想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《广播电视集团管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助![中图分为号]G210[文献标识码]1[[内容提要]人力资源管理已经成为制约我国广播电视集团增强竞争力、赢得进一步发展的关键。广播电视集团要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须在先进的人力资源管理理念的指导下形成一套与国际接轨的人力资源管理制度，并创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系。
广播电视集团管理论文 篇1：
“重庆模式”在探索中前行
整合广电网络资源，实现对广电传输网络的统一经营管理，一直是国内广电界的难题。重庆广播电视集团（总台）深度整合区县广电资源，利用自身的资金实力和媒体影响力，带动区（县）广播电视业的发展，解决区（县）广电资源配置小型分散、网络覆盖率低、发展质量低等一系列问题。“重庆模式”在破题方面有所突破。
“重庆模式”诞生的背景和思索
重庆广播电视集团（总台）目前正在试点媒体和网络同步整合的新模式，探索出一条统筹全市城乡广播电视发展的新路。这种模式被业界称为“重庆模式”。 “重庆模式”的出台和推进，除了外部的影响，本地广电资源发展的局势也加速了它的“凤凰涅磐 ”。当时重庆广播电视的发展面临五个主要问题：
一是城乡发展不平衡。重庆广播电视集团（总台）2004年底组建时，资产为18亿，经过两年的发展，资产规模已达33亿，2007年收入可达到17亿，以全国少有的高速度实现了三年收入翻一番的目标，有线电视网络也将在今年全面完成双向改造，并基本完成主城100万用户数字电视整体转换；特别是市政府批准可经营的事业资产转为产业资本后，首轮股权、债权融资的能力将达到30多亿。无论经济实力和媒体影响力都居于全国前列，具有极大的发展空间和带动能力。而34个区县所有资产加起来约为21亿，负债率达50%以上，总收入不到5亿，且80%以上的网络未实现双向改造，95%以上未进行数字化转换，发展空间很大但自我发展能力极弱。
二是网络覆盖率低。目前全市的有线电视用户只有400万户左右，而无线微波模拟传输只能传输一套半市级电视节目（其中一套电视节目仅能在渝东片区收看）和五套广播节目，而五套广播节目目前仅在涪陵、万州、永川、铜梁等10 个区县城镇可以收听。这意味着全市尚有50%以上的群众,无法通过广播电视听到党和政府的声音，无法享受现代精神文化消费，这极不利于广播电视政治和文化功能的发挥。
三是发展水平低。全市区县有线电视网络，完成双向改造的不到20％，实现数字化的更不足5％。全市无线传输仍是模拟信号，无法适应新技术发展的需要，更不具备与各类新媒体竞争的能力。
四是资源配置小型分散。就媒体资源而言，全市事实存在着41个广播电视制作、播出主体，开办电视频道100多套，而多数区县日均节目制作能力不足30分钟，相互之间内容资源无法共享，又无实力购买节目，大量的频道时段被用来播放光碟、甚至盗版节目，无法真正实现媒体的文化功能和政治功能。全市400多万有线电视网络用户被分割为35个主体，约50%区县的乡镇还实行网络属地管理，除了主城以外，全市有线网络被切割成几百个小网。资源配置如此分散，难以形成产业规模，无法步入良性循环。
五是各自为政，无法形成统一的整体。当前，重庆各区县广播电视的管理、经营体制千差万别，发展水平也参差不齐。由此带来发展规划不统一、建设标准不统一、技术设备不统一等问题，已成为制约重庆广播电视整体快速健康发展的瓶颈。
然而从2004年开始，中国的电视业已经进入了一个开放整合、竞争发展的新时期，多媒体、新技术的发展给广播电视带来了严峻的挑战，广播电视的跨行业、跨区域、跨所有制发展态势也给重庆本土广播电视业带来了生存的危机。要保持重庆广电业的全面、协调、可持续发展，必须尽快做好三件大事：
一是完成全覆盖。即以有线网络覆盖为主体、以无线网络覆盖为补充、以直播卫星补盲点，用三年左右时间完成全市近1000万户的全面覆盖，使党和政府的声音顺利传送到千家万户，让全市人民享受健康的文化消费。
二是实现数字化。用三年左右时间，尽快完成全市有线网络和无线网络的数字化改造，实现带宽扩容，实施多功能开发。
三是建立大市场。即在重庆辖区内形成统一的广播电视大市场，内部资源全市共享，统一调配，从而强化宣传引导，丰富文化生活。
区县广播电视若要达到上述三项要求，首要解决的就是资金问题。根据重庆的地理条件，以有线网络、无线网络各占一半用户测算，完成全市覆盖约需资金20亿，完成整个网络的数字化改造约需资金30亿，平均每个区县的投资将达到1亿以上，但没有一个区县具备这样的投资能力。所以必须与市级广播电视资源深度整合形成统一的整体。
“重庆模式”特征和方略
在重庆市委、市政府领导、市级相关部门的支持配合和重庆市委宣传部的直接领导下，重庆广播电视集团（总台）2007年先后在武隆、涪陵、潼南等区县开展了深度整合广电资源、统筹城乡发展的试点。基本做法是：按自愿的原则，通过与当地党委、政府签订协议的方式，将区县广播电视媒体和网络全部债权、债务和人员（包括离退休人员）移交给重庆广播电视集团（总台），由重庆广播电视集团（总台）承担区县广电投资、发展、指导、管理的责任，区县广播电视台作为重庆广播电视集团（总台）的直属单位、当地全部广电资产及其权益的所有者，依法独立运营。
这种模式具有两个重要特征：实现了区县党委、政府权力的“三不变”和责任的“三转移”。
“三不变”的具体含义是：首先，区县党委、政府对广播电视台的领导权不变。其次，区县党委、政府对广播电视媒体的使用权不变。第三，地方政府对区县广播电视台的税收征收权不变。
责任“三转移”的具体含义是：区县党委、政府对广播电视台的投资责任转移给集团（总台），财政对区县广播电视台的补贴责任转移给集团（总台）（目前全市区县财政每年对广播电视的补贴约4000多万），对区县广播电视台的日常管理责任转移给集团（总台）。
资源深度整合后，重庆广播电视集团（总台）利用优势，增加对区县电视台的基础投入（财政补贴）、软投入（内容、人才、智力、技术资源等生产要素）、硬投入（货币资本），努力提高区县广播电视的制作、播出、传输、经营和管理水平，使其更好服务区县工作大局和当地群众。
通过资源深度整合，区县广播电视台成为真正意义上的市场责任主体，依法独立运营，这必然要求区县广播电视台按照企业的运营模式和管理要求，建立面向市场的新体制。区县广播电视台可依托集团（总台），利用资本、技术、劳动力、产权等一切有效资源进行生产要素重组，可利用“重庆广播电视集团（总台）”这个统一品牌，进入全市、国内、国际市场，寻找市场机遇，培养市场竞争的新能力，拓展产业发展的新空间。
“重庆模式”任重道远
用三到五年时间，打造百亿广电集团，是重庆广播电视集团（总台）的新定位、新使命、新责任和新目标。而“以重庆广播电视集团（总台）为主体和主导，统筹城乡发展，深度整合全市广播电视资源，形成资源统一配置的大格局、生产要素自由流动的大市场、统一应对市场竞争的大产业”是打造百亿广电集团的重要组成部分。
一方面，从市内市场看，区县占据了重庆广播电视发展的半壁江山，应当在百亿广电产业的发展战略中发挥重要的作用，即提供广大的市场空间。
产业发展的规模与效益，关键取决于市场的占有，作为省市一级的广电应有三个市场，即国际市场、国内市场和本地市场，在目前的体制和发展水平下，国际市场主要以公益性的方式进入，国内市场正处于开发起步期，而本地市场却是最现实的市场。从内容市场看，区县广播电视日播出时间2000小时以上，而自制节目数量约为20小时，占播出时间的10%左右，近2000小时的节目需要购买。集团（总台）即使不以商业的方式，而以只收取加工成本的方式为区县提供内容，也可以丰富区县节目播出的内容，可以增大本市主流媒体的宣传力度，打造本地节目的市场品牌，形成更强大的市场影响力。从网络市场看，市级网络目前可直接覆盖和开发的仅100多万户，其余800多万户在区县，这是作为未来百亿产业的主导产业发展的巨大市场。若能通过市级网络注入资金扩大覆盖面和实现技术升级，产业规模会在目前基础上扩大四倍以上，将成为国内技术一流、运营效益一流，规模在亚洲第一的网络产业。
另一方面，从带动能力看，重庆广电集团（总台）具有强大的生产要素储备与整合能力。集团（总台）日生产广播电视节目70小时左右，常年节目储备10万小时以上，年购进节目约2万小时、价值1亿元左右，有足够的能力为区县提供充足的节目，即使不从商业的角度考虑国有资本的利润升值，至少也能让国有资源发挥更大的效益。特别是集团（总台）利用自己的人才、技术优势，对区县内容生产能力的提高有不可低估的作用，如这两年集团（总台）与区县广播电视台合作，建立了5个纪录片生产基地，8个专题片生产基地，合作生产节目已经开始取得了成果，与铜梁广播电视台合作的纪录片《刘雪庵》已经获得国际大奖，新近与巫山广播电视台合作的纪录片《远古之谜》也在全国引起了轰动。
重庆广电集团（总台）的融资能力将有效解决区县网络发展的资金制约瓶颈，在政府协调将集团（总台）事业资产可经营部分转为产业资本后，仅凭目前自有资本状态，依靠债权融资和股权融资两种方式，一轮融资就有30多亿的筹资能力，完全可以解决区县网络发展资金不足的矛盾。否则，一方面区县发展缺资金，一方面是集团（总台）投资能力过剩，紧缺与过剩状态在本市同一行业并呈，显然对健康发展是极为不利的。
此外，区县广电可根据不同特点和优势接受以旅游房地产为重点的关联产业、以教育培训为重点的衍生产业的延伸和链接。重庆各区县旅游、文化等资源极其丰富，在全面建设小康社会的进程中商机无限，这些都将为区县广电的发展提供另一片天空。在集团（总台）搭建的统一平台下，区县广电可以因地制宜、因时制宜地发展力所能及的关联产业和衍生产业，为主导产业和主体产业的发展提供有益的补充和支持。（作者单位：重庆电视台总编室）
作者：张卫星
广播电视集团管理论文 篇2：
论广播电视集团人力资源管理
[中图分为号]G210 [文献标识码]1 [
[内容提要]人力资源管理已经成为制约我国广播电视集团增强竞争力、赢得进一步发展的关键。广播电视集团要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须在先进的人力资源管理理念的指导下形成一套与国际接轨的人力资源管理制度，并创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系。
[关键词]广播电视集团；人力资源管理；对策
人才结构不能适应产业化、集团化发展需要，人力资源存在结构缺失以及过时的管理模式等，是目前我国广播电视集团人力资源管理中面临的共同问题。由于长期以来对广播电视从业人员的管理是行政命令式的，重身份、档案、级别，采取的是一种标签式管理，由此产生的机构臃肿、岗位职责不明确、人浮于事等不良现象，严重制约着从业人员能动性和创造性的发挥，限制了广播电视集团的发展。我国广播电视集团要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须在先进的人力资源管理理念的指导下形成一套与国际接轨的人力资源管理制度，造就一批有国际视野和水准的人力资源管理队伍，创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系。
一、我国广电集团人力资源管理中存在的问题
1、观念滞后，管理者缺乏现代人力资源管理的理念。
由于受长期的行政事业单位管理模式的影响，我国广播电视集团的不少主管领导人力资源管理概念淡薄，人事管理主要由人事部门按常规实施，很少涉及集团高层战略决策。正是基于此，人事管理被视为是档次和技术含量低、无须特殊专长、谁都可以掌握的管理活动，人事部门有时甚至被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所。这样的人力资源管理部门当然不能直接参与集团战略决策，深刻领悟集团战略意图，更别说与其他职能部门协调一致，共同实现战略目标了。
2、人才结构不尽合理。
广播电视集团不合理的人才结构，体现在年龄结构与专业人才结构两方面。当前我国广播电视新闻队伍的年龄结构趋于年轻化，作为一项实践性很强的职业，新闻工作需要知识、经验和技巧的日积月累，很多重头栏目和重大时事的采编，只有具备一定阅历的人才能胜任。而我国广播电视系统中那些曾经是采编的业务骨干，到了一定的年龄以后，要么担任了中层以上领导或管理职务，要么退居到二线部门，不可能像美国CBS广播公司的华莱士那样82岁还在一线采访。
在专业人才结构方面，目前我国广电系统的专业技术人员与管理人员比例大致为8：2。经济管理和科研类专业技术人员偏少，这两类人员仅占5．6％，很不适应市场经济条件下广播电视集团化发展的需要，因为产业化的发展需要各类专门化的人才。如果广播电视集团的从业者尤其是管理者缺乏产业发展战略眼光和规划能力，缺乏财务、营销和管理方面的技巧，缺乏投资和风险管理的能力，那么就不能很好地处理商业与文化、商业与艺术、新闻与媒介经营之间的关系，也就不能适应愈来愈激烈的国际传媒竞争。
3、人力资源管理中存在的问题。
人力资源总体规划市场化、产业化的广播电视集团进行人力资源管理的第一步应该是“根据传媒目标科学预测未来人力资源的供给需求状况，制定符合实际的人力资源管理与开发办法，从而保证集团对人力资源数量和质量上的需求，促使社会效益与经济效益的实现。”o进行人力资源总体规划是人力资源管理的基础和必需的步骤，但在我国的广播电视集团中，这一流程往往被忽视、省略掉了。
员工招聘人才资源是非常有限的，需要通过各种渠道招聘所需人才，满足广播电视集团发展要求。但目前我国广播电视集团在员工招聘中存在的主要问题是招聘渠道不够多样化，不是根据用人单位所需随时自主招聘。
人员派遣为了实现人力资源的价值，必须建立合理的用工制度和人员派遣机制，做到“人尽其才”、“才尽其用”。
绩效考核当前我国广播电视行业在绩效考核方面还没有统一的标准。从频道到部门以及栏目、节目组，政出多门，但是大体而言如学者曹鹏所说，采取的是包工头模式，即由制片人掌握全权，聘用人员相当于民工。不能制定科学的绩效考核方案就无法进行合理的薪酬管理，长此以往必将损害员工的积极性，影响广播电视集团的发展。
4、对新形势下人才的高流动性准备不足。
市场经济条件下的利益主体是多元的，劳动关系表现为一种组织和员工的契约关系，组织和个人的风险责任完全由各自承担，员工对职业的忠诚超过对企业的忠诚。在这种情况下，已很难再要求新闻工作者像过去那样在同一单位工作十几年甚至几十年。媒体竞争的白热化，尤其是许多新生媒体的创办，使得人才流动的力度在提高。而伴随着国外媒体巨头的涌人，广播电视集团的人才流动有了全球化的生存语境，一些中高级人才正被国际媒体抢走。如原安徽电视台副台长、广告部主任吴涛，现任实力媒体克顿顾问有限公司董事总经理；原上海卫视新闻中心总监、副总监黄平、顾陆丰分别进入默多克Star卫视、维亚康姆。
适度的流动一方面能为人才注入活力，实现人力资本增值，另一方面也对广电集团提出了严峻的挑战，尤其是对于传媒业这样一个人才密集型的产业，如何吸纳、维系和激励优秀的人才已成为必须认真考虑的问题，这也正是人力资源管理的核心问题。
二、我国广电集团人力资源管理的基本对策
1、树立“人本管理”理念。 现代人力资源管理理论中的“复杂人假设”认为：人是一个复杂的自然属性与社会属性的结合体，自然属性是人的基本属性，人有对生理和物质利益的基本需求，同时人还有社会属性，有社会心理需求和发挥自己的潜能、自我实现的愿望。广播电视集团具有知识密集型、智慧密集型的特点，员工的心理需要是一个多类型、多层次、多水平的复杂系统，因此，广播电视集团的人力资源管理要激发员工的积极性和创造性，就必须“以人为本”，深入了解并正确对待员工的多样化的需求，根据员工的综合技能、经验和专长，为其创造一个不断发展的环境，管理者与员工建立起一种新型的平等关系，主要采取激励的方式而不是简单的发号施令。
2、制订人力资源战略规划，合理调配人力资源。
人力资源的规划和合理调配就是要实现人员的适度流动，岗位配置合理，以最佳的人力组合实现工作效益的最大化。社会化大生产要求充分发挥分工协作的作用，专业人力不足就难以形成专业分工优势和协作优势。而广播电视节目采制的高技术性决定了它们必须由多部门多环节分工协作来完成。因此广播电视集团各种生产要素的工作能力必须匹配，人均技术装备及资金占有要达到一定水平。这就要求广播电视集团通过对市场需求资料收集与分析、编制规划和评估反馈，并对现有人员的素质、使用情况和员工性
别、年龄构成等情况进行调查分析，制定出合理的人力资源战略规划，对现有人力进行调整，合理组织和配置各个环节工作人员，力求人尽其才，各尽所能。
3、进行工作分析，科学制定职位说明书。
工作分析就是为描述工作而对工作相关活动信息进行收集、整理和分析的系统过程。它包括两个方面内容：一是确定工作的任务，二是确定应该用什么人来承担这项工作。工作分析做得好，才能使各项工作规范化和科学化。职位说明书一般由职位标识、职责、薪酬、绩效期望、任职要求等内容组成。制定职位说明书和工作规范能更有效地实现员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、薪酬等人力资源管理的基本功能。旷播电视集团进行人力资源管理应以工作分析和制定职位说明书为基础。只有把人员配置建立在工作分析和职位说明书的基础上，才能解决集团的人浮于事、工作职责不清以及员工的淘汰、流动难等问题，从而科学地建立员工考核、晋升、培训等机制。
4、改革用工制度，全面推行聘用制。
长期以来，我国电台、电视台作为事业单位，进入、用人须经上级人事主管部门的审批，既难以解决电台、电视台的用人之急，又不利于调动人员的积极性。实践表明，用人制度改革的核心是推行聘用制，对聘用人员实行岗位管理，实现人力资源从单位人——社会人——岗位人的转变。2004年底，中央电视台通过“编外人员公司化管理改革”，建立了台聘职工和企聘职工两种用工制度，用工制度的改革为所有的工作人员提供了一个平等择优、公平竞争的平台，激发了他们的竞争意识，解放了自身生产力。
全面推行聘用制度，以聘用合同确立媒体与员工的人事关系，以员工与岗位的双向需求关系为基础，以履行岗位职责业绩考核结果为依据，所有员工都可根据自己的能力自由选择适合自己的岗位，做到人尽其才，才尽其用，对解决长期困扰我国广播电视集团人力资源“存量”和“增量”之间的矛盾，顺利进行“裁减冗员、消肿瘦身”，是一种实用而有效的选择。
5、建立多重激励机制，激发员工积极性。
总的来说，广播电视集团的人才激励包括物质激励和精神激励。物质激励即薪酬激励，其关注点在于正确使用薪酬的激励作用，即使薪酬总额相同，但支付方式不同，也会取得不同的激励效果。广播电视集团应当探索建立以岗位、任务、业绩为薪酬评定标准，薪随岗变，以岗位工资为主要内容的分配方法。根据不同的工作岗位，建立相应岗位工资及管理办法，收入分配要向优秀人才、重要岗位和艰苦岗位倾斜。
作为典型的文化产业的广播电视集团，人才在传媒组织中寻求较高层次的需要，即归属需要、自尊需要、自我实现需要的愿望更为强烈。因此广播电视集团的员工激励制度应该把工作重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。综合运用目标激励、兴趣激励、环境(企业文化)激励、情感激励、荣誉激励等手段，尽可能地为战略人才提供更好的个人发展空间、事业发展平台。
6、完善培训育人机制。
目前，我国媒体对现有人力资源开发的一个基本途径是通过教育、培训提高员工素质。广播电视集团应把培训员工提升到战略高度，结合自身实际建立科学、实用的培训体系。上海文广传媒集团连续3年选送上百位管理者参加中欧、复旦和交大的一些管理课程学习，并在集团内部建立培训基地和组织，还成立了自己的学校——“东方传媒学院”，让每一个员工都有机会参与培训；北京人民广播电台2003年设立了专门的培训中心，和员工平常上班的考核制度相似，培训也有“签到表”、“记录表”和“培训档案”。
广播电视集团应继续加大培训投入，丰富培训的项目，积极探索更多有效、实用的培训方式。如可借鉴美国企业提倡的逐级传递的“瀑布式”培训方式：高层管理人员接受培训后，作为讲师结合本部门实际对下属实施培训，这样既可降低培训成本，又能增强培训的针对性和实用性。广播电视集团的人力资源培训还应当尽快实现制度化和日常化。
7、建立完善的广电传媒职业经理人制度。
从我国传媒市场环境的发展来看，广播电视集团要得到生存和充分的发展，在与国际传媒集团的竞争中立于不败之地，就必须大规模涉足以信息数字技术为特征的新型传媒领域和市场潜力巨大的公众娱乐领域，充分利用资本市场的资源、运用资本运营手段来筹措资本、加速扩张。这也就对经营管理人员提出了新要求：他们“必须转换经营思路，搞内容的要有经营头脑，搞经营的要会管理，懂财务，要学会看数据、看财务报表”。旷播电视集团的发展需要既懂新闻业务知识，又懂经营管理理念及技能，熟悉中国国情和媒介实践的媒体职业经理人。广播电视集团应当首先从观念上对传媒职业经理人产生认同，并要从体制上保证传媒职业经理人的成长壮大。毕竟作为最高层次的人才资源，传媒职业经理人决定着广播电视集团的经营状况与发展方向。
作者：郑保章大连理工大学人文学院新闻与传播系教授
高慧艳大连理工大学传播学专业研究生
邮编：116024
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
作者：郑保章 高慧艳
广播电视集团管理论文 篇3：
平台网络化 渠道生态化 内容产业化
重庆广播电视集团（总台）牢牢掌握全媒体时代舆论场主动权和主导权，着力加快媒体深度融合，以“平台网络化、渠道生态化、内容产业化”为发展战略，以互联网思维、全媒体视角审视和谋划宣传思想工作，以构建智能创新生态体系和产业生态体系为融合发展目标。
重庆广播电视集团（总台）认为，未来三年是媒体转型、深度融合的关键之期，将坚持移动优先战略，举全集团之力，重点打造“第1眼”移动传播平台，继续夯实发展“两江云”融合媒体云平台、融媒体新闻中心生产发布平台等新技术“引擎”，建立起以内容建设为根本、先进技术为支撑、创新管理为保障的全媒体传播体系。
敬请垂注。
近年来，互联网正在媒体领域催生一场前所未有的变革，出现了全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体，给新闻舆论工作带来机遇和挑战。
在重庆市委、市政府和市委宣传部、市文化旅游委的大力指导和支持下，重庆广播电视集团（总台）（以下简称集团）积极发挥主流媒体作用，牢牢掌握全媒体时代舆论场主动权和主导权，着力加快媒体深度融合，以“平台网络化、渠道生态化、内容产业化”为发展战略，以互联网思维、全媒体视角审视和谋划宣传思想工作，以构建智能创新生态体系和产业生态体系为融合发展目标，遵循媒体传播规律，密切关注媒体技术创新，完善坚持正确导向、协同高效、务实管用、标本兼治的舆论引导工作机制，全力做好媒体融合发展工作。
做强做优主题宣传，加快构建全媒体传播体系
近年来，集团所属媒体创新内容表现形式，改变内容生产传播流程，清晰把握正面宣传的精准性和舆论引导的时度效，不断提升融合传播能力;围绕主线强化主题宣传，进一步增强重大主题宣传的生动性、鲜活性，圆满完成《把习近平总书记的殷殷嘱托全面落实在重庆大地上》《学习贯彻习近平总书记视察重庆重要讲话精神系列访谈》等系列重大主题报道，形成集约高效的内容生产体系和全媒体传播链条。
截至目前，集团倾力打造的“第1眼”新闻视频APP下载量已达800万次，新媒体矩阵用户超3000万人。“第1眼”手机移动客户端发布内容90%以上为原创视频新闻，已成为重庆本土最具影响力的视频新闻手机客户端。集团已发展成为拥有13个电视频道、6个广播频率、5个网站、89个“两微一端”的综合传媒集团。
内容为王、矩阵传播，主力军全面挺进主战场
集团关停并转一批受众少、影响力弱的栏目节目，集中力量打造精品内容和知名品牌。比如，集团打造的《谢谢你来了》以“感恩”“致谢”“致敬”为主题，是全国首档公民道德建设类栏目，自开播以来，影响力和美誉度不断提升。
又比如，集团近年来参与的影视剧《特勤精英》《幸福马上来》《黄土高天》《中国机长》《麦香》等获得了不错的效益，栏目剧、网络剧、纪录片等精品化内容，得到市场的认可。
集团不断增强媒体聚合能力，丰富政务、民生信息和服务、社交功能，用鲜明特色、高质量服务黏住更多用户。比如，在最近两年的“晒文化·晒风景”大型文旅推介活动中，集团发挥视频内容制作优势，参与区县《书记晒文旅》《区长县长晒精品》《炫彩60秒》《文旅精品90秒》等视频产品的生产，各类优质长短视频产品在电视大屏、“第1眼”新媒体矩阵推送，有效助推了“双晒”文化新IP的形成。
在2020年的抗疫宣传工作中，集团自制一批全媒体文艺作品，在大屏和新媒体平台广泛推送，其中的《和从前一样好》传播量达到1.3亿次，《嘞是重庆》传播量达9000万次。“第1眼”APP制作的防疫抗疫图文海报、视频、H5等各类新媒体产品，总点击量达24.5亿次。重庆广播电视集团（总台）融媒体新聞中心荣获全国抗击新冠肺炎疫情先进集体称号。集团坚持移动优先、矩阵传播，连续3年的中国国际智能产业博览会（以下简称智博会）“第1眼”都是重要的网上权威内容发布平台，主题统一、题材各异、语态丰富的智博会内容，全面、密集、立体式地向受众呈现展会盛况，充分发挥主流媒体影响力。
携手头部平台，推动“台网”融合，占领新兴传播阵地
一是用好自主可控、传播力强的“台”“网”平台（电台、电视台，有线电视网、互联网），促进“台网”融合发展。近年来，集团“i12亲子社区”等十大台网融合项目高效运营，不断延伸产业链，其中“i12亲子社区+”年销售套餐14.5万套，实现产值600多万元，并获评2019年国家广电总局广播电视媒体融合成长项目。IPTV用户数达到450万户，自主开发集IPTV电视、电脑、手机和便携式4G、5G盒子于一体的全媒体传播体系和文明实践志愿服务网上工作平台。
二是密切关注不断涌现的网络新应用新业态，加快谋划布局，携手商业平台媒体，增强内容的传播力和影响力，推动主流舆论占领新兴传播阵地。在2019重庆智博会上，集团与腾讯正式签署战略合作协议，组建联合工作室，打造针对重庆城市生活的媒体号及衍生自媒体矩阵。先后与百度、抖音等平台建立合作，集团首个MCN区县直播分站在云阳县挂牌。2020年10月，集团与人人视频签订战略合作协议，双方将在多个领域实现资源共享。
强化互联网思维，以传播优势提升治理效能
近年来，集团以互联网思维优化资源配置，让更多优质资源向互联网主阵地汇集、向移动端倾斜，运用“算法”技术准确了解受众使用习惯和信息需求，做到在精准传播中提升治理效能。
通过“第1眼”移动传播平台，集团先后推出“陇上行”“丰都庙会非遗文化展演”“武隆羊角古镇开街”等系列活动，实现与市级职能部门和各区县融媒体中心的资源同享、宣传同步、品牌同建。携手各区县融媒体中心、电视台，共同组建重庆融媒体新闻云编辑部，成功推出流媒体杂志《看重庆》;市级相关职能部门在“第1眼”移动传播平台每月传播新闻资讯800余条，各区县融媒体中心月均传播新闻资讯400条以上。
以先进技术为“引擎”，为融合发展注入强大动力
集团紧盯技术前沿、瞄准发展趋势，积极利用5G、大数据、云计算、物联网、区块链、人工智能等新技术，重塑采编流程、建设平台终端、优化管理手段，全力打造的“两江云”重庆广电融合媒体云平台2018年全面投入使用，成为重庆区县融媒体中心建设的重要技术支撑。
2020年9月的智博会，集团首次启用“4K+5G”超高清转播车，这个被誉为“移动的电视台”的融合生产中心，运用AR、VR、MR、裸眼3D、全息投影等新技术，为受众提供沉浸式的全新视听体验。通过视听技术的迭代升级，受众同步进入“智博会时间”。车载4K融合生产中心项目为时政报道、重要体育赛事、大型综艺制作和文化活动等节目的4K直播、转播及全媒体全流程生产提供了有力技术支撑。
改革体制创新机制，为改革发展保驾护航
一是改革内部组织架构，推进集群化改革。这是集团改变“小而散”局面，集中优势兵力推进媒体融合的重要抓手。2018年底，集团整合分散在传统业务部门和新媒体业务部门的采编力量，成立融媒体新闻中心，建立适应全媒体生产传播的一体化组织架构，构建新型采编流程，形成“统一指挥、统一采编、统一产品、统一考核、统一运营”的运行机制，“一支队伍+N个平台”的新传播格局初步形成。2020年4月，整合广播5个频率的资源，建立起适应现代传播需要、有较强市场竞争力的现代广播集群。集团还将对电视频道、内容生产、产业发展等领域进行集群化改革，推动形成重庆卫视集群、影视制作集群、生活服务集群、新媒体（数字内容）集群、现代服务业集群等几大产业集群。
二是结合自身资源实际和特色，根据与集团主体业务之间的关联和转型发展需要，做好媒体融合和文旅融合这两个“融合”。其中，媒体融合是主业，文旅融合是实现集团围绕主业发展延伸产业的转型和突破。在推进文旅融合方面，集团将重点抓好“文旅+線上节目”“文旅+线下活动”“文旅+影视体验中心”“文旅+大型活动”“文旅+数字娱乐基地”等5个方面的融合，推动集团发展提质增效。
三是改革薪酬制度，调整优化绩效考核办法，创新绩效考核体系，深化“双效”目标考核责任制，建立媒体融合发展条件下吸引人才、留住人才、用好人才的工作机制和待遇保障，吸引媒体融合发展尖端人才。
四是加强队伍建设，优化人才队伍结构，大力培育全媒体人才。集团推进“三名”工程建设，培育和打造名记者、名编导（辑）、名主持人;强化马克思主义新闻观教育，深化“走转改”，扎实推动增强脚力、眼力、脑力、笔力教育实践工作，狠抓人才培训，着力打造“一专多能”的复合型全媒体人才队伍。
未来三年是集团媒体转型、深度融合的关键之期，集团将坚持移动优先战略，举全集团之力，重点打造“第1眼”移动传播平台，继续夯实发展“两江云”融合媒体云平台、融媒体新闻中心生产发布平台等新技术“引擎”，建立起以内容建设为根本、先进技术为支撑、创新管理为保障的全媒体传播体系。 （转自中国记协网）
作者：牟丰京