第一篇：技术研发人员绩效考核
技术研发人员绩效考核方案
方案名称 技术研发人员绩效考核方案 受控状态
编号
一、总体设计思路
(一)考核目的
为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。
(二)适用范围
本公司所有技术研发人员。
(三)考核指标及考核周期
针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
考核周期分布表
考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力
考核周期 项目结束/ 月/季/ 月/季/
(四)考核关系
由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。
二、考核内容设计
(一)工作业绩指标
工作业绩考核表
人员类型 关键业绩指标 考核目标值 权重 得分
研发人员 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前天 30
技术评审合格率 技术评审合格率达到100% 25
项目计划完成率 项目计划完成率达到100% 20
设计的可生产性 成果不能投入生产情况发生的次数少
于次 15
研发成本降低率 研发成本降低率达到%以上 10
技术人员 技术设计完成及时率 技术设计完成及时率达到%以上 30
技术方案采用率 技术方案采用率达到%以上 25
技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到% 25
技术服务满意度 相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上 10
技术资料归档及时率 技术资料归档及时率达到100% 10
(二)工作态度指标
工作态度考核表
指标名称 考核标准 总分 得分
优 良 中 差
标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分
工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30
工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25
团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25
学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20
(三)工作能力指标
工作能力考核表
指标名称 考核标准 总分 得分
优 良 中 差
标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分
分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20
判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20
计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20
创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15
学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15
应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10
理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10
(四)绩效考核
绩效考核表
被考核者部门岗位
考核者部门岗位
指标类型 平均得分 所占权重 折合分数
工作业绩70%
工作态度15%
工作能力15%
合计 100%
特别加分事项 分数 证明人
注：特别加分事项需要附相关证明材料
绩效考核总评
绩效改进意见
期末评价
□优秀：出色完成工作任务□符合要求：完成工作任务□尚待改进：与工作目标相比有差距
考核者：被考核者：
年月日
三、考核实施
技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
(一)计划沟通阶段
① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
(二)计划实施阶段
① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
(三)考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1.绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2.结果审核
人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3.结果反馈
人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
(一)绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
(二)绩效结果运用
1. 薪酬调整
技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
① 绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
② 绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
③ 绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;
④ 绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。
2. 培训
绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。
五、绩效申诉
(一)申诉受理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。
(二)提交申诉
员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
(三)申诉受理
人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。
(四)申诉处理答复
人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
第二篇：技术研发人员绩效考核及奖励制度
第一条为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。
第一章考核实施
第二条绩效考核原则
结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主;价值评估与产出评估相结合以价值评估为主。
第三条绩效考核流程
考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。考核周期为一年。
第四条绩效考核程序
1、由公司组织绩效考核工作，研发人员尽可能回避;
2、逐个将研发人员和月度评估结果与绩效考核目标进行对比评估，形成考核结果;考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种;
3、考核会议要形成纪要，考核结果要形成书面材料，由研发组保存，作为面谈、考核之用;
4、绩效考核结果报请总经理批准执行; 第五条绩效考核方式、方法
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核指标标准，对被考核者评分。
第二章绩效考核指标
第六条关键绩效考核指标
第七条技术研发人员绩效考核指标包括工作业绩指标、工作态度指标和工作能力指标。
1、工作业绩指标
2、工作态度指标
3、工作能力指标
4、绩效考核表
第三章 绩效结果运用
第九条绩效考核结果反馈给员工后，绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
第十条被考核人如对结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核管理人员申诉。
员工以书面形式提交申请书。申诉书内容包括申诉人姓名、申诉事项、申诉理由。
受理的申诉事件，由考核管理负责人对申诉内容进行调查，然后与当事人进行协调、沟通。
第十一条绩效结果运用分为薪酬调整、培训和奖励三项内容。 第十二条技术研发人员工资与绩效结果直接挂钩，具体有以下标准：
1、绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
2、绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
3、绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变。
4、绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。
第十三条绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经公司批准后参加。绩效考核得分在60分(含)以上的员工，必须参加由公司安排的适职培训。
第十四条公司对已经批准开发的项目在立项之初按类型确定档次，根据项目所属档次给予一定额度奖励。
第四章奖励办法
第十五条项目分档奖励金额情况如下：
第十六条定期目标、奖励阶段划分及各阶段支付比例如下：
1、该项目分档奖励表中一至三档奖励中项目研发人员占60%，市场开拓人员占40%;第四档中研发人员占60%，生产线人员占40%。
2、研发完成后，按照项目立项申请表的各项指标验收合格后，产品进入中试阶段，并申请产品生产批件(或批准文号)，奖励研发人员该项目奖金总额的20%(研发比例中)。
3、中试产品上市后，按照项目分档奖励全额，从销售收入提取兑现。
4、对于独家或首家产品获准生产批件，公司根据项目的实际情况做特别奖励。
第十七条项目奖金按项目进度分阶段兑现时，首先扣除本项目预先支付的加班费后，剩余的项目奖金再按照以下方案进行分配。
其中的10%作为其他配套人员(质量检定、临床、注册、后勤内务等人员)奖金;
其中的10%分配给负责项目整体管理、监督、组织实施等工作的项目总负责人;
其中的80%归项目组人员所有，其中项目负责人提取50%—80%，其余奖金由项目负责人或项目经理按照公平、合理、多劳多得的原则，根据项目组成员的贡献大小分配给项目组成员，若人员离开公司，则自动终止奖励提成，其项目提成继续在项目组内分配。
第十八条项目奖金分配方案由公司审批并备案。 第十九条项目分档及项目负责人提取比例标准
1、根据项目的可行性报告和项目立项批复(含立项、市场分析等)、项目的重要程度、预计完成的时间周期及公司可提供的各项条件等确定项目的档次。
2、根据项目组人员的实际配置等情况确定项目负责人提取奖金具体的比例。 第二十条项目立项时确定的奖励额度和项目进展情况，由项目负责人及时把符合条件的项目以书面报告的形式提交公司审查批准后交财务兑现。
第五章附则
第二十一条本制度自公布之日起执行;
第三篇：研发及技术人员绩效考核与激励系统
时间地点：2009年6月19-20日
(深圳--名兰苑酒店) 时间地点：2009年6月26-27日
(上海--良安大酒店)
学员对象：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术
骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……等其他相关人员
费====用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知
咨询电话：020-80560638;020-85917945 谢小姐(不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信)
认证费用：500元/人(不参加认证考试的学员无须交纳此费用)。
========================================
课程背景：研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很
多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研
发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评
价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以
量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效
管理时经常遇到以下问题：
如何制定有效的研发关键绩效指标(KPI)，既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨
部门协作?如何根据产品战略及规划分解目标?如何评价难以量化的工作?如何理清矩阵结构中的考核关系?如何
针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价?如何辅导知识性的工
作?与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈?……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门 的实际挑战。
本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部
门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投 入产出比。
据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大
限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠?
======================================== 培训收益
本课程将为您解开以下困惑：
1. 分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案 2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8. 掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧
9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定Action Plan，使得学
员参训后回到自己的公司能够很好实践.
本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩
效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管
理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解
与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。
======================================== 课程大纲
第一部分： 案例分析
1. 分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在该案例中各承担哪些职责? 2. 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么? 3. 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在?
第二部分：研发及技术人员的考核与激励概述 1.什么是绩效与绩效管理 2.绩效管理与绩效考核的区别 3.为什么要进行绩效管理 ―员工的困惑 ―经理的困惑 ―对组织的回报
4. 绩效管理面临的主要问题
1). 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2). 研发人员的“幼稚”、盲目创新 3). 研发团队的激励手段缺乏和滞后
4). 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5). ……
5. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道
6. 研发绩效管理的PDCA 循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 7. 研发人员激励措施的设计 1). 物资激励 2). 非物资激励
3). 激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 8. 研发人员绩效管理的总体思路 1). 研发中高层的绩效管理
2). 产品经理&职能部门经理的绩效管理 3). 基层员工的绩效管理 9.实例讲解：
1). 爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环 2). 某案例公司研发人员常用的激励手段
3). 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 11. 演练与问题讨论
第三部分： 研发及技术中高层领导的述职管理 1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3. 研发中高层领导述职管理的误区 1). 述职会成为故事会
2). 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3). 没有述职评议的标准 4. 研发高层领导述职管理的原则 5. 研发高层述职管理的模型 6. 研发高层述职管理的内容 1). 述职报告的构成及关键内容 2). 研发中高层的关键绩效指标(KPI) 7. 研发高层述职管理的操作 1). 操作的流程 2). 述职评议的过程
8. 研发中高层领导的任职资格管理 1). 任职资格标准
2). 任职资格中如何关注行为规范 3). 任职资格如何进行评议 9. 实例讲解：
1). Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板 2). 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3). 某案例公司任职资格评议的过程分析 10. 演练与问题讨论
第四部分：基于价值链的研发及技术人员KPI指标设计 1. KPI的概念 2. KPI体系建立的原则 3. KPI设计的几种基本方法
4. 基于战略和流程的KPI体系设计方法 ―明确组织的战略和战略目标 ―确定公司的KRA及KPI ―将公司KRA及KPI分解到部门
―进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
―将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合
―部门KPI指标审查、筛选和确定 ―制作各部门KPI管理表
5. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区
6. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 7. KRA的概念
8. 公司KRA及KPI鱼骨图
9. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S) 10. 研发体系的KPI 指标库
1). 产品线的KPI 指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……) 2). 资源线的KPI 指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……) 3). 职能管理部门的KPI 指标的制定(HR、项目管理、配置管理……) 11. 研发体系KPI 的应用 12. 实例讲解：
1). 某案例公司的研发体系KPI 指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……) 2). 某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据??》过程能力基线PCB 13 . 演练与问题讨论
第五部分：研发及技术人员绩效的目标管理 1. 研发绩效目标迷茫的原因分析 2. 研发绩效目标的分层体系 1). 研发高层的绩效目标
2). 研发及技术体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3. 研发绩效目标的来源 1). 项目团队 2). 资源部门 3). 个人发展和成长
4. 研发绩效目标制定的方法??个人绩效承诺PBC 1). 赢的承诺(WINNING) 2). 执行承诺(EXECUTION) 3). 团队承诺(TEAMWORK)
5. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1). 目标太具有挑战性如何把握
2). 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3). 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8. 绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9. 实例讲解：
1). 某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析
2). 某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……) 10. 演练与问题讨论
第六部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导
1、实施绩效辅导的目的 对员工的好处 对主管的好处
2、绩效考核的方式 经常性指导 定期回顾
3、绩效辅导的误区 如何解决冲突
4、研发团队中各种角色的职责
5、研发团队的各种考核模式 1). 功能部门与项目考评相结合 2). 项目考评方式 3). 功能部门考评方式
6、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1). 指挥倾向型 2). 关系倾向型 3). 思考倾向型 4). 听命行事型
7、实例讲解：
1). 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
8、演练与问题讨论
第七部分：研发及技术绩效的评价与反馈管理
1. 研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)? 2. 绩效评估的时间安排 3. 项目工作如何考核? 4. 部门工作如何考核? 5. 绩效评估估算规则、结果分级 6. 绩效反馈流程 ―拟定面谈议程 ―确定预期结果
―诊断绩效问题(绩效诊断箱) ―营造气氛 ―驾驭沟通过程 ―填写考核表
角色扮演：绩效面谈模拟
7.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
8.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……) 9.绩效评价方法
1). 人与人比还是人与标准比
2). 考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3). 如何进行跨部门人员的绩效评价 4). 新员工如何评价(经常是垫背的……) 10. 绩效沟通反馈要注意的问题 1). 绩效管理诊断箱 2). 研发人员有效沟通的障碍
3). 绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……) 11. 如何处理绩效反馈中的冲突
12. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1). 明星员工 2). 问题员工 3). 如何激活休克鱼? 13. 实例讲解
1). 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 14.案例讨论
第八部分：研发及技术人员绩效结果的应用及奖金分配 1. 绩效考核结果运用的领域
2. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 3. 研发奖金分配的价值导向 4. 研发奖金的构成 1). 个人奖/团队奖 2). 项目奖 3). 绩效奖 4). 季度奖 5). 年终奖
5. 研发奖金分配的原则
6. 研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7. 研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8. 实例讲解：
1). 某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
第四篇：申请高新技术企业研发人员绩效指标与考核管理制度有限公司
研发人员绩效指标与考核管理制度
1、定义
本程序用于规范有限公司技术研发人员绩效指标与考核管理。
2、 目的
绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进生涯规划，以及协助主管了解部属。
绩效指标与考核的建立是以公司的“目标管理”为核心的。所谓目标管理系每一位员工根据公司的总目标建立其特定的工作目标，规划、执行及控制考评的管理方法。目标管理的精神在于激发员工潜能，群策群力达成目标，不但重视个人心理需求(Psychological Needs)的满足，并能兼顾企业追求生存、成长、利润、稳定等基本目标。
3、研发人员绩效指标
研发人员绩效考核指标主要包括如下个部分：
3.1、个人综合考评说明;
3.
11、考核的内容：
3.1
11、基础技能：基础业务服务技能、应用软件产品的系统安装、基本应用程序定制与基本系统配置、工作流定制、数据库导入、报表开发;
3.1
12、技术研发能力：数据库知识程度、开发语言知识程度、技术架构的掌握程度、接口调式技术的掌握、接口调式技术的掌握、技术问题解决能力、新技术的功能研发能力及创造力。
3.1
13、任务完成情况及执行力：平时项目的完成情况及公司任务的执行力。
3.
12、考评标准：
3.1
21、60分以下(不及格)
3.1
22、60分85分(良好)
3.1
24、85分以上(优秀)
3.
13、对级别不一样员工规定的条件：
3.1
31、初级技术工程师(基础技能与企业执行力必须达到60分以上);
3.1
32、中级技术工程师(包括基础技能在内须有2项达到75分以上，企业执行力必须达到75分以上)
3.1
33、资深技术工程师(至少2项以上达到85分以上,企业执行力必须达到75分以上.)
3.2、基本技术技能指标
3.
21、基础业务技能(25分)
3.
211、能够进行基本课程培训、辅导，在实际项目中完成过该项工作;(10分)
3.
212、掌握基本需求分析方法，能够与客户进行需求交流讨论，在实际项目中完成过该项工作;(4分)
3.
213、配合项目经理独立编制需求方案，在实际项目中完成过该项工作;(4分)
3.
214、独立编制初步设计和详细设计方案,在实际项目中完成过该项工作;(7分)
3.
22、软件产品系统安装：根据在不同的环境平台下，顾问进行系统安装的能力进行评估;(20分)
3.
23、软件产品基本应用程序定制与基本系统配置：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验;(25)
3.
24、工作流定制：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验;(10)
3.
25、软件产品数据导入：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验;(10)
3.
26、报表开发：根据顾问进行报表开发的能力和完成报表的技术难度进行评估。(10)
3.3、研发技术技能指标
3.
31、数据库知识程度(15分)
3.
32、开发语言知识程度(15分)
3.
33、Maximo的技术架构的掌握程度(15分)
3.
34、接口调式、开发(15分)
3.
35、技术问题解决能力(20分)
3.
36、新技术的功能研发能力(20分)
3.4、任务完成情况及执行力
3.
41、工作业绩(30分)
3.
411、按时完成本职工作(15分);
3.
412、保证本职工作质量(15分)。
3.
42、配合程度(20分);
3.
421、主动与内外部人员配合(10分)、
3.
422、有效完成辅助性工作(10分);
3.
43、主动性(30分)
3.
431、积极工作、克服困难(10分)
3.
432、发现与解决问题(10分);
3.
433、业务学习、努力提高(5分);
3.
434、讲求效率、方法得当(5分)。
3.
44、协调性(20分)
3.4
41、主动为其他项目组提供帮助(10分)
3.4
42、理解他人、替别人着想(10分)
4、 建立研发人员绩效考核制度
建立绩效衡量指标后，还需具备一套完善的绩效考核制度，定期检视员工的工作绩效，以确保人员的工作表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足够的诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。
4.1、受评对象
研发项目经理与参与技术研发的所有工程师，均需接受绩效考评。
4.2、考核时间
正式的绩效考评时间，分别定于每年七月(年中)及一月(年终)，共实施两次考评，每次考评所涵盖的时间范围为六个月，分别为当年一至六月、七至十二月。
4.3、考核内容
公司已有目标管理制度，在每个月的项目进度情况表及日报文档中，检视各项目组目标的达成情形。为了能维持公司核心竞争力、确切掌握研发人员的绩效表现、及时发现问题以便能迅速响应，因此可将目标管理(包括：项目进展情况和个人任务完成情况及技术文档质量)与每月的绩效工资、奖金与工程师定岗定级结合起来。因此，绩效考评包含三部分：目标管理、项目执行与个人行为与职能，分别占40%、20%与40%。
4.
31、目标管理(40%)
考评期间各目标的达标率，乘以各项目标的分数，将各项分数加总后即为第一部分的总分。
4.
32、项目执行(20%)
研发人员的工作，常以项目形式执行，此为研发人员工作特性之一。项目执行的衡量方式采用「项目执行进度」作为衡量指针，量测方式为检视其是否按照事前排定的进度完成项目内容，以完成度百分比表示。
4.
33、个人行为与职能(40%)
采用行为锚定法详细定义考评标准，采用的五项绩效指标一其重要性分别给予不同的权重：执行力(25%)、基础技能(20%)、专业能力(20%)、协调性(20%)、创造力(15%)。
考核项目除上述三大类以外，于员工所受过的专业训练、取得的证照与专利，以利于作为员工升迁发展的参考。
4.4、考核方式
4.
41、各项目的工程师
采用互评与主管评核两种方式并行。「互评」指的是负责同一项目或负责相同工作的人员互评，亦即团队成员间的评核;「主管评核」指的是由工程师的直线主管担任初评者，技术研发部负责人担任复评。
4.
42、各项目的项目经理
由其上级主管评核其绩效表现，项目组长的绩效由技术研发部负责人考评。
4.5、奖酬制度的配合
为避免绩效考核流于形式，以及为达到激励员工的效果，不论是每个月的目标达成度检讨，或者是正式的绩效考核，考核结果都必须与奖酬制度相互连结。奖酬的方式不只限于财务性质，非财务性质的奖酬如通报表扬、假期、调职等，同样也具有激励效果。奖酬分为每月的目标管理成果、绩效考评两部分：
4.
51、目标管理：
于每月的「工作日报考评」中，检查各目标达成情形，并按各部门的目标达标率给予奖惩，奖惩办法依公司的规定实施。
4.
52、绩效考评
考评的结果可作为调薪的基准，若暂时无法调薪，需将其结果作为人员升迁或奖金发放的依据。
第五篇：研发人员绩效考核办法
第一章 总则
第一条目的
为完善院士工作站技术研发的管理机制，提高技术研发人员的工作积极性和工作绩效，确保研发工作顺利进行，特制定本制度。执行考核制度坚持客观公平的原则，以业绩结果为导向，以绩效改进为目的。
第二条适用范围
本制度适用与公司院士工作站研发人员考核工作。
第三条绩效考核的工作要求
1、 目标要求明确、量化、可行。
2、 对绩效目标的完成情况要求定期评估、考核、并进行绩效面谈与辅导。
3、 绩效考核的结果要求定期公布。
4、 目标制定、绩效评估、绩效考核要经考评小组集体讨论通过，具体的面
谈、辅导由直属上级负责一对一进行。
5、 参加评估、考核的人员，在结果未获得批准钱，不得泄露任何有关信息;
结果获得批准后，不得泄露讨论过程的任何信息。
第二章 职责分工
第四条人力资源部门
公司人力资源部门负责拟定院士工作站考核制度，报院士工作站领导审批后组织实施;对考核工作进行整体把控、跟踪和监督;记录和保管员工考核资料。
第五条院士工作站内领导
对院士工作站内研发人员考核制度进行讨论和决策;负责对直接下属进行考核;对分管部门内的所有人员的考核结果进行分析和调整;协调、处理分管部门人员绩效考核工作过程中的问题。
第六条院士工作站项目负责人
对院士工作站考核制度的制定和完善进行建议;负责下属员工的考核;协调、处理院士工作站人员绩效考核工作过程中的问题。
第七条站内员工
认真执行站内的考核制度，通过相关流程及方式反馈自己的想法和建议。
第八条个人半、考核对象
院士工作站规定站内研发人员个人半、考核对象为下列人员以外的所有的员工。
1、 新入职员工。
2、 在站内全年工作时间不足六个月的员工。
3、 因其他特殊原因经院士工作站批准可不参加考核的员工。
第九条考核目标制定的原则
1、 导向原则，依据公司总体的目标和院士工作站的目标层层分解，设立个
人目标。
2、 SMART原则，即目标要具体(specific)、可衡量性(measurable)、
可达到(attainable)、相关性(relevant)、有时间限定(time-based)。
第三章 考核细则
第十条考核时间
1、 工作站定期对员工工作进行的考核为：月度考核、半年考核、考核。
2、 月度考核为业绩考核，主要考核员工每月(自然月)工作业绩，于每月
的5日前结束
3、 半年考核为半年人员360综合考核。半人员360综合考核包括员工
个人素质、能力、工作态度、工作业绩的综合考核，于每年的7月份进
行，在每年7月底前结束。
4、 考核是对于员工全年工作业绩与员工个人素质、能力的综合考核，
于每年一月进行，在每年一月底前结束。
5、 除上述定期考核外，工作站还可根据工作需要，对员工进行不定期的专
项考核。
第十一条 考核内容
1、 月度考核主要考核业绩，以事情的完成结果为主，内容主要分为关键绩
效指标考核和任务考核。
2、 半考核和全年考核是对人员进行360度综合考核，考核员工的基本
素质、工作态度、工作能力、工作业绩四个方向。
3、 各部门具体负责下属人员的考核指标与考核任务的制定和修改。
4、 员工的考核内容由直接上级和员工充分沟通后由部门主管或经理拟定，
报院士工作站分管领导审定。
5、 所有员工的考核内容由人力资源部门备案，员工的详细考核内容见《岗
位人员考核表》。
第十二条 考核方式
1、 月度考核
对员工的月度绩效考核通过量化考核方式进行，员工的月度绩效考核结果为月度考核系数，达到岗位绩效要求为1，低于岗位绩效要求为1以下，高于岗位绩效标准高于1。当出现重大事故，给部门或工作站绩效造成重大过错或损失时，绩效系数可为0。
由于各部门管理者的主观判断标准松紧不同，员工当月的最终绩效考核系数为部门主管考核系数进行修正后的考核系数，人员月度最终绩效考核系数=月度绩效工资/月度绩效工资基数。月度绩效工资见员工薪酬制度中的相关规定。
人员月度最终绩效考核系数为工作站最终认定的人员月度绩效考核系数，用于人员360度综合考核及其他相关人员管理工作中。
2、半考核
半考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。
3、考核
1. 全年考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前
的360度考核实施方案执行。
2. 360度考核结果与年终奖的关系
3. 如本工作站出现经营亏损，则当可不发年终奖;
4. 公司根据每年的工作站申报项目的业绩情况确定年终奖发放总额，
人员的年终奖系数与本人的360度考核结果挂钩，考核结果位
于前列的，将获得更高年终奖系数和优先获得权。
第十三条 考核奖惩
1、 员工月度最终绩效考核系数与员工月度实际绩效工资挂钩。具体核算方
式参见员工薪酬制度。
2、 半360度考核结果与半年工资升级、职位晋升等挂钩，全年360度
考核结果与年终奖、工资升级、职位晋升等挂钩。具体内容参见员工晋升制度。
第十四条 考核实施程序
1、 人力资源部门根据工作计划，发出考核通知，说明具体考核进度安排。
2、 工作站分管领导根据下属部门的工作，对下属部门主管或经理进行考核。
3、 部门主管或经理根据员工的实际工作结果，对下属员工进行考核。
4、 员工考核结果报公司分管领导进行调整。
5、 人力资源部门对院士工作人员的考核结果进行统计和分析，提出调整意
见和建议，提交院士工作站领导讨论和调整。
6、 由直接上级将院士工作站确认的考核结果告知考核对象，听取员工对考
核的意见，进行及时的绩效面谈和沟通。
7、 成绩存档。考核结束后，考核表由员工、部门主管或经理、人力资源部
门各留存一份。如考核工作在软件系统上运行，人员考核表在系统中进行存档。人力资源部门将考核成绩记入员工档案中，作为员工调薪、晋级、奖惩、培训的依据。
第四章 考核责任
执行院士工作站考核制度是工作站所有管理人员的重要职责，如无故不按制度实施考核，或违背考核原则应视为失职，院士工作站可视情节严重程度进行相应处分。同时，对于考核工作做得优秀的管理人员，公司酌情予以奖励。
第五章 保密
所有考核结果对被考核人、被考核人的上级、人力资源部门公开，任何人不得将考核结果及相关信息透露给无关人员，否则按严重违反院士工作规章制度处理。
第六章 附则
本办法由院士工作站负责解释;
本办法自颁布之日起施行。
股份有限公司
院士工作站
2010.08.08