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煤企物资采购成本管理论文 篇1：
煤电企业成本控制存在问题及对策
【摘要】电力市场供需关系的变化、环境保护支出的增加，致使煤电企业盈利能力面临机组利用小时下降和成本上涨的挑战，控制成本保持盈利能力成为煤电企业未来一大新的课题。
本文针对煤电企业成本管理工作中全员参与、全过程控制不足，以及基层员工缺乏控制主动性、控制手段落后等问题，依据煤电企业成本构成特点、成本控制理论和实际事例，提出了加强电厂基本建设成本控制、完善生产运营期成本控制责任体系、建立基层企业负责人任期目标及考核制度等改进煤电企业成本控制的措施和建议，以应对煤电企业当前面临的机遇和挑战，使企业在激烈的市场竞争中不断增强自身能力。
【关键词】煤电企业 火力发电 成本控制 问题及对策
近年来，随着我国经济的快速发展，电力工业作为基础产业也得到快速发展。根据统计数据，全国发电装机容量2009年末为8.74亿千瓦，到2013年末已达到12.47亿千瓦，四年累计增幅40.68%，装机容量首次超过美国成为世界第一，其中，燃煤机组装机容量2009年为5.99亿千瓦（占总装机容量的68.54%），到2013年末已达到7.86亿千瓦（占总装机容量的63.03%）。在大力发展水电、风电、核电、光伏发电等清洁能源的政策推动下，燃煤机组装机容量比例虽呈下降趋势，但其在电源中的主体地位在今后很长一段时期内不会改变。
由于产业结构的调整，以及经济发展速度的减缓，电力市场供需矛盾得到大幅缓减，加之清洁能源的替代，全国电力市场总体呈现出供需平衡、局部供大于求的状况，燃煤机组利用小时出现了下降趋势。今后，在优先消纳清洁能源生产能力、推进大用户直供电、建设煤电一体化基地、电价逐步放开等改革政策的影响下，伴随着市场需求的变化，煤电企业之间的竞争必将日趋激烈。在激烈的市场竞争中，成本控制水平决定各煤电企业的竞争能力及盈利能力。为了抓住机遇、应对新的挑战，煤电企业管理者必须提高成本控制意识、转变传统的成本管理观念，立足现实、超前谋划，利用现代化的技术和管理手段，从根本上提高成本控制水平，努力降低发电成本，在竞争中争得优势。
针对当前煤电企业面临的新形势，本文将以央企某电力集团所属M电厂为例，依据成本控制的理论和方法，结合煤电企业成本构成及其特点，针对其在成本控制方面面临的问题展开分析，探讨进一步提高煤电企业成本控制水平的对策及建议，使之在未来的竞争中保持成本控制优势，从而保证企业获得最大经济效益，创造出更大社会效益。
一、煤电企业成本控制意义
成本控制是企业成本管理的核心环节。加强成本控制是实现企业经济效益、社会效益最大化的重要途径，是促进企业不断提升管理水平、增强竞争力的重要措施。除此之外，煤电企业成本控制还有其特殊的现实意义。
（一）有利于资源的节约以及环境的保护
2013年末煤电企业燃煤机组容量达78621万千瓦，全年完成发电量39474亿千瓦时，占全部发电量的73.82%。同时，煤电企业承担着节能减排的重任。如果全国火电厂发电煤耗（火电厂每发1千瓦时电量平均耗用的标准煤量，以克/千瓦时为计量单位）平均降低1克/千瓦时，按2013年发电量计算，可节约标煤（我国把每公斤含热7000大卡/29306千焦的煤定为标准煤，简称标煤）约394.74万吨，标煤价格按550元/吨计算，可节约成本21.71亿元，减少二氧化碳约1034万吨、二氧化硫约3.36万吨、氮氧化物约2.92万吨，还有其他有害烟尘等。当前为了治理雾霾、改善环境，燃煤电厂需要增设或改造脱硫脱硝、治理烟尘等环保设施，煤电企业环保成本不断增加，国家通过电价调整的补偿非常有限，通过加强成本控制，实现降本增效，一方面可以解决资金来源，另一方面也可减少消耗节约资源。
（二）有利于企业技术的进步
从生产技术方面讲，煤电企业降低成本的最重要途径是努力提高燃煤机组煤炭清洁利用能效；发展大容量、高参数、高效率机组；对机组可靠性、自动化控制水平、材料品质、设备研发制造能力提出更高的要求。这些发展趋势势必推动煤电企业相关科研部门、相关产业领域提高研发、设计制造能力，促进企业技术进步。
（三）有利于社会物价的稳定
电力工业属于基础产业，它在国民经济产业链中居于“上游”环节，电力几乎被用于每个经济部门的生产过程中，是国民经济发展重要的生产资料及人们日常生活中必不可少的生活资料。电价的高低直接影响其他产业的产品成本和人们的生活水平，而决定电价水平的是其生产供应成本。煤电企业提供的电力约占全社会用电总量的74%，其生产成本对平均电价有着至关重要的影响。因此，煤电企业成本控制对保持全社会物价的稳定，促进社会经济发展和提高人民生活水平有积极作用。
二、煤电企业成本控制中存在的问题
煤电企业的成本控制涉及企业管理的方方面面，但最根本的还是由其成本的特点决定的。多数煤电企业经历了2003年厂网分离为主的电力体制改革，经历了生产能力不能满足社会用电需求而引发电荒的年代，现在迎来了供需基本平衡、甚至生产能力过剩的时代，竞争空前激烈。受当前宏观管理体制、内部运营机制和传统经营管理理念的影响，在进入市场竞争环境后，煤电企业进一步提高成本控制水平普遍遇到了一些问题。
（一）成本控制缺乏全面性
煤电企业自身成本特点要求成本控制不仅要重视生产运营期的事中、事后控制，更要重视设计建设阶段的投资控制，最终达到全员参与、全过程进行的全面控制。但是现实中由于种种原因，导致煤电企业成本控制缺乏全面性。
1.不重视基本建设期的投资控制。基本建设期，企业重视设计、工程质量、工期管理，而轻视工程投资控制，导致生产期间折旧费、财务费用加重。一方面，由于煤电机组建设和生产运营常常是两个责任主体，责任目标不同，建设单位常把工程质量、工期作为重点管理考核指标，对生产运营期成本考虑较少，把工程投资（或工程造价）管理控制往往放在次要位置。另一方面，新建电厂建设从立项核准、可行性研究、初步设计、施工准备、工程施工及设备安装、生产准备及调试运行、竣工验收移交生产整个过程周期长，管控单位部门繁多，给建设单位工程投资管理带来了一定的难度。由于建设周期长，技术更新快，建设标准提高，电厂建设技术工艺、设备选型在投产移交前4年甚至更多年前就已确定，投产后有些设备工艺就已落后需要更新淘汰，造成折旧费增加。
M电厂是隶属于以发电生产为主的某集团公司的煤电企业，地处东北某地，现有装机容量3600兆瓦，包括管理人员65人在内有正式员工共有1058人。电厂二期工程2*600兆瓦机组的脱硫改造就是一例。企业在设计建设脱硫脱硝设施时，由于减排政策宽松，为了节约投资，没有同步建设脱硫脱硝设施。仅投产一年多，由于环保政策变化，节能减排标准提高，就开始更新落后的环保设施，改造拆除原有设施资产净损失约0.30亿元，新投入资金约2.6亿元，实施改造期间还影响机组正常生产，即减少了发电量，又减少收入利润。
2.生产经营期指标体系不完善。生产经营期，成本控制体系不完善，成本费用得不到全面控制。一方面表现为重视主要指标管理，忽视次要指标管理；另一方面把控制责任放在个别部门或少数管理人员身上，没有注重发挥全体员工的作用、实施全员控制。
过去M电厂管理粗放，只注重综合性指标控制或关键指标的管理，缺乏对次要指标或细分指标的进一步分析管控。例如，2011年前M电厂成本控制工作仅对燃料成本的控制出台了《M电厂燃料采购、库存管理办法》，对其他成本项目没有相应的管理办法，也没有在车间、班组进行分解落实。了解具体原因是上级没有进行考核，电厂认为可控费用占比较小，不值得下工夫。
（二）成本控制缺乏主动性
1.成本指标在考核计分的权重指标中不受重视。煤电企业的总成本中除燃料成本外，折旧、财务费用、维修材料费等在生产运营中变化不大属于固定成本，而且其中的可控费用占比又相对较小。燃料采购往往采取集中采购方式，大多执行年度合同，采购质量、价格、数量一次定板。基层单位一般只负责到厂煤保管、入炉计量、统计分析管理工作。考核发电单位成本，多数人认为重在考核发电量、煤耗、厂用电率，而忽略了对成本费用的管控。以上原因导致了煤电企业绩效考核指标体系中，成本指标在考核计分的权重指标中没有或计分偏低，不易引起重视。
2.管理体制和考核激励机制的侧重点忽略了成本项目。成本控制的主动性还受管理体制和考核激励机制等方面的影响。在全面实行同网同质同价政策前，电力生产成本加上一定比例的利润是国家制定或调整企业不同时期建设的机组上网电价的主要依据，成本低的企业有时会在审批或调整电价上吃亏，利益受损；成本下降幅度大了，下一年度考核中常常遇到“鞭打快牛”的现象，在本来就微不足道的可控费用控制上，下级应对上级考核时存在已完成预算指标为限的现象。类似问题的存在，使得煤电企业在增强成本控制的主动性、积极性方面遇到困扰。
在成本考核方面，上级对M电厂考核设立四项指标，四项指标下根据考核需要设若干小指标，实行年度百分制考核，M电厂2008～2011年绩效考核目标及考核权重统计见表1。分析该表可以发现，2008～2011年四项绩效考核指标中，涉及到成本的考核项目只有“发电单位成本”一项，考核权重仅占2.4%，按照考核指标权重推论，成本控制在员工中的关注度只有2.4%。实际了解到的情况是，2008年至2011年发电单位成本考核指标只有一年得到完成，了解原因时，有的部门员工解释说：“过去领导常讲，不能为了完成成本指标影响安全投入，利润要靠增加发电量解决。”
3.管理集约化的推行，削弱了基层人员成本控制的主动性。由于管理集约化的推行，人、财、物管理权限出现向上集中的趋势，处于基层的企业负责、职能管理部门人员及车间班组管理人员成本控制的主动性受到影响，导致关心成本成了少数人的事。
在推行集约化管理工程中，M电厂的上级公司2011年修订适用于所属单位的《××公司招投标管理办法》规定：“超过20万元的物资采购项目，由上级公司负责招标；造价超过20万元需要对外招标的工程项目，由上级公司负责……”，此外还集中了员工招聘、干部选拔任用等大部分人力资源管理权以及资金支付审批权等。在深入基层调查成本控制工作时，常听到基层干部或员工说“这事由上级负责，与我们无关”或“不清楚”。
M电厂的事例说明，无论是过去成本考核指标项目、权重的设定，还是近年集约化管理的推行，有些问题不及时解决会导致基层员工对成本控制缺乏主动性、积极性。
（三）成本控制存在短期行为
1.主要负责人缺少对企业长远利益的谋划。煤电企业经营过程中成本控制短期行为主要表现在企业负责人身上。企业负责人的个人利益和企业利益缺少长久关联关系。一个企业负责人常常调转变动，与企业没有形成长期稳固的利益关系，缺少稳定的约束激励机制。企业负责人的思想常常与以委托者身份出现的产权所有人的愿望不一致，只顾自己任期内的业绩目标，缺少对企业长远利益的谋划。
2011年前，上级对M电厂负责人的责任考核还停留在若干年前的“经理厂长负责制”上，企业的管理由厂长（或称经理）说了算，而且负责人调动频繁。不同的人管理风格不同，对成本控制的重视程度不同，企业成本管理虽然也有相对固定的制度，实际执行却因人而异，导致成本控制工作受制于短期行为。
2.不能正确认识环保节能投入。短期行为还表现在环保节能投入中。为了节约投资或为了保持既有的盈利能力，有些企业对国家的节能环保政策缺少主动研判或不能及时响应，对政府监管部门的监督和考核难以推托、回避时，又不得不投入环保节能设施，最终使拆除改造费用或环保节能政府收费加重，增加成本。
（四）成本控制手段落后
由于建厂条件、所处地域、投产时间不同，以及管理理念的差异，有些煤电企业管理手段相对落后。企业成本控制的记录、核算、统计、分析大部分工作还停留在手工操作阶段，信息化水平低，导致效率低下、信息反馈迟缓，业务发生、费用支出情况难以及时、全面、细致、准确的记录反映，管理信息化程度相对落后。究其原因，主要是决策层管理思想跟不上形势，不重视管理方式的变革，甚至有些人不愿意受高度信息化后制度流程的硬性约束，也有部分管理者因信息化需要投入大量资金、培养一定数量的专业人员而耗时费力，对改进控制手段失去积极性。
2012年前，M电厂的物资管理系统、财务管理系统、生产管理系统、办公系统软件应用还是不同开发商提供的独立软件，系统不兼容，信息不能共享，管理长期停留在一个水平上。
煤电企业成本控制中存在的问题，不同的电厂在不同的环境中问题也各不相同，在调查了解过程中，发现M电厂在经营发展历程中也不同程度遇到过上述问题。这些问题在煤电企业成本控制工作中具有一定的普遍性。及时解决这些问题，对于进一步提高成本控制水平，提升企业盈利能力和竞争力具有重大意义。
三、完善煤电企业成本控制的对策
针对当前煤电企业成本控制存在的较为普遍的几个问题，依据成本控制理论，结合M电厂近年来的实践经验，提出如下改进成本控制能力的对策或建议。
（一）加强建设期投资管理，完善生产成本控制体系
1.加强建设期投资管理控制。加强建设期投资管理，建设单位及其上级主管部门首先要转变观念，在抓建设工程质量、进度的同时，一定要兼顾建设全过程、各个环节的投资控制工作。具体来说，就是要加强建设投资初步设计概算、施工图预算管理工作。初步设计概算总投资应控制在可行性研究估算投资内，施工图预算应控制在已批准的初步设计概算投资范围内。建设单位上级主管部门也可以为解决初步设计概算相对较为粗略和建设期间环境、条件的变化，对建设单位编制下达更为详细和贴近现实的管理概算，并对管理概算的执行加强考核奖罚管理，达到控制工程投资、降低电厂千瓦单位造价的目的。
2.完善生产运营期成本控制体系，建立全员控制机制。成本控制体系的建立完善包含成本控制主体、成本控制意识、成本控制责任目标、成本控制手段、成本控制制度等。基层火电厂成本控制的主体由全体员工组成，分散在不同岗位、不同部门、不同管理层级从事不同工作的每一位员工的日常工作对成本都有着直接的或间接的作用，都是具体成本的控制主体。由员工组成的电厂内部管理人员、各职能部门、生产车间、班组形成成本控制组织体系，承担成本控制目标制定、控制执行、监督考核、分析管理责任。
成本控制主体的成本控制意识要明确一致。全体员工对煤电企业成本控制的意义要有正确的观念，特别是各级管理人员要把职责范围内成本控制工作放在一个重要位置，贯穿于各项工作中。各级管理人员、各职能部门、车间、班组，甚至到个人要有明确的成本控制责任、控制目标，煤电企业要有成本控制责任、目标体系。成本控制手段是控制主体实施控制达到控制目的的方式、工具。控制手段因人、因事、因时而异，控制手段要立足于实际，依靠信息化和技术进步不断更新提高。成本控制由不同人员、部门、单位围绕一致的目的实施的系统地工作，是一个环境、因素不断变化的动态过程，成本控制工作需要遵循一定的原则和工作流程，需要事先建立共同遵守的成本控制制度体系，使承担不同控制责任、负责不同控制内容的各个主体按照分工，协调开展具体控制活动，形成全员参与的成本控制工作运行机制。
（二）细分责任指标，改进激励办法
1.细分责任指标。详细分解责任指标，可以明确成本控制具体责任单位、具体责任人，并赋予其相应的管理权限，事先明确控制绩效奖罚条件，为开展客观、公正的考核评价，采取有效的激励措施奠定基础。
责任指标的细分方法有火电厂传统指标分类法（分大指标、小指标）、四级（一级指标、二级指标、三级指标、四级指标）指标分类法，都是对成本指标及其关联指标进行详细分类的办法。按四级分类法对供电煤耗细分表（部分）见表2。
2.实行民主管理。做好民主管理工作，保障广大职工对企业生产经营的知情权、参与权、表达权和监督权，始终保持员工积极参与管理的热情，有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。为实现全员参与控制成本奠定群众基础，促进企业各项管理工作不断改进提高。
通过细分指标，落实具体单位和责任人，采取月度考核与年终考核相结合的办法，可以有效地调动了全体员工的参与成本控制的积极性和主动性，使广大员工树立了成本意识，成本控制逐渐成为全体员工一种自觉的行动。
3.培育先进的企业文化。用高尚的企业精神增强员工对企业的凝聚力和向心力，这是调动员工积极性的重要途径之一。倡导一种企业精神，作为每个员工的灵魂和支柱，以启迪和激发积极性，引导员工把个人的目标、利益统一到企业的共同追求、共同价值观和共同利益上来。一要培养员工的进取心，激发员工在激烈的市场竞争中创造性地实现各自经营目标，发挥最大的积极性；二是培育员工的“主人翁”意识，使公司员工有良好的创业敬业精神、自我发展意识和拼搏风格；三是培育员工的奉献精神，使之时时、处处为企业利益着想，形成人人关心企业经营发展的新局面。
（三）建立企业负责人任期目标，完善考核制度
解决成本控制工作中的短期行为的重点是解决企业负责人的短期行为。借鉴《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，建立煤电企业负责人任期目标及考核制度，约束其短期行为，首先要实行企业负责人任期制，任期内没有特殊情况不可以随意调动；其次要确立任期内包含成本指标、利润指标在内的业绩考核责任指标，并将成本控制制度的建立、完善和执行，以及任期内成本控制目标的完成情况，作为重要业绩指标列入企业负责人任期考核评价责任体系中，严格实行任期审计考评制度，将考核评价结果与升迁调动、任期奖罚结合起来，尽可能建立一种长效激励约束机制。
解决企业负责人短期行为也要重视思想政治教育和职业道德教育，重视培养企业负责人奉献精神，依靠自觉消除短期行为。
（四）推进信息化建设，依靠科技降低成本
1.大力推进信息化建设。推进信息化建设就是推进管理革命。当今时代科学技术飞速发展，企业经营内外环境复杂多变，成本管理面临许多新的挑战。为有效应对内外环境的快速变化，充分利用信息化手段，规范、整合业务、管理流程，以提高管理效用。
2.依靠科技降低成本。科学技术就是生产力，必须解放思想、加大力度，坚持技术创新。积极推广用用先进技术，加强技术改造和设备更新，将影响电厂综合效率的小指标控制任务分解落实到各车间和各生产技术岗位，依靠一线员工的智慧挖掘降低煤耗、节约水费、降低厂用电率等降本增效的潜力，达到控制成本的目的。
综上所述，煤电企业经营发展已进入了竞争更加激烈的市场环境中，成本控制工作愈来愈受到企业经营者的重视。煤电企业生产方式、成本构成相对稳定，但影响成本的因素、成本控制环境发生了很大变化，煤电企业成本控制面对普遍性的问题，需要新思路、新办法，才能使经济效益和社会效益最大化。
作者简介：梁曦文，女，浙江嘉兴学院会计学专业102班学生；梁瑾，男，华能伊敏煤电有限责任公司总会计师。
作者：梁曦文 梁瑾
煤企物资采购成本管理论文 篇2：
火力发电企业成本管理与控制分析
摘 要：有效的成本管理与控制是当前我国火电企业经营发展过程中面对竞争激烈的市场环境保持稳定健康发展的必要手段。随着相关方案的出台，以及对相应价格的调整，使得我国火力发电企业的市场及经营环境更为激烈化，进一步加强成本管控力度，是目前提高企业市场竞争水平、稳定健康长久发展的必要手段。文章对当前企业成本管理与控制存在的问题进行分析，提出相应的解决措施。
关键词：火力发电企业;成本管理;控制
引言
在国家电力改革的大背景下发电企业面临着很多机遇与挑战。由于电 力市场的开放，火电利用小时持续降低、交易电量规模持续增加、煤炭消 费减量化、煤价高企、企业效益与员工工资直接挂钩等内外部严峻形势， 使得众多发电企业竞价上网，平均电价呈下降趋势，导致火电电企业利润 空间大幅压减，甚至出现亏损的情况。火力发电企业要想在激烈的环境中 生存与发展就必须提升自身的竞争力，走低成本战略。
1 火力发电企业行业特点
1.1 社会责任艰巨
火力发电作为电力生产的核心承担着电力生产中重大的社会责任。首 先就要求保证安全可靠的供电，无论在任何环境，都必须要保证电力的供 给。特别是在发生重大事故，火力发电企业需要不计成本地保证供电的充 足。另外火力发电对环境污染特别大，所以火力发电企业必须履行环保义 务，致力于节能减排，尽可能的减少污染排放降低电煤消耗，提高循环热 效率。
1.2 高资本密集度
火力发电企业属于固定资产密集型企业，固定资产在企业总资产中的 比重高，固定资产折旧在费用中的比重较高，全投资回报时间长，资金流 动性慢，因此发电企业固定资产值比一般企业资金占有率要高，资金的需 求量比较大，资金密集，周转慢。
1.3 政策性因素严重影响盈利
首先，因為国民经济受电价的影响比较大，政府对于上网电价严格 管制。所以基数电价执行区域标杆上网电价，少量市场电量与大用户直接 交易或竞价上网，且市场电量一般以基数电价为基准进行下浮。另外“煤 电价格双轨制”的存在，导致煤价的变动也对火力发电企业有着巨大的影 响，煤炭涨价成本由发电企业自行承担，这些因素都导致火力发电企业的 盈利情况受到极大的限制，承受着成本上升的巨大压力，也导致火力发电 企业的亏损。
2 火力发电企业成本管理现状
2.1 技术经济指标和成本费用指标的编制过于松散化
企业内部归口机构为了技术经济指标和成本费用避免考核工作，提供 用于预算编制的经济技术指标、材料费用以及其他费用与实际结果存在误 差，从而极易导致成本费用预算指标的编制过于松散化。虽然对此可以通 过对标等方式的调整，但是由于煤种的设计、调度开展的方式等都存在差 异性，对于同地区、同种形式的成本数据样本的可比性不足，对于企业技 术经济指标和材料费、其他费用以及修理费用三个层面的管控缺少企业第 一手的相关数据信息。此外，预算指标的判断依据如果以企业以往的数据 信息作为主要依据，会导致长期潜藏的一些问题得不到解决。
2.2 成本控制机制缺乏科学性
企业在开展成本管控的过程中需要一套科学完善的成本控制机制作保 障。对于火力发电企业而言，若缺少科学合理的成本控制机则很有可能存 在一些成本管理问题。体现在以下几方面：一是成本决策时无法从成本预 算等环节获取有用的信息;二是成本预算与决策工作无法从成本核算环节 获取有用的信息;三是现有成本核算方式无法实现实时成本测算给决策者 参与诸多交易品种时带来不确定性。从需要可见，成本管控各环节缺乏有 效的衔接与沟通，各部分脱节严重，从而使得成本管控难以真正发挥出自 身的价值。正是因为如此导致成本管控的各项措施难以发挥出连贯性的效 用，因此无法从源头上完成对成本的有效控制。
2.3 设备运行的可靠性和经济性有待提升
许多火力发电企业因自身所在的地理位置、企业规模的大小、企业 资产管理结构、人员设置结构等有着较大差异，其在运行技术管理方面也
存在着很大的差别。在技术不断进步、运行管理技术逐步提升的现在，仍 有许多火电企业仍因煤质差异、设备治理不及时、人员技术水平差异等原 因，较为频繁地出现非计划性停运，加之部分建立时间较长的早期火电企 业发电设备效率较低，且未及时进行设备节能改造，机组能耗也相对较 高，机组运行经济性较差。
3 火力发电企业成本控制的对策
3.1 开展成本管理分析诊断
将成本管控的重点放在燃料成本管理上，细化管理，归口部门管控， 提高部门成本管控主动性。重新定位成本管控，组织之开展成本管控诊 断，摸清现状，从燃料采购、经济运行、物资采购、出入库管理等方面查 找不足，完善制度。全实施过程成本管理的主要思路就是把成本管理延伸 到项目的决策、设计、制造、安装调试、使用维护、维修，直到报废处理 的全部过程，对每一个环节都进行相应的价值管理，要做好全过程成本管 理，必须要针对所有管理的环节中的内容要求和方法，明确所有部门的管 理责任，做好成本管理的具体内容，做好合理的资源分配管理，对成本使 用审批做到有力的控制，提高管理的高效。
3.2 构建全面性、全员的生产运行成本指标管控体系
企业需要结合自身实际的发展情况及需求，合理构建成本指标管控体 系。比如，构建以整体标煤单价为一级管控指标，以入库企业标煤单价、 整体标煤差值为二级管控指标，以厂炉热值差、水分差值以及燃油使用为 三级管控指标的体系;同时以发电量、供电煤消耗量为一级管控指标， 以厂 用电率、发电水耗、锅炉消耗率为二级管控指标，以运行的具体指标为三 级指标制定体系。对于最后一级的指标可以制定管控机制及措施，并且有 效落实到企业实际工作过程中，从而有利于企业工作人员进一步认识到成 本管理与控制的相关规定及要求。
3.3 加强燃煤管理，降低燃料成本
3.3.1 加强燃煤入厂采购管理，控制采购成本
加强对煤炭及电力市场的研究，尤其关注煤炭价格波动趋势，适时 进行煤炭采购及库存量的调整;与生产运营部门加强沟通联系，结合生产 需求，综合考虑设备对煤种及煤炭质量的要求、企业运调接卸能力、煤场 存储能力等各个方面，制定煤炭优化采购方案，在保证机组安全运行的同 时，尽可能降低采购煤价、运调费用等燃煤采购成本。
3.3.2 加强煤场管理，严格控制燃煤存储损耗
对煤场存煤按需分煤种存放，以便生产中进行合理调度;严格控制存 煤周期，尽可能烧旧存新;存放时采取科学方式进行堆放，加强燃煤温度 自动检测及人工巡检，尽可能减少燃煤自燃的情况出现;加强煤场环境管 理，保持排水疏通并制定季节防汛措施，同时合理控制库存，减少燃煤物 理性数量损耗及热值损耗。
结束语
综上所述，随着经济全球化形势的发展，多数企业在经营发展过程中 遇到机遇的同时也面临更多的挑战和压力，企业成本问题则是当前存在的 问题之一，如何就成本管理与控制存在的问题提出有效的解决措施是极为 重要的。通过有效解决以上问题，也有利于火力发电企业自身管理水平的
提高，同时有助于企业成功完成企业转型，实现可持续性发展。 参考文献：
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作者：侯成刚
煤企物资采购成本管理论文 篇3：
浅谈企业文化在企业管理和生产经营中的表现形式
［摘要］本文通过引用发生在铁运公司的大量事例，论证和揭示铁路运输文化核心理念其实就植根于企业管理和生产经营中。
［关键词］企业文化；企业管理；生产经营
［
白银有色集团铁路运输公司的企业文化建设经过建立、推出、引导、传播，历时六年有余。在此期间，经历了2004年12月1日铁运公司挂牌成立后开始的对铁运文化核心理念进行了近一年的归纳、提炼、浓缩、诠释，并通过反复征求意见，形成了大家较为认可的铁运文化核心理念，后汇编成《铁运公司企业文化手册》，于2005年12月1日成功推出。2007年，推出了涵盖“铁运文化理念”、 “员工守则”、“员工行为规范”各项企业制度的《铁运公司员工手册》。2008年又以巡回宣讲的形式，通过引用发生在铁运公司的大量事例来向广大员工论证和诠释铁运文化核心理念。近两年，通过开展安全文化、亲情文化建设和推进民生工程建设等，铁运公司的企业文化建设可以说已初显成效，企业的凝聚力、向心力明显增强，以“火车头精神”为核心的铁运文化理念正在逐步成为广大员工的自觉行动。
铁运文化建设的最重要目的是以科学发展观为统领实现铁运人企盼的 “平安铁运、和谐铁运、发展铁运、幸福铁运”的美好愿景，逐步实现将员工个人和企业视为利益共同体，让每个员工都懂得只有在铁运公司这个平台上努力工作，才能实现自己的人生价值。同时，也只有在广大员工的共同维护下，铁运公司这个平台才能真正发挥作用，为员工提供更好的个人发展空间，使企业和员工最终实现共赢。铁运文化建设要实现这些目的可以说任重而道远。为此，铁运公司动员和引导各车间支部、各级管理人员积极参与铁运文化的建设，通过引导、讲解、灌输、潜移默化等多种形式来不断推进铁运文化建设。铁运文化建设具体如何开展，下文笔者试通过从不同侧面阐述“企业发展，员工致富”这一内需动力来论证开展铁运文化建设的重要意义，也就是企业要实现可持续发展、员工要依靠企业实现致富的美好愿望，要通过这种内需，以企业和员工实现共赢为目的来开展企业文化建设。
“铁道有终点、市场无尽头”是铁运公司开拓市场的理念。也就是说，“轨道再长，也有终点，而轨道外的市场却没有尽头。铁运公司要发展，就要超越自我，寻求发展。要善于研究市场，发现市场，开拓市场，立足小市场，放眼大市场，抓住显见市场，挖掘潜在市场，学会在市场夹缝中求生存求发展的本领，以头拱地的精神，趟出一片市场，并以市场为导向，在无尽的市场中创造无尽的效益”。 铁运公司的前身运输部是在20世纪50年代初建立起来的白银公司铁路专运线，是计划经济的产物，是专为白银公司原料物质产品进出提供铁路运输服务的。在仅有的铁路专运线上去开拓市场，去拓展生存空间，这按一般的思维模式几乎认为是不可能的。因为照正常的思维，顾名思义，铁路专运线就是专门为白银公司搞好原料物质产品，通过铁路进出提供运输服务，也可以说这就尽到职责了。当然，当时运矿量大时把运输生产组织好、把公司大局保障好、把运输成本控制好、把安全生产抓好也就切切实实尽职尽责了。但是，现在时过境迁，铁路运量从历史上最高时的800万吨/年，锐减到现在的200万吨/年左右，年运量只有原来的1/4，在运费上调不多，而与运量相关的成本却大幅攀升的今天，如果仍按原有的思维模式光盯着现有的那点运量，那么铁运公司将是入不敷出，也必将难以生存下去。为此，铁运公司领导班子面对运量锐减的局面，没有等、靠、要，去消极应对，而是痛下决心，主动出击迎接挑战，以超凡勇气去开拓市场，想方设法增加企业收入，旨在以此来缓解或消除企业面临的生存压力，进而谋求企业发展、员工致富的发展机会。
然而，开拓市场谈何容易，仅有的铁路线是根据白银公司的需要设计的，作为企业铁路，既不能随意扩张铁路线，又受到国铁和汽车运输的双重夹击，可以说开拓市场困难重重。正如公司领导所说：“我们是在市场夹缝中求生存。”也就是说铁运公司所面临的市场既狭窄又艰难，这注定是一条艰难而曲折的路。但再艰难铁运也必须去闯、去开拓、去奋斗，为了企业的生存和发展，为了员工收入的稳定和增长。铁运开拓第三者运输市场、机车检修市场、酸罐车洗检市场等，特别是前期在开拓第三者运输市场、机车检修市场中遇到了前所未有的困难。如在开拓第三者运输市场方面首先遇到的困难是不知从何着手，如何打开局面，如何跨出第一步。公司领导班子与此相关的部门和车间进行了认真地思索和深入细致的研究，经过反复探讨认为只有先了解和挖掘信息，才能为第二步如何做打下基础。于是相关部门和车间采取沿所辖铁路专运线了解周边所驻企业的情况，并对这些企业生产情况、原料物质的运输情况做了调查摸底。当掌握了相关信息后，便有的放矢地进入其企业开展工作。公司领导带领相关工作人员首先根据运输量选择了地处氟化盐公司东面名为丰田肥业的这家企业做工作，刚开始并不顺利，厂家觉得厂址就在国道109线旁，通过公路运输也很方便，并且已生产了多年原料产品都是通过公路运输的，况且通过铁路运输有很多繁琐的手续要办，他们觉得很为难，也不愿意去办。公司领导反复给他们做工作，通过不断地努力，这一厂家终于被打动，答应只要能把铁路上的手续办下来，他们的原料产品就通过铁路运输。公司领导又带领有关工作人员跑铁路局，经过几番周折和不懈努力，终于把该厂家所需原料品名手续、铁路过轨手续办理齐全。从此，铁运公司在第三者运输市场上迈出了艰辛的第一步。此举，为铁运公司增加年运量20余万吨，创收数十万经济效益。
近年来，在第三者运输市场方面，铁运通过克服各种困难，取得了全面开花、硕果累累的可喜局面。如硫精砂外销运输市场的开发，鑫大公司原料运输市场的开发等，这些市场的开发为铁运公司增加年运量90余万吨、100多万元的经济效益。最近磷肥厂重组复产，公司领导又带领有关工作人员跑铁路局，为其积极办理铁路过轨手续，如顺利也将为铁运公司带来可观的经济效益。蒸汽机车检修市场的开拓，是在20世纪90年代中期最先闯市场所选择的领域。在开发之初同样是困难重重，经过艰辛的努力不仅打开蒸汽机车的检修市场，而且一时间成为西北地区惟一还能检修蒸汽机车的企业。13年中，仅50余名的机车检修人员在负责完成内部8台机车厂、架检修任务的同时，通过对外检修机车为企业创造了上1000万元的收入。不仅为铁运公司赢得了广泛的声誉，同时为集团公司也赢得了广泛的声誉。虽然，当前受到全球金融危机的影响，市场开发难度在不断加大，但凭着这种必胜的信念，一股勇往直前的精神，在这些领域必定能取得突破，为企业赢得广阔的市场，为铁运公司创造良好的经济效益。
“人尽其才，才尽其用”是铁运树立的人才观。为了消除因企业破产中人员大量退休造成人员技术力量青黄不接等在企业重组中与生俱来的不利因素，使企业步入振兴发展的良性循环之路，建立星级员工评价体系正是铁运公司领导班子为了消除人员不足、技术力量不足而作出的一项重要举措。这一举措旨在通过这一有效途径来激发广大员工的工作热情和学技术的热情，充分激发每一位员工的潜能，使之实现“人尽其才，才尽其用”的最佳效果，从而培养和造就一支素质过硬、技术多能的复合型优秀员工队伍。
“操作工卖苦力一辈子也没出息”，这是操作层员工们一句抱怨的话，同时也是人们的普遍看法。这至少从一个侧面反映出目前操作层员工向上晋升通道不畅的情况。因为操作层员工通常只有车、钳、铆、焊、电等传统技术工种才有考技师和高级技师获得晋升的机会，而占铁运公司绝大多数的车、机、工、电、辆等工种则根本就没有考技师和高级技师的机会，更不用说其他一些一般工种和辅助工种，更是晋升无门。这一现状直接导致操作层员工的工作积极性不高、内动力不足，进而阻碍劳动生产率的再提高，是目前难以最大限度地调动操作层员工积极性的一大症结所在。要彻底改变这一状况，就必须为操作层员工打开一条向上晋升的通道，创造一个良好成长、成才的环境，一个公平竞争的平台，只要他们通过不懈的努力取得成绩，就要给他们创造晋升的机会，使他们的地位得以提升，乃至彻底改变命运，从而最大限度地调动操作层员工的工作热情，以达到不断提高劳动生产率的目的，进而推动企业的振兴发展。基于此，铁运公司领导班子制定出了一整套员工评价体系，即“星级员工”评定体系，也就是采取技能考试、绩效考核、团结协作考核，最终根据考评结果评定出星级，“星级员工”与薪酬制度挂钩，每年评定一次。2007～2010年推行了四年，在调动员工积极性方面发挥了重要作用。
2011年，为了把“星级员工”体系与国家劳动体系接轨，使员工的技能得到国家劳动体系的认可，同时为不断提高员工队伍的综合素质、为企业后续发展提供坚实技能储备，铁运公司在员工中大力开展了职业技能培训。经多方努力，在集团公司人力资源部的协调支持下，与白银公司职工大学通力合作，利用工余时间和双休日开展各项技能培训。为保证培训质量，由各支部书记担任班主任，保证每位职工培训时间不少于300课时。经甘肃省职业技能鉴定中心组织鉴定考试，取得高级工资格证书182人，打通了主流程职工向上晋升的通道，进一步激发了广大员工的工作热情。
“省下来的就是挣来的”是铁运树立的成本管理理念。铁运公司成立后，公司把降低成本的事交给了全体员工来共同管理，就是为了让大家真正树立起“省下来的就是挣来的”成本观。自物资采购权限下放后，公司又推行了“阳光采购”制度。在会议上公开研究、审议、商定进购物资的采购价格、进货渠道。对价格上有异议的进购物资、使用质量有反映的供货厂商，坚决予以否定。通过加强物资计划管理，加大了物资使用监管力度，将过去那种耗料单位要多少给多少的不合理的供货方式，变为用多少给多少，最大限度地压缩了库存物资资金占用。通过加强物资采购的过程控制，按照“货比三家”的原则，同等价格比质量，同等质量比服务，同质同价优先选择就近采购。公司的每一位员工都可直接参与物资采购过程，可以对物资的质量和价格提出质疑，提供最优的价格信息，物耗单位有权拒收质次价高的物资，供求双方的关系也由过去的被动接受变为主动参与，变管理职能为服务职能，从而有效地降低了采购成本，提高了生产效率。通过一系列举措，2005年采购成本下降26%，2006年下降3.5%，2007年在克服原材料涨价因素的前提下又下降了1.2%，节约采购成本29135元。2012年，更是提出了降低采购成本80万元的目标，这充分说明“省下来的就是挣来的”的成本管理理念正在得以升华。
在成本管理方面，通过激励政策，把节约奖励、超支扣罚的举措直接与员工的绩效薪酬挂钩兑现，这一办法不但解决了企业的节约问题，更重要的让员工真正体会到了当家做主的真切感受，同时让员工真正感受到了铁运公司“省下来的就是挣来的”这一成本管理理念的真谛。在2006年机务车间兑现三季度超绩效薪酬考核时，许多员工的脸上绽放着欣喜的笑容，因为他们得到了通过勤俭持家而挣来的节约奖励。这次考核总共兑现机务车间超绩效薪酬16599元，其中成本节约就8655元，库存下降2344元，超绩效5600元，合计4743分。车间把节省下来的钱，按节约价值的15%以班组为单位一一进行了奖励。在奖励中获益最多的是以赵换才和何焕荣为代表的班组。赵换才驾驶的1013机车节约14056.5元，奖励了602分，折合成现金是2107元；何焕荣驾驶的1581机车节约4491.5元，奖励了193分，折合成现金是675.5元。当赵换才、何焕荣所在的班组成员拿到除了月工资之外的额外奖金时，他们乐在心里，喜上眉梢，这才感觉到“省下来的就是挣来的”，真可谓“一分耕耘一分收获”。为减少能源消耗，赵换才、何焕荣在平时的机车维护和保养上，在浇煤、点火、封火、清炉等工作上费了许多心血，并时常给工友灌输“省下来的就是挣来的”成本观和节能降耗意识。
“安全永远是新课题，永远是零起点”，是铁运树立的安全追求观。铁运公司历来重视安全生产工作，始终把安全工作作为第一号大事来抓。通过不懈的努力，铁运公司实现了铁路运输无死亡、无铁路行车大事故27周年的好成绩。纵观公司铁路运输安全生产的历史，历览每一个事故、事例，使我们深刻认识到将“安全永远是新课题，永远是零起点”作为安全追求观的深远意义。对安全工作而言“行百里者半九十”，用一个数学等式来表示就是“99+1=0”。这是铁运公司对安全工作的评价模式。99代表成绩，1代表事故，意思是安全工作99件做好了，但只要有事故，那成绩就等于零，这就是“功不盖过”。随着近几年来公司安全管理工作的不断推进，铁运的安全管理工作逐渐体现出了“以人为本”和“安全发展”的理念，工作思路也愈加凸显人性化和文化化，安全文化在铁运文化中的主导地位越来越明显，越来越重要。近年来，铁运公司成功地开展了家庭安全亲情活动，公司弥漫在温馨祥和的气氛当中。以关爱人、保护人为核心，最大限度满足人的身心健康、生命安全需要的铁运公司安全文化已初现端倪。此后，以“奉献爱心、确保平安、营造和谐”为主题的“一封安全家书”竞赛系列安全文化活动在铁运公司广泛开展起来，收到了很好的效果。然而，在安全工作上，成不记功，败就有过，安全工作永远没有终点，“安全永远是新课题，永远是零起点”。安全文化自然也不是一蹴而就的事，这需要铁运在坚持安全追求观的基础上，本着“以人为本”的人本思想，怀着“安全责任为天”的安全责任意识，抱着对员工及其家庭认真负责的态度，不断巩固和发展铁运人性化、亲情化的独具铁运公司特色的安全文化，力求做到常抓不懈、常抓常新。
“艰苦奋斗、务实创新、甘于奉献、敢为人先”的“火车头精神”，是铁运树立的企业精神。正是在“火车头精神”的激励下，铁运人战胜了一个又一个困难。如2012年年初在一届八次职代会上测算铁运公司2012年经营盘子是：全年计划铁路总货运量 241万吨，全年预计总收入5009万元。但因2008年购置的硫酸罐车到厂修周期导致增加厂修费900万元，加上工资增加等成本增加因素全年预计实际支出费用6381万元，两者相差1372万元，这就是铁运全年经营的盘子。而集团公司给铁运下达的利润考核指标是允许亏损797.65万元，这就意味着铁运要想方设法消化574万元，才能完成集团公司下达的经营指标，因此，2012年对铁运公司经营而言可谓是难上加难。但在“火车头精神”感召下的铁运人，在反复调研论证的基础上，硬是凭着一股坚韧不拔的意志，通过管理创新就是要向管理创新要效益，把劳动生产率、设备运用效率、单机作业效率等与生产成本密切相关经营指标作为一项大事来抓。
按照“五步工作法”和抓主抓重的基本思路，铁运公司把从生产型向生产经营型转变当做今年乃至于今后的一项重中之重的工作来抓。2012年伊始就紧盯以提高硫酸罐车运用效率为抓手，通过全过程管理使现有罐车多拉快跑，加速周转，发挥其最大运能，增加租金收入，降低运营成本，做到既能保证硫酸运输大局，又能实现“以罐养罐”达到生产和经营并重的目的，实现双赢。其次，通过建立和销售、路局、用户等四方配合的沟通协调联动机制，初步形成了运输协调领导小组的框架，和销售公司做到每日一次的电话交流，每周两次的面对面沟通，及时协调解决了计划装车、用户信息、动态跟踪、租金收入等问题；和路局、站、段做到相互支持，通力合作，密切了日常沟通和应急协调，改善了路企运输软环境，优化了运输组织，解决了票据交接、现车交接、小运转取送等问题。对接近规定运用日期的车辆，主动联系用户，做到提醒督促；对多次超过规定运用天数的用户，当作更加关注的对象，定期电话沟通和走访，从而解决以车代库或随意扣车问题，是提高罐车周转次数的关键。再者，通过建立信息化管理平台，使精细管理得以实现，充分利用信息平台，实施内部管、用、修的过程控制，不断降低库停、站停时间，为提高运用效率，提供技术支撑。今年刚过去一个季度成效明显。一季度，铁运公司完成硫酸运输9.50万吨，平均周转次数达到4.99次，每次周转天数为18.04天，租金收入414.35万元，运量和收入与去年同期相比分别增加了63%和120.35%。是2010年历史最高周转次数16次的31.25%，照此做法坚持下去，不但能够完成全年自己设定的40万吨运量任务，而且为实现全年生产经营目标奠定了坚实的基础。
“以人为本，构建和谐铁运”，是铁运公司贯彻落实科学发展观，建设铁运文化的根本出发点和立足点。尊重人、关心人、理解人，这是铁运公司抓管理、兴文化、铸队伍的基本前提。为了实现铁运人“平安铁运、和谐铁运、发展铁运、幸福铁运”的共同愿景，近年来，铁运公司作了大量的工作。在企业发展的同时，始终把关注民生作为一项重点工作来抓，本着尽力而为的精神，在生产经营依然困难的情况下，在确保员工工资在考核基数调整增加后全额发放的基础上，积极筹措资金，为职工办福利。工会、共青团、女工等群众组织广泛开展了各项送温暖活动，建立了困难职工档案52户，仅2011年入户慰问和探望困难员工、劳模和住院伤病员工、离退休病亡人员共计171人次，发放慰问金、金秋助学金、互助保险金6万余元，把企业的关心和组织的温暖送到每名员工身边。
为了将企业文化的影响力延伸到边到角，使员工共享企业的温暖，经过反复调研领导班子讨论决定，一是立即改善边远站点的工作环境，安装双层铝合金窗户和防盗门，粉刷室内外，更换窗帘，使之面貌焕然一新；二是将领导的报刊减下来调剂到边缘站点，保证每站点两份报刊，使这些边远站点的员工每天都能看到当天的报纸；三是想方设法解决生活用水的难题，无法解决的站点都配置了纯净水和饮水机，使他们喝上热的干净水；四是机关党支部各部室与边远站点一对一结对建立帮扶通道等，真正把关注员工生活作为“以人为本”的出发点，切实使工作到边到角。通过这一系列举措，边远站点的员工对此非常激动，纷纷表示将把寂寞变为责任，站好岗、尽好责。通过改善边远站点的工作生活环境和文化氛围，企业的凝聚力增加了，边远站点与企业联系更紧密了。通过这一系列的人文关怀，起到了团结力量、凝聚人心、鼓舞士气、激发工作热情的作用。为此，铁运在日常的生产工作中要特别注重铁运文化建设，将铁运文化的核心理念与各项工作紧密联系起来，使之在潜移默化中传播和弘扬，进而使文化力成为“企业发展，员工致富”的重要力量。
作者：张荣