第一篇：宝洁真相范文
光环背后的宝洁真相
又到了一年一度的宝洁大选精英的季节了，谨以此文献给即将面试宝洁的学弟学妹 们。
我是已经毕业几年的浙大学生，毕业后一直在上海一家知名猎头公司工作。几年下 来，对人才，对人的职业道路，多多少少比普通人多知道些。由于我们的职业要求，我 们关注名企，也关注精英，对宝洁的关注，也是有个两三年了。看着每年浙大学子对宝 洁的热衷，去年国庆就想写些什么，但出去玩了趟回来就混忘了，所以今年刻意记住。 宝洁优秀的地方，已经被介绍得太多了，那我就写些不一样的，写一写，我几年下来所 了解的光环背后的宝洁。
一般的猎头公司都会提供对名企的面试咨询和设计服务，包括如何通过笔试、根据 应聘者特点做出面试问题的标准答案由应聘者预先熟背，还有预先模拟笔试、面试等。 先浅谈一下宝洁的笔试，托业不多谈了，大家注意多练听力就是了，商务英语的阅读不 难的，当然前提是要非常熟悉商务单词。具体谈点每年一半人落马的解难测试好了。
解难分为四类题：图、表、应用、阅读，它考察的是人的智商、反应速度、思辨能 力以及计算能力。其中图、表、应用都是数据计算类相关，阅读一般是三篇，夹杂在前 面三类中间，不难，但答题中有选项陷阱，注意小心冷静，不多说了。
图题型既要算又要数，比如三个产品几年下来的成本曲线，让你判断一些东西，最 大的问题是因为卷子是黑白的，于是三种产品的线段联结通常是分别用点划线、虚线和 直线来表示，再加上密集的表格数据线，非常容易看混，盯的时间一长眼前就糊涂一片 ，无形中大大增加了解题难度，一直觉得宝洁这点上做得不够人性化，大家做图题型时 小心谨慎为上。
应用题型考的是逻辑型运算能力，一般解题需要一两套运算过程;表题型考的是比 较运算，一般解题需要三四套运算过程。这两类比较相似，要点是能自己手算的尽量不 要多用计算器，也就是说，加、减和约分计算尽量笔算完成，到最后一步再去用计算器 得到最后答案。当然前提你的加减运算速度要快于按计算器的运算速度，如果没有这样 的数学与思维水平，那通过的可能性不大。
再谈面试。笔试时会先让应聘者做三个问题，这两年这三个问题都不是那八点经典 问题当中的，应聘的同学先自己预先做好答案，到那时抄一下就行了是最好的选择，因 为每年都出现有时间不够(毕竟英语作文大三大四不会常写)、或者因匆忙而造成不少 或大或小的语法错误，这会无形中就让面试官看低了你，因为这三个问题是面试官预先 了解你的第一步。面试时的八个经典问题最好预先做好答案，并且每个题都准备两个答 案，一个关于学校生活中显示自己相关能力的，另一个关于在实习之类时显示自己相关 能力的，到临场时看状况再决定用哪一个回答，也就是说，预先大致背出十六个答案的 中英文版。回答时语言的组织、说话叙事的技巧都要小心，精英的性格通常都有棱角， 而宝洁崇尚柔和的文化，换句话说，宝洁最欣赏的是锋芒内敛的精英。如果自己吃不准 该怎么做，实在没办法的话可以去找一些猎头公司，由他们为你设计一切，通过率就会 提高很多。每年都有由猎头设计面试答案而进入宝洁的人，当然，那是要付钱的，一般 没必要。
下面我谈谈光环后的宝洁，一个不一样的、背后的宝洁，希望能给大家一些理性的 启示。
宝洁91年进入中国，98到00年亏损，然后换了中国区总裁，采用各种先进理念比如 零库存战略之类的重整整个企业组织，近两年持续赢利，随着几个优势品牌进入市场扩 张期和竞争的日趋激烈，对人才的渴求逐渐加大，这些不多谈。我问过一些应聘者“进 入宝洁你们能得到什么”，每年都能得到差不多的答案，包括“高收入”、“进名企有 面子”，这些实在的说完之后就是“实现自我价值”，但如何实现呢?还有，进宝洁究 竟是亏了还是赚了呢?没人能答出来。因为几乎没人想过这些问题，他们相信宝洁会为 他们安排的，尤其是在校生更是如此。
先看收入这个最实在的东西。四金不算，去税，宝洁的工资加补贴为五千到七千之 间，为了方便，取六千。谈收入就必须结合工作时间。也许有人会说宝洁人都会宣传自 己在宝洁的生活是多么光鲜甚至轻松又玩乐，那我说，如果你全信，那你就是十足的傻 子，哪会有如此轻松又拿高薪的工作?除非你爹是老板。
据宝洁人，尤其是刚进入宝洁 一两年的人反映，其实工作占用的时间，已经超出十个小时。以今年的CBD为例，好些人 现在的生活是每天跑客户，在外停不下来，每天回家后还要做汇总、学些公司培训的东 西，通常每天要到晚上十点半以后才自己休息一下，上上网，上上QQ，很多人已开始用 上了双休日时间。粗略计算，每天花在工作上的时间，其实已有11到12小时，为计算， 取12小时，每月取25天，那么每小时收入应该是6000/12/25=20元。
为了方便，我们设宝 洁的工作模型为A，设另一个工作模型B来做比较：每天平均花在工作上的时间八到九个 小时，取九小时，收入四千到五千，取中间值四千五，同样可得每小时收入为4500/9/2 5=20元。粗粗一看，有不少人会选A，因为钱多，年轻，多干点多赚点，值得;但事实是 ：A亏了。作为九个小时外的剩余工作时间，B如果工作和A一样长的时间，那他的收入肯 定要比A要高，因为对于他来说，额外的工作，自然能要求额外的收入，这也就是“加班 工资”的原因，当然，现在是没加班工资了，但隐性心理契约中，B额外工作依然会要求 更高额外收入，因为他付出更高的额外成本。如果长时间得不到该得的额外收入，他们 的契约自然会解除，“员工炒公司”。那么，当今社会，额外工作的成本是什么呢?这涉 及到基本的经济概念“边际效用”问题。
工科生可能并不清楚，我举个例子：大家在每天 紧张上课的环境中，比如高中，如果偶尔有一两天本来该上课的因为特殊事情而放假，大 家都会很开心，觉得赚了，而在长长的两个月暑假，多一两天根本没什么大意义，很多人 甚至还没过完就早已在盼着开学算了。这说明，念书时的那一两天“休息”和暑假时的那 一两天“休息”具有不同的价值，用术语说，就是具有完全不同的“边际效用”。回到我 们所谈的工作时间问题，可以得到的结论是“本来就该工作的时间”和“额外工作时间” 对工作的边际效用，或者说边际成本是完全不同的，后者比前者贵得多。具体体现在以下 几个方面：
一、休息时间。这条不用多说了，这时间可以来做让自己愉悦、提高生活质量的事 情，比如健身、听音乐、出去玩等等，当然也包括谈恋爱。长久的张弛不协调的工作生 活会导致各种各样的问题，比如思维单级化甚至持续工作能力下降等等。
二、社交时间。在工作后大家就能体会到这条的重要了，因为这关系到今后的前途 。你的人生，很可能就因为认识了某一个人、受到某一个人士的欣赏而完全转变。在好 的企业里，劳动强度都很高，所以同事之间的社交以及其他朋友、团体的活动都是在非 工作时间，这两三个小时对扩大社交面、交知心朋友是相当重要的。
三、进修时间。这条是最根本性的，精英都有工作两三年后进修镀金的打算，尤其 是去国外著名的商学院，因为这是跳跃或获得更大天空的必经之路，花旗之类的橄榄枝 都是抛向那里。当然如此美好的前景也有高要求，所以，工作前两三年内的持续学习就 是必修课。
综上所述，剩余工作时间其实是在拿人的未来买现在，因此它的成本是很高昂的。 所以，上面两个模型中A模型其实是亏了，也就是说，对能进宝洁的精英来说，很可能亏 大了。当然也有人会说在宝洁工作的同时也是在学东西，那我也承认ps和marketing的确 能学到东西，尤其是marketing，但cbd„„„„，这个后面会详述。
再谈工作环境。这条主要谈cbd的。前文已提过我有几个在宝洁工作或工作过的朋友 ，我的同事也有这样的朋友，当然还有在我们这里做面试设计后进入宝洁的朋友，由于职 业原因，我们都一直保持联系。据刚进入宝洁的人说，现在进宝洁的cbd在大城市里半工 作半培训期半年或一年满后，就会被调到小城市工作，尤其内地，做小店渠道，因为沿海 和大城市基本上都已经被老员工占满。此消息正确性可能不是100%，但至少在80%以上。 我举一个朋友，称为A君，曾给我讲过的两个关于宝洁工作环境的事情，也许可以说明点 什么。
一、“我的上级曾给我说过一个事情。他说他进宝洁后曾在一个内地小城市工作过 ，到那儿不到一个月后，他居然发现似乎那里的人都认识他了，都会注意他，而且每天 上班前，出租车都已经在门口等好他了。他仔细想了想，明白了原因：这个城市很小， 当然也穷，出租车一共大概就十辆左右，他来后天天打的时间一长当然人人都认识他了 。于是他说当时他感觉自己有要去学一下跆拳道的必要的，因为如果有人要抢劫肯定会 抢他，穷的地方，法律观念相对淡薄，他有钱，又是外地人，在当地人看来就好欺负。 于是后来他被调到下一个小城市时，就注意让自己不太受人注目，而且要小心。”这样 活着，不累么?而且有钱了还不能舒服花。再说男生可以学跆拳道，女生呢?
二、“在内地，小店渠道很难做。很多地方的人用惯了假货，根本分不清真假。对 于小店来说自然愿意卖假货，因为假货他们即使降价也比卖真货赚得多。而且很多地方 就是靠造假经济在维持的，地方政府或明或暗的地方保护主义严重。要打假，行啊，找 打!”
再有，我不清楚具体的宝洁cbd的淘汰制度，但我所知的是新手竞争激烈，很可能是 像现在很多企业通行的末位淘汰制或类似的制度。这种制度的效果是很明显的，尤其是 在精英团队里，他催发所有人都拼命干，没有分数线，只有相对线，是相当残酷的，尤 其是地域、渠道、产品等因素本身就是不公平竞争。宝洁的cbd虽然和普通的sales区别 比较大，但从本质上来说，还是sales。
谈一个我的朋友B君的事情，那是应该大致三年前的事了。我们是很好的朋友，现在 经常一起出去玩，打保龄球什么的。他的专业是设计类的，主要关于城市景观设计、高 档住宅区的设计等等。当时他校园招聘进了宝洁，是做cbd，同时接到了一家在上海的著 名房产公司的offer，当时开价是四千到五千，当然后面会涨。最后，他选择了后者。他 曾对我说过很庆幸当时的选择是对的，公司在上海著名的写字楼里，IBM之类的世界名企 就是上下层的邻居，让自己感到很有身份。白天工作，工作内容是自己的专业，设计理 念不会落伍，累的时候公司有健身房可以轻松轻松;晚上可以干自己喜欢干的事情，或 者去念念书准备日后深造，随便合作完一个高档住宅小区的设计通常都能分到个几万。 真真切切地感到生活是享受。而如果那时去了宝洁，做几年销售下来，即使去进修，完 了之后八成还是会管销售。如果发现不对，一两年下来要转回去就难了，因为没有工作 经验。那么，能干什么呢?难不成去房地产公司卖楼?提一句：工作过的人的实力完全 是以工作经验来衡量的，这跟应届毕业生完全不同，通常刚毕业时一两年内做的事情很 大程度上就决定了你这辈子干什么。
再谈文化。对于宝洁文化的内闭性，应聘宝洁的人都是有些耳闻的。宝洁人喜爱自 己的企业文化，已经造就了独特的“宝洁人”并以此为荣。但任何事情有利必有弊。有 篇很老的，流传较广的文章，这里精华区里可能也有，里面有一个宝洁人自述的例子， 大致是说关于车子是有什么问题，要罚款，他明知道受到了不公的待遇，但他根本不知 道该怎么办，该去找谁帮忙。因为在宝洁呆久了，生活的绝大多数都是宝洁，连妻子都 是宝洁的，他根本没那样的圈子和朋友可以帮忙，最后还是破财消灾算了。这个不无揶 喻的例子也许可以说明点什么。宝洁似乎有不太欢迎已经长成的精英的倾向，这只是我 们公司里的人的粗略感觉，没有进行过仔细切实的数据或实例考证。而已经长成的精英 对宝洁的态度呢?我举一个例子，也许很有代表性，是不到一年前的事了。
这个例子可以被定名为“螺丝钉与人”，相信不少人都看过查理·卓别林的《mode rn time》，所以应该能理解。例子的主人公，我称为C君。他的确是个精英，出身于很 普通的家境，浙大毕业后进入了浙江的一家企业，三个月后升为经理，再三个月后升为 副总经理，主管全部经营。他开拓市场、整合生产线、重整管理班子、努力吸收人才， 三年多下来，那个他刚进去时才几十个工人的小制造厂，现在已经成为当地的知名企业 ，业务额扩大了几十倍，上市时间已经排在了证监会的日程上。他因为想去国外最好的 那批商学院读MBA，所以需要一个著名外企(最好是五百强)一两年的工作经历，宝洁就 在他的考虑名单之中。他到我们这里来做面试咨询和辅助设计，解难测试在规定时间里 做完，一共只错了三道题，托业考到800多分(宝洁的要求是650分)，而且他是第一次 做这两种考试。对面试的那些问题，他自己做好的答案无论中英文都已经接近完美，几 乎不用什么修改。他去笔试的当天晚上我发了封邮件过去询问情况，第二天晚上接到了 他的回复。经过他同意，我转载一段片段过来：
“昨天我在笔试时遇到了一个大学时很好的朋友，同系但不同班，在学生会认识的 。他正好在那个城市做cbd。他是个很有才华的人，各种能力都很强，我们一见如故。我 记得毕业前有一次喝多了酒，我说过：“如果我们日后在同一行业里，你将会是我最大 最难对付的竞争对手。”毕业后因为都很忙，所以几乎就没有联系。昨天的重逢让我们 很开心，但后面一起吃饭就让人开心不起来了。我感觉到他很多方面已经钝化，他已经 并不怎么了解原来他很熟悉的经济与发展形势，对近两年的很多变化他几乎一无所知， 甚至对他自己公司的竞争对手比如联合利华、纳爱斯的很多情况都不怎么了解，他说那 不是他管的事。后来我实在忍不住，问他：“这几年是不是就只知道管着卖洗衣粉洗发 水了?”他回答我：“是的。”在他脸上，我看不见他昔日的神采飞扬和灵性，只看到 他脸上那销售人员永远无意识挂着的柔和的、礼仪性的微笑。我无语了。我感觉几年下 来他其实已经是一颗螺丝钉，而不像我这几年下来我还是我自己，是个工作着的人。再 高的收入、再怎样的五百强、高级白领之类光环的包装，都无法掩盖他是个卖洗衣粉卖 洗发水的销售人员这个本质的事实。自己就为了这一两年资历而去选择这样的工作，似 乎不值得。”
几天后，他接到了宝洁的面试通知，他拒绝了。
宝洁的文化的确是优秀的，筑造起了宝洁的成功，但当一种文化完全制度化的时候 ，就会造成人格的异化，特别是当整个承载体系过于庞大的时候。每一个宝洁人，特别 是呆久的人，几乎都已经宝洁化，他们从工作到思维，都是宝洁的。他们是宝洁文化的 标准流水线产品，极端地说跟标准流水线里出来的那一瓶瓶飘柔玉兰油非常类似，他们 是宝洁这台巨大机器里的一颗颗完全标准化的螺丝钉，modern time!校园招聘比重大大 大于社会招聘、员工婚姻倾向内部解决都或多或少是这个因素的反应。在局外人看来， 优点是多多，但缺点也是明显的，那就是会在相当程度上造成人格的异化。从人文角度 来说，无论是否值得，人格的异化，都是一种悲哀。以人为本和造成人的异化，应该说 是个令人尴尬的悖论。
似乎感觉到气氛变沉重了，那谈点轻松点的。因为我是浙大毕业的，所以很多浙大 人才的case都是我做。这几年下来，我不得不感叹浙大毕业生里面的精英的确是多。能 考进浙大的，从智商上来说都有做精英的潜质，但要能成为精英，还要有与智商同样高 水平的情商。其实很多人在刚毕业时都不知道自己是精英，都是被挖掘的。我要说的是 ，能挖掘精英潜力的公司，远不只宝洁一个，好的外企都可以，其中日企、台企较差; 民企老板有上进心敢于用人的也行，当然国企就差些。最后举个例子谈谈精英之路，可 能有些极端和个例化了，但很能说明事情。刚刚是前一阵子的事。
前一阵子我们收到一份简历，一个浙大的毕业生。此君我称为D君。他在毕业时进了 一家公司，当时这家公司业务额很小，在那个大城市的同行中是垫底。他很快就被升为 市场销售部经理，主管所有的市场和销售类工作。然后半年多时间，他就让公司的业务 额扩大了20倍左右，跑进了前三强。他在业界出了名，被同行的其他老板们称为“疯子 ”，当然他自己也狠赚了一笔，现在因为与老板对公司继续发展的理念不合，自己又想 考国外的商学院，所以在家闲居。在我们这里备案的人才我们都有一个面见程序，以对 对方有更好的了解，甚至更挖掘出一些潜力，因为他们能卖个尽量好的价钱我们自然就 挣得更多。面见时他告诉我：“当初选择那家公司一方面是发现其实公司有很多不错的 资源，但没人会整合;另一方面是因为老板只懂研究不懂经营，进去时就谈好市场经营 由我全权负责。现在漂亮的工作经历有了，钱也挣了一笔，花个两三年不成问题，该准 备让自己上一个台阶了。现在手里有几个私人单子做做，一般每年也有个三五万，平时 念念书、运动运动，几个考试考完就去念书。”我明白，他这种“自由职业者”，没个 好公司、年薪十万是请不动的。
所以，我觉得大家在找工作时首先要确定的是两个问题：自己想干什么和自己能干 什么。有针对性地去做、去找、去设计自己的人生之路，不要盲目，更不要别人说什么 好什么牛自己就盲目跟风。记住，找工作不仅是公司挑你，更重要的是你挑公司。
再回到我们的主题宝洁，我的看法是：能进宝洁的都是精英，但精英，不一定要去宝 洁。ps和marketing是不错，而cbd就会相对吃亏。所以能进宝洁的精英或未来精英们，你 们要去面试，因为那是一份难得的人生经历，拿到offer后不妨看成一个备用offer，如果 有一份跟自己专业和志趣相合的、能让自己好好发展、能有足够时间和思维做自己想做的 事、每月有个四五千的，就不要选择宝洁，尤其做cbd。职业的第一步非常重要，前面已 提过很大程度上决定了这一生的职业道路。
(注：撰写本文的原因是为了让准备面试宝洁的学弟学妹们了解宝洁的一些负面， 也就是光环后的另一面，从而可以有一个更理性的职业选择的思考。因为赞扬宝洁的文 章的确不少，几年下来在各名牌大学里已造成或多或少的光环效应，在一定程度上会影 响人的理性选择，尤其是对职场还几乎没什么了解的应届毕业生。读者不能以本文为依 据就完全否定宝洁，因为宝洁的确是优秀的。本文所述例子、引用等都是事实，如果不 是能完全确定的事实也都以“可能”或准确率等说明大致真实度)
第二篇：宝洁---联合日华
宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长;联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略;联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。也因此，它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。
只有竞争，才能产生源源不断的动力;只有角逐，才能保持货真价实的品质。就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。
一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华销售额连连下滑，与此同时，宝洁却保持了良好的增长态势。2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，宝洁的全年利润是64亿美元，而联合利华的利润只有24.2亿美元。最终，宝洁取代联合利华成为全球日化用品的老大。
2007年3月，在中国蛰伏21年的联合利华终于推出全新去屑品牌“清扬”系列，而“清扬”的横空出世促使这对冤家再次“拔剑相向”，联合利华这次似乎要一举打破宝洁在去屑市场的垄断地位。
“舍得”取道
“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会??甩了它，对吗?”毋庸讳言，小S的代言，现在既是广告语也是流行语。
“清扬”从2007年2月份开始全面铺货，利用春季进行全面推广，在其洗头水销售高峰的夏季时分，在消费者的思维里已经留下了清扬去头屑的印象，再加上春季试用的效果及习惯，清扬的产品将在夏季迎来第一个购买热潮。3月25日正式开始投放广告。各大卖场的促销活动也进行得如火如荼。而清扬的广告，更是暗藏杀机。清扬一上市就赢得了消费者一片赞扬，而清扬在以央视为主的各大电视台黄金时段的广告轰炸，更使得海飞丝措手不及。
提及“联合利华”，大部分消费者便想记起得是力士、夏士莲、凡士林、奥妙、和路雪、等。但在洗发水市场，多年来很难觅得联合利华的身影。无论是品牌数量还是品牌深度和市场占有率方面，联合利华与宝洁都存在一定的差距，尤其是去屑品牌的缺失，这或许是联合利华一直以来的痛。目前，联合利华旗下力士、夏士莲洗护发品牌要对抗的最大对手无疑是宝洁的五子连珠??飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐和沙宣。赛迪顾问之前一份报告显示，宝洁在中国洗发水领域的市场占有率高达65%，其中飘柔、海飞丝、潘婷三者之和占据了半壁江山。
长期以来，去屑市场空间很大，洗发水品牌的去屑功能诉求似乎也都大同小异。因此，想占领市场，仅仅只是功能诉求到位，招数狠一点，是不够的。联合利华当然更清楚这点。
宝洁的品牌发展能力向来为业界称道，其众多洗发水品牌之所以能看起来“一致对外”，不但在于宝洁勇于“自我攻击”而做到“共同繁荣”，更得益于清晰的品牌线诉求：海飞丝是去屑专家，潘婷专长是营养保健，飘柔使头发光滑柔顺，沙宣彰显专业美发效果，而伊卡璐蕴含草本精华。
中华医学会科学普及部在2007年4月2日，对5351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60%的人对去屑效果不满意。从这些数据可以看出，海飞丝上市十余年，其去屑效果并未如其广告诉求明显。“清扬”恰到好处的抓住了海飞丝的这根软肋，对其进行攻击。清扬的“维他矿物群”的商标注册(TM)和专利申请，清扬将其功能诉诸科技，也让消费者在长久以来的去屑、顺发等无穷尽的空头广告中看到新的希望。对于没有更好选择时才选择海飞丝的顾客来说，清扬具有相当大的吸引力。而其“男士专用去屑”更是别出心裁，首创“男士专用”成为我国首款专为男士所设计的洗发产品。
有分析认为，清扬直指海飞丝是联合利华产品优化组合之一，这样的布局就是直接针对宝洁而来。此前，力士品牌衍生的炫彩系列，定位有所提升，有意向沙宣的专业形象靠拢，而原有系列则盯准了潘婷的市场份额，而夏士莲则对抗中低端的飘柔和伊卡璐，力士比拼中高端的潘婷和沙宣。
“清扬”对性别区分的细分策略是洗发水市场的一次革命，因此联合利华没有像宝洁那样，采取以功能为消费驱动力的多品牌模式，而是采取了以情感利益为消费驱动力的产品品牌策略，这背后的指导与支撑，其实是和联合利华一系列品牌整合瘦身战略分不开的。
从1999年开始，联合利华在全球实施整体瘦身行动，几乎囊括了各个战略层面，具体表现在四个方面：一是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个;二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列;三是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4;四是总成本领先，从2002年开始，联合利华一边在合肥兴建联合利华合肥工业园，一边将上海的生产基地逐渐关闭，逐步移至合肥，目前联合利华工厂用于生产的奥妙洗衣粉二期工程正在如火如荼地进行，到今年年底，联合利华所有的日化用品的生产都将在合肥工业园实现，形成了统一的生产基地，联合利华的综合效益也因此提高了30%。
实施全球瘦身战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜的的增长，仅2003的净利润比2002的21亿美元飙升了38%达68亿美元之多，全球拥有员工近29万人，在90个国家拥有生产基地，全球拥有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。消费者也开始慢慢喜欢和接受联合利华这个品牌了。
宝洁“霸道”掘金
宝洁自创立至今，一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓??比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”;它的营销充满创新??在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念;它更长期被视为美国商界的黄埔军校??通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特?惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。
但在1990年之后，宝洁曾经的辉煌在变幻的市场面前似乎迷失了方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降。同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁的舵手们实施了酝酿已久的“以毒攻毒、有的放矢”策略，于是便有了震惊业界的吉列并购案。
并购吉列给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、高露洁棕榄、金佰利等业内同行感受到了越来越大的压力。而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁又将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。
对于像宝洁这样的竞争对手来说，联合利华只有不断的推陈出新或许是目前惟一的可行之道。
联合利华进入中国的时候，因为政策的限制，只能合资，当时上海市轻工业局(上海轻工控股集团的前身)下属的上海制皂厂、上海日化二厂、上海牙膏厂等纷纷和联合利华设立了上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、上海联合利华牙膏有限公司、上海伊丽达有限公司等合资企业。但是双方在发展战略上存在分歧，而且合资公司的架构大大降低了公司的管理效率。1999年，联合利华合并转制，放弃与上海日化、上海牙膏厂等的合资关系，转而直接与它们的上级机构??上海轻工控股集团合作，组建了联合利华股份有限公司，这样使联合利华对其中国业务控制力大大加强。
因此，联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。
联合利华的产品还从“新”字开始，从包装上做文章。2001年，夏士莲采用由英国著名包装设计公司Brown公司制作的新品，融时尚于高格调之中，精美醒目。产品上推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露，在保持原有天然配方基础上，添加更多营养成分和全新果味香型，散发自然芬芳。倍添愉悦的美发新体验，并赋予“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的功能和形象概念。在此基础上推出的全新人参营养洗发露，针对长发消费者提供更多营养滋润，获得了市场成功。
比较宝洁和联合利华的经营之道，可以发现，宝洁的产品和品牌，从香皂、牙膏、化妆纸，到海飞丝、飘柔，横跨洗涤用品等多个行业，采用强强并购等方法使得自己的品牌不断被消费者接受;联合利华则以上海为桥头堡，实施多品牌产品阵营，并在大品牌的支持下进行着品牌延伸策略的经营取舍之路。
现代企划鼻祖史蒂芬?金明确地定义了产品和品牌的分界。“产品是工厂所生产的东西，品牌是消费者购买的东西。产品可以被竞争者模仿，品牌却是独一无二的。产品极易过时落伍，但成功的品牌却能经久不衰。”
宝洁和联合利华作为同一商业领域的日化公司，不可避免地产生激烈地竞争。尽管竞争激烈，但在经营管理上也难免有很多相似之处：多品牌战略、差异化营销、内部竞争法则等。不过在具体竞争细节的选择上还是有着截然不同的区别，比如品牌扩张。
建立一个成熟的品牌需要千锤百炼，而且成熟的品牌也需要不断维护，品牌扩张实际也是品牌的维护。宝洁和联合理华在中国市场上的品牌扩张采用了两种非常典型的扩张术，但最终目的还是??扩大自身品牌的竞争优势。
联合利华在使用“中华”牙膏上使用的可谓地道的“借鸡生蛋”的手法。90年代初，联合利华提出与上海牙膏厂合资建厂。并取得控股权，运用合资与品牌租赁的方式，联合利华取得了上海牙膏厂两个品牌的经营权，“中华”牙膏和“美加净”牙膏。此时，中华牙膏已成为中国最早、最具知名度、最具影响力的牙膏品牌之一。联合利华取得了“中华”的品牌经营权之后，对中华牙膏进行了全方位的包装与宣传。联合利华此举的精明之处就在于，正是看好了“中华”在中国消费者心目中长久沉淀下来的品牌影响，如果再加以先进的品牌经营模式，全方位的品牌宣传与品牌策略，“中华”具有再次腾飞的潜力，进而成为发展最快、实力最强的牙膏品牌。基于此，联合利华通过对中华牙膏这一品牌采取借鸡生蛋的方式，开始了品牌打造与谋利之路，并通过本土化经营与重新包装、定位的方式，提升品牌权力，扩张品牌影响。
如果说联合利华在使用“中华”是“借鸡生蛋”的话，那么宝洁对“熊猫”洗衣粉的收购无疑就成了“买鸡生蛋”。对于“买鸡生蛋”，买主有了更多、更大的自主权，从而使得品牌扩张更直接方便了。对于“熊猫”洗衣粉，宝洁采用的是借你的鸡来让你无鸡，进而无蛋。
不过，无论方式如何变化，同是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，联合利华却频频落后于宝洁，各中原因让人深思。第一：联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争;而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额;相比之下联合利华则逊色许多。第三：联合利华的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映;然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青春靓力的女生。
相对于联合利华，宝洁公司则更注重消费者，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
同时，宝洁公司在全球率先推出了品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对领导地位;联合利华则从20世纪80年代起采取集中战略。两家公司还非常注重广告宣传的方式和力度。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的八分之一，其广告覆盖面几乎遍及人们生活的各个角落。以中国为例，除在电视、网络和杂志上做广告外，该公司还通过在全国范围内聘请形像代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高其品牌的认知度。其次，宝洁的知识营销也是很典型的，特别是在洗发、护发类产品上，这一营销理念简直被应用到了极致，力争赋予每一个品牌个性。再次，宝洁还努力在利益诉求和情感诉求方面提高品牌的文化内涵。 逐鹿中国市场
作为全球增长最快的市场，中国是任何资本运营者不会错过的地方。联合利华和宝洁差不多同时进入中国市场。1986年财大气粗的联合利华进驻上海，而宝洁则在1988年进入了当时不是很出名的广州，并且在郊区。
进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场;而联合利华在保留自有品牌的基础上，并购、租赁中国品牌充当市场先锋，试图书写1+1>2的营销公式。随同联合利华进入中国的有力士、多芬、夏士莲、旁氏、奥妙、洁诺、凡士林、金纺、立顿、和路雪等国际品牌，然后联合利华又购并、租赁了中华、京华、老蔡等知名中国品牌，如今联合利华在中国市场一共拥有16个品牌，分布于日化和食品两大领域。而宝洁公司目前在中国销售的产品有：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐洗发护发系列，舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露，玉兰油护肤系列、SKII，护舒宝卫生巾，佳洁士牙膏、佳洁士牙刷，碧浪、汰渍洗衣粉，帮宝适纸尿片，品客薯片，得宝纸巾等。无论是品牌数量还是产品种类，宝洁都超过了联合利华。由于双方在产品类别、定位上的相似性，许多细分领域出现了两大巨头激烈竞争的局面。
90年代初，在中国日化市场上占主导地位的宝洁和联合利华几乎是心照不宣地达成了一个价格和市场上的默契。在价格上，无论是洗衣粉还是洗发水，联合利华属下的“奥妙”和“夏士莲”与宝洁属下的“汰渍”和“飘柔”价位基本趋同;在销售上，联合利华立足于华东市场，宝洁立足于华南市场。双方对对方的根据地一般都不会有大的动作。
但是面对中国厂商频频的进攻，坐不住的联合利华在1999年的11月份大力出手，一下子把“奥妙”的价格下调到了3.5元。并放弃了原来分割市场的默契，在华南也掀起了销售推广的热潮。价格下调以后，联合利华迅速抢到了宝洁原来在洗衣粉上第三的位置，并成为城市洗衣粉的龙头，在上海市场它的占有率甚至达到了空前的37%。
坐上业界王座后，联合利华“刀枪入库，马放南山”，停止价格上的动作，并极力塑造自己的主流品牌形象。比如广告的变化就从开始的“污渍油渍，不留痕迹”，变成“越洗越鲜艳”，再到2001年的“有她不怕脏，孩子快成长”，再到现在的清扬广告，联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。
不过，宝洁似乎凭借在中国的长期经验，更加胸有成竹。宝洁对中国国有电视网络广告的重要性，有着深刻的理解。去年11月，它成为了中央电视台的头号广告商，将投入3.85亿。通过竞购得来的广告时段，宝洁公司可以加快扩展其在华中、西部以及二级城市的业务。对本土市场和营销的理解，使宝洁公司在中国收获颇丰。(globrand.com)在连续三年时间里，宝洁在中国的销售增长率都超过了25%。利润，更是以平均每年140%的速度在增长。如今宝洁在欧洲和美国以外的地方，几乎将和联合利华并驾齐驱。
宝洁和联合利华正是利用品牌之间的差异化和整合性，逐渐开启一个又一个市场大门，这些都为我国企业推品牌，创名牌提供了宝贵的经验。面对宝洁和联合利华，消费者关注的是产品质量、品牌，是如何体现自己的身份;而经营者关注更多的却是经验，是教训，是策略，是思想。对于正在成长的中国企业来说，要致力做一个强大而持续的国际性品牌，我们就要建立一套基本的战略管理之道，这不是一个模仿的过程，而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。
“无间道”演绎
兵不厌诈。商场如战场，无论是谁，也许为了利益，有时也会不择手段。
在过去几年里，美国其它产业的发展十分迅猛，但传统产业的增长却极其缓慢。联合利华和宝洁都面临着华尔街金融巨头的压力，在残酷的竞争面前，两家公司为争夺市场份额使尽了招数，甚至动用了商业间谍。
2001年4月，宝洁公司公开承认，该公司员工曾雇用由越战期间当情报人员所开设的公司，取得商业对手联合利华有关护发产品的机密。宝洁公司在一份声明中指出，宝洁雇用了一家公司进行商业间谍活动，包括从其它公司的“垃圾堆”中获取信息。在这个名为“大牧场”的刺探计划中，宝洁雇用的间谍向联合利华的员工谎称是市场分析员。宝洁承认此举违反商业守则。事后，宝洁公司辞退了涉案的三名员工，并归还了80份文件给联合利华公司，其中就包括从“垃圾堆”中获得的信息。
双方随即为解决争端展开谈判。联合利华的发言人称谈判的目的在于确保联合利华的利益得到维护，但拒绝发表进一步评论。《财富》杂志曾经报道联合利华公司要求宝洁赔偿1000至2000万美元，并由独立的第三机构核查宝洁未来二至三年的产品计划，以防该公司利用取得的机密推广产品。此外，联合利华更要求宝洁将洗头水部门的主要职员抽调到其他部门工作。
宝洁公司对事件的细节守口如瓶，不过该公司坚持说并没有将窃取的情报应用在该公司的生产和销售业务上。宝洁还说，它已经与联合利华密切配合，力求事件得到完满解决。宝洁的发言人指天发誓地说：“宝洁公司没有使用也不会使用得来的情报。这是一个不幸的事情。”
这一间谍事件随后引起了舆论的极大争议，人们普遍质疑，搜集情报是否可以不择手段。另外，到底应该怎样看待宝洁公司先有间谍活动后主动坦白交待的做法。根据美国1996年制定的经济间谍法，一家公司通过行窃或欺骗的手段刺探另一家公司的商业机密的行为，就构成了犯罪。但是从垃圾堆里寻找机密是否合法，法律条文却没有明确规定。美国竞争情报学会对此也很迷惑，一方面，他们明确指出在垃圾堆里寻找机密是违法的，但另一方面他们又认为，美国有许多州的法律都认为一家公司的垃圾是被?弃之物，因此是不受保护的。
出来混，迟早要还的。对于互为对手的宝洁和联合利华来说，在任何时候他们都会深谙此中哲理。不过，现在宝洁深陷“牙防组”事件，难以自拔，品牌形象大打折扣;联合利华恰在此时“清扬”上市，似乎有些恰逢其时，但是，对于消费者来说，无论宝洁争锋相对还是联合利华怒发冲冠，这都与他们无关。套用一下清扬的广告词??因为，如果有人一次次对你撒谎的话，你绝对会??甩了它。
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宝洁公司：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。总部设在美国俄亥俄州辛辛那提。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。旗下知名品牌有：帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、佳洁士、伊卡璐、飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳和OLAY玉兰油等。
联合利华：联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部位于荷兰鹿特丹及英国伦敦，整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一 ，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。
第三篇：宝洁企业文化
一，宝洁的过去
纵观宝洁公司的历史，多数时候，它是通过广泛地运用灌输核心思想、严格的适应制度和优越思想来维护其核心思想、价值观的。宝洁公司长期精心筛选潜在的雇员，雇用那些达到进入公司标准的年轻人，对他们进行大力培养，使其适应公司的思想和行为习惯，剔除那些不适应的人，并且只提拔那些在公司内部成长起来的忠于该公司的雇员，担任中级和高级职员。
新雇员--特别是那些在品牌管理部门(公司的核心部门)的人员--马上就发觉自己几乎所有的时间都用于同”家族”的其他人员一道工作和交谊，从他们那儿进一步了解公司的价值观和惯常做法。宝洁公司地处相对偏僻的辛辛那提市，该公司占据了该城市主要部分。这也进一步强化了全身心投入公司事业的意识。宝洁公司的一位老同仁说：”你们到一个陌生的城市，白天一起工作，晚上记笔记，周末碰头聚会。”宝洁公司希望其雇员主要与本公司的人员交谊，去同一类俱乐部，参加同一教堂的礼拜并住在同一街区。
宝洁公司长期实行家长式的、渐进的雇员工薪福利计划，从而将雇员同公司紧密地联系在一起。
1887年，宝洁公司开始对工人实施一种利润分成制度，这是美国工业史上持续运用时间最长的利润分成制度。
1892年，宝洁公司开始实施雇员股份制计划，这也是工业史上的第一次。 1913年，宝洁公司开始实施全面的病、残、退休人生保险计划，同样是最早这么做的一家公司。
该公司不仅把这些计划作为奖励员工的方式，而且作为影响员工行为、赢得员工恪尽职守并确保适应制度格实施的一种机制。
通过实施雇员股份制，鼓励雇员购买股份，公司获得员工心理上极大的认同。毕竟，还有比让员工拿自己辛辛苦苦挣来的钱买股份从而与公司休戚与共更好的办法吗?1903年，为了进一步加强这种一体化适应过程，宝洁公司采取了限制性措施，只对那些心甘情愿购买大量员工股的工作实施利润分成计划：利润分成将同雇员拥有宝洁公司普通股直接联系起来。想要有资格获得利润分成，雇员就是购买相当于他目前的年工资总额的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分几年付清。同时，公司向购买员工股的雇员提供其年收入12%的资金补贴。
到1915年，足足61%的雇员参加了宝洁公司的员工股计划--也因此从心理上买下了宝洁公司员工的资格。纵观宝洁公司的历史，它运用了各种各样的实实在在的机制来强化它所期望的行为意识，从严格的着装条例和没有什么隐私的办公制度，到闻名遐迩的宝洁公司”一页纸留言”的交流方式。
宝洁公司的严格适应制度适用于公司在各国、各地和全球所有文化背景中的各个部门。一位从商学院毕业生后直接到宝洁公司在欧洲和亚洲的部门工作的前雇员如此评说：”宝洁的文化延伸到全球各个角落。到海外，有人明确地告诉我，我必须首先适应宝洁公司的文化，其次才是适应国家的文化。属于了宝洁公司也就属于了国家本身。”
1991年，管理人员股份购买权计划规定，如果获得购买资格的人未经许可
向外界透露了内部情报，则他的认购权就将被取消。
宝洁公司一直以其核心思想和传统来确定自身形象--不断地强调自己与众不同、独一无二--而科尔盖特公司则不断通过与宝洁公司的比较来确立自己的形象。宝洁公司一直在员工中不断强化精英中的精英的优越感;科尔盖特公司则把自己视为”宝洁第二”，并寻求成为“另一个宝洁公司”。
二，宝洁现在的企业文化
(1)宝洁宗旨
我们生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者生活。
作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润。
从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
(2)以人来保证公司的价值传承
人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的”空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。
当然，为了给一个职位找到合适的人才，其实有很多种方法。相比而言，花大力气培养内部员工的方法是成本最高的，但是，宝洁却偏偏选择此途，而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。对宝洁来说，难道非如此不可吗?这就又回到了最初的命题：宝洁到底是一家追求无限利润的公司，还是一家尊重和培养人才，并依靠文化传承而存续的公司?答案当然是后者。在宝洁的PVP里，明确地写着：
·我们尊重每一位员工
·公司与个人的利益休戚相关
·有策略地着眼于我们的工作
·创新是我们成功的基石
·我们重视公司外部环境的变化和发展
·我们珍视个人的专长
·我们力求做到最好
·互相依靠、互相支持的生活方式
其中的每一句话都在提醒着每一位宝洁人，也在提醒着公司的领导者，宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。许多伟大的公司领袖都相信，利润并不是公司追求的终极目标，而是努力工作所随之而来的客观回报;公司存在的目的，不是为了成为股东或者员工赚钱的一部机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器，而是为了尊重和实现每一个人的价值，这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其它利益相关者带来更多的益处。
宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命，那么，选择内部提拔的用人制度就是理所当然之事了。”在我们公司中，我所认识的最贴近的领导人，他们了解这些价值的威力，他们自觉地奉行这些价值，在他们周围建立组织，培育、了解日常如何应用这些价值的人成为领导人。事实上，宝洁各代的领导人，都奉行
也加强了我们的价值，在我们165年历史中，没有其它一项技术发挥这么大的影响力，我们必须重申我们的信念：我们这种以价值为推动力的文化，是我们竞争优势的来源。”宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼(A.G.Lafley)说。
(3) 早期的责任
许多刚刚毕业的大学生在参加工作时，都会受到各种各样经验主义的告诫。譬如，有人会说，刚到一家公司上班，要注意谦虚、勤勉，端茶扫地要主动去做，见人就叫”老师”，有事多向领导汇报，肯定不会错。
但是在宝洁，情况却完全相反。虽然宝洁也实行导师制，但并不认为每一位新进员工都要经历”学徒工”一样的生涯，而且在办公室里，大家更习惯以英文名称呼，同事们不会提倡你叫他们”老师”。宝洁不存在地位尊卑的观念，从一开始，你就处在一种相互尊重和信任的文化氛围里。
宝洁认为，只有给员工以挑战性的工作，才能激励员工去学习和发展。而且，宝洁愿意承担这种用人方面的风险。
(4) 直接经理制度
《基业长青》的两位作者把他们在18家”高瞻远瞩公司”里——这其中也包括宝洁——观察到的组织文化现象称之为”教派般的文化”，的确，这些伟大的公司都非常注重文化的传承和巩固，并且有”魔力”使员工像信仰一种宗教一样忠诚于它。在他们的描述中，这种”教派般的文化”具有以下四个特征：·热烈拥护的信念
·灌输信仰
·严密契合
·精英主义
宝洁采用的直接经理制度，可以说是为解决这一难题所找到的合适途径之
一。每一位员工，从初进公司起，就开始接受直接经理的指导;随着职位的变迁或者提升，具体指导的直接经理可能会更换人选，但绝不会因此而废止。所以，宝洁上上下下所有的员工，都通过直接经理制度紧密联系在一起。从表面上看，它有点像一座金字塔，但又与等级森严的传统管理方式大相径庭，更与戒律深深的僧院式组织风马牛不相及。
宝洁由此建立起一种互相影响并紧密结合的文化体系。每一位员工的直接经理通常是他的上司，后者不仅负有业务教习和督导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己血液和头脑的宝洁文化，在潜移默化中，影响和传播给自己的员工。这种传播，并不是通过严格的奖惩机制来实现的：员工的个人业绩只与他个人的能力和工作表现挂钩，直接经理无法使用利益的奖惩手段来强迫员工接受他的思想。因此，直接经理只有通过自身的示范和宣导来)
(5)影响员工。
宝洁有一个非常有特色的一对一谈话(One to one)制度，这是直接经理与员工交流的最主要的方式。”我的进步就是老板的工作。”一位宝洁的员工这样说道。事实上，宝洁也的确是这样要求直接经理的：年终考核时，是否有效地帮助员工成长则是评价直接经理业绩的重要指标。如果一位直接经理忽视了员工成长，比如长期不进行一对一的谈话，员工就有权利向更上一级的经理申诉。
一个值得热烈拥护的理念，一个有效的灌输信仰的方法，一个严密契合的工作氛围和一种精英主义的自我意识培养，构成了宝洁文化传承的基本链条和内
容。一位新进员工很快就会发现，他几乎是整天生活在宝洁之中：他的时间要么花在工作上，要么就是和这个大家庭里的其它成员交往，向他们进一步学习宝洁的价值观和做法。周末，他和其它同事会到相同的酒吧或者俱乐部里去消遣;假期，大家会相约一起去旅游;甚至最后置房，也会在相近的地段里成为邻居。
(6)员工个人的梦理
宝洁希望你能和公司一起成长，成功。因为正是你——宝洁的员工——决定着公司的未来。所以，每一位宝洁员工，都会有一份《个人发展计划》，宝洁希望以此了解你的梦想，并帮助你实现梦想。
宝洁关注员工的个人成长和梦想，因此，设计种类繁多的培训课程，让员工不断充电和学习提高。
(7) 公正地评价和奖励员工
理想和愿景很重要，但惟有通过合理的人才培养体系和薪酬设计，才能具体体现一家公司对人才的需求导向。宝洁是如何考评员工的业绩，并给出合理的薪酬安排的呢?
对员工的年终工作评价，不是单单由直接经理一个人说了算的。至少会有5个人会参与对该员工的评价。他们可能是这位员工的同事、经理，甚至还包括公司内与他打交道的人——我们称之为内部客户。
这些参与评价的人，他们将来自于不同的部门，不同的项目小组，不同的经理级别。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样，但正是这样，才能保证做到公司可以获得立体、三维的反馈和评价信息。
(8)也许你就是明天的CEO
迄今为止，宝洁中国公司已经累计招聘1000多位应届大学毕业生。在这当中，产生了1位总监，17位副总监，其中还有4位被派往美国、新加坡等地担任重要职务;另外，还有150位本地的应届毕业生担任高级经理，其中有15位目前正在国外的宝洁公司担任重要职务。
Purpose(宗旨)、Value(核心价值观)和Principles(原则)，这就是宝洁的秘密。而宝洁以内部提升为内核的人力资源系统，正是发源于这种独特的PVP。尊重每一位员工，珍视个人成长，公司与个人利益休戚相关„„这些核心的原则，体现了一家伟大的公司，对人的承诺和尊重。
第四篇：宝洁——品牌策略
宝洁的品牌策略
品牌策略重在制造概念，而宝洁的广告策略就是典型的概念营销。在宝洁的广告策略中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一个独特的概念。
宝洁的广告策略重在制造概念
可以说，宝洁的营销是很典型的概念营销。在宝洁全球所有的广告策略中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一个独特的概念：海飞丝的去屑，潘婷的健康，飘柔的柔顺，都给了每个品牌赋予以个性，如，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。
去看看海飞丝的广告：海蓝色的包装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，一贯由名人代言的“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念;再看看潘婷：顶尖的女明星策略加上“瑞土维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出了“潘婷”的营养型个性;飘柔：“含丝质润发家，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。几乎宝洁的成功品牌都是概念的化身，化身成一种完美，由此概念所产生的生活方式便深深的在引导着消费者的消费趋向。
不仅如此，宝洁还把概念的攻略游戏经典地应用到广告大战中，例如，在宝洁公司的舒肤佳香皂进入市场时，宝洁知道，健康是消费者最关心的，于是做“美容 杀菌”的概念，生产了“不但美容更可杀菌”的舒肤佳香皂，很好的把竞争对手联合利华进行了区隔。他们还通过获得了中华医学会的认可来提高在杀菌方面的形象。同时舒肤佳比力士贵10%，因为它具有更多的功效。舒肤佳于是在强大的广告攻势下推出了。这则广告在整合传播过程中突出宣传了杀菌的效果。上市以后，舒肤佳的销售一直上涨，直至今日，舒肤佳已经成为中国香皂的第一品牌。
当我们翻开宝洁的历史，可以看到，概念正是宝洁打入中国日化市场的超级杀手锏，宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，宝洁经过对中国市场的详细调研，发现了许多中国人都有头屑这一毛病，包括笔者在内小时候都有头屑的现象，而中国国内在生产洗发水的厂商又苦于没有这方面的技术。于是宝洁决定将去头屑的海飞丝洗发水作为在中国打响的第一款产品。在投入了大量的电视广告，推销其去屑的概念后一年多的时间，海飞丝很快成为了国内去头屑洗发水的佼佼者。
宝洁的品牌广告导向
宝洁的营销概念是利益诉求和情感诉求的概念，利益诉求就是从品牌的功效来演绎，情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎，印象中，2000年以前，宝洁的广告主要诉求于利益;2000以后年开始尝试情感诉求，例如，最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”“多重挑战同样自信”、“职场新人说出你的自信”等多系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青。而去屑，健康，柔顺则诉求于利益。通俗说就是：以前，宝洁告诉你，它的品牌可以使你的头发“去屑”“健康”“柔顺”，现在，宝洁告诉你，它的品牌还可以使你自信。
宝洁广告采用的表现手法
那么，利益诉求与情感诉求的概念在广告中使用什么手法来表现的呢?宝洁的手法是描述法，比较法和专家法。描述法就是用动画的手法来演示产品作用的过程，从而说服消费者，例如潘婷的广告演示了“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”。舒肤佳的广告则演示了杀菌的过程。“比较法”优点是：宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。让你眼服心服。首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意;接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品;最后，你听从专家的建议后，你的问题就得到了解。包括宝洁牙膏在内的其他产品无不是如此。
宝洁持续的广告策略
笔者经常和业内的人士交流，一流的企业都是在广告的表现上领跑于竞争者，即使市场不是第一的企业，只要广告量超越第一名的企业，那么其成长性均是行业最高的。宝洁就是采取持续的广告攻势，以对消费者产生持续的影响，即使是市场上已经占有绝对优势的海飞丝、飘柔等品牌，宝洁公司也继续投入大量的广告费予以支持，以维持他们在消费者心中的地位。这是一个让人迷惑不解的地方，一般的看法认为应该随品牌生命周期的变化而调整广告投入。事实上，如果没有持续的广告攻势，宝洁所营销的概念是难以形成的。如果你只是推销产品，你或许可以凭一个轰动性的广告而暴富，如果你要营销概念，你就得像宝洁一样反复锤炼强化公众的认知。
宝洁的产品定位策略
宝洁产品定位于高档品，宝洁的品牌定位于高档品品牌。按照宝洁的说法，品牌有三重天：从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是品牌精神行销。这也是宝洁的广告策略之一，品牌定位是通过广告的产品定位策略来实现的。更重要的是，不论宝洁意识到还是没有意识到，品牌定位也就是所谓的概念定位!宝洁广告的品牌定位是明确和一贯的：飘柔关于自信的品牌精神定位，沙宣主导时尚。
宝洁为何要玩“概念游戏”?
在中国,概念营销一度有炒作之嫌，但是我们看到：宝洁的概念营销却是实实在在点点滴滴的在做营销。很显然，日化产品的同质化是很迅速的，宝洁的做法就是争取在产品被赶超前，占领概念的制高点。现在，日化产品已经高度同质化了，如果不赋之以概念的诉求，产品无法在众多地同质化产品中以其差异胜出。而宝洁的精明之处根在于：它推出多个品牌以涵盖日化产品的各个内涵--从最基础的功能内涵到时尚内涵甚至付之以精神内涵。既创造着又涵盖了消费者的不同诉求。
联合利华近年来也玩品牌，但其走势如何，还有待于未来市场的检验。而众多的国内品牌，在概念上竟无迂回之路可走。挑战者不走迂回是不行的，因此国内品牌的主要策略是农村包围城市，如奇强，是终端制胜，如纳爱斯，是低价位与高广告投入。可以说，这是在买卖商品，正所谓“外国人营销概念，中国人买卖商品”不能不承认国产品牌打出的策略在一定程度上抓住了宝洁的弱点。然而，让人不可忽略的是如今宝洁也开始下乡路演，开始重视销售终端。当然，即使国内企业的广告策划之经典，甚至是比宝洁有过之而无不及。然而，国内企业一贯落后的管理往往拖住了企业后退，其成大气候也为时尚早。
第五篇：宝洁公司
宝洁公司(中国)的营销4P组合策略研究
【摘要】本文主要分析宝洁公司在中国经营公司的过程中体现的营销4P组合策略，包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。其中通过产品策略体现宝洁产品的多样化及精细化;通过价格策略表现了宝洁在商业上独有的地位以及灵活的定价方法、系统地运筹产品价格;通过渠道策略说明了宝洁在发展过程中的改变战略，其发展历程指明了一条如何做到最好的路径;而促销策略则把宝洁的产品推广到中国的每一片土地， 让每一位消费者都满意。
【关键字】宝洁公司 产品策略 价格策略 渠道策略 促销策略
一、宝洁在中国
一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。二十多年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在：建立了领先的大品牌，保持了业务强劲的增长，建立了出色的组织结构，承诺做模范企业公民等。公司宗旨是：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。宝洁公司通过自己对营销4P组合策略的实现及研究，得出适合自己公司的各种营销策略，包扩产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。
二、营销4P组合策略
1、产品策略
(1)多品牌策略
关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各个产业中都拥有极高的市场占有率。宝洁的产品在各个领域均有涉及，产品琳琅满目。洗护发用品有：飘柔、潘婷、海飞丝和润妍洗发护发系列;个人清洁用品有：舒肤佳香皂、玉兰油香皂等;护肤用品有：玉兰油护肤系列、SKII等;口腔护理用品有：佳洁士牙膏、佳洁士牙刷;家居护理产品有：碧浪、汰渍洗衣粉，速易洁，纺必适;婴儿护理用品：帮宝适纸尿片。
在中国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、8种肥皂品牌、5种洗发精品牌和3种牙膏品牌，然而每种品牌的诉求都不一样。其中洗发类产品品牌诉求均不一样，例如海飞丝与潘婷，作为国际的去屑美发护理专家，宝洁公司的海飞丝品牌于1963年带来了全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除头屑的洗发露。自此，有效去除头屑成为海飞丝品牌深受全球消费者喜爱的最出色的功效。而作为宝洁公司旗下的秀发护理专家，潘婷品牌在全球一贯致力于健康头发的护理，相信美丽源自健康，提供各种秀发问题的解决方案。
(2)新产品开发策略
首先，通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。
宝洁公司重视产品质量和本地化。1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。
宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。因此，宝洁 1
决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中祛头屑洗发水的代表。2010年海飞丝又推出新产品海飞丝·思源复活组合，海飞丝·思源复活组合灵感来自深海和矿物元素高纯度水漾精华，结合矿物质配方研制而成。能有助改善发丝锁水能力，提升保湿效果，让秀发顺滑有活力秀发盈润顺滑，充满生机。
2011年全新升级后的碧浪拥有更加杰出的衣物洁净功效，碧浪“污渍自溶技术”可以将污渍结构打碎分解，使其自动溶解，不需要用力搓洗便可以帮助消费者对抗尘渍，油渍，食物渍等任何顽固污渍，带来堪称完美的星级洁净体验。与此同时，碧浪最大限度的保护衣物纤维，带来“洁净如新”衣物洗护效果, 让每一位中国女性每天享受“洁净如新”的时尚生活，帮助她们实现美丽梦想，展现自信风采。
宝洁公司在产品开发过程中联合两股最强的力量—对消费者的理解和科技，以实现可持续发展的创新，而不需要从表现或价值方面作取舍。同时时刻牢记创新的追求，根据可持续发展的标准以多种形式，从产品配方到包装将创新应用到产品中。在产品包装上，采取改善包装，减少材料的措施，实现产品的可持续创新。
2、价格策略
宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入1990年代中后期以后，面对残酷的竞争局势，为了有效的回应对手，挽留顾客，宝洁陆续对自己各类的产品进行了与竞争者竞争的价格战略。
(1)宝洁PK联合利华：声东击西
2007年初，联合利华在中国市场推出去屑洗发水品牌清扬，目标直指宝洁的海飞丝。随后，两大日化巨头针锋相对，一系列价格杀伐手段让人眼花缭乱。同年4月，战幕拉开，在各大零售卖场，200ml清扬定价19.70元，有意识地与相同容量和品质的宝洁产品海飞丝(价格17.90元)拉开距离，以标榜高端身份。针对清扬撇脂定价法的挑战，强悍的宝洁并没跟随拉高，而是借势逆向而行，把价格降得更低，以孤立、化解清扬的高端策略：首先将原有400ml海飞丝洗发水从34.90元降为30.50元，买400ml送200ml;其次，宝洁主动扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，刻意加大了终端促销力度。面对宝洁“买赠+促销”的低价战术，联合利华的高价策略显然失效。
清扬不得不放弃撇脂定价策略，为了抢占市场份额，采取相同的折扣策略，在推出加量不加价的洗发水特惠装(400ml加送200ml装量)的同时，又将联合利华旗下的旁氏、力士等，悉数拖入战火，与宝洁展开了贴身肉搏战。
双方正打得如火如荼之际，2007年8月，宝洁明修栈道，暗度陈仓，适时采取了产品的差异化策略，用全新包装的海飞丝产品(系列套盒包装，内含400ml洗发水+200ml护发素)，海飞丝的月牙弯刀新套盒装一经面市，市场好评如潮。面对对手的突然变阵，此时的清扬显然有些不适应了。
2007年9月，海飞丝与清扬的对决最终以前者胜出落下帷幕。而纵观整个过程，宝洁成功的定价策略无疑发挥了巨大的作用。
(2)宝洁PK纳爱斯：低价狙击高端
宝洁与纳爱斯的另一场名为“射雕”的战争，更是验证了这个老牌企业运用价格策略的老道手法。
1999年，纳爱斯的庄启传引进了全世界第四台全自动喷粉设备，雕牌洗衣粉价格因此一举降至29元/箱，突破了30元的心理防线。与价格相对应，雕牌的亲情广告在1.5亿元广告费的支撑下开始狂轰乱炸。2001年以后，高举低价策略的雕牌，已直接威胁到了行业老大宝洁的江湖地位。随后，宝洁打了一场漂亮的“市场保卫战”，目标直指最大的出头鸟—“雕牌”。
2003年底，一向在央视出手“拮据”的宝洁以1.7亿元的广告额成为了当年的标王，一个家喻户晓的光头明星郭冬临在电视上拿着汰渍洗衣粉走家串户，诉求点是：价格便宜。与之相配合，宝洁宣布旗下汰渍、碧浪洗衣粉全线降价!原来每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低价出名的雕牌还要便宜。
宝洁洗衣粉全线降价，无疑对雕牌构成了严重的冲击。此时，雕牌的低价已到谷底，不可能再针锋相对地大打价格战，原先在洗衣粉上的强劲攻势，因此受阻。
(3)宝洁PK市场：涨价操控
宝洁变相涨价早就悄悄进行，在2007年，宝洁就将洗衣粉规格进行了调整，实行“减量不加价”的方式，比如520g的包装改成了508g等。而这种试探性的涨价方式并没有引起消费者的过多注意，因此宝洁而后才敢大胆地宣布提价。在洗衣粉直接提价的同时，潘婷也进入了提价行列，这是宝洁公司在全球市场销售量最大的品牌，价格敏感度相对较低而销量却比较刚性。这一次，宝洁将潘婷洗发水直接提价5%，护发素提价25%。而对于宝洁旗下的另外两大品牌飘柔和海飞丝，价格却丝毫没动。飘柔家庭护理400ml装，依然还保持着当年震撼的9.9元。之所以不提价，就在于海飞丝货架旁，总是竞争对手联合利华的新产品——清扬。海飞丝不提价，清扬也不敢轻举妄动，联合利华主推的这一新品牌就被牢牢地拖住。
通过以上的案例，可见灵活地定价、系统地运筹，不仅仅关乎一个产品的好卖与否，而是一项系统的复杂工程。
3、渠道策略
(1)曾经流产的“君子协定”
在宝洁进入中国的最初五年时间里，宝洁选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。然而，这个商业网络却帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔就是靠这个网络被成功的推广。
随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4P。尔后宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。
在之后的几年中，分销商之间“打”得非常厉害，因为当时宝洁给分销商的价格都是统一的，为了争取更多的市场份额，供销商之间的竞争更多的是通过特价和促销的手段来完成的，导致宝洁的市场价格相当混乱，这无疑影响了宝洁的品牌形象。在最混乱的时候，宝洁公司的北京市场销售总监召集了北京的分销商签订了一份的“君子协定”，该协定不仅为各分销商划分了固定的分销区域，而且规定，不能跨地区经销，在代理的范围内不能打价格战等等。
在市场经济比较充分的今天，这份现在看起来颇有些滑稽的“君子协定”，在当时其实也没有发挥多大的作用。
(2)“人海战术”的发展瓶颈
在1993年至1998年期间，宝洁发展了大量的经销商，依靠传统的“人海战术”，其产品分销率得到了极大提高。但是大量的问题也接踵而至：当时宝洁在全国有300多家分销商，但各家生意规模都比较小，而且竞争激烈，“串货”现象严重。零售市场由于连锁零售终端大量出现，他们希望和宝洁公司进行直接合作，这无疑挤压了分销渠道的生存空间。这些都促使宝洁公司的渠道改革势在必行。
但是由于宝洁分销商的生意规模小，竞争很激烈，加上宝洁给的毛利点很低，经销商的获利能力并不是很高，在这种情况下，经销商之间拼的就是规模、资金实力和内部的管理。在这场经销商之间的较量中，一些没有竞争能力的经销商逐渐淡出宝洁的经销
舞台。
(3)“人工合成”双赢渠道
与此同时，宝洁也开始考虑对经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定位。1999年宝洁公司从现有的300多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系的100多家分销商进行重点发展，而与余下的分销商中止了合作关系。
宝洁公司在采用先进的理念和信息系统巩固分销商竞争优势的同时，其实自己也在其中不断的获取收益。通过IDS等先进信息系统的使用，经销商的库存大大降低了，资金周转快了，也就意味着销售额大大增加了。按照利润来自提高销售额和降低成本的说法，宝洁的经销商无疑获得了最大的发展机会。这不仅使宝洁自身受益匪浅， 而且在互利互惠的商业操作中，宝洁公司和经销商之间形成的战略关系也得到了进一步的强化。
4、促销策略
(1)标准化与差异化策略的有机结合
首先，宝洁公司为了掌握中国市场的第一手资料，组织了两批市场调研队伍，一批采用“洋办法”，即西方公司拿手的市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等方式，另一批则采用人盯人的“土办法”，即派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，研究中国百姓的衣、食、住、行。
(2)具有中国特色的促销手段
宝洁公司的中国特色也体现在产品的促销方式上，例如，积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，沿着当年中国工农红军的长征路线，在广大的“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品„„此外，宝洁公司还推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动了强大的促销攻势。由于中国电视的普及率已经很高，宝洁公司的电视广告在其促销组合中占有重要地位，不过电视广告中的主人公已由西方国家标准化的“洋才子佳人”换上了中国民众喜闻乐见的华人影星和球星，把标准化和差异化广告策略天衣无缝地结合起来。
(3)无缝分销策略
所谓“无缝分销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队式长期互信合作模式。宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商之后，实施营销整合计划协助中间商、批发及零售商进行宝洁式的组织与运作方式改造，并在此基础上进行互补式的分工。
(4)广告策略
广告是打响知名度的重要手段，宝洁的每一个新产品上市，都会依靠广告开路。广告在电视上热播时，马上带动一阵消费热潮。但打响知名度之后，宝洁便将广告维持在一个合理的水平，起到品牌提示作用，决不会无休无止地，如脑白金式的狂轰滥炸，造成曝光过度，以至引起反弹。宝洁的品牌非常多，但这并没有影响他们在同一个货架上的相互竞争。究其原因，就在于宝洁对其旗下各品牌的广告策略各不相同。以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”;飘柔突出的“飘逸柔顺”;而潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，这样三种产品的独特卖点非常清晰，满足了不同人群的需要，最大限度地瓜分了市场。
三、总结
经过以上对中国宝洁公司的营销4P组合策略的研究，我们可以得出宝洁公司的优势有：良好的企业形象而且宝洁知道把自己强的地方做得更强，而不盲目比拼，使强势品牌获得更多的政策支持，向国内消费者提供更具性价比的产品。与此同时，中国宝洁对消费者需求进行了科学了解，重视科研技术开发，加速原材料本地化的进程，用制度的力量聚集协调动作合力，以个性化拉长产品的生命周期，以目标管理丰富顾客的价值，从而得到消费者的一致好评。同样宝洁也存在相应的问题：宝洁对国内日化市场价格战，主要依赖成本控制，宝洁的销售队伍是在短缺经济下发展起来的，缺乏面临产品过剩时的管理经验，宝洁公司的文化对新思想非常抵触，并且只从内部提拔员工。伴随优势与劣势，宝洁一定会走出属于自己的一条特色路线。
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