本论文主题涵盖三篇精品范文，主要包括《企业绩效行政评价管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。[摘要]在深化国家医药卫生体制改革中，预算绩效评价与管理起着越来越重要作用。随着医改的深化，公立医院预算绩效评价指标体系急需完善。文章基于平衡计分卡理念，构建了适合公立医院的预算绩效评价指标体系，并提出相应建议。
企业绩效行政评价管理论文 篇1：
企业绩效的价值评价法
摘 要：绩效评价是绩效管理的核心。企业绩效的价值评价法是对企业在一定经营期间的绩效，以价值为准绳，运用一定的管理原理和技术手段，从企业的顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值八个方面设置一些评价指标，从价值的角度作出客观、合理、公正评判的方法，是企业绩效评价的一种新方法。
关键词：企业绩效；评价；价值；方法
绩效管理是企业管理的核心，而绩效管理的核心又是绩效评价。科学、客观、公正、合理地对企业的绩效作出评价，不仅对于企业的改革创新、做强做大、持续发展具有极其重要的意义，而且对于经济社会和政治文化的发展也具有一定的促进作用。然而，从企业对顾客、经济、人力、管理、国家、社会、供应商和环境八个方面的价值角度评价企业绩效的方法还未见报道[1~17]。
一、企业绩效评价与企业绩效的价值评价法
1.企业绩效评价。企业绩效评价（Enterprise Performance Appraisement）是指运用一定的经济原理及技术分析，通过建立特定的指标体系及相应的标准、程序，对企业一定经营期间的经营结果（定量）和经营行为（定性），从不同的视角，做出的客观、合理、公正的综合性价值判断，为考评企业运行结果和经济质量以及相关决策提供依据[1]，是对企业价值的综合评估。
2.价值。价值是指事物的用途或积极作用[18]。企业作为“创造价值、引领发展”的追求价值最大化的法人组织，能否生存和发展的核心问题是：对顾客、社会、供应商、员工是否具有存在的必要；是否符合国家产业政策的要求，是否依法、依规经营；企业管理水平如何、是否具有参与市场竞争的能力，简言之，就是企业对于社会经济和政治文化是否具有存在的价值，如果有价值、就可以存续，否则、就必然灭亡。因此，可以用综合性的价值来评价企业的绩效。
3.企业绩效的价值评价法。企业绩效的价值评价法（The Method of Value to Appraise Enterprise Performance）是对企业在一定经营期间的绩效，以价值为准绳，运用一定的管理原理和技术手段，从企业的顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值八个方面设置一些评价指标，从价值的角度作出客观、合理、公正评判的方法。
二、企业绩效的价值评价模式
尽管企业的情况千差万别，所处的人文环境、自然环境及行业和经济社会状况也不完全相同，但都要体现顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值，都可以从这八个方面对企业作出衡量，来评价企业的绩效（如图1所示）。
图1 企业绩效的“八价一体”价值评价模式
1.顾客价值（Customer Value，简称C）。通过顾客从企业所提供的商品的质量、价格、品种、规格、信誉、服务、先进性和安全性等方面进行百分制的价值评分，来衡量企业对于顾客的绩效。
2.经济价值（Economic Value，简称E）。通过对企业经济增加值的增加比例与行业的平均水平及企业实际实现的经济增加值与计划（指标）经济增加值的比例进行百分制的价值评分，来评判企业在经济方面的绩效。
3.人力价值（Human Value，简称H）。通过企业内外两种人力源本（人力既作为资源、又作为资本）对企业的战略、文化、品牌、竞争能力、发展潜力等方面进行百分制的价值评分，来评判企业对于人力源本的绩效。
4.管理价值（Management Value，简称M）。通过对企业以“文化管人、制度理事”为主线的规章制度管理、人力源本管理、战略管理、文化管理、营销管理、财务管理、安全管理、运作（服务）管理、科技管理、资源管理、物流管理、质量管理、装备管理、关联管理（供应商、顾客、政府和社会部门等）、计量管理、行政管理、党群管理、项目管理、危机管理、消防管理和综合治理管理等方面（当然，每一方面又包含若干子方面的管理）组成的管理体系（如图2所示），按照一定的权重进行百分制的价值评分，来反应企业的管理总体水平，评判企业内部管理的绩效。
5.国家价值（National Value，简称N）。企业作为社会财富的主要创造者、资源的主要消耗者和环境污染物质的主要产生者，须要遵守国家的法律法规和产业政策。从依法经营和服从产业政策的角度对企业进行百分制的价值评分，来评判企业对国家的绩效。
6.社会价值（Social Value，简称S）。企业作为市场主体，是社会经济和政治文化的有机部分，除了依法、依规运作，照章纳税外，还要与相应的人文环境和谐、人均社会贡献、利润能源消耗等，通过对企业的社会贡献情况进行百分制的价值评分，来评判企业对社会的绩效。
7.供应价值（Supply Value，简称U）。通过人力源本、原材料、资本等供应商从企业的支付能力、信誉、需求均衡性、合作满意度和发展性等方面进行百分制的价值评分，来评判企业对供应的绩效。
8.环境价值（Environmental Value，简称V）。通过对企业的各种环境污染物质达标排放和处置情况、节能减排指标完成情况和绿化情况进行百分制的价值评分，来评判企业对环境的绩效。
三、企业绩效的价值评价法的价值测定
运用一定的指标体系，对企业的顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值作出相应的定量的测定，从而测定出企业绩效的价值评价的总值。
（一）总值的测定
企业绩效的价值评价的总值等于各个单项价值评价值的加权代数和。用公式表示为：
P = 0.1512Pc + 0.3956Pe + 0.0472Ph + 0.1236Pm +0.0989 Pn +
0.0234Ps + 0.0435Pu+ 0.1166Pv
式中，P：表示企业绩效价值评价的总值（百分制的分值）；Pc：表示企业绩效的顾客价值的评价值（百分制的分值）；Pe：表示企业绩效的经济价值的评价值（百分制的分值）；Ph：表示企业绩效的人力源本价值的评价值（百分制的分值）；Pm：表示企业绩效的管理价值的评价值（百分制的分值）；Pn：表示企业绩效的国家价值的评价值（百分制的分值）；Ps：表示企业绩效的社会价值的评价值（百分制的分值）；Pu：表示企业绩效的顾客价值的评价值（百分制的分值）；Pv：表示企业绩效的环境价值的评价值（百分制的分值）。
（二）单项值的测定
1.经济价值的评价值测定。经济价值的评价值（Pe）= 0.4实际实现经济增加值/规划经济增加值的比率 + 0.4企业经济增加值比例/行业经济增加值比率 + 0.2企业经济增加比率/社会经济增加比率。
2.国家价值的评价值测定。国家价值的评价值（Pn）= 0.5依法（依规）运作评定分值 + 0.5符合国家产业政策评定分值。式中，依法（依规）运作评定分值是指对企业遵守在运作经营过程中所涉及的相关法规进行百分制评判的得分值。符合国家产业政策评定分值是指企业遵循国家产业政策情况的百分制评判的得分值。
3.社会价值的评价值测定。社会价值的评价值测定就是围绕企业与相应的人文社会环境和谐、人均社会贡献率、单位利润能源消耗率等方面的情况实行的百分制的分值评定。具体指标因企业情况不同而有所区别，就一般的国资企业（国资控股）而言，按照下列公式测定：
Ps = 0.618指标完成率 + 0.182满意百分率+ 0.100人均社会贡献率 + 0.100单位利润能耗率
其中，指标完成率是指各项考核指标加权完成比率的分值；满意百分率是指通过相关方的满意度测评得到的分值；人均社会贡献率是企业人均利润与有关企业的人均利润的比率；单位利润能源消耗率是企业单位利润与同行业单位利润平均能耗的比率。
4.环境价值的评价值测定。通过企业达标排放完成比率、节能减排指标完成比率、绿化达标率来测定。用公式表示为：
Pv = 0.4排放达标率 + 0.4节能减排指标完成率 + 0.2绿化达标率
其中，排放达标率是指企业运作经营、生活中产生的各种污染物质的达标排放和循环再利用指标完成的比率；节能减排指标完成率是各种节能减排指标的完成比率；绿化达标率是企业绿化覆盖率达到要求的比率。
5.顾客价值的评价值测定。通过顾客对产品质量、价格、规格、品种、服务、信誉等方面组成的满意率来测定，即：从不同层次、侧面随机抽取（走访）一些客户进行满意率测评，然后根据情况进行加权平均而得。
6.供应价值的评价值测定。通过对供应商在支付能力、信誉、需求发展性、合作潜力等方面组成的认同率进行测定，即：从不同侧面、层次随机抽取（走访）一些供应商进行认同率测评，然后根据情况进行加权平均而得到的分值。
7.人力价值的评价值测定。通过企业内、外两种人力源本对企业的战略、文化、竞争力、发展潜力等方面组成体系的凝聚率、吸引率进行测定而得到的分值，具体公式为：
Ph=0.8内部人力源本的凝聚率 + 0.2 外部人力源本的凝聚率
其中，内部人力源本的凝聚率是从企业决策层、经营层、管理层、执行层、操作层抽取一定员工进行企业是否具有凝聚力的测评百分比。外部人力源本的凝聚率是从企业外部关联人员的不同侧面抽取一些人员进行企业是否具有吸引力的测评百分比。
8.管理价值的评价值测定。通过对企业的管理体系进行百分制的评分，来确定管理价值的评价值。
四、企业绩效的价值评价法的实施
通过对企业绩效的价值的单项值及总值的测定，就可依据此值的大小对企业的单项的绩效及总体的绩效作出价值的评价。与此同时，企业还可按照价值评价法，设置一些相应指标对企业内部的管理部门和运作单位的绩效作出评价。
五、结语
企业绩效的价值评价法是基于企业特性及企业要对社会负责、对环境负责的协调、可持续发展的理念，以价值作为衡量准则，从顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值八个方面设置指标对企业绩效进行评价，促进企业与相应的人文环境和谐、自然环境相协调，从而实现共同的可持续的发展，是一种新型的值得推广的绩效评价方法。当然，企业的具体情况不同，所设置的具体指标及其权重会有一些差异。价值评价法的其他问题还有待进一步研究。
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The Method of the Value to Appraise Enterprise Performance
YANG Ying-fang1，YANG Zhi-ming2
（1.Assets and Financial Department of Wuhan Iron and Steel Group Kunming Iron and Steel Company，Anning 650302，China；
2.Logistics Industry of Yunnan KISC，Anning 650302，China）
Key words：enterprise performance；appraisement；value；method[责任编辑 吴高君]
作者：杨应芳 杨志明
企业绩效行政评价管理论文 篇2：
深化医改背景下公立医院预算绩效评价研究
[摘 要]在深化国家医药卫生体制改革中，预算绩效评价与管理起着越来越重要作用。随着医改的深化，公立医院预算绩效评价指标体系急需完善。文章基于平衡计分卡理念，构建了适合公立医院的预算绩效评价指标体系，并提出相应建议。
[关键词]公立医院；平衡计分卡；预算绩效
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.031
1 我国公立医院预算绩效评价发展现状分析
1.1 预算绩效评价在深化医改中起着重要作用
2015年4月，国务院公布了《深化医药卫生体制改革2014年工作总结和2015年重点工作任务》，国务院在这个规划提出了全面深化公立医院改革，加强公立医院绩效考核和评估，将公立医院改革工作纳入试点城市和县级人民政府绩效考核内容。公立医院现行的管理模式已越来越不适应国家医药卫生体制改革需要，如何通过预算绩效管理高效配置公立医院资源，已成为各级政府和医院管理者急需解决的问题。公立医院预算绩效是政府绩效管理的重要组成部分，它强调以结果为导向，体现了政府预算管理模式的改革创新。在财政部的政府预算绩效管理工作框架中，明确要求政府预算应实现横向到边、纵向到底的策略，并从事后绩效评价管理转向事中、事前管控，强调事前绩效目标设定和绩效评价结果运用。
1.2 预算绩效评价的各项制度和措施不断完善
为进一步深化国家医药卫生体制改革，国务院、相关部委（如财政部、原卫生部、国家卫计委等）、各级地方政府，出台了一系列预算绩效管理制度及配套措施（见表1），对公立医院预算绩效评价与实施起到了一定的规范和指导作用。
2 预算绩效评价体制与管理中存在的问题
新医改方案强调，公立医院要遵循公益性，严格预算管理，加强财务监管和运行监督。中央和地方各级政府、各部委相关制度仅提出了预算绩效管理的原则性要求，未能形成适合公立医院预算绩效评价的实施框架体系。由于我国预算绩效评价工作起步较晚且缺乏系统性研究，至今仍未建立一套科学、规范、合理的评价指标体系，评价结果缺乏公信力和约束力。
公立医院现行评价指标还存在可操作性、可适应性不强等局限性。主要体现在：①重财务指标轻非财务指标，因财务指标多反映历史信息，没有涵盖未来效益及医院的可持续发展信息，也不能更好地体现公立医院的公益性；②对执行过程和结果应用的认识不足，现行绩效考评多以结果为导向，对执行过程的监督控制不够；③预算评价对象没有全覆盖，部分公立医院尚未开展全面预算管理，考核对象没有全覆盖，多限于医疗、医技类科室，没有涉及医辅类、管理类科室的考核，致使预算控制较弱、激励作用不足。
3 基于平衡计分卡的预算绩效评价体系
3.1 公立医院的平衡计分卡
平衡计分卡的基本内涵就是把绩效评价维度划分为：财务、客户、内部营运、学习与成长。这四个维度的指标之间相互驱动，其因果关系较好地体现了组织战略成长轨迹，通过绩效评价促进战略实施，有效地将医院战略转化为绩效评价目标、指标和行动。这个分析框架既保留了传统财务指标，也体现了价值和竞争业绩的驱动因素。公立医院预算绩效评价指标体系设计，将平衡计分卡运用到医院预算绩效评价指标体系设计中，能有效结合财务指标与非财务指标，兼顾内部业务流程的合理性，使指标能符合医院的战略目标，更好地反映医院的综合价值。
首先，这个分析框架体现了顾客（患者）维度的评价，非常重视顾客维度考核。近年来，随着患者法律意识和服务意识增强，加之医疗服务软硬件建设滞后等原因，致使医患矛盾突出，严重影响医院声誉，给医院发展带来了不利影响。因此，应将患者满意度等指标纳入绩效管理。 其次，强化医院内部流程的完善。强化内部流程要比竞争对手好，例如，较快的患者反应时间。最后，平衡计分卡分析框架特别强调更好的学习与成长机会。学习与成长维度是财务、顾客与内部流程维度的基础，只有员工素质、学习能力提高，才会优化和提供最佳的内部流程，提高顾客（患者）的满意度；学习与成长维度的绩效动因较好地体现了公立医院医患关系相互促进、和谐发展的新局面。
3.2 公立医院预算绩效评价指标设计
3.2.1 公立医院预算绩效评价指标设计原则
在深化医改的时代背景下，公立医院预算绩效评价应首先坚持社会效益与经济效益相统一原则，维护群众的利益，更好地体现公立医院的公益性和非营利性特征，保证卫生事业健康与可持续发展。其次，坚持导向性和系统性原则，任何一个指标的设立，在实施过程中都会起到引导作用，因此评价指标要体现出公益性和服务性的发展导向，全面系统地反映公立医院发展水平。再次，还需具有可操作性，即指标的统计数据要直观，核算和统计方法要一致，易操作。最后，在指标的选取上，要注意定量与定性分析相结合原则。在上述原则指引下，构建适合政府、社会、患者对公立医院进行监管、考核的预算绩效评价体系。
3.2.2 公立医院预算绩效评价指标构建
国家卫生计生委在《预算管理医院经济管理绩效考评试行办法》中提出：“为客观反映医院经济管理情况，引导医院健康有序发展，实现医院管理科学化、规范化和精细化，更好地实现公益性目标，提高运行效率与质量，将组织开展预算管理医院经济管理绩效考评。”该评价体系将评价指标分三级，一级指标综合反映医院预算绩效结果和过程两方面，其中：结果指标包括患者次均费用、服务效率、综合满意度等二级指标，并在上述二级指标下分设若干三级指标。过程指标包括成本效益、财务风险控制和预算管理与项目执行二级指标等，并在上述二级指标下分设均次能耗、管理费用占比、资产利用率等三级指标。该评价体系已隐含了平衡计分卡的一些理念，但系统性不足。为更好地体现医院战略发展目标，并综合考虑各部门或科室的发展特征，结合评价指标设计原则，按照可计量、可操作、可实要求，笔者设计了三个层级的指标体系。
一、二、三级指标的设计。一级指标即平衡计分卡的四个维度，体现了公立医院的战略发展目标和要求。首先，财务维度体现了医疗活动所产生的经济效果；其次，顾客维度反映了医患和谐和满意度；再次，内部流程揭示了为持续增加患者满意度和医院价值所必须的关键流程；最后，学习与成长体现了员工创新、学习能力对医院可持续发展的影响。二级体现了医院战略目标分解，它是用来衡量某个部门或科室工作绩效表现的量化指标。财务维度的二级指标主要有：收入、成本、营运能力、偿债能力与成长能力等；顾客（患者）维度的考核可从住院或门诊患者满意度、药品比例、患者出院或门诊人均费用等设置考核指标，同时建立病人投诉管理机制，索要红包、吃请、回扣等投诉一经查实，实行一票否决制。
内部流程的二级指标主要有医疗质量和医疗效率。学习与成长维度的二级指标主要有人员结构与创新强度等。三级指标即支撑性指标，是各部门或科室日常管理细化工作指标。规范一、二级绩效考核指标，可提升各科室评价的一致性与可比性。同时，三级指标要体现出差异化，充分反映各类科室业务与技能特征，提高评价指标的可适用性。
指标权重设计。在指标体系构建中，指标权重设计比指标设计更难，指标权重的合理性将直接影响到评估结论的合理性。根据评估活动的目的和准则，分析各指标的相对重要性和对综合评估结果（总分）的作用，并将其定量表达出来，指标权重定量地、具体生动地体现了各指标在综合评估中的作用，体现了评估活动的准则、标准、导向和强调重点。一般指标权重设计方法可分为主观判断法和客观分析法，相关内容见表2。
公立医院预算绩效评价指标体系。笔者基于上述设计原则和目标，并结合相关研究成果，整理和总结了公立医院预算绩效评价指标体系（见表3）。
4 预算绩效评价结果应用
绩效评价结果应用检验了评价指标体系科学性和合理性，也是整个预算绩效管理工作的关键环节。在我国市县级公立医院中，尚未建立完善的机制去强化预算绩效评价结果。在基础数据的收集中，多存在数据信息不完整等问题，致使部分指标的标准缺乏参考价值和借鉴意义。
为提高预算绩效评价结果的应用效率，部分地方政府出台了相应的管理措施。例如，北京市出台了《北京市预算绩效管理问责办法》，强调以结果应用去强化预算绩效管理实效，逐步建立绩效评价结果的预算绩效的公开、整改、激励和问责制度，并纳入政府绩效管理行政问责考评范围，加强结果应用效率。同时，公立医院预算绩效评价开展、执行情况和评价结果应用也将作为以后年度项目资金安排的重要参考依据。
5 结 语
平衡计分卡是绩效管理的一个创新工具，公立医院引入平衡计分卡工具有利于促进医院流程改进和绩效提升。在医院预算绩效评价与管理中，需要全员参与，尤其在调研、设计、初步实践的阶段，更需要得到相关科室的配合。
同时，医院预算绩效评价涵盖了全部职能处室的日常管理工作，因此必须得到医院领导的大力支持。当然，预算绩效评价本身的目的不是考核，而是在改善医院整体运营状况和服务质量，并实现医院战略发展目标。在深化医改背景下，医院内外部环境复杂多样，部分评价指标需要具体情况具体分析。特别要注意个性指标的开发，只有在充分了解医院发展特点和战略发展目标的情况下才能有针对性的进行设定，预算绩效评价方法及指标的选择只可借鉴，不应照搬。
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作者：林洁
企业绩效行政评价管理论文 篇3：
管理会计视角下的公立医院绩效管理变革
【摘要】 目前新一轮的医药卫生体制改革正在进行当中。如何将医改与医院的发展进行战略衔接，如何维护公立医院公益性的同时保障医院的可持续发展，如何对医院进行有效的绩效评价，都是摆在每个医院管理者面前亟待解决的问题，这些问题对医院的精细化管理特别是绩效管理提出了更高的要求。在此背景下，应充分运用管理会计工具构建符合医药卫生体制改革发展方向和公立医院战略的绩效评价系统，促进医院整体绩效的提升。文章对平衡计分卡在医院绩效管理中的运用进行了介绍，同时使用层次分析法确定指标权重，对医院、科室、职工的业绩进行有效地衡量，从而通过绩效评价对公立医院实施有效的战略管理，助力公立医院综合改革。
【关键词】 管理会计工具;平衡计分卡;层次分析法;医院绩效管理
一、运用管理会计工具进行公立医院绩效管理改革的背景
财政部2014年和2016年分别发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》，两个文件的发布构建了我国管理会计体系框架。未来会计人员无疑将从传统的“核算会计”逐步转型过渡到“管理会计”，这就要求会计人员要能够充分运用各种先进的管理会计工具，为单位战略管理提供更为准确的管理信息。
随着医药卫生体制改革的深入进行，只有建立有效的医院绩效管理体系才能实现公立医院的战略目标。而有效的绩效管理体系是一项系统工程，是对医院绩效组织机构、岗位职责、管理制度、管理工具等多维度的体系建设，包括对医院层面、科室層面到个人层面的多层次全方面的考核，有效地衡量医院、科室、职工的业绩，形成与绩效相联系的薪酬计划。这一系列的体系建设中尤为重要的是绩效管理工具的选择，只有综合运用各种管理工具，建立基于战略地图分解的指标体系和确定科学有效的指标权重，才能够促进战略目标的有效实施和公立医院资源的有效配置。通过绩效评价实施对公立医院的战略管理，培养公立医院的核心竞争力和长期竞争优势，对公立医院的发展和综合改革的顺利实施具有重要的意义。
二、公立医院绩效管理的现状及改革的建议
（一）公立医院绩效管理的现状
在上级主管部门对医院的绩效考核层面：尚没有形成统一系统的综合评估机制，而且对于绩效管理缺乏必要的辅导和指引，监督和激励的作用发挥有限。在医院内部的科室绩效考核层面：很多医院内部的考核采用收支结余的方式，直接把经济指标等同于绩效考核指标，并且对于行政后勤管理类科室并没有考核。存在绩效无法体现按劳分配、按质量分配，也无法区分出临床一线、行政后勤各级人员的贡献的情况，对员工的激励效果不明显。在个人绩效考核层面：长期以来，大部分医院的绩效分配方案对个人的二次绩效分配趋向平均，体现不出岗位价值，无法体现多劳多得，不利于调动积极性;同时，采用收支结余进行考核的方式容易导致医务人员采用过度检查、过度用药、过度治疗的方式来进行诊疗行为，病人看病负担加重。
（二）对公立医院进行绩效管理改革的建议
《深化医药卫生体制改革2017重点工作任务》（国办发[2017]37号），要求在2017年9月底前所有公立医院全部取消药品加成（中药饮片除外），逐步提高体现医务人员劳动价值的医疗服务收入在医院总收入的比例，这为公立医院绩效管理应体现医务人员技术劳务价值提供了政策依据。同时，根据《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（人社部发[2017]10号）要求，公立医院主管部门要制定科学的公立医院考核评价指标体系，这也在卫生主管部门层面为健全公立医院全面激励约束机制提供了契机。
医院的绩效管理应符合以维护公益性和保障可持续性为目标的公立医院综合改革思路，同时全方位、多层次、多角度地激励医院工作人员。应针对原有绩效管理不足，紧密结合时代背景，对绩效考核各维度的体系进行重构，运用管理会计工具进行科学的绩效管理。
1.建立绩效考核的组织保障。管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为组织结构是对完成特定使命的人们的系统性安排，管理会计乃至绩效管理应是一把手工程，要做好绩效管理，首先要进行组织保障，成立以院长（党委书记）为组长的绩效考核领导小组，其次小组成员应由各相关职能处室负责人和骨干担任，以对绩效管理的高效实施提供保障。
2.确定绩效考核工作小组的主要职责。明确绩效工作小组职权是以集体决议方式进行绩效分配方案的制定、调整、执行监督等工作，并在职责中对召开考核领导小组会议的方式和会议周期进行规定。这些为绩效管理的进一步规范打下基础。
3.制定绩效考核工作的原则。避免单纯注重经济利益，坚持以注重医疗服务质量和提升效率为核心的公益性原则，并以此为指导方向构建医院绩效管理的设计思路。
4.选择合适的管理会计工具和分析方法。在绩效管理的应用中有关键指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度测评法等多种方法，而选择合适的管理会计工具是医院绩效管理乃至医院战略有效实施的关键性基础因素。在众多的管理工具中，平衡计分卡通过四个维度多角度全面展现了组织轨迹，充分考虑了影响组织整体业绩的多方位驱动因素[1]，选择平衡计分卡进行绩效管理能够有效达到医院发展战略与管理目标的统一。
三、运用平衡计分卡对公立医院进行绩效管理的具体实施
根据公立医院的业务特点和战略目标，我们可以先将考核单元分为临床科室、医技部门、护理团队和行政科室四类，对不同类型的考核类别再设计不同的平衡计分卡，最后进行平衡计分卡具体设计实施。具体设计思路如下：
平衡计分卡的核心就是“平衡”，在绩效管理中主要体现在：内部驱动因素和外部环境因素的平衡，业务目标与组织整体战略的平衡，长短期目标的平衡等，所有的平衡和体系设计均是为组织战略目标的实现服务[2]。平衡计分卡（BSC）指标体系可以用三层结构来表示，第一是目标层，即医院发展的整体战略;第二是准则层，即平衡计分卡的财务、患者、内部流程与学习成长四个维度;第三是措施层，四个维度下的具体指标。首先结合卫生主管部门下达的院长绩效考核指标，对目标层，即医院发展战略整体绩效进行梳理。其次基于战略地图分解建立以提高医疗质量、提升效率为中心的考核指标体系。具体流程如图1所示。
平衡计分卡作为管理会计的重要工具，要想其具备真正可操作性，需要解决两个关键问题，一是基于战略分解的评价指标体系设计，二是不同指标权重的确定。然而通常指标权重确定的做法是采用专家打分法，这种方法受专家主观因素影响很大。因此建议采用层次分析法进行平衡计分卡权重确定，该方法能将专家定性的群体决策转变为具有更强科学性的定量决策。同时提议将该科学工具运用到医院各层面平衡计分卡的指标权重确定，并进行具体的设计和实施。
根据以上原理和思路，基于战略地图设计临床科室的平衡计分卡指标如表1所示。
接下来应用层次分析法进行指标体系权重确定。首先组建专家小组，根据标度自上而下对平衡计分卡各层次指标进行两两判断比较，得到量化的判断矩阵，比较时引入区分信息等级的标度1—9，如下页表2所示。然后再根据判断矩阵计算权重向量、最大特征根等值，最终只要计算出的CR值小于0.1，则可认为排序结果有满意的一致性[3]。
运用该法确定各核算类别平衡计分卡指标权重。由于受篇幅所限，现仅将临床科室平衡计分卡财务维度的二级指标权重确定结果举例如下，如表3、表4所示。
通过计算，该财务维度的七个二级指标从B1—B7指标的权重分别为0.3604、0.2311、0.0677、0.1084、0.0449、0.1084和0.07877。经计算最终CR为0.0338<0.1，符合要求，即通过一致性检验，该权重确定科学有效。以同样的方法和原理确定临床科室平衡计分卡一级指标和其他二级指标的权重如表5所示。
医技部门、护理团队各核算单元以及个人的平衡计分卡各维度考核设置原理同理可得，差别在于考核的指标有所不同。在考核结果得出后，还应加强与各医疗专业科室的沟通和反馈，按考核频率定期汇总各归口考核科室提供的考核数据，进行深入分析，然后根据平衡计分卡四个维度计算的分值按权重进行汇总。根据打分情况进一步分析研究，提出合理化的优化意见，最后进行考核结果的兑现。
四、管理会计工具在公立医院绩效管理实践中的成效
总之，通过平衡计分卡的应用，由于在主管部门层面紧密契合了医改政策，同时在院内科室考核和个人考核层面避免了单纯用经济指标考核的趋利性缺陷，在指标设计中注重了合理检查、合理用药、合理治疗和规范收费的要求，并引入了患者評价和奖励机制，全方面、多层次、多角度地激励医务人员，促进了医院的战略发展。以笔者所在的医院为例，运用管理会计工具平衡计分卡两年以来，由于结合了医改政策和主管部门下达的绩效指标，取得了一系列成效。
（一）财务维度方面
以2018年上半年为例，从医院收入的角度来看，体现医务人员劳务价值的医务性收入保持持续增势，同比2017年增长了9.31%，占医疗收入的比重达到了24.46%。在医务性收入增长的同时医疗收入中的药品收入以及卫生材料收入占比有所下降，收入结构优化明显。从医院支出的角度分析，医院卫生材料成本比上年度减少4.3%，百元医疗收入（扣除药品收入）中消耗的卫生材料也符合了主管部门要求。
（二）业务流程方面
在合理使用抗菌药物和基本药物使用比例达标的情况下，2018年上半年医院手术量比上年增长3.65%，而体现难度的外科三、四级手术量显著增长了12.70%，大大超过了手术总量的增长幅度，通过绩效杠杆引导医院向疑难重症方向发展的效果明显。此外，患者平均住院日下降3.20%，病床使用率增长2.59%，体现了医务人员工作效率有所提升。
（三）客户维度方面
2018年上半年医院出院人数增长的同时门急诊量减少，住院次均费用下降7%，患者负担有所减轻，这也是分级诊疗效果的进一步体现。2018年医院相关科室通过流程再造改善医疗服务质量，患者检查预约率稳步提升，患者就诊平均等侯时间从57分钟缩短到15分钟。在对门诊患者以及住院患者入院当日、出院前日、出院后的各项满意程度评分测评中医院均已达到了90分以上。
（四）学习成长方面
2017年医院获得的科研课题数量同比上年增长了15.57%，医院职工发表文章数同比上年增长了4.64%，其中SCI论文同比增长52%。2018年医院学术论文的质量也不断提升，2018年初医院职工以共同第一作者在著名国际期刊《新英格兰医学杂志》发表了学术文章，医院学术影响力持续扩大。
五、管理会计工具在公立医院绩效管理实践中运用的启示
（一）公立医院绩效管理需结合内在属性和外部政策要求展开
由于公立医院自身具有特殊性，要求经营活动在维持公益性的基础上进行。所以，公立医院进行绩效管理不能强调经济利益，这与企业的绩效管理中以利润为核心的考核思路存在很大的不同。同时，新的医改方案对公立医院的管理提出了更高的要求。因此公立医院进行绩效改革应建立符合内在属性和外部环境要求的绩效管理体系来实现。
（二）公立医院的绩效改革需要基于战略的全方位的改革体系建设
财政收入占公立医院总收入的比例往往低于10%，由于外部供给制度的改革在短期内尚不能产生成效，这就要求公立医院自主自动地提升医院内部管理，从内部催生价值创造，将绩效管理纳入到医院整个战略管理过程中。首先应对基于战略的绩效管理目标进行定位，进而从建立制度保障入手，通过科学的方法把管理目标进行分解量化描述，通过构建基于医院战略的全方面各核算类别的绩效评价系统，使用科学细化的考核指标调动各科室和所有类别人员的积极性，让每个员工以创造者的身份参加工作，就能够使医院、科室、人员的目标保持一致，确保医院战略的有效实施。
（三）为达到有效绩效管理应充分运用科学的管理会计工具
管理会计的实质就是让管理人拥有会计思维，会计人拥有管理思维。平衡计分卡就是一种将定量和定性指标、长期目标和短期目标相结合的成熟的管理会计工具。医院采用平衡计分卡进行绩效管理体系设计，借鉴其在企业绩效管理中的整体框架思路，结合医院特有公益性质、医改政策以及医院的战略规划目标，是管理会计工具在非营利性组织绩效中运用的典型范例。同时，运用层次分析法这个工具能更加科学地对平衡计分卡指标权重进行确定，促进了平衡计分卡对绩效管理评价的作用。
（四）应基于业财融合的角度运用管理会计工具进行绩效管理
在运用管理会计工具的过程中，应注重财务环节与业务环节相结合，职能科室要提高服务意识，主动下到临床业务科室对具体实施方案进行沟通和改进，而不是简单粗暴地下压指标[4]。通过设计基于业务环境的有效指标并使用科学的工具进行测算，不仅能够使全院各层级各科室人员信服，减少绩效管理改革的阻力，而且能进一步从医院战略管理的高度，实现以绩效评价促进医院管理体系建设的目标。同时在绩效管理中还应注意根据业务环境的变化对组织绩效持续改进，建立动态调整机制，多维度充分调动员工的积极性，在保证医院公益性的同时减轻患者负担，从而达到提高医院的整体绩效，实现医院发展战略的目标。
综上所述，随着医药卫生体制改革的深入进行，特别是药品零加成政策实施后，医院经营管理的环境发生了很大变化，但国家对医院的补偿机制尚未完全到位，人事薪酬制度改革也还在摸索阶段，这就要求医院加强内部精细化管理。在此情况下，选择科学的管理工具就显得尤为重要。在绩效改革中，如果能结合最新的医改政策方向使用基于战略的管理会计工具——平衡计分卡，通过该工具建立科学的指标体系，就可以形成有效的约束和激励机制，更好地为医院战略管理服务，同时助力我国公立医院综合改革的顺利实施。J
【主要参考文献】
[ 1 ] 吴野，兰利莹.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].企业改革与管理，2015，（1）：76.
[ 2 ] 李桂平.平衡计分卡在我国公立医院绩效管理中的应用分析——以T医院为例[D].云南财经大学，2015.
[ 3 ] 申志东.运用层次分析法构建国有企业绩效评价体系[J].审计研究，2013，（2）：107-108.
[ 4 ] 朱琳鸿，王耀辉，冯晓红等.基于平衡计分卡的医院职能部门绩效管理探讨[J].中国医院管理，2016，36（11）：77.
【作者简介】
薛源，男，厦门大学会计专业硕士，福建省立医院，高级会计师，国家卫生健康行业经济管理领军人才培训学员，福建省医院学会财务管理分会常务委员，福建省卫生经济学会理事;研究方向：财务管理、医院管理。
作者：薛源