第一篇：企业文化与团队精神
企业文化与团队精神
众人划桨 开大船——浅谈团队精神与企业文化
众所周知赛龙舟，裁判员一声哨响，每方队员都奋力向前，我们在他们每个人身上都看到一种团结协作的精神，这便是团队精神体现的典范。
21世纪，是一个知识经济时代和团队至上的时代。所有事业都是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队精神，正如歌词中唱的那样“众人划桨，开大船”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。随着我国的社会主义市场经济不断发展、不断完善。能否在市场经济竞争中处于优势,其中一个很重要的问题将取决于我们解决企业文化建设和企业团队建设。
一、团队和团队精神的意义;
团队，是指一群互助互利、有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任，团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。古人云：人心齐，泰山移;百涓之水，汇成江海。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个队员能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的工作动力和奉献精神，为企业注入生命活力。
二、企业文化与团队精神之间关系;
一个成功的企业必然有一个成功的企业文化,许多世界知名企业都有着浓厚的企业文化氛围,诸如松下、惠普、诺基亚、海尔等无不是这方面的楷模。有远见的企业家十分重视企业文化建设,他们意识到企业文化是一种凝聚人心,提升企业竞争力的无形力量和资产,是企业生存和发展的源动力。企业文化建设与团队精神建设是一个不可分割的组成部分，在知识经济时代,企业要想获得持续的发展,仅仅依靠其体制的科学性是不够的,还需要建设一种全新的企业文化,并努力使这种文化得到大多数员工的认可。否则,企业团队精神的形成是根本不可能的。任何成功的企业,文化建设是企业成功的一个必要的前提条件。企业文化建设是知识经济时代企业发展壮大和提高管理水平的一种必然趋势。
三、企业文化的主要内容和企业文化建设的意义;
企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业发展理念、企业发展战略、企业人才观念、企业风尚(团队意识)、企业员工共同遵守的道德行为规范。建立一个良好的企业文化,创建一个用知识的力量、科技的力量来推动企业的发展,推动社会进步,是知识经济时代对企业管理、社会进步提出的基本要求。企业文化是企业体制的一个非常重要的组成部分,它是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式,是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化是企业发展中强大的内在驱动力量,
优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：一是凝聚力。企业文化可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起,使员工明确目的、步调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标;二是导向力。包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神,发挥着无形的导向功能,能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法,使企业更快、更好、更稳定地生存与发展;三是激励力。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励,能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性,把人们的潜在智慧诱发出来,使员工的能力得到全面发展;四是约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做,使员工明确工作意义和工作方法,提高员工的责任感和使命感;五是纽带力。维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带：另一个是文化、精神道德的纽带。企业文化重建的意义就在于为企业健康持续发展提供不可缺少的精神纽带力量。
企业文化建设也是一场管理的革命。从主流上说,企业文化建设主要是企业文化的变革,即思想观念的变革和行为方式的变革带来资源利益的共享。发达国家的先进经验表明,企业文化建设是市场经济和企业自身发展的坚定基石,是企业增强国际竞争力的有力保障。加强企业文化建设有助于提高企业家和企业管理人员的经营管理水平,充分发挥文化力在解放生产力中的作用,增强企业的凝聚力,增强产品的竞争力,从而发展企业的生产力。
四、激发员工团队精神，铸企业文化之魂;
在21世纪，谁拥有文化优势，谁就能把握主动权，有文化的企业未必会成功，但没有文化的企业注定不会成功。在激烈的市场竞争中，一个企业要获得长期的可持续发展，必须自始至终有明确的、可实现的目标作牵引。企业文化所形成的智力、凝聚力、创造力、即文化力，是一种无形资产，一种生产力。企业文化是全体员工长期以来劳动和智慧的结晶，必将指导着全体员工，为实现企业奋斗目标而不懈追求，它所产生的文化竞争力，将成为公司持久发展的动力。我们要用企业文化铸魂、育人、凝心、塑形。内强素质、外树形象。
(1)企业凝聚力建设。企业凝聚力形成的第一原则是确立理念。人格化己经成为现代企业区别于传统企业的一种标志。而理念是企业人格化的一种根本体现。就如同一个人有他的做人原则一样,理念就是企业员工共同信守的企业哲学。没有理念的企业就是没有灵魂的企业。自然,我们无法想象一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力
(2)企业竞争力建设。企业竞争力是一个企业的动力。因为竞争能调动企业和员工的潜能。当实施改革开放建立社会主义市场经济体制以来，许许多多的企业是从竞争精神的重新培养开始,把竞争精神的培养作为企业改革的第一步。而企业竞争力形成的第一大因素是价值与利益观念，就是说企业必须建立一套适合竞争力提高的观念。
(3)形成持续不断的创业精神。如何保持旺盛的创业激情是所有成功企业面临的课题。小富即安是农业经济留给我们的一种文化糟柏,它制约着今天许许多多中国企业的发展。今天的竞争是规模经济的竞争,小富不能“安”，大富也不能“安”,要“富而思进”
鲜花因绽放而美丽，艺术家因广阔的舞台而尽情地挥洒，工作因执着而伟大，让我们一起携起手来为中农绿康的发展而努力工作。
第二篇：企业文化与精神
提到文化与精神，我最先联想到的是一部电视剧
相信大家对一部电视剧非常熟悉，里面有这样的词句，“古代剑客们在与对手狭路相逢时不管对手有多么强大就算对手是天下第一剑客明知不敌也要亮出自己的宝剑即便是倒在对手的剑下，也虽败犹荣”这就是亮剑精神，诚然，军队有军队的精神，民族有民族的精神，企业有企业的精神!
首先，我们要了解，什么是精神，它是一种群体意识形态的文化，一般指群体的意识，思维活动和心理状态。
一那么什么是企业精神? 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。教材给的定义是是指在一定的社会历史条件下，企业及其员工在生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共同思想，作风，价值观念和行为准则。
二企业文化的产生
企业文化理论源于美日比较管理学热潮的兴起。企业文化理论的形成，起源于日本经济的崛起和美国的思考所引起的美日管理学的比较。第二次世界大战以后，美国成为世界头号经济强国，而日本作为战败国政治、经济、文化都曾受到严重打击，几乎到处都是一片废墟，百废待兴。1952年，日本的国内生产总值只有172.2亿美元，而美国则是3457亿美元，日本的人均国内生产总值只有200美元，而美国已达到2194美元。但就是这个经济基础几乎为零的弹丸小国，60年代经济起飞，70年代安然渡过石油危机，1980年国内生产总值却高达10300万亿美元，占世界生产总值的8.6%，在不足20年的时间里，不但赶上了西方发达国家，而且一跃成为世界第二经济大国，创造了20世纪世界经济的一大奇迹。美国人在震惊之余开始思考日本人凭借什么来实现经济的恢复和崛起?是什么力量促使了日本经济的持续、高速增长?美国的经济增长速度为什么会远远低于日本?70年代末、80年代初，美国派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家学者组成考察团，赴日本进行考察研究。沃格尔在谈到研究日本的目的和意义时，明确表示“是为了促进美国的复兴”[2]。
美国专家学者的考察结果表明，美国经济增长速度低于日本的原因，不是科学技术落后，也不是财力、物力缺乏，而是因为美国企业的管理与日本企业的管理之不同。其中更深层次的原因，则是两国的文化差异，日本经济的崛起和腾飞，内在原因是在日本企业内
部有一种巨大的精神因素在起作用，这个内在因素就是日本的企业文化、企业精神。“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化。不仅是单个企业具有强烈的文化，而且企业界、银行界以及政府之间在文化上的联系也是十分强有力的”，日本企业文化从总体来看表现为员工对企业的忠诚、强烈的团队精神，以及日本人所特有的拚命奋斗、自强不息的创新开拓精神等，日本企业在管理中经常培育职工的这些精神。不难看出，无论任何角度或层面都直接或间接地与日本这一因素相关，是日本的挑战逼出了美国重塑企业文化的“管理革命”，是日本企业文化模式构成了美国的参照系和反思源。
企业管理新潮流的“四重奏”，标志着企业文化理论的诞生。美国学者通过对日本的企业文化实践经验的调查、总结、研究、分析，并进行理论上的概括，上升到理论高度，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。20世纪80年代以来，美国管理界接连出现四部关于企业文化的重要著作，被称为企业管理新潮流的“四重奏”。这四部著作分别是(1)威廉·大内著的《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》。作者在美日对比基础上详尽剖析了美国“A型”模式和日本“J型”模式，进而为美国企业构划了一个兼有美日所长的“Z型文化”新模式：长期或终身雇佣制;长期考核和逐级晋升制;培养能适应各种工作环境的多专多能人才;集体研究与个人负责相结合的决策;树立员工平等观念;企业以价值观为首要目标。[4](2)查理德·帕斯卡尔和安东·尼阿索斯合著的《日本企业的管理艺术》。该书最大贡献在于提出了企业成功不可忽视的七个变量(“麦肯齐7S框架”)，即战略、结构、体制、人员、作风、技能、共同的价值观，这7个方面是导致企业成功不可缺少的因素，其中战略、结构和体制是“硬”性的;作风、人员、技能和共同的价值观，则是“软”性的，认为美国企业比较重视前者，日本企业则特别重视后者，注意到“来自我们社会内部价值观转变的挑战，这种转变使人们对企业抱有另外的期望，并想从工作本身寻求另外的意义”，日本企业充满活力、人文色彩浓厚的根源即在于此。[5](3)泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪合著的《企业文化——现代企业的精神支柱》。这是第一部把企业文化作为系统理论加以研究的著作。作者认为，企业文化理论体系包括企业环境、价值观、英雄人物、仪式和文化网络五要素，其核心是价值观。书中响亮地提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”的命题。全书从企业表层外部环境到中层组织系统、企业制度再到深层价值观念和心理态度，作了生动而全面的阐述，有较强的权威性。(4)托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《寻求优势——美国成功公司的经验》(又译为《成功之路》)。[3]
通过对全美62家最成功企业的调查和经验总结，作者归纳出美式企业文化八大特征：乐于采取行动，接近顾客;自主和企业家精神;通过发挥人的因素来提高生产率;领导身体力行，以价值准则为动力;发挥优势，扬长避短;简化组织结构与层次;宽严相济，张驰结合。这8条似无惊人之处，但无疑都是以人为中轴的，彼得斯后来将上述八原则进一步提炼成三项：“面向顾客”、“不断创新”和“以人为核心”足以说明这一点 [7]。到1985年美国的托马斯·彼得斯和南希·奥斯汀又推出了新作《赢得优势》。这几本书以其全新的思路、生动的例证、独到的见解和精辟的论述，阐述了企业文化的理论。其后，日本和西欧各国也纷纷致力于企业文化的研究，由此逐渐促进了企业文化理论的形成和发展。 三 企业文化的作用
企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能：
1 凝聚功能。
企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策;调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
2导向功能。
导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的模式，认为观念是产生生产力和利润的源泉;随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。
3 激励功能。
激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到 [6]
精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。
4 是约束功能。
企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。
如1995年LG电子(惠州)有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”SUPERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SUPERA’97TEAM决赛中获银奖。
四 心得
可以这样理解，企业文化作为一种亚文化，它是一种组织文化，是企业这样一种组织创造的文化，它所包含的共同的目标、共同的价值观念体系、共同的行为准则、共同的组织机构和制度以及物质文化，都为这样一个组织所特有，是区别于其它组织的个性特征;企业文化是一种经济文化，它的文化式样和内涵都具有很强的经济性，是现代经济与文化一体化发展的产物，是企业全体职工在长期的生产经营实践中逐渐形成的，遵循市场经济的规律和要求，适应市场经济发展的需要，而产生和发展起来的一种文化形态;企业文化是一种管理文化，它是企业管理理论和管理实践发展的必然产物，是在经验主义管理、科学管理和行为科学管理基础上逐步产生的最新的管理理论，是管理发展到文化这一更深层次的结果，是一种以企业管理为主导的、追求和力争实现企业目标的一种文化形态。
五 案例
柯达“包容性文化”
在众多全球500强实施多元化用人浪潮中，柯达、花旗、GE、IBM、欧莱雅、雀巢等各领域
的巨头都成为胜者。而柯达却早已不满足于多元化，更抢先迈出了“超多元化”的脚步——在公司内部建立“包容性文化”。
包容性文化的含义是指，在多元化(Diversity)所涵盖的民族、性别、宗教与信仰、国家与地区、残疾等因素的基础上，进一步强调“每个人”，认为“一个人就是一种文化”，这是一种完全以员工为出发点的文化，强调尊重个人(而这也正是柯达核心价值观的第一条)。柯达的多元化文化已经向包容性文化迈进，已经不仅仅表现在不同肤色、文化等的员工在一起共事，而是表现在柯达会接受各种不同的思维方式、行为方式，只要思维、行为与工作方式的革新都是为了实现柯达的目标，争取事业的成功。 “你自己就是一种文化”——柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工这点并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音——这就是柯达的“包容性”文化要达到的境界。
现在，柯达正在着手创建“包容性”的用人环境，更加让每一名员工感到自己在受尊重的氛围中工作，每个员工的观点都能够被柯达包容性的文化听到、尊重、支持乃至实施，在团队中每个人都能够感受到自己观点的重要性。在尊重个人价值观的基础上，升华提高，实现每一名员工的价值。
以前，衡量多元化的成绩，可能会有一些指标，如团队中有多少不同文化背景、不同肤色的员工。而在包容性文化中，衡量经理的业绩则要看他是否营造了包容性的氛围来尊崇“每个人就是一种文化”并聆听每一个人的声音。
第三篇：企业文化与团队精神的培训
企业文化与团队精神 同一个世界同一个梦想 在这时代必须把自己变成「碰不得的人」 下列四类就是碰不得的工作者 很特殊的工作者飞人乔丹比尔盖茨 很专业的工作者知识工作者如律师会计师 很深耕的工作者无法数字化也无可取代如 美发师 水电工扫地阿姨 很会调适的工作者 有意愿不断充实自己的技能知识专业亦即「懂得学会怎么学」才能保持创造价值的能力
学习成为习惯 知识改变命运 1学习成为习惯体现活到老学到老对知识的追求永无止境 2知识改变命运体现知识就是力量要让知识变为智慧用智慧创造财富 西方有一句名言 听过的我会忘记 看过的我能记得 做过的我才理解 职业精英需要全球视野 当下的商界有一个关键词就是全球视野 因为竞争越来越是全球的竞争不管你是在中国还是在国外都是全球的竞争一个中国企业应该如何参与全球资源合作呢 从思维方式来说应该掌握链条对链条的视野这样我们才有可能产生一批伟大的商业精英只有以共赢的心态来进行创新才有可能创造出一批世界级的经理人 视野和思维的落后是我们的最大问题 民族企业要学会在全球范围内合纵连横我们面临的问题是必须以弱胜强所以需要链条对链条的竞争上下一体化对链条事业来说是非常重要的中国迫切需要出一些业务模式创新的企业既然已经是地球村还谈什么国际化呢 在我们视野之中没有中西之分超越中国式管理美国式管理 超越独立自主自创品牌 我们要对抗全球 一为什么要进行企业文化建设与管理
中国企业成长和发展的十个为什么 企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考战略核心竞争力 通过文化建设 企业完成系统思考实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化 企业家与中基层没有文化传递系统 鸟语与猪语之间没有共同语言 执行力不足的困惑 通过文化建设 建立共同语言系统减少沟通障碍 组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 通过文化建设 驱动组织变革并减少变革成本 文化没有落地文化停留在口号与时髦的词汇上导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高企业行为与员工行为没有自律机制从他律到自律-劳动契约与心理契约 通过文化建设 将文化理念融入KPI指标之中形成心理契约 高层价值观不统一目标追求各异同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台高层的打工心态 通过文化建设 从利益共同体到事业共同体上升到命运共同体 6为什么企业待遇很好 但仍然留不住优秀人才 在物质待遇的基础上关键是感情留人事业留人待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂板结文化心态失常 在企业里单一的利益驱动片面的业绩导向 通过文化建设 提高员工满意度忠诚度 7 为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求企业家的文化角色是什么 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 通过文化建设 企业家完成自身角色转换与行为转型确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导 8为什么对企业而言计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大所造成的障碍也最大 中国企业的计划经济烙印影响深远假大空重议论不重行动 官本位的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响重权力职位不重责任 中国传统文化对企业的约束 传统文化精华大丈夫天人合一君轻民贵 传统文化糟粕人治中庸之道实利 通过文化建设 强化中国优秀传统文化对企业的积极影响弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响 9为什么对于成功的企业而言最大的敌人是自己企业如何进行文化继承与创新 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 通过文化建设 对企业积淀的优秀文化进行提炼继承和创新 走出成功陷阱 成功不等于成长 10 为什么企业家普遍感到员工执行力不足 精细化管理落实不到细节 执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯注意细节是一种功夫是一种习惯 通过文化建设 创建执行型文化培养员工重视细节将小事做细做到位的良好习惯 为什么优秀公司重视企业文化 美国兰德公司麦肯锡公司国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究得出的结论认为世界500强胜出其他公司的根本原因就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同他们最注重四点 一是团队协作精神 二是以客户为中心 三是平等对待员工 四是激励与创新 凭着这四大支柱所形成的企业文化力使这些一流公司保持百年不衰 张瑞敏谈海尔的企业文化 张瑞敏在分析海尔经验时说海尔过去的成功是观念和思维方式的成功企业发展的灵魂是企业文化而企业文化最核心的内容应该是价值观 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色他认为 第一是设计师在企业发展中如何使组织结构适应企业发展 第二是牧师不断地布道使员工接受企业文化把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来 实际上海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业派去一个总经理一个会计师一套海尔的文化 美国安然安达信公司案例
畸形公司文化+媒体推波助澜 =毁灭 文化之一只能成功 诱人作假 在安然失败者总是中途出局获胜者会留下来指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金 这是安然公司的赢者获得一切这种文化的缩影该公司过去的和现在的一些雇员说必须保持安然股价持续上升的压力诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险他们说其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务从而造成了用前经理玛格丽特切科尼的话来说一座用纸牌搭成的房子 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特霍格伦说驱动力是一种令人难以置信的愿望就是要为安然塑造一种非凡的形象并且使其业绩记录不断上升 安然的文化压力锅文化 安然是一个炼人场那里的经理为年岁的增长而忧虑担心上司认为他们太弱有些人还担心对董事长最看好的候选人给予的不够多可能使自己的事业前途多劫有些人甚至从要求他们对联合之路组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道 前安然公司雇员萨利文森说今天你受到了亲睐明天就可能失宠你知道谁得势谁失势你希望继续与这个组织联系在一起为此你肯去做你所能做的一切 二研究企业文化的三个基点 基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识 基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会 基于企业的可持续性发展 三企业文化建设重在过程 第一将企业家的意志直觉创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策任职资格的明确化系统地传递给职业管理层由职业管理层规范化的运作 它是一个权力智慧化的过程 第二次创业阶段应该将企业家行为转化为职业经理人行为通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧娃哈哈宗庆后 这就是权力智慧化 第二阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约 是一个理念政策化的过程 第三指导企业的组织建设业务流程建设和管理的制度化建设推动管理的升级换代和员工的职业化内生企业的核心竞争力并使企业管理体系具有可持续性 是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程 一企业文化的内容与要点 一企业文化究竟是什么 社会文化的定义组织成员在知识信仰艺术道德法律等方面达成的共识以及形成的能力和习惯 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的为大多数成员所认同的并用来教育新成员的一套价值体系包括共同意识价值观念职业道德行为规范和准则等 美国麻省理工学院教授 爱德加沙因的观点 企业在各种社会活动及经营活动中努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识这包括价值观道德精神追求生活习俗思维方式等 国内学者的观点 企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识形成心理契约 企业文化是组织成员思想行为的依据 文化具有独特性难交易性难模仿性的特质使得文化成为企业核心专长与技能的源泉是企业可持续发展的基本驱动力 文化管理是现代企业管理的最高境界现代企业最高层次的竞争是文化的竞争 任何企业都是有文化的没有没有文化的组织只有不同文化的组织 理念文化精神文化灵魂 制度文化管理制度是机器结构 物质文化考核激励制度是润滑油 行为文化企业文化的血肉 这四层次文化系统整合离开制度文化物质文化和行为文化就失去了文化生存的土壤也失去了文化培植和成长的营养 结果导向贡献在外部目标 以人为本做事先做人中心 一次做对习惯成自然态度 系统思考协同出优势思路 小事做起为大于其细基础 不断创新变革是灵魂方法 二企业文化的内涵 形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约 1企业文化是形成组织效能的共同认知系统 企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的具有延续性的共同的认知系统形成组织效能的群体意识形态 这种共同的认知系统是员工之间能达成共识形成心里契约使每一个员工知道企业提倡什么反对什么怎样做才能符合组织的内在规范要求怎么做可能会违背企业的宗旨和目标 2企业文化是大家都认可的习惯性行为方式 是大家都能认可的习惯行为方式不是制度法律 文化是我们习以为常的东西 文化是企业员工的行为模式 例1终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯不是明确的制度签约时没有企业把这一条写进去 例2夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作也是习惯不是制度性规定 法律强制人达到最低标准文化引导人达到最高标准 一个人有义务不侵害别人但没有义务为他人谋福利但文化或道德则引导人们去为他人谋福利 起始文化的惯性不假思索的习惯影响老板创业中的习性与国有企业的习性 3企业文化是
隐含在价值观背后的基本假设系统 文化是隐含在价值观背后的基本假设系统 我们不知道公司的未来一定是怎样但我们可以提出奋斗目标 这就需要一系列假设系统对我们的未来对我们的用人标准对我们的价值对我们的利益等作出假设 雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设人人都可成为雷锋也是假设 砍树种地与爱护树木植树造林前者的假设系统就是树与粮相比粮更重要后者的假设是对人类而言森林和粮食是一样重要的 知识资本化就是假设 案例《新奥企业纲领》的文化假设示例 守法就是投资 诚信就是资本 安全与满意就是新奥的自尊 质量就是信誉 员工是新奥之本 客户是新奥的衣食父母 股东是新奥的动力源泉 合作者是新奥的事业伙伴 现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素 二企业文化建设的方向与核心要素 二企业文化核心要素模式 核心价值理念体系价值观念 文化品性精神境界 思维方式 道德伦理 社会形象 企业核心价值观 企业的使命与追求 使命企业存在的理由和价值即回答企业是什么 愿景企业渴求的未来状态即回答企业将成为什么样的企业 举例 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家 忠实于科学献身于健康把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一 华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求使我们成为世界级领先企业 价值排序 举例 知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素 价值立场确定处理与股东客户社会员工关系的基本准则与是非标准 3企业的思维方式
战略经验思路领导管理风格 实现价值 精神 伦理的 惯常逻辑 一般途径 共享经验 战略思想 例如 微软变的思维 沃尔玛的低价销售保证满意的经营宗旨 领导方式与管理风格包括决策方式与程序 例如 家长专制式文化官僚主义文化与协作参与型文化 英特尔管理风格公司内部人人平等高层管理人员和普通员工一样上班守时不搞管理人员的特殊待遇强调高层领导走动式管理模式公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂人称环球飞行管理者 企业家与领导行为的转型 开放权力结构建立理性权威 职业经理人队伍建设 建立以事实为基础的管理以价值观为基础的领导 企业家的持续超越 管理体制 企业的发展阶段与企业家的持续超越 4企业伦理 --员工职业道德 爱岗敬业 职业经理人受人之托成人之事 雇员打工等价的利益交换 社会主义新人为了全人类解放 忠诚企业 企业是谁的实达是大家的 松下是社会的 团队合作 日重集体轻个人 世人期望的他律 穷国 易成势头 美重个人轻集体 个人主义的自律 富国 激发创造 遵纪守法 在尊重个人的基础上 理解后认同 在企业利益的前提下 执行中理解 4 企业伦理续
企业法人道德 社会道德企业---国家 平等的利益主体 各尽其职 各得其利 纳税享受服务 个人服从企业 企业服从国家 共同的革命目标 市场道德企业---企业 公平竞争 信守规则 从我开始 爱护信誉 建设无形资产 生态道德企业---自然 对社区交通 对自然污染 对员工人道 人际道德企业---员工 关注员工心理 关注员工健康 关注员工发展 5 社会企业形象
三维标准 知名度枝干---企业形象的中介 广告力度 第一层次宣传力 亮相 传播 树立形象 美誉度花果---企业形象的目标 顾客认可度 第二层次事实力 产品影响 口碑 信誉 文明度根系---企业形象的基础 基础坚度 第三层次基因力 文化 管理 组织 5 企业形象续
外在标识 C I S 统一的视觉特征招牌 司徽 旗帜 商标 结晶的企业理念经营 管理 道德 准则 CIS 统一化系统 身份系统 个性系统 识别系统 形象系统 identity 企业识别的同一 image 企业形象的概括 C corporate 企业 I image 形象 S system 系统 视觉识别系统 VIS 基础八大要素 企业名称品牌标志标准字体印刷字体标准图 形标准色彩宣传口号经营报告书和产品说明书 VIS最基本表现语言色彩线条 VIS图形设计特点联想性象征性 应用十大要素 产品及其包装生产环境和设备展示场所和器具交 通运输工具办公设备和用品工作服饰广告设施和视听 材料公关用品和礼品厂旗和厂徽指示标志和路牌 行为识别的价值 企业行为是人格化活动是组织特有理念外显化为外部公众留下独特印象产生组织资本 行为识别的规制 通过制度制约和引导教育和培训使行为系统化规范化具体化 三如何进行企业文化建设与管理 三如何进行企业文化建设 1 企业文化建设是一个过程 第一它可以将企业家的意志直觉创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策使之能明确地系统地传递到职业管理层由职业层规范化运作它是一个权力智慧化的过程 第二次创业阶段应该将企业家行为转化为职业经理人行为通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧这就是权力智慧化 第二阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约是一个理念政策化的过程 第三指导企业的组织建设业务流程建设和管理的制度化建设推动管理达到国际标准并使企业管理体系具有可移植性是一个企业行为规范化的过程 企业文化问题诊断企业文化诊断问卷法企业文化诊断访谈法企业文化诊断的文献资料分析企业文化诊断的模式与标杆分析法典型人物与典型事件分析法小型座谈会 企业文化建设的系统解决方案 战略转型的企业文化系统解决方案战略转型的文化要求治理结构与组织转型要求与组织变革要求人力资源管理机制与模式变革要求 并购重组之中的文化整合与解决方案 企业家与企业家群体企业最高领导人是企业的缔造者也是企业文化变革的原动力构建文化基因实现以价值观为基础的领导 树立企业理念使命追求和核心价值观有意识地去引导和创造 完成战略性系统思考 企业文化的忠实的追随者布道者传播者感召者激励者 文化变革的催化剂最大的敌人是自己企业家的危机意识与转型 确立和维护工作标准并身先士卒率先垂范关注绩效标准正直诚信 文化的传承与继任者的确定 企业的核心与中坚人才 共同参与企业愿景与核心价值观的制定 提炼经验总结教训探寻方法确立准则行为带动 将核心价值观融入制度建设和流程建设之中 与员工进行沟通辅导并达成共识 部门与团队氛围建设与维护 全体员工 参与认同拥戴依从 舆论导向组织氛围从众心里 制度强化行为规范 学习自律 四企业文化的功能 文化理念与典型行为范例 创新意识 支持并执行新的工作方法与程序 事前便对新的想法和方法进行试验确证修改和改进使它们发挥最大效应 质量关注意识 精心准备材料方法和资源 监控他人工作的准确性和质量采取措施改正错误 不断改进的精神 对管理体制管理程序员工绩效趋势定期进行分析以找到改进的机会 为他人提供解决问题改进工作程序的手段和方法 团队意识 履行对其他团队成员承诺的义务 对其他 成员的工作提出反馈意见帮助 他们成为更出色的团队成员 服务导向 对客户的要求以及时的专业的的精神作出反映 听取客户的反馈意见控制他们的满意度 组织认同 随时掌握正式和非正式的沟通渠道和工作汇报关系 根据对组织文化特征的了解制定相应策略以获得实施项目和战略方针的机会 正直诚信 履行自己的承诺和达成的协议 勇于承认错误不怕可能存在的负面后果 学习型组织中学习涵义的转变 个人学习 从被动学习到主动学习 从学习与工作分开到学习与工作一体化 从阶段学习到终身学习 终身学习五大支柱 学会认知 学会做事 学会共处 学会生存 学会改变 休 息 了 团队有点像孔子所说的君子不器即君子不能用具体的器物来衡量可以因势而变随器成型团队是拥有一个共同目标能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体 君子和而不同小人同而不和 企业团队的特征 二没有完美的个人
只有完美的团队 有一个故事是这样的
在美国的一次艺术品拍卖现场拍卖师拿出一把小提琴当众宣布这把小提琴的拍卖起价是1美元还没等他正式起拍一位老人就走上台来只见他二话没说抄起小提琴就竟自演奏起来小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷 演奏完这位老人把小提琴放回琴盒中还是一言不发地走下台这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为1000美元等正式拍卖开始后这把小提琴的价格不断上扬从2000美元3000美元到8000美元9000美元最后这把小提琴竟以10000美元的价格拍卖出去 相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子
一滴水怎样才能不干涸弟子们面面相觑无法回答释迦牟尼说把它放到大海里去 个人再完美也就是一滴水一个团队一个优秀的团队就是大海 一个有高度竞争力的组织包括企业不但要求有完美的个人更要有完美的团队 一个管理者就是一个教练他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好不是叫他们做事情而是教他们做事情
管理者在教他的工作伙伴做事情建立团队时要力求设计合理的团队结构让每个人的能力得到发挥没有完美的个人只有完美的团队惟有建立健全的团队企业才能立于不败之地 一当十并不难难的是以十当一 显而易见以一当十并不难我们太强调英雄总在强调以一当十但是难的是以十当一因为以一当十只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了而以十当一则不同它需要最大程度地发挥十个人的潜力而且要使这些潜力朝着一个方向使劲 团队与群体是不一样的 群体可以因为事项而聚集到一起 而团队则不仅有着共同的目标而且渗透着一种团队精神 建设一个团队并不是一件容易的事 三团队的类型 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 二项目与项目团队 1 项目的定义 一般认为 项目是一个组织为实现自己既定的目标在一定的时间人员和资源约束条件下所开展的一种具有一定独特性的一次性工作项目的组成要素五个 范围组织时间费用质量 PMI的定义 项目是为创建独特的产品或服务为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力 二项目团队 1.项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 2.项目团队的特性 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织具有很强的目的性 项目团队是一种一次性临时组织 项目团队强调的是团队精神和团队合作 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性 项目团队的成员有时同时接受双重领导 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段震荡阶段规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段 项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下 项目经理与项目相关利益者的关系 团队精神 一团队精神的 三要素 1 在团队与其成员之间的关系方面团队精神 表现为成员对团队的强烈的归属感和一体感 2 在团队成员之间的关系上团队精神表现为成员之间的相互协作及共为一体 3 在团队成员对团队事务的态度上团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力和全方位投入 1授人以渔打造学习型团队 给一个人一条鱼你只能喂饱他一天教会一个人钓鱼才能使他一辈子不会挨饿
作为团队领导不但要自己会钓鱼还要教会员工钓鱼
给人以鱼只能使他做对了事情授人以渔则可以使他以正确的方法做事情不仅要做正确的事还要正确地做事这是活到老也要学到老的事 2如何使11>2打造协作型团队 在远古的时候上帝创造了人类随着人的增多上帝开始担忧他怕人类不团结会造成世界大乱从而影响他们稳定的生活为了检验人们之间是否具备团结协作互帮互助的意识上帝做了一个试验他把人类分为两批在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物但是却给每个人发了一双细长的筷子要求他们在规定的时间内把桌上的食物全部吃完并不许有任何的浪费 试验开始了第一批人各自为政只顾拼命地用筷子夹取食物往自己的嘴里送但因筷子太长总是无法够到自己的嘴而且因为你争我抢造成了食物极大的浪费上帝看到此摇了摇头感到失望 轮到第二批人类开始了他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物而是大家一起围坐成了一个圆圈先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里然后由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里就这样人们在规定时间内吃掉了整桌的食物并丝毫没有造成浪费第二批人不仅仅享受了美味从此还获得了更多彼此的信任和好感上帝看了点了点头为此感到希望
最后上帝在第一批人类的背后贴上五个字叫利己不利人而在第二批人的背后贴上另外五个字叫利人又利己 3没有创新就没有发展
打造创新型团队 海尔文化精髓之一就是它的创新精神 我们中国人素以谦虚好学著称我们的企业要想实现跳跃式发展也就必须站在巨人的肩膀 上我们不但要学习日本人的团队精神德国人的严谨态度还应学习美国人的创新精神 4物竞天择适者生存
打造竞争型团队 国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿尽管环境幽静水草丰美又没有天敌而几年以后鹿群非但没有发展反而病的病死的死竟然出现了负增长这大大违背了养殖者的初衷他们百思不得其解后来他们接受建议买回几只狼放置在公园里在狼的追赶捕食下鹿群只得紧张地奔跑以逃命这样一来除了那些老弱病残者被狼捕食外其它鹿的体质日益增强数量也迅速地增长着 在建立内部竞争机制的时候要注意成员相互之间是竞争而不是斗争这种竞争是在理性的基础上我们说团队建设中协作是团队的核心但这并不意味着是一潭死水没有争论而应该有争论用争论来激活团队的气氛激发成员的竞争意识 大海航行靠舵手 行驶在浩渺大海上的船没有好的舵手就很可能触礁沉没 现代社会的组织中缺少正确的领导就实现不了组织目标 社会主义初级阶段1977年- 模着石头过河邓小平 转型阶段 计划经济 市场经济 拿来主义市场换技术 大国崛起阶段自主创新 一领导者素质是什么 领导者素质是一种能够影响人们去达到目标或目得的能力 走在钢丝上的人一边是把人们捆在一起的纪律令便是人性接触取得人心 当人们几乎不知道他们存在的时候他们就到达了最高境界 通过把工作安排得井井有条然后让其他人从基础做起以此展现他的智慧 给下属以信心并提供给他们完成工作的工具 通过提供机会激励人们达到他们的最高水平 全力释放体力和情感中蕴含的巨大能量 不去施加痛苦 却承受痛苦 一失踪的领导者 那些在领导位置上的人常常会 不知道怎样从别人那里得到最后的结果 利用人们的畏惧心理让群体运行 埋怨他人从不代人受过 将出色工作所得到的赞誉归为己有 认为自己永远正确 把时间花在做具体的事而不是领导上 只有可怕的领导者才会有坏名声 1规则是给别人定的更是给自己定的 似乎人人都知道我们的缺点但似乎人人都很难改掉一些痼疾我们应该树起规则意识尤其是领导们企业管理者那些制定规则的人一定要学会遵守规则从自己做起树立起规则意识否则规则就难以维持下去 2为什么选唐僧做团队领导 孙悟空是力量型性格的杰出代表这种性格的人永远充满活力永远在挑战自我超越自我的极限他的人生哲学里最为重要的就是目标和成功 猪八戒是活泼型性格的代表有人在互联网上做过调查猪八戒竟是新 时代的新好男人的化身是众多美眉们青睐的对象 沙和尚是和平型性格的代表当孙悟空在做猪八戒在说的时候沙和 尚总是静静地在看确实和平型性格最令人欣赏的优点就是能在暴风骤雨中保持稳定原则性强遵守游戏规则习惯于避免冲突 唐僧勤于思考兴趣在于探索人的心灵世界追求至真至善的境界能以缜密的思维和杰出才华为世人奉献惊世之作
完美型的人严于律己着眼于长远目标善于思考总能比其他人站得 高想得多他们才华出众崇尚美德重感情识英雄乐于为自己选 择的事业做好规划并确保每个细节都能做到完美无瑕 3选一个什么样的人做搭档
1.一般来说每个单位的领导周围都有几员得力干将占据重要部门的重要位置有一个很有意思的现象凡是得力干将和老板性格相似趣味相投的企业中问题都比较多凡是两个人性格是互相补充的企业都比较健康 2.但如果管理者希望做大事业就要突破自己用和自己互补的人作为搭档下属和自己一样的话下属的存在就失去了意义只要一个人就可以了为什么要有两个脑袋这样才真正是做事业的心态事业就成功了一半虽然在工作上两个人经常有摩擦经常有不同思维的撞击但正是因为有这样的摩擦和撞击才有了更新更好的火花对企业的成长也更有利 《论语》说君子和而不同也是强调团队精神但还要有不同的声音 4企业的管理者优势互补 以下几个方面搞好企业人才的优势互补 l年龄优势互补 2个性优势互补 3能力优势互补 尺有所短寸有所长授权是通过别人来完成工作一个卓越的管理者一定要善于用人之长才能让整个团队厉害起来 5用鲶鱼激活沙丁鱼 很久以前在挪威的一个小镇人们靠捕鱼为生小镇紧靠着大海因出产沙丁鱼而小有名气在那里渔船归航抵港时只要沙丁鱼是活着的一定会被抢购一空卖个好价钱遗憾的是由于每次出海的时间比较长等到归来时沙丁鱼已经死去很多也正因为如此活着的沙丁鱼才格外惹人垂涎三尺渔民们想尽方法尝试着让沙丁鱼存活但是无人成功 有一次一位老渔民照例出海打鱼忙碌了几日收获颇丰他喜出望外驾船火速返航谁知才到半途沙丁鱼便不再鲜活了懒洋洋地潜在水中一动不动 老渔民一边察看着鱼舱一边心里暗暗着急他无计可施只得按照老办法挑出那些死去的沙丁鱼这时他看见鲶鱼也不动了捡出来正要扔掉鱼儿忽地一跃却掉进了装着沙丁鱼的鱼槽 老渔民顺利归航了让他不敢相信的是到达岸口时原本以为那些沙丁鱼已经死去了然而它们竟然都是蹦蹦跳跳的经过反复研究他终于发现了沙丁鱼存活的秘密 原来鲶鱼进入沙丁鱼槽后由于环境陌生自然四处游动到处挑起摩擦而大量沙丁鱼发现多了一个异己分子自然也会紧张起来加速游动整槽鱼上下浮动使水面不断波动带来充足的氧气如此这般使沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港了 为了挖掘寻找企业内部的鲶鱼建议采取以下三种管理方法 1推行绩效管理用压力机制创造鲶鱼效应让员工紧张起来 2在组织中构建竞争型团队通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍 3寻找公司的潜在明星并加以培训通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去制造压力从而提高员工队伍的战斗力 内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准 有强烈的工作热情和工作欲望 具有雄心壮志不满现状 能带动别人完成任务通常只要赋予其挑战性的任务和更大的责任他就能完成更好的业绩并表现出超过其现在所负担的工作能力 敢于作出决定并勇于承担责任 善于解决问题比别人进步更快 5刺猬不要扎着刺猬
两只困倦的刺猬由于寒冷想拥在一起取暖可因为各自身上都长着刺刺得对方怎么也睡不舒服于是它们离开了一段距离但又冷得受不了于是又凑到一起几经折腾两只刺猬终于找到了一个合适的距离既能互相获得对方的温暖又不至于被扎 与员工保持恰当的距离非常关键沟通关怀是必需的同时要注意彼此的棘刺 1用感情与他们交流 2用纪律约束他们 新时代领导者的角色 打造企业的DNA 5领导者的激励艺术 企业靠什么基业长青 两大原理之一源泉原理 两大原理之二生长原理 1995年月日10月《情感智商》一书情商有五个方面能力 一认识自身情绪的能力自知 二妥善管理情绪的能力自律 三自我激励的能力自强 四认识他人情绪的能力移情 五人际关系的管理能力社交 哈弗大学的心理学家丹尼尔 戈尔曼的观点 四句箴言 智商高情商高春风得意 智商低情商高贵人相助 智商高情商低怀才不遇 智商低情商低一生潦倒 一领导者带动每个人共同负责 最高管理者的角色 最高管理者 分析与决断 决策者 事务与细节 执行者 决策指向 执行指向 执行 制度 决策 制度与措施 监督与绩效 领导者要身先士卒 两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽 怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力 领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音至关重要 二领导人必做的七件事 1 了解企业了解员工移情 你了解你的员工吗 不要以为你什么都知道 2 面对现实 大处着眼小处着手 思考任何事情的基点 3 设定目标及其优先顺序 回顾时间管理的方法 想明白了再动手 4 跟踪目标解决问题 目标是我们期望达到的结果 目标还是我们考核业绩的依据 要解决问题而不是叙述问题 更不是牢骚满腹 5 论功行赏奖优罚劣 执行力体现在坚持实施 而不仅是追求制度的完美 6 让员工成长 7了解自我自知 诚实地面对自己企业以及组织的真相容忍员工的多元观点思想与成长背景 你是否容忍与自己相左的观点 你是否注意公司的伦理超越自己的情绪要掌控情绪不是情绪掌控你 你是否不够强势姑息表现很差的员工 团队要做执行性团队从领导开始就要象不要老说别人不象老用手指别人 制定一个可行的策略固然重要但真正把它付诸实践那才算是真正的成功这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处 三要学会做人力资源分析 你可以不知道每个人的短处却一定要知道每个人的长处 你可以不知道每个人的思想却一定要知道每个人的梦想 帮助每个人实现自己的梦想把个人的梦想与单位的目标结合在一起 帮助个人制定个人发展计划 选择人格好的员工启示一根火柴棒 一根火柴棒价值不到1毛钱一栋房子的价值数百万元但是一根火柴棒可以摧毁一栋房子可见微不足道的潜在破坏力一旦发作起来其攻坚灭顶的力量无物能御 要叠100万张骨牌需费时1个月但推倒骨牌只要几分钟要经营成功的企业需耗时数十载但要倒闭只需一个错误的决策 要修养被尊敬的人格需经过长时间的被信任但要人格破产只需要做一件事情 一根火柴棒是什么东西呢它就是下列四项 1无法自我控制的情绪 2顽固不化的个性 3不经理智判断的决策 4狭隘无情的心胸 一三讲 1讲平衡 没有授权和控权便没有领导 这是领导的基本职能和特点决定的 领 导 者 被 领 导 者 领导环境 工 作目 标 授权 控权 决策 执行 四三讲四化方法论 在授权与控制之间寻找一个最佳点 两个维度两种倾向 高 授 权 高 控 权 高授权 低控权 低授权 高控权 低授权 低控权 高授权 高控权 授控 适度 最低点 2讲结果 企业的根本目的是什么 计划组织领导控制的方向在哪里 员工考核又考核什么 一切围着利润的增长 3讲危机 危机意识温水青蛙 及时采取防范行动 突破危机转折点危机公关 二四化 1把复杂的过程简单化 其关键是要抓住问题的实质把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化 2把简单化的东西量化 把简单化的东西量化从而达到可衡量性 3把量化的因素流程化 流程化讲究的是次序目的是把执行行动 分为轻重缓急 4把流程化的因素框架化 框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化形成书面性的材料以后如果执行类 似任务还是按照既定的流程来操作 每一个流程都有一些关键的环节抓住关键的环节管理好就等于掐住了命运的咽喉 每一个环节都一些关键的要素 1现代企业领导者的六项修炼 什么样 的视野 什么样 的整合 什么样 的高度 什么样 的思考 什么样 的执行 什么样 的策划 六 项 修 炼 国际化 的视野 战略化 的高度 系统化 的思考 全方位 的整合 综合性 的策划 动态性 的执行 A C D E F B 五领导创新与管理艺术 2建立锐意创新的学习型组织 学习型组织 与良好的机制 制度和文化 打造出一流的 参与国际竞争的 优秀人才团队 为社会提供最 优质的具有核心 竞争力的服务 获得丰厚的 利润并得到社 会良好赞誉 营造良 性循环圈 群 众 组织 起来 普 通 团 队 管理 起来 优 秀 团 队 学习 起来 高 绩 效 卓 越 团 队 学习型组织 持续创新力 打造出什么 核心竞争力 3企业领导艺术的修炼 技法与心法的融合 制度建设 技法层面 管理哲学 理性 达成科学管理 文化建设 管理艺术 感性 心法层面 达成氛围 4基于战略的领导艺术 以人为本 员工心态与企业的关系 企业的 魂 员工的 心 心去则 心聚则 魂 在 魂 散 怎样才能真正做到以人为本 信 任 欣 赏 包 容 激励 挑战 关怀 爱心 世界上优秀企业能够长盛不衰的秘 密之一就是将人性化的理念与商业化 的操作融为一体 员工并不拒绝改变但员工拒绝被 改变一旦从情感上接受了你或认同了 你的理念会自愿改变 保持自 信很重要 您常有这样 的感觉吗 您的快乐 是我的心愿 送人玫瑰 手有余香啊 谢谢大家 哈哈哈 哈哈哈 三团队精神 执行力以 团队协作为基础 同心同德 相互欣赏相互信任 互帮互助 要主动帮助团队成员 奉献精神 为团队付出额外劳动 团队自豪感 可以凝聚成 战无不胜的战斗力 奉献捧着一颗心来不带半根草去 诚信万事德为首百德诚为先事事信为本 感恩虚心受善――知恩感恩报恩知福惜福造福 尊重赏识尊重激励的新教育拇指文化走出文人相轻 协作支撑为人二人见仁三人合众合作中共赢 团队精神是.... 二团队精神才是企业真正的核心竞争力 授人以渔打造学习型团队 如何使11>2打造协作型团队 没有创新就没有发展打造创新型团队 物竞天择适者生存打造竞争型团队 第四讲 提升领导力 二团队领导以身作则 规则是给别人定的更是给自己定的 为什么选唐僧做团队领导 选一个什么样的人做搭档 企业的管理者优势互补 用鲶鱼激活沙丁鱼 刺猬不要扎着刺猬 技术专家 完美者 凝聚者 监督者 信息者 创新者 推进者 协调者 实干者 世间万物各有功用 创新者首先提出观点 信息者及时提供炮弹 实干者开始运筹计划 推进者希望散会后赶紧实施 协调者在想谁干合适 监督者开始泼冷水 完美者吹毛求疵 凝聚者润滑调适 三领导与管理之比较 管理有余而领导不足 1思维方式 管理 左脑后天理性节奏科学经验定量 领导 右脑先天感性旋律艺术直觉定性 2工作方式 管理 授人与鱼对事不对人 避免冲突保守的 消极的务实驱动型 领导 授人与渔对人不对事 制造冲突冒险的 积极的务虚牵引型 3工作重点 管理 战术 效率 指令 过程 例行的 正确地做事 维持秩序 守成财务指标 领导 战略 效益 指导 目标 例外的 做正确的事 引领变革 创新非财务指标 4权力来源 管理 管理职位行政力职位权奖酬权强制权 员工描述将才无奈地图 领导 员工认可影响力专家权参照权 员工描述帅才兴奋罗盘 勇于冒险 避免不确定性 运用个人魅力 运用职位权利 鼓励员工进行变革 要求员工顺从标准 不断向现状挑战 接受现状 强调方向 强调方法 强调长远发展方向 注重短期目标 强调价值观和理念 运用制度 培养信任 强调控制 注重人 注重系统 强调未来的发展 接受现状 强调的是结果 强调的是效率 领导者 管理者 管理者与领导者的区别 Leader 良师 教练 益友 韩愈 『师者传道授业解惑者也』 益者三友 友直友谅友多闻 识人之明 用人之长 激发团队 所谓的情商EQ汉语的意思是情绪智慧或情绪智商 ⑴准确评价和表达情绪的能力 ⑵有效地调节情绪的能力 ⑶将情绪体验运用于驱动计划和追求成功等动机和意志过程的能力 情商的涵义 实践证明企业文化建设与企业发展息息相关 是企业发展的灵魂 是关系到企业前途命运的大事 是做好企业发展战略规划的重要组成部分 检验一个企业成熟与否的三个标准 第一战略目标是否清晰 第二核心竞争力是否突出 第三学习型企业文化是否健全 五项 修炼 心智 模式 共同 愿景 团队 学习 系统 思考 自我 超越 这是一种能力 什么是你在生活和工作中最想要的 你的优势和劣势各自是什么 愿望目标和当前现实间的差距在哪里 保持一种创造性的张力诚实面对真相运用潜意识 来自于过去的经验判断和感觉影响着一个人听什么说什么及如何对他人做出反应会在检验事实和观点之前就做出结论 心智模式不仅存在于个体也在于在组织 透视自我自我反思学习他人 我们想要创造什么 组织中人们所共同持有的意象或景象它创造出众人是一体的感觉并遍布到组织全身的活动而使不同的活动融合起来 系统是一系列相互关联的部分 关系性思考 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心 学习的基本意义和目的就是创造系统思考正是一种综合与创造的方法 个人学习≠团体学习 团体智慧≯个体智慧 不断地检验经验并将其转化为整个组织都能获得与组织目标休戚相关的知识 无偏见的倾听他人的意见 从建设性意见中挖掘新思想 7奉献 6投入 5真正遵从 4适度遵从 3勉强遵从 2不遵从 1冷漠 阶进景愿同共 知识管理学习型组织是一个不断进行知识积累知识管理的团队 何谓知识管理 知识信息化 寻找知识
整理知识
储存知识 知识价值化 分享知识
创造知识
利用知识 创造知识价值 知识的价值在化有形为无形; 知识的管理在化无形为有形 挖 掘 知 识 资 源 形 成 知 识 资 产 管 理 过 去 知 识 管 理 未 来 知 识 团队学习 在交流中学习 在合作中学习 第三讲 团队与团队精神 三人以上的社会群体构成 有全体认同的特定共同愿景和目标 群体成员形成了团队精神----相互尊重相互信任相互关心相互激励相互配合相互支持 团队就是一群拥有互补机能的人他们为了一个共同的目标而努力达成目的并固守相互间的责任 一团队定义 一团队与群体的区别 工作群体 工作团队 与组织一致 中性有时消极 个体化 随机的或不同的 个人产品 明确的领导人 可自己产生 积极 个体的或共同的 相互补充的 集体产品 分担领导权
目标 协同配合 技能 结果 责任 领导 团队的业绩曲线 团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好以及它的做法会不会有效 业绩影响 伪团队 潜在团队 真正团队 绩优团队 团队效用 工作组 或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩也没有 产生共同的好处整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩 有重大业绩增量需要也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的目标或产品也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感 有重大业绩增量需要也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能愿意为了共同的目的目标和工作 方法而彼此负责 具有团队具有的一切特点同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和 工作组 伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队 没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息最佳经验或看法 也表现在作出决定帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品 不 同 群 体 的 特 点 心里上的认同 行为上的关联性 目标上的共同性 利益上的依存性 配合上的组织性 工作团队 顶层团队 商务策略团队 项目团队 跨职能团队 特别任务团队 一项目的基本概念 客户满意 成本C 质量Q 时间T 资源 项目的三要素三重约束 资金 范围 质量 时间 目标 居于核心 地位的是 项目目标 专家项目目标与四重约束说 成本 目的性 独特性 ★ 一次性 ★ 制约性 阶段性 ★ 项目的开放性 其它特性 项目的不确定性 项目过程的渐进性 项目成果的不可挽回性 项目组织的临时性由多个部分组成跨越多个组织需多方合作 资源有明确的预算一经确定不再接受其他支援 ★ 2项目的特性 项目与日常工作作业的比较 人类的活动可以分为两种
运作连续不断周而复始的活动
项目临时性一次性的活动
项目 运作 特色型管理 带来风险 改良性渐进性变革 根本性变革 均衡 不平衡柔性易变 运行于长期稳定的环境之中 存在于有限时间内 重复进行 独一无二 C 项目与运行是企业基本的活动形式 运营 项目 A B 项目管理环境
项目利益相关者 项目 项目经理 投资者 顾客 政府机构 项目团队 社会公众 合伙人 民间团体 所有者 分承包商 项目利益相关者积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人 任务需求 小组维护需求 个人需求 完成任务 达到个人目标 建立和维护团队 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 形成阶段 项目团队的创建与发展阶段示意图 3 项目团队的创建与发展 4 团队精神与团队绩效 项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 团队精神 工作绩效 项目经理 项目委托人业主 项目其他相关者 项目团队 项目客户 项目经理与项目相关利益者关系图 项目经理的作用 团队领导者 使目的目标 和方法恰当 而有意义 干实事 为他人 创造机会 处理好与团队 外人们关系包括 排除障碍 建立责任感 和自信心 强化综合技能 提高技术水平 未能协力合作的团队 协力合作的团队 不断激发个人能量而协力合作不良的团队 团队的协力合作 alignment 客户群 价值观的三个层次 1 人的价值大于物的价值 2 企业价值大于个人价值 3 社会价值大于企业价值 2 企业的文化品性精神境界 充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴 企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征 员工主观能动性的激发 组织的精神氛围 举例 北京同仁堂的济世养生炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力及德诚信的企业精神 个人化 组织创始阶段 职能化 组织形成阶段 功能分层 组织规范阶段 产业决策 组织扩张阶段 组织创新 组织再造阶段 领导危机 集分权危机 决策危机 官僚危机 主动学习 热爱工作 自身层面 感谢生活 和谐合作 乐于助人 团队层面 认同搭档 爱护企业资源 敢想敢说敢为 企业层面 参加集体活动 参与社会公益 遵守社会公德 社会层面 维护企业形象 应该提倡的员工行为 理念识别系统 MIS 通过企业经营理念定位来传达企业宗旨企业精神 企业目标展示企业独特形象的设计体系 企业的心 视觉识别系统 VIS 运用视觉传达方法通过企业识别符号来展示企业 独特形象的设计系统 企业的脸 行为识别系统 BIS 经营理念指导下通过表现企业对外参与反馈 对内组织管理教育培训等活动来展示企业 独特形象的设计系统 企业的手 企业精神宗旨发展方向存在价值等的设计 振青集团会计事务所的企业精神与宗旨 正直才能独立责任奉献同心 员工行为 战略落地 核心理念 做事原则 管理行为 内部制度 一企业文化建设核心要素模型 企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的战略落地 实现战略落地涉及到一系列的结构性整合企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求演绎出一套 核心价值理念 然后在基本价值理念的基础上导出企业的 系统做事原则 并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接形成强有力的以实现企业战略目标为导向的体现企业核心理念的激励与约束机制使企业文化演化为强有力的管理行为或管理活动 这些管理行为和管理活动有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯使其自觉地依照实现战略目标的要求行事达到促进企业战略落地的目的 二企业文化项目建设基本原则 肯定企业成功历史继承性企业文化 与时俱进富有战略前瞻性企业文化 开放包容进取独特管理企业文化 有助于和谐增强凝聚力企业文化 基于提升企业绩效财富企业文化 提高品牌信仰的竞争性企业文化 科学完整规范的系统性企业文化 全程沟通培训的共识性企业文化 企业文化建设要从企业存在的问题入手 以问题为导向渐进式的系统解决方案 3 企业文化建设的关键要素 企业文化建设模型 战略落地驱动的企业文化建设 核心理念 培训传播 员工行为 员工行为 管理行为 管理行为 企业家 管理者 先进员工 普通员工 文化建设过程 文化建设成果 组 织 行 为 个 人 行 为 文化建设领导者 文化建设组织者 文化建设参与者 战略落地 做事原则 内部制度 文化体系的落地 人力资源 培训 制度建设 传播 制度 审查 人力资源 体系 培训 体系 传播 体系 责任 体系 先进 案例 组织 激励 启动 认知 认可 企业文化建设规划 文化建设全流程 人力资源 培训 制度建设 传播 制度 审查 人力资源 体系 培训 体系 传播 体系 责任 体系 先进 案例 组织 激励 启动 认知 认可 企业文化建设规划 企业家 管理者 普通员工 理念整合 企业文化体系 愿景层 计划层 实施层 企业文化的经济活动导向功能 ---路标系 对经营活动来说营销的思维 品保的理念 对管理活动来说规章的法理 分配的准则 企业文化的团队建设整合功能 ---文化场 对劳动行为来说自律 他律的舆论氛围 对组织功能来说凝聚力 归属感的动因 企业文化的组织活力激活功能 ---共振链 对劳动能率来说激发积极性的能源 对企业生命来说长寿的种子与土壤 五建设独特的企业文化是
知识经济时代企业管理的主题 国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系 美国人善于创造新概念善于发明是由于其崇尚科学鼓励创新发明的文化 德国人基础建设做得好工艺精细是由于其工作精益求精的文化传统 日本人最会改善改良是因为其钻研磨合的团队文化 以价值共识创造效率以知识共享创造财富 缩短价值差距 整合价值冲突 求解价值两难 知识型企业与知识型员工的管理策略 人力资源管理的最高境界是文化管理 对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理 高新技术知识型企业的员工一般80以上从事的是知识工作是知识工作者 知识工作者的管理难以用强制命令的方式使其发挥潜在的创造力 知识型企业要靠文化观念和气氛来管理得人心者得天下士为知己者死 知识型企业的管理 文化二人被轻视 只重结果 第二讲 企业文化 企业的金三角 制 度 产品服务 团 队 企业 文化 企业成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 企业成长的一个体会 不谋万事不足谋一事 不谋全局不足谋一域 企业文化的诞生过程 内在经营资源 外在市场环境 企业定位 文化概念 CIS MI 理念识别 VI BI 活动识别 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 企业文化的沟通过程 事 人 物 传播多元化 对外 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念共识化 对内 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 形象系统化 识别 VI系统建立 VI系统导入与管理 VI环境识别 组织愿景理念 以价值创造为中心 为顾客创造价值为员工创造价值 寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变 把工作作为达到目的的手段转变为 寻求工作内在价值和生命价值 机器观向生命观转变 把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作 具有自组织功能的生命体 以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境将谋生变成乐生 善待员工就是善待企业员工和企业关系的正确认知 温水煮蛙 螃蟹文化 猴子文化 老鹰文化 土虱文化 雁群文化 不能察觉渐进变化的危险 企业文化的类型 不能容忍别人的上进 被失败的经验所困 物竞开择适者生存 危险强化生命力 团队精神的象征 契约有两种法律的和道德的 每个企业都有自己的核心价值观核心价值观是企业的一种德的标准员工以此与企业形成一种心理契约 核心价值观也标志着一种选人用人机制 × 低 高 德 高 低 才 4企业文化是
团队成员间达成的团队心里契约 才 德 才 一文化建设的方向 如何适应未来竞争的要求确立市场导向的企业文化 如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分加以剔除 如何挖掘发扬光大现有企业文化资源优势建设具有企业特色的新文化 是三位一体的基本方向 企业文化提升方向 现有优秀文化元素的提炼 与公司战略相悖文化元素的剔除 适应市场竞争导入先进文化元素 本着对企业文化的本来面貌的尊重系统总结挖掘提炼与发扬光大现有企业文化资源优势不图一劳永逸完美无缺但求真实客观平实有用建设具有企业特色与特征的新文化这是企业文化提升的第一个基本方向 企业的文化提升具有某种文化要素和形态上的转变文化建设是对原有文化进行扬弃与创新的过程首先我们要审视现有文化弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要哪些与公司未来的发展一致弘扬优秀的剔除不良的 本着适应未来竞争的要求满足企业实现关键性转变战略落地的需要为企业引入新的文化特征量或新的文化元素建设适合市场竞争战略转变的新文化这是企业文化提升的又一个基本方向 --要讨论的是企业的使命愿景核心价值观以及企业系统的做事原则和重大关系原则 并且按照社会化原则公开对企业内外作出承诺约束自己的决策行为赢得普遍的信任 1 核心价值理念体系 核心理念体系 使命与愿景 核心价值观 系统做事原则 重大关系准则 企业使命如何落地按照集团的发展战略要做成什么样的企业未来的图景是什么共同愿景是什么如何顺应产业社会的发展趋势使企业富有前途激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么 企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰价值立场与价值主张是什么提倡什么反对什么弘扬什么抑制什么基本商业伦理和企业精神是什么 将企业使命及核心价值观具体化为决策市场营销研发创新生产率利润等关键领域的做事原则并有效协调使之成为系统确保企业各部门各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性 建立相应的处世原则以指导企业处理与客户员工竞争对手合作伙伴国家社会和自然环境等因素的关系从而为企业营造良好的社会生态确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性抵御未来不测事件的意外打击 引言世界是平的 地球是圆的 世界是平的 全球化30版 10版-「国家」 20版-「企业」 30版-「个人」 3重汇流 第1重汇流-10辆推土机一起推过来 第2重汇流-新科技遇到新作法 第3重汇流-遇到新来的30亿人口 1492年哥伦布发现新大陆证明地球是园的 2004年弗里德曼走访印度发现世界是平的 弗里德曼洞见世界正在「扁平化」 「扁平」是近年全球化趋势的特征它允许世界各角落的人们在一个全新的层面上合作或竞争 本书的主题是「全球化」弗里德曼以「全球化」30版的广角视野推动世界革命的不再是欧洲和北美的个人及企也而是全球不同族裔的个人 网络软件 远洋船舰铁路火车电话电报电脑硬件.光纤电缆. 10版-「国家」 哥伦布代表他们的国家利益探索世界1492年直到1800年工业时代来临而结束 国家地位 如何走出国门 20版-「企业」 从1800年起一直延续到2000年网络泡沫化 30版-「个人」 2000年至今～ 全球化30版 弗里德曼写道『小时候我常听爸妈说「儿子啊乖乖把饭吃完因为中国跟印度的小孩还没饭吃」 现在我则对孩子说「孩子啊乖乖把书读完因为中国跟印度的小孩正在等着抢你饭碗」』 弗里德曼认为全球化不是一种选择而是现实 现在的挑战是如何正确引导这种趋势同时顺利度过不可避免的阵痛期 无论是为了自己还是孩子弗里德曼的忠告是每个人都要设法让自已变成「碰不得的人」 untouchable -无可被取代 蚂蚁蜘蛛和蜜蜂弗朗西斯 培根 蚂蚁只会获取现存的东西 蜘蛛只满足于自己肚子里已有的东西 并把自己织在自己知识的网里 蜜蜂采百家花酿自己蜜 知识 知识 A B 克服心智模式 心智模式来自烦恼和知识两个的障碍 烦恼障碍包括物质和精神两个源 知识障碍来自自满 课 程 四 大 模 块 问题的提出 No1 No2 企业文化 No3 团队精神 No4 提升领导力 第一讲 问题的提出 1为什么中国许多明星企业 很快成为流星企业 战略 组织结构 核心流程 业绩管理 企业文化 与行为 2为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍 3为什么企业在组织变革 与流程再造过程中员工感到迷惘 迟疑而不愿跟进导致变革成效不佳 4为什么企业文化理念与行为严重背离文化虚脱 为什么中国企业的制度成本高心里契约的天然缺陷 5 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体难以形成组织的核心力量 《追求卓越》企业文化的共同特征 彼得斯和沃特曼的 研究领域涉及高新 技术领域消费品 领域传统工业领 域服务行业能 源化工行业等多个 领域研究对象包 括惠普IBM英 特尔宝洁3M 柯达等60多家世界 知名企业研究结 果总结出了成功企 业的八大属性 崇尚行动 贴近顾客 自主创新 以人促产 价值驱动 不离本行 精兵简政 宽严并济 不断尝试关键是要去做倡导科学实验精神 倾听顾客不断从顾客身上学习为顾客提供最优质的服务和产品 激发员工的创造力鼓励和呵护创新行为倡导合理的犯错误的次数 尊重和关心每一位员工强化其自信和渴望成就的心理从而极大释放生产力 让员工认同企业价值观为高于利润的价值目标而努力保持企业永久的活力 不要轻易进入不熟悉的领域盲目多元化依托本身的优势获取市场成功 保持机构灵活有效简单明了 善于把握集分权的尺度充分发挥员工主观能动性的同时保持企业的统一 崇尚行动 顾客至上 创新 以人为本 社会责任 务实专注 效率速度 平衡中庸
第四篇：团队建设与企业文化
关于企业该怎样去发展、该如何发展，对于我们普通部门员工来说我们没有资格去想这个问题，因为这个问题不是我们这层高度能够看得见的，关于战略规划更多的是企业中高层人事去想的问题。作为一个普通员工最重要的是能够明白理解企业未来战略规划，在领导的带领下去努力实现的。但既然今天能够有这样的机会去给我去想这样的问题，那我不妨就把我的想法说说!
其实，想把一个公司经营好，能够在激烈的社会中立足说简单也简单说困难也困难。简单的原因是公司本身他的发展战略是什么样的，他对未来的渴望是什么?如果明确了，那就根据自身所存在的问题进行针对性的调整;困难的原因，实现的过程，就比如说：企业缺乏一个高素质管理团队，这个简单的问题在国有形企业中就很难实现，究其原因(体质、产权等等)这不是我们能够解决得了的!
针对目前情况，公司最缺乏的是企业管理中比较主要的环节——团队建设
记得，以前听过翟鸿燊老师讲过关于团队建设的一堂课，一个例子非常形象也值得去深思：什么是“团队”，什么是“团伙”?
企业想生存、想发展突破，必须拥有一个高素质的管理团队，把每个部门凝聚成为一股力量，共同去解决企业发展过程中遇到的种种问题!
企业向心力——优秀的企业文化
小的企业靠人管理、中型企业靠制度管理、大型企业靠文化管理。我并不完全认同这句话是完全正确的，但其中是有一定道理的，在企业管理中文化逐渐显示出它在管理过程中的重要性。
文化这个词在企业管理中，从过去的不知不解，到现在很多企业(不论大小)都在朝着拥有自己的企业文化方向发展。这正是企业家(老板)们看到了文化的力量，看到文化能够带给予企业的利益。 以上纯属个人想法!有不对的地方敬请见谅，毕竟高度不同想问题的思维不同!
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第五篇：佛教精神与企业文化
佛教与企业文化的共通点
佛教博大精深，特别是隋唐时期西风东渐以后，佛教与中国传统文化的结合，对佛教本身的发展起到了极大的推进作用。与其他宗教相比，佛教有一个显著特征，就是承认人自身的伟大，从人本身去寻求真知，既没有中国传统道教的出世观(虽然从严格意义上说道教不是宗教派别，但道教的哲学观还是自成体系的)，也没有基督教教、伊斯兰教的原罪说。正是这种以人为本的思想，才使佛教几千来生生不息，被上至达官显贵下至平民庶人所接受。
但佛教与企业文化有什么关系呢，要说清这个问题，首先要定义好什么是佛教，什么是企业文化。
从上述不难看出，佛教是不同于其他宗教的一种讲求以人为本的宗教派别。我们一般认为宗教是相信和崇拜超人和超能力的控制力量，而佛认为其本身只是人类的一员，他将他的觉悟、成就、及造诣，完全归功於人的努力与才智。人，而且只有人才能成佛，并且每个人都有成佛的潜能。因此佛教是一种“强调以人为本的，用以规范人的思想、行为的一种强有力的规则体系”，这种体系类似于哲学的定义，因此也有人在佛教到底是宗教还是哲学上争论不休。
对于企业文化，国内外学者就不同的视角给企业文化下了各种各样的定义，总的说来，国外的学者更多的是从观念形态上着眼，以企业的价值观体系为基础，同时与管理哲学、管理行为相联系。那么，什么是企业文化呢?Terence E. Deal(特伦斯)和Allan A. Kennedy(阿伦)在《企业文化》(Corporate Culture)一书中给企业文化的定义是，"用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。"通过对于佛教和企业文化的定义，可以看到佛教与企业文化的许多共通点。
佛教精神对于企业文化的借鉴意义
佛教精神不是简单的佛教教义，而是佛教信仰者身上所具有的一种为人处世的态度，这种处世态度对于在具有深厚东方文化传统的中国建立和完善企业文化有着许多积极意义。以下即是就佛教精神对于企业文化的积极意义所作的阐述：
1、 经世济众
为自己和别人解脱痛苦，是佛教蕴含的一种积极向上的精神。佛教的自力拯救不能理解为只追求自我个人的解脱，佛经说：“惟行菩萨行者得成佛，其修独觉禅者永不得成佛”。佛理说佛与众生同出一源，本为一体，岂可有一独悟而众生迷。所以佛教根本上兼济天下而非独善其身，要求把自我拯救建立在每个人的努力并引导众生的共同努力基础上。自度度他、自济济人，或说通过超度他人以求得自己的超度、通过救济别人自求得自己的救济，这是佛教中经世济众的基本精神。
作为社会组织之一的企业，应该吸纳经世济众的精神，把强烈的社会使命感作为企业追求的终极目标。虽然企业的组织目的就是赢利，但并不表明企业以赢利为唯一目的和准则。其一，企业可以通过其用以获利的产品来给别人带来思想、身体上的解脱，对于企业的经营方式、所经营的产品，都要做到有所为而有所不为。香港李嘉诚先生就曾经力排众议，否决开设赌场的董事会提案。企业经营的产品只有是利他的才会有更广阔的市场前景，才会给企业在任何时期任何地区带来更稳健的经营风格，才能使企业获得更长期的利润。其二，企业通过赢利来帮助企业员工以及社会解脱痛苦、寻求快乐。而企业员工和社会得到企业的帮助后，会自然而然地信奉企业本身所倡导的一些思想和理念。企业树立了经世济众的精神后，通过一定的途径，让企业员工和社会知晓、认同这些精神，会为企业本身的经营带来极大帮助。无论是金蝶“发展软件产业、振兴中华民族”的民族大义，还是商务通“科技让人更轻松”的温情关怀，都会激发企业员工的使命感，使员工工作时的主动性和积极性加强，同时也会使社会对企业本身给予更多的信赖，以利于企业自身发展。
2、众生平等
佛教教义不要求人绝对服从于某种意志或力量，在佛教中，没有创世者与被创造者，没有领导与被领导。佛教中佛与佛弟子的关系，不是领导者与被领导者的关系，而是先觉与后觉、师与徒的关系。释迦佛创立了僧团组织后，没有以领袖自居，而是把自己当成僧团中的一员，与普通僧众一道，持钵乞食，赤足云游。(引自《阿含经》)佛陀之所以提倡众生平等，按佛经佛理所言，在于众生皆有佛性，与佛本来平等一体。按现代组织论的原则是每个人在这个组织中都是平等的，只是在组织中的分工不同。佛只存有大慈大悲之心，而绝无主宰支配众生的意图。而在佛教徒心目中，佛虽福慧双圆、神通广大、自在逍遥、至尊无上、功德无量，却毫无领导者、主宰者的威慑性，而是可亲可敬，可学可效的。在佛教中，佛与人没有不可逾越的界线，人人可以成佛，而在其他宗教中，人永远成不了上帝(领袖或主宰)，只能是上帝的奴仆。众生平等是佛教的又一特质和基本精神
对于企业文化而言，众生平等应该作为其基本精神之一，应倡导企业内部员工平等相侍。企业的创立者并非绝对神圣，他可以获得应有的尊重和地位，作为企业里最早为该企业寻找到生存和发展途径，并引导企业进一步发展的重要角色。企业的各级领导者是各级团队中具有不同分工承担不同任务的普通一员，领导者不是带领团队去执行他所决策和定义的工作目标，而是与团队的其他人员一道去共同实现大家所认可的工作目标。每位员工都有权利和义务去定义所属团队的目标，也有权利去否决他所在团队的工作目标。在企业里扁平化管理模式应取代A型管理模式，互助观应取代领导观。除平等相待外，企业应尊重每位员工在企业的发展权利，在企业文化里要突出每位员工无论资历深浅、能力大小，只要自己不断努力，都有可能成为领导的观念。每位领导都是帮助员工成功的兄长和朋友，每位员工都希望成为领导以帮助更多的员工成功，这样的企业没有理由不发展壮大。海尔提出了著名的“赛马场”策略，使海尔的每位员工都有公平感、成就感，也使海尔的诸多才俊脱颖而出，他们为海尔
的发展立下了汗马功劳。
3.弃恶从善
“诸恶莫作，众善奉行”是佛教的基本主张，虽然许多宗教都有弃恶从善的主张，但佛教的弃恶从善有独特内容。佛教的善恶观是绝对的善恶观，并附有因果报应说。佛教中的弃恶从善主要包括以下几层意思：
一、善恶是从心里滋生出来的，人心的本性无善无恶，因一时的念头所引起的真妄及其衍生的善恶均没有实性，“真赅妄本，妄彻真源”，由此善恶不过是真妄分别而导致的后果。
二、善恶是可以转化的，去妄存真、弃恶从善是有内在根据的。
三、善恶是绝对客观的，没有任何理由或借某种名义，可以行恶而以之为荣。在佛教那里，不可能以佛的名义去征服所谓蛮族，也不可能以佛的名义去屠杀异教徒。善恶是自明的，永远不可能由人自己去做论释。
四、每个人必须对自己的言行负责，正所谓善有善报、恶有恶报、不是不报、时辰未到，在天、人、阿修罗、畜生、饿鬼、地狱这六道轮回中，是上升还是堕落，取决于人自身。总之，以绝对善恶观为核心的劝善止恶是佛教的又一特质和基本精神。
对于企业文化而言，对应于佛教精神，弃恶从善有以下意义：
一、员工本质没有好坏之分，本性没有善恶之分，当他行善时便是行善了，当他行恶时便是行恶了。因此著名的道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)的人性假设理论应受到挑战，如果持X理论(即人性本恶)，就忽略了人从善的根基，如果持Y理论(人性本善)，就会缺乏弃恶的主动性。在建设和宣导企业文化时应充分考虑员工从善的根基，并引导员工主动弃恶。
二、善恶是可以转化的，对于曾经违反过企业法规的员工不是简单摈弃，而是努力帮助教化。对于曾经为企业带来过利益的员工不能盲目信赖，松懈对其管理和教化。同时，要根据企业员工的善恶行为现象，从企业文化自身去寻找根源，对于能够带来好现象的文化精神要发扬，对于能够带来不好现象的文化精神要抛弃。并且注意在企业文化里应包含更多的宽容精神和引导观念。
三、员工出现违反企业规章，损害企业利益的行为，不要轻信其辩解，错了就是错了，即便是好心办了坏事也得受到处罚或谴责。同时注意在企业文化里不要掺杂攻击和蔑视其他企业即便是竞争对手的成分，企业员工和企业本身应树立起自觉与所在的社区和所处行业友善相处的精神。
四、企业应渗透褒谴、奖罚的道德和制度体系，让因果报应说在企业文化里具有全新内容得以提升到新的高度。
4.重智尚真
佛教作为宗教希望寻求的是人的终极归宿，但是佛教却不是一种盲目信仰的宗教。佛教强调发挥人本身具有的智慧，通过现象来看本质，洞彻声色，证悟真如。佛教之所以重智尚真，在于佛教自认为其所认知或了悟的是客观的真理。佛祖不是真理的创造者，只不过是真理的发现者。“如来出世及未出世，法界常住。”(引自《阿含经》)，所以佛教更强调“以法为师”。佛教所崇拜的是“真如”，而不是佛祖，由此禅宗才敢于唾佛骂祖。佛教如此重智尚真，因而也就崇重理性和实证，虽然佛教之所谓客观仍逃脱不了“万法唯心”的范畴，但佛教徒常
会不自觉地奉“实践是检验真理的唯一标准”为圭臬。这与其他宗教的神秘主义截然不同。
重智尚真对于企业文化的价值，显然不在于其“万法唯心”的主张，而在于重视人的主观能动性，以及不为事物表象所迷惑，崇尚真理、质问权威的精神。员工的主观能动性是企业永葆青春的法宝，3M公司为了激励员工的主观创造能力，设立了自己的诺贝尔奖——金步奖，在IBM一些富有成果的工程师拿着和总裁一样高的薪水，这些都是企业为了鼓励主观能动性而采取的措施。在企业文化里应明确一点，企业在产品研发、市场拓展、管理制度方面永远没有完全了悟其所有真谛，到达终级目标，还有许多本来就存在的资源和潜力没有被我们利用和挖掘，以此来激励企业员工借助自己的智慧不断探求和接近各自工作领域的真理。对于企业内部乃至行业内的权威，虽不赞成去唾骂，但也要感于去质问和挑战。在企业文化中应该鼓励员工去发现企业经营中存在的错误和缺陷，并及时去修补经营中存在的错误和缺陷。对于企业已有的文化要不断地在企业经营中去加以检验，以便适当扬弃。敢于对企业已经形成的企业文化挑战，是企业文化中重智尚真的重要体现。
纵览古今，很多佛教信仰者以特有的佛教精神为人处事，在政治、经济、文化以及自然科学方面作出了杰出贡献。在现代企业经营管理方面，同样有很多人借助佛教精神建立起特有的企业文化，为企业在激烈的市场竞争中，谋求自身的独特魅力，为打造百年老店奠定深厚的企业文化基础。双星集团在企业文化里引入佛教精神，取得了非常成功的效果，为佛教精神与企业文化的结合树立了典范。