第一篇：集团财务三年规划
北团帮扶型集团三年发展规划
一、集团发展形式分析
(一)集团概况：
北团帮扶型教育集团是根据吴江区教育局《关于推进集团化办学的实施意见》的工作布置由吴江区北门小学和松陵团结小学组建而成。目的是为了进一步落实《江苏省政府关于统筹推进城乡义务教育一体化促进优质均衡发展的若干意见》(苏政发[2017]1号)和《苏州市政府关于促进城乡义务教育优质均衡发展的实施意见》及《深化教育综合改革全面提高教育教学质量三年行动计划》(吴发[2017]31号)的文件精神，缩小外来民工子弟学校和本地公办学校办学质量的差异，提升松陵团结小学的办学水平，推动基础教育优质均衡发展。
(二)集团化办学优势
1、集团成员北门小学是一所老牌的公办小学。创建于清光绪二十四年(1898年)，历经百年沧桑，迸发勃勃生机，近几年更是光芒四射。先后获得江苏省平安校园、江苏省语言文学规范学校、江苏省健康促进学校、吴江区文明学校、吴江区非物质文化遗产保护示范基地等荣誉。
2、北门小学队伍建设卓有成效，领导班子勤奋敬业、团结进取、工作效率非常高、战斗力强，中层管理人员都有较强的决策力和协调能力，是一支踏实勤奋、奋发向上的教师队伍。
3、北门小学办学特色鲜明，具有独特的校园文化。学校以“家”为核心理念，积淀融合文化，努力培养具有融合品性的学生和具有包融美德的现代教师，打造充满激情的和谐校园。
(三)有待解决的问题
1、集团成员团结小学是一所年轻的苏州市合格外来民工子弟学校。是改革开放以来，由于经济发展，人口流动而逐渐形成的。纵向看，学校发展很快，年年有进步，无论办学规模还是办学条件已今非昔比，可以说已经踏入现代化教育行列。但是横向比较和本地公办学校比还存在较大的差距。
2、在体制上，团结小学属于民办非公企业，教师没有编制。相对来说教师的流动性也要大一些。随着学校的发展壮大，教师工资待遇的逐步提高师资状况有较大的改观，可和公办学校比差距肯定不小。
3、集团成员团结小学教育教学质量有待提高，办学特色没有凸显出来。经过十几年的努力和探索，虽然取得了不少成绩和荣誉，但是学科教学成绩不稳定，总是在中游徘徊，办学特色也不够突出，还没有形成自己的特色。
二、集团办学理念
集团的办学理念是：尊重生命、和谐成长。 办 学 模 式 是：融合教育。
三、集团办学口号
集团办学的口号是：
1、手拉手，向前走。
2、大手拉小手，团结一心向前走。
四、集团发展目标
1、总目标：经过三年努力。通过校际联动项目推进，使集团内的两所学校在办学理念，教育教学管理，课程教学，教师发展等方面实现互通、合作、共生，成为互动共赢的学校发展共同体，进而实现集团优质教育资源的辐射、推广与合成再造，推动教育教学质量的整体提升。
2、年度目标分述：
第一年(2017~2018年度)
①帮扶型教育集团成立，完成集团章程和发展规划的制定。 ②校际开始互通、建立互通机制。两校各对应科室逐步接轨，开始集团化运作。
③在教师专业发展上，师资互用、师训共行，开展研训一体化尝试，做到活动共同参与，资源共同利用，进程同步管理。 第二年(2018~2019年度)
①在教育管理上，将北门学校的现代教育理念，先进的学校管理模式，植入团结小学的每一个教育环节，集团化运行进入磨合期，去粗取精，取得阶段性成果。
②建立教师交流机制，为教师的专业提升搭建平台，实现两校教师在业务上，在专业道路上互联互通共同提高。 第三年(2019~2020年度)
①形成符合两校实际情况的低成本高效率的集团化教育管理模式。使学校管理、课程教学、教师发展等方面实现共享、互通、合作、共生，成为互动共赢的学校共同体，达到提升两校办学质量之目的，集团化办学进入全盛期。
②教师专业发展出成果，在两校教师互联互通的基础上确立教师个人专业发展目标，培养出一批校级骨干教师，(2~3名)区级骨干教师。为提升两校办学层次打下坚实基础。
五、工作措施
1、架构强有力的集团化办学的组织机构。成立由北门小学张爱娟校长为组长，团结小学王佑宝校长为副组长的“北团帮扶型教育集团”领导小组，负责协调集团的发展规划、工作章程和年度工作实施方案的制订，整体把握集团办学的定位和走向，建立集团运行制度和规模，确定阶段性实施重点项目，探索适合集团发展的管理模式。
2、成立集团工作小组，明确由北门小学马春华副校长为集团工作小组组长，团结小学王文娟副校长为集团工作小组副组长;组员由两校各科室主任：童蕾、严勤英、王真、马雪金、孙锦平、鲍春廷等六位教师担任。负责集团内部具体工作的组织、协调、实施、管理、总结、考核工作，定期向领导小组汇报工作开展情况，定期召开工作会议，编制工作简讯。
3、营造良好的集团化办学的氛围。要充分宣传、发动，使集团内每个成员都认识实施集团化办学的重大意义，把广大教师职工的思想统一到省、市、区政府关于教育均衡发展的重大部署上来，形成良好的集团办学氛围。
4、制订集团化办学三年发展规划和年度目标。
5、落实帮扶的公办学校北门小学向被帮扶的团结小学派驻管理人员。北门小学派出沈素林、马雪金两位教师到团结小学驻校，参与团结小学的学校管理。
第二篇：公司财务近三年规划
公司财务三年工作规划：
根据公司发展规划，结合我司财务实际工作，制定公司财务未来三年发展方向、预期目标和措施，引领我司财务持续健康发展，为公司的发展做出新的更大的贡献。
一、目前财务的基本情况近年来，财务部在公司党委总经理室的正确领导下，本着打造“精品公司、效益公司、和谐公司”的发展目标，坚持效益优先，强化风险防范，规范基础工作。通过大家的共同努力，各项工作取得了一定的进展和提高。
1、会计基础工作有了明显进步。自公司股改上市以来，财务按照404检查要求，对财务各项工作流程进行了重新疏理，编写出与现实操作相符的操作流程，并按404要求进行对照检查、整改，同时以公司开展的治本抓源头为契机，组织部门员工排查风险点，《治制定本抓源头责任制岗位责任》，通过以上两项工作，财务质量较以前有了明显进步。
2、管控风险的能力得到进一步加强。上市以来，公司非常重视依法合规经营，不断加强风险意识教育，财务部门作为风险监督部门，非常重视防范风险，通过制定和完善相关制度加强风险控制，几年来管控风险的能力有了明显提高。
3、财务预算意识有了进一步改善。近年来，通过财务人员的不断宣传，全辖员工的财务预算意识有了明显提高，逐步按计划开支费用。
4、资产集中管理的力度明显加强。按照上级公司的“管理集中，服务延伸”和精神，资金、资产从股改以来逐步集中到市公司管理，通过这几年的努力，资源得到了优化统一调配，节约了大量人力、物力成本。
二、存在问题自财务地市级集中以来，特别是股改后，由于事多人少，再加上培训没有及时跟上，人员技能得不到有效改善，造成会计基础工作不扎实，管理能力跟不上业务发展等问题。
三、未来三年财务工作规划针对上述问题，在进行财务未来三年工作规划思考时，作重以下几个方面开展：
1、顺利通过财务省级集中，未出现重大问题。
2、会计基础工作进一步提高，会计核算工作日趋规范。
3、税务管理工作进一步提高，防范和避免税收风险。
4、严格费用预算制管理，费用不得超支。
5、加强财会队伍建设，不断提高财务人员业务技能和管理水平。
四、措施为了达到以上目标，将采取以下措施：
1、为保证省级集中管理方案的实施，成立财务管理中心工作小组，以确保省级集中管理工作的顺利进行。认真准备上交省公司的各项财务资料，对现有岗位进行重新梳理、整合，制定岗位责任制。
2、按照《会计基础工作规范》，结合岗位责任制，制定财会质量考核办法，通过考核提高会计人员的工作责任心，保证会计工作质量，提高基础工作水平。
3、加强与税务部门的沟通工作，及时掌握税收政策的变化，按时纳税，避免税务风险。
4、进一步加大费用预算制宣传工作，严格按预算报销费用，没有预算的费用不予开支。
5、加强财会队伍建设，首先是选配好会计人员，其次是加强财务基础知识、营业费用预算和财务分析应用等培训，通过岗位练兵、专业知识考试等形式，提高财会人员的专业技能。 一个制造企业财务总监的财务工作规划
初步财务工作规划的构思
公司整体业务发展迅猛，内部管理特别是会计核算和财务综合系统管理在围绕财务核算体系、流程体系假设、内控制度的构造等方面进行了一定的探索，但都局限于非常传统思维模式。从公司本身发展趋势来看，公司财务管理体系还很薄弱，制度建设的任务还十分艰巨，企业发展规模愈大，速度愈快，企业面临的风险愈大，经营环境愈复杂，如果没有规范健全的管理制度体系来保障，企业资产安全、市场开拓和业绩巩固和提升将会收到内部和外来的冲击。
要制订完善公司的会计核算和管理体系，有赖于公司管理观念的改变和公司经营管理系统的改革和文化逐步认可，还需能学习借鉴目前成功公司的管理思想和方法，并将公司的会计核算和财务综合管理体系建设作为一项重要的制度系统建设，有计划、有步骤地向前推进。 结合上次我参加公司成本会议观察和与领导的谈话，参照我自己的职业判断，我认为目前公司管理特别是财务管理在制度流程和体系健全性、制度可操作性，以及在具体执行上可能存在如下几方面缺陷。
第一，财务管理定位模糊，对财务和会计工作认识不足。由于受传统思维的影响，财务工作停留在核算和记帐方面，所谓的分析也只是事后算帐，由于传统核算模式和分析思路不能揭示成本超支的真正原因以及可行的纠正改进措施，给人一种老是算不对的印象，实际上真正的利润不是财务算出来，而是生产经营出来的，财务职责是首先发现正常的利润被吃掉的问题，然后和其他部门一起找到吃掉利润的黑手。
第二，内部会计核算和管理控制制度缺乏系统和可操作性，基本流于形式，没有结合公司业务实际形成自己的可行的制度体系，功能不全，难以有效发挥作用。 第三，在制度执行中存在诸多障碍。主要表现在：
(1)制度在执行过程中赋予过多人为的弹性。通常是违规问题逐渐积累，例如废品后面很难落实到责任人，随时间推移，对废品追踪和监控记录没有一套流程，管理人员和工人都习以为常。成本日益膨胀，财务缺乏规范成本控制流程，很难发现成本增加后面的黑手。 (2)制度的落实缺乏刚性。在执行中过多强调客观原因，互相推卸责任。对违反制度的人和事只要没有造成恶果就难受处惩，而且对违规违纪操作的处罚缺乏统一的尺度。
第四、公司会计核算和组织管理体系的框架比较紊乱，没有站在公司综合管理角度去设计，工作重复重叠，做大量无用功。人员虽然不少，人员素质参差不齐，这种情况给人员调配和内部科学分工管理带来难度，出现分工不合理，职责不明，缺乏激励，没有形成系统的内部组织体系。
第五 部门之间及部门内部缺乏协调配合机制
财务系统缺乏与外部门沟通的意识，相对封闭，和业务部门业务脱节，坐等数据，就数据谈数据，别人说什么就信什么，缺乏专业判断和推理，没有主动沟通的意识
为此，作为集团财务总裁，应对公司基本情况进行摸底了解，初步确认公司管理特别是财务管理存在的薄弱环节，站在公司全局角度去思考，针对存在的问题，分轻重缓急，进行规划。 一规划原则
首先，考虑眼前和将来财务工作的开展，我认为财务规划应遵循以下几个原则
1 财务整体工作的改观应稳妥求进。考虑到目前财务实际，不能盲目求快。整体改进分步分阶段进行。
1 观念先进务实。从开始就给他们灌输新的思维和理念，传统国营企业和小型企业原始的财务观念要屏弃，引进规范和系统的大型国营企业、民营企业和合资企业以及西方企业的财务思维，结合公司实际，逐步渗透入公司日常财务管理中去。公司已经走上集团化经营的道路，就需要求财务管理理念起点高，先进务实。 1 任何工作都要本着兵马未动粮草先行原则。制度建设是规范之本，对于眼前的基础工作，应逐步用新的规范的做法来替代旧的，不能因循守旧。任何没有制度来规范的管理，或者过去凭人治，靠自觉发扬雷锋精神来维持的管理在市场经济社会只会引起到表里不一的效果，会使以后制度管理实施执行力度大打折扣。
1 财务工作要统筹兼顾，责权利和考核奖惩激励措施配套。从系统角度从长远角度来规划，要保持制度相对稳定性，不能朝令夕改，经常自我否定。 1 逐步强化财务协调服务监督职能。以前财务工作忙乱低效率运转，与财务管理基础薄弱有关。更重要的是，财务以前没有可能被赋予真正监督协调控制的角色。企业发挥到一定阶段和规模，对企业是门槛，对财务也是门槛。 现在财务管理要系统化规范化，管理外延应该不仅超出财务内部，而且要涉及其他部门人员部门利益和个人利益，要涉及到业务流程的衔接和观念的碰撞和摩擦，财务制度不是仅对财务部门，任何人和部门必须遵守。所以这一点没有决策层的支持，财务管理要有大的改观，只可能是一句空话。
其次，谈谈具体开展工作的打算：
一、详细了解企业的管理现状，以及存在的问题。 1了解企业基本情况及其制度和运行情况 了解企业财务和业务流程，具体包括：财务人员岗位职责和分工以及财务人员基本业务素质;财务基本审批程序和流程;成本计算控制流程，生产货物流转与仓储物资管理，工资管理等等。
二 协助建立公司集团层面整体管理架构 基于以上分析，根据公司实际和发展规划，从规范角度协助建立公司集团层面整体管理架构： 第一
完善管理层的构成与职能的行使：
协助建立专业决策团队，科学确定管理层的职责分工和配合机制; 根据授权，确定各种事项的审批程序和流程。
同时明确公司各项管理制度一旦确定，从上到下，所有人员都必须遵守，从管理层开始就须强烈统一认识，不能搞部门主义。
如果管理层团队职位设置不合理，有其名无其实，形同虚设，责权利不到位，会挫伤团队成员工作积极性，让制度监督人，而不是让人治去监督人。用人不疑，疑人不用。
第二 根据公司管理架构，健全财务组织管理体系。
结合公司发展趋势和管理要求，动态设计财务组织管理体系。同时考虑拓展调整的空间。原则上财务系统初步分为会计核算部，成本部，资金部
会计核算部负责日常会计核算，报表编制，税务、审计，债权债务清理等事项，初步规划8-12人
财务成本部负责财务预算、成本核算、成本分析控制，仓库控制，内部审计、车间核算，，分厂核算和车间统计以及仓库保管员，初步规划20-25人
资金部：出纳工作管理，资金管理，资金分析，融资筹资，以后上市具体工作准备 基本上 初步规划4-6人。
同时工作组织体系建设要做到如下几点：
1树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，在兼顾不相容职务原则基础上，考虑目前人员配备的情况，实行定期轮岗，同时要求员工自觉遵守公司管理秩序，服从工作安排，有强烈的团队执行意识和协作配合精神。 1 强化会计人员和业务部门之间沟通，通过系统的单据和报表建立规范的沟通反馈渠道，树立整体系统观念。 1 通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序，改变以前传统纯粹记帐的思想观念，树立多问勤问主动积极的工作作风，建立核算数据问责制，要求每个人对数字精雕细琢，不仅了解数字来源去脉，还要知其所以然。
1不断为新人和年轻人提供学习发展的机会和条件，让他们适当接触目前本身以外的知识，有意识地进行实践锻炼，目前不会，不能意味学不会。不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。
1要求部门员工主动参与管理，主动服务业务开展，注重信息时效和价值，无效的滞后的信息是垃圾，无效的劳动是浪费个人和社会资源 1 调整循序渐进，在遵循优胜劣汰基础上，充分考虑人员的学历技能经验和擅长以及进行适当调整，并保持管理前后延续。
1突出强化人员责任心和主动意识，同时提高工作效率，针对程序例行性工作充分授权给具体办理人员，办理过程原则不予干涉，但领导和财务负责人加强程序控制和及时事后审查，但非程序和突发性工作，必须经过有关审批和事先审查才能办理。 第三，健全公司各项管理制度，以财务相关制度为主
制度建设，包括两个层次，首先是会计核算具体实施层次，其次是财务管理。 会计核算制度包括会计科目的规划和设置、具体会计帐务处理即原始单据的收集、审核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、报表管理。
会计核算是财务工作中最基础部分，是数据信息加工的关键环节，通过会计核算，将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会计信息变成决策信息来指导业务经营。如果会计核算环节出问题，信息就会被扭曲从而误导别人。
会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。会计科目设置不合理，将使以后环节功亏一簧，导致数据归集混乱，直接误导决策。
其他会计核算管理方面工作以后逐步开展，以便和其他管理工作衔接起来。 其次是财务管理制度，主要包括财务内控管理和财务组织管理。
具体来讲，财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管理、审批程序，费用管理、现金和银行存款的管理、存货入库、出库管理，退货换货的财务管理，固定资产管理、应收帐款的管理、盘点制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。 这些管理制度须结合公司业务实际和管理现状来修订。
随着企业发展，财务人员只要以创新的思维积极地开展工作，变被动为主动，有信心有毅力跨越一道道门槛，为企业壮大提供强有力地财务支持。
第四
加强与软件公司合作，逐步开展ERP系统的实施。借助ERP平台使管理得到提升。 首先必须提醒，ERP 是双刃剑，如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也可能导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题。在实施过程中领导团队没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，再加上有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，必然会碰到很大的阻力，导致ERP流产。
其次ERP的选型、实施是一个漫长而又复杂，涉及部门众多，人力、财力投入都很巨大的过程。上马ERP过程中任何一个环节的细微差别，都有可能造成最终结果相去甚远。 企业要对自己的业务模式、流程、企业发展方向非常清楚，从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业财务软件。只有上下齐心，坚定不移才能成功实施ERP。如果企业的业务流程乱、人治大于法治等ERP无法解决的毛病。实施ERP项目可能会加重企业困难。
所以实施ERP是相当长时期任务(半年-1年)，必须系统规划，进行综合分析。也可以逐步实施,同时借助ERP实施,来优化系统企业业务流程. 根据我以前工作经验，建议从用友、金碟、新中大等较成熟和有影响力的软件挑选。软件ERP也是公司基础建设和投入，应适当有前瞻性。 第五 建立物资编码系统
系统的物资编码系统是实施ERP的基础工作环节,其实说起来也很简单,将公司所有物资进行归类整理分析,以树枝模型进行编制. 同时规定物资编码管理制度,详细规定修改增减审批操作程序和执行监督力度,从制度上保障系统的正确实施. 如果这项工作能在3个月完成,对公司材料出入库管理以及废品的管理将起极大促进作用. 第
六、组织实施全面预算、完善监督考核等工作
随着企业规模的扩大，全面预算管理在企业管理中的重要性越显突出，传统认为预算都片面认为指的是财务预算，但全面预算管理包括财务预算,但不仅仅是财务预算,涉及采购、生产、技术、销售、人事、财务等部门业务预算。
销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策);
生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。 采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策; 费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算;管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算;财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。
融资预算制定：财务综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。
现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。
企业管理层要充分认识到.财务日常管理主要是围绕预算来进行，协调监督预算日常执行情况.根据预算目标进行动态控制。只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析. 目前预算存在的问题集中表现在以下几个方面：
公司上下没有真正重视：目前预算管理大都走形式，搞文字游戏，领导布置任务开会，安排财务部搞些表格，公司上下很少当成一回事。 没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构和配套控制考核激励措施，缺乏组织保障。 部门参与不够：企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务自己编制一些表格。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据，业务部门很少知道预算是怎样编出来的。 没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。 人员缺乏培训：部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。
全面预算管理实施首先要改变以前单纯财务预算的概念,具体工作开展包括预算制度建立,预算知识培训,预算控制实施办法,预算信息反馈和考核措施等.预计正常情况下3-5个月能基本成型. 第七 组织企业成本管理，制订人本特色的成本管理实施
针对机械行业特点，应培养全体员工的成本意识，增强扭亏为盈和提高效益的观念和信心;建立员工与企业命运一体化机制，激发职工的成本管理积极性;加强培训教育，提高职工实施成本管理的技能;重建成本管理体系，鼓励一线员工投身参与;不断地推进技术革新，使成本指标科学完善。
具体来讲，首先(1)改善基础管理工作。对目前粗、疏的计量设施和计量工作体系、原始数据、定额体系等成本管理的基础工作进行了彻底清理、整顿、补充和修订。(2)完善成本控制体系。按照"成本费用关键环节设立控制点"的原则，设立等级成本控制点。在生产主要物料能耗点和主要费用开支点，建立关键级控制点。关键级控制点的人员配备、设备管理、定额管理、奖惩力度、统计报表频率要求，均高于其他级别。这个体系要根据实际情况定期调整，成本指标不断细化。成本指标一定要全员参与，鼓励员工参与测算，鼓励员工自己提目标。这样的成本系统和控制只有全员参与才能落实到实处。
成本控制和管理一定和预算结合起来，涉及面广，也是系统工程。成本数字不是财务关起门算出来的文字游戏，成本管理形成制度化，也需要数月的时间。 第八， 协调建立财务业务一体化的流程和单据系统。
财务工作不是孤立的，它的工作流程必须和业务流程达到无缝衔接，为此，必须站在一体化角度去规划。一般来说企业流程包括业务作业流程，这是核心流程，财务流程归属于支持管理流程。流程管理核心应以优化业务作业流程为主，分清工作主次。
在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。假如采购部门业务流程紊乱，购买的主材质量不稳定，导致车间报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。造成产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。 谈到流程，必须涉及到作业标准问题。
在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。
如果生产出现很多多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费，那就该反思企业流程是否存在诸多问题。
流程优化是通过实施一套科学系统的单据系统来支持。单据重复重叠，传递杂乱无章，这就反映出流程管理存在的很多问题。单据是企业管理信息的载体。单据流动传递就是企业管理信息传递。其重要可见一斑。
业务流程和制度是相互对应的，是对制度的细化和补充。建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。 当然流程优化过程应结合ERP实施进度，来实现流程重组和再造。 第九 组织开展企业经济活动分析
企业各方面数据比较分散交叉重叠，为了对各方面经营数据进行整合归纳。这时组织财务和其他相关人员利用各自的专业知识领域，通过对企业经营活动过程各方面的了解，采用系统的专业分析方法，做到深入浅出，尽量把复杂的东西简单化，对企业经济活动情况进行综合归纳剖析，为企业生产运营提供支持和监控信息。
这里涉及到分析模型和框架问题，分析的内容哪些，分析依据什么，哪些部门参与，好的方面有哪些，问题包括哪些，问题能否落实到责任人，公司是否有配套的奖惩措施，发现的问题是否能得到初步解决方案，下一步如何改进，谁来跟踪改进的落实等等。
这些工作由财务牵头，所有业务部门都参与，因为财务可能发现数据差异的原因，都最后追查到业务部门。财务不是技术专家，也不可能在时刻在生产第一现场。
第
十、进行企业纳税筹划
任何企业可能都想尽可能少交税。税收是一种绝对成本，交税都会引起企业资金净流出，企业资金流出一点，留给企业自用的资金就会少一点，这对企业并没有益处，企业如果企业欲长期生存发展，必须追求在合法前提下去谋划节税方案，来实现税后利益最大化。
纳税筹划不能侥幸存蒙混过关心理，必须结合企业生产经营特点和组织形式和投资决策来选择。
如厂址选择在国家经济技术开发区，可以享受国家经济技术开发区税收优惠政策。 如被认定为高新技术企业，则可以享受高新技术企业税收优惠政策。
其他方面很多，这里不再列举，其实国家有许多税收优惠政策，只要企业用心，把政策用足用好，就达到纳税筹划的目的。
另外，税收筹划是钻研国家税收政策基础上，不能自己想当然乱用和滥用，否则一旦公司被税务机关查出，可能被认定为偷漏税，甚至是犯罪，那么该公司遭受严重的损失。
其次与税务部门建立良好的关系，因为税法有很多条款规定有很多弹性，例如处罚条款，这里企业一定要与税务建立良好的公私层次关系，巧妙融通来降低税务风险。
以上只是当前财务工作规划的主要方面，还有很多其他内容和具体细节需要开展。财务是企业信息最集中的部门，应该跳出传统思维去思考财务工作，财务只有在企业定位角色清晰基础上，其他方面管理都非常成熟协调一致前提下，才能圆满地履行职责。如果其他方面管理不配套，可能让财务孤掌难鸣，高处不胜寒，出现期望越高，捧得越高，摔得越重的被动局面。
第三篇：中曼集团公司人力资源三年发展规划
2008-10-14
企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，其实质就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。人才是第一资源，当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此，人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。
一、下大力气抓好人才队伍建设
(一)集团公司人才观
集团公司人才理念是“以人为本，人才第一”;用人原则是“重品质，重能力;重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格用人才;招用方法是“人才国际化，用工当地化”。集团公司要建成国内一流，国际知名的跨国公司，就要吸引和培养大批一流的人才，建功立业，共同拼搏。
(二)人才来源
要进一步解放思想，面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种，公开公正选聘高层次人才，主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干，要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界，不能只局限于本行业内人员，相关、相近行业优秀人才，只要热爱石油行业，也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。
对内，要加强集团公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工职业生涯规划设计，促使员工个人发展目标与企业目标协调统一，引导员工树立与企业共同发展的理念，使优秀人才安心工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，重视优先从内部选拔人才，帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高，以适应集团公司发展的需要。
在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手，通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库，并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员，认真开展后备人才培养工作。
在做好骨干人才的引进储备工作的同时，对于一时解决不了的紧缺人才可以采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。
(三)人才培养的原则
一是整体性原则：无论从企业人才培养整体布局上，还是对人才本身知识、能力结构培养上，都要以整体为主，全面规划，系统考虑。
二是人本原则：以人为本，人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。
三是责任原则：人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事，而是公司主要领导乃至每一个员工的大事，因此必须合理分工，明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任，这是做好人才培养工作的关键。
四是目标考核原则：管理是追求效益的过程，效益是管理永恒的主题。在对领导干部业绩考核中，不能光看经济指标，首先要看对人才培养的考核。
(四)人才的发展
完善职务晋升和岗位职业化两条成才通道，努力为员工提供充足的个人发展空间。根据管理和技术工作的需要以及集团公司的实际情况，科学设置岗位，制定岗位标准规范，根据员工的能力和业绩，经考核合格进入相应职位，享受相应待遇，这是对员工进步的肯定。有些员工在本职岗位做得很出色，很有发展前途，但因各种情况不适宜做其他岗位工作，也可以尽职尽责在本职岗位持久做下去，做得更好更完美，我们称为岗位职业化，这样的员工一样可以享受很好的待遇，得到丰厚的报酬。
(五)员工聘用的基本政策
按照“三重”原则，从能立足于与公司长期合作、对公司和个人发展有信心，事业心强，有吃苦精神、且不畏挑战、能夠勇于挑重担者中，公开、平等、竞争、择优选聘，做到人尽其才、人适其岗。
(六)创造适合产生人才的土壤和文化氛围，稳定人才队伍
为解决束缚企业发展的人才瓶颈问题，一是要加大人才引进力度;二是强化培训机制;三是做好“水土保持”工作，防止人才大量流失。必须要有适合人才生存、成才的“土壤”，营造人才使展才华的舞台。在招聘人才中我们坚持高标准，工作中注意认真培养，用人上按“三重”原则量才使用，分配上向人才倾斜，主要领导抓人才工作象抓生产一样，有目标、有布置、有措施、有检查、有总结。
按照集团公司实施人才战略和建立八大机制的要求，着重解决有关稳定人才的体制性障碍、制度性缺陷和管理上的漏洞，并始终关注这些问题的整改情况。
二、把各级领导班子建设成强有力的领导核心
“在三至五年内，把集团公司建成国内一流、国际知名的跨国公司”，关键是集团公司各级组织都要有一个坚强、团结的领导核心。我们要按照科学发展观要求不断加强集团公司各级领导班子建设，为实现集团公司全面、协调和可持续发展提供强有力的组织保证。
(一)教育引导各级领导班子和领导干部加强思想理论武装，提高理论素养和政策水平，真正把精力用在面对市场经济如何保证集团公司可持续发展上，如何适应市场提高广大员工整体素质上，如何抢占市场先机克服困难带领大家超额完成各项经营生产任务上。要有大局意识，强化组织观念，严格组织纪律，加大执行力度。
(二)要把培养人才和后备干部作为考核班子业绩的一项极其重要的工作，要改经济指标考核为《目标责任制考核》，要有指标，更要有目标，对完不成人才和后备干部培养、有悖于集团公司发展方针、政策和企业文化建设的做法，实行《问责制》，是保证企业可持续发展的需要。
(三)各级领导班子是企业生存和持续发展的核心力量。加强领导班子民主集中制建设，保证领导班子高效运转、科学决策，做到讲原则、讲民主，建立和健全保障班子团结和谐的制度和机制，进一步促进领导班子的团结协调，要建全从决策、执行到结果全过程的监督体制和机制建设，完善领导班子约束与激励相结合、执行与监督相制衡的规范运行机制。
(四)要建立健全领导班子和领导干部分工负责制，不断改进工作作风，提高班子执行政策克服困难干事业的能力，做到清正廉洁，维护集团公司利益，创造齐心协力谋发展、群策群力促和谐的良好局面。
(五)要有计划、有目的坚持不懈地学习各种新知识，不断提高领导能力和业务技术水平。
(六)坚持以人为本、以对股东和员工负责的态度，使公司在效益有较大增长的同时，使员工的收入根据业绩、能力和岗位的不同，逐步达到同地区同行业一流水平。
(七)领导班子成员的专业结构要合理，年龄上形成梯次配备，既有懂得市场经济规律，多谋善断，会经营管理的人才，也要有与集团发展有关的主干行业、多学科、多专业、行业一流的技术干部组成。要求领导干部要坚持开拓进取，不断创新，这是对工作魄力方面的基本要求。
要发扬真抓实干、务求实效的精神，增强工作责任感和紧迫感，把心思用在干事业上，不做表面文章，不摆花架子，把精力投入到抓落实中;真抓实干就要勇于负责，作为领导干部遇到困难和问题，不能推诿扯皮，揽功诿过，而应当敢做敢当，对于企业改革发展穏定等重大问题，要亲自拿在手上，抓住不放，一项一项落到实处。
要在攻坚克难上狠下功夫，不怕辛苦，不畏艰难，研究新情况，拿出新办法，采取新措施，解决新问题，创造新业绩，努力打开工作新局面，把我们集团的事业推向前进，使各项工作经得起历史的检验。
三、建立科学合理的组织结构
面对激烈的市场竞争，如何发挥管理者的群体作用，有效地管理复杂多变的对象，必须有适合企业发展的组织结构。只有进行合理的权力和责任的划分，科学的分工与协作，才能充分发挥组织结构的组织协调作用。科学的组织结构必须做到精简、高效，职能分工合理、明确，既能发挥个人积极性、创造性，又能保持高度和谐和统一。必须避免职责不清、人浮于事、扯皮不止、效率低下，造成有权无责滥用职权，有责无权消极怠工的现象。
组织结构随着企业战略的变动而变动，但在一定时期内应保持相对稳定，这是稳定政策和队伍、提高管理水平的条件，是提高效率和效益的保证。我们现阶段采用直线职能组织结构模式，但应尽量使结构扁平，加大管理幅度，减少管理人员，做到分工合理，权责适度。具有战略意义的关键业务和开拓新业务的生长点，可以根据业务需要和工作量单设机构，但应明确为其负责的组织结构。
四、优化劳动组织形式，加强用工总量控制，建立建全岗位标准，实行“三定”管理
改善劳动组织管理、加强人员结构调整，优化人力资源配置，本着精简、统
一、高效的原则，合理设置、使劳动组织形式进一步科学化，人员结构进一步合理化，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有位置。
综合考虑人员素质、工作性质、信息沟通、企业文化等因素，科学优化流程，确保劳动组织高效运作，形成能者上、庸者下、平者让的机制。加强定员定编管理，制定劳动定员定额管理办法，妥善推进人员结构优化工作，提高劳动生产效率。
集团公司根据各公司生产规模和劳动定员标准，与各公司结合后核定下达各类用工总量调控指标，按照用工总量调控指标，分类核拨薪酬总额。加强监察考核，严禁计划外用工。
深入研究生产作业方式，合理配置人力资源，根据公司发展规划、业务范围和生产规模以及用工总量的调整变化情况，采取相适应的劳动组织形式。今年，在钻井公司推行三班两倒的劳动组织形式，在机械设备制造公司和燃气销售公司根据工作量推行两班两倒或三班三倒的劳动组织形式，提高公司经济效益。加强员工管理工作，根据生产和工作需要，及时调整劳动组织。
严格劳动考勤制度，加强员工动态管理。通过素质测评和业绩考核，建立竞争上岗机制，稳步推进员工竞争上岗工作，建立不胜任岗位工作员工的退出机制，促进人员结构优化，减少冗员降低人工成本。
五、建立“效率优先、兼顾公平”的分配机制，充分发挥薪酬分配的激励作用
薪资工作要围绕人才开发、人才引进和人才激励开展，通过对薪资总额的有效调控，和建立符合现代企业人力资源管理特点的内部薪资分配制度，引导用人单位调整各类人员薪资收入关系，拉开分配差距，建立吸引、稳定、激励人才的薪酬分配制度，推动和促进企业活力的增强和企业竞争力的提高。
(一)、改进工资总额决定机制，管好用活薪资总额，增强单位薪资管理的责任和权力
集团公司各所属公司的工资总额实行与效益挂钩和总量控制的办法，由各子公司编制下年度工资总额使用计划并报集团公司审批;年底由集团公司经营管理、审计监察、财务资产和人力资产部门对单位的工作业绩进行考核，并按规定标准最终决定各子公司薪资总额的多少(要考虑效益、利润、安全、新技术创新、企业以后的发展等因素)。为方便单位根据生产经营情况发放员工薪资，在与考核结果挂钩的基础上，实行年度下达薪资计划(注意留有员工工资增长和人才引进余地)、月度预拨的办法，单位根据生产经营的实际情况，自主运作工资计划，年底算总账兑现，集团公司实行监控并对出现的问题及时预警，实现薪资总额管理的科学化和制度化。
(二)、推进分配制度改革，建立以岗位绩效工资为主要形式的工资分配制度
建立与企业可持续发展战略相一致，以劳动力市场价位为参考，以岗位价值为基础，以工作绩效为导向，以企业效益为前提的薪酬制度和体系，形成“岗位靠竞争、竞争靠能力、报酬靠业绩”、“岗变薪变”的薪酬观念，激发员工工作热情，创造高绩效、高效率。
以有利于培育和增强企业的核心竞争力，有利于强化企业的核心价值观，有利于吸引和留住企业的人才(特别是核心人才)为根本，认真开展薪酬设计工作。在薪酬制度设计中，以职位为基础，以清楚明确的企业发展战略、科学的组织结构设置和规范的职位体系为前提，要采用一切能采用的手段，量化工作量，车间实行记件工资制，井队凭效益发工资奖金，管理者凭业绩兑现薪酬，形成以一岗多薪的岗位绩效工资制为主体、计件、提成等多种分配方式并存的分配制度，最大限度发挥薪资分配的激励作用。鼓励单位实行项目工资、效益提成等多种工资分配形式，加大绩效考核结果与薪资挂钩力度，有利于人才的发展，有利于个人潜能的发挥。
一是逐步使岗位绩效工资标准与劳动力市场价位相适应，参考岗位劳动力市场价位制定标准，凡是岗位的工资水平低于劳动力市场价位的，随着企业经济效益的提高快步调高，凡已超过劳动力市场价位的，要分析具体情况酌情增加工资。
二是为了提高员工业务技术素质，鼓励员工学习技术，只有经过考试考核达到本岗位上岗标准，具备干好本岗位能力，才能套入本岗位工资标准，使员工的岗位绩效工资等级直接与本人的业务技术能力挂钩考核确定。
三是形成工资能增能减的机制。员工薪资收入与企业效益和员工的实际工作业绩挂钩，随效益和业绩的变化相应变化。实际操作中，将岗位绩效工资的50%与考勤和日常工作挂钩，另外50%与业绩挂钩考核。 对于表现优秀、业绩突出的单位和个人，可采用年终奖、单项奖等办法，奖励做出超额利润业绩的单位和员工，以体现对他们工作的肯定。
对于实行年薪的员工在“责任、利益、风险”相一致的原则下，也要定出标准，定期考核审计，其年薪标准按能力高低调整，个人收入随业绩大小增减。
四是简化工资结构。结合岗位绩效工资标准的调整，实行单元归并，将按国家规定岗位员工应享受的有毒有害高温保健等津贴纳入岗位工资(方案中注明)，提高岗位绩效工资占员工收入的比重，促进以岗位绩效为主要因素的工资分配制度的确立。
(三)、加强考核兑现，合理拉开分配差距
进一步加强单位内部考核兑现工作，促进薪资分配制度改革后激励和约束机制的完善。根椐各类人员岗位工作特点，制定科学的考核标准和符合实际的考核办法，以公开公正的原则进行绩效考核，依据考核结果进行薪资兑现，合理拉开差距，坚定不移向关键岗位、技术人才及突出贡献人员倾斜，向优秀员工倾斜，有利于能力强、业绩好的员工得到较多的报酬。企业的业务骨干根据本人的能力、业绩贡献和岗位的重要程度，分为：精英、重要骨干、骨干和一般员工。企业精英工资的增长要超过市场高价位10%-15%，重要骨干工资的增长超过市场中价位或达到市场高价位，一般骨干工资的增长要超过市场中价位，建立按劳计酬正常的工资增长机制。
(四)、按照工资总额的增长低于经济效益增长，平均工资的增长低于劳动生产率增长的原则，在企业效益大幅增长的同时，使单位员工的收入逐步达到同地区同行业一流水平。
(五)、加强工资管理的基础工作，提高管理水平
1，加强员工工资数据库建设。进一步健全员工的岗位标准、职务(工种)、学历、技术等级和收入等台帐，以及报表等信息管理，建立起快速准确的各类、各岗位员工工资收入分析系统，为工资系统改革提供决策支持。
2，加强岗位研究。在现有岗位序列基础上，针对各类岗位所要求的不同要素指标，研究科学合理的岗位评价和工作分析方法，开展岗位测评和描述，确定岗位的工作职责和对任职者的资格要求。
3,做好员工业务技术考试、上岗资格考试和业绩考核工作，为员工工资级别的确定和薪资的兑现做好基础工作。
(六)、根据国家法律法规修订和完善集团公司薪资支付办法，进一步规范特殊情况下的薪资支付行为。
六、深化绩效考核工作，完善绩效考核体系
建立科学、客观、公正、适应公司战略的绩效管理体系是人力资源管理的长期任务。它是客观评价选人用人的基础，是实行按劳分配的依据，是调动人的积极性、实行优胜劣汰提高队伍素质的有力措施，只有建立科学合理的绩效考评机制，企业才能形成合力，形成一个团队，齐头并进，推动企业的发展。
绩效考核工作是指按照明确的目标和要求，对每个员工和管理者的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。根据集团公司“三重”的用人原则，对管理人员试行日常考核、年度考核或任期目标考核，对专业技术人员推行目标考核或项目考核，对技能操作人员推行业务能力标准考核和劳动成果量化考核，制定和完善绩效考核制度和办法，形成符合集团公司实际需要的绩效考核工作的评价体系。
开展员工绩效考核工作，要考虑到不同行业，不同层面，所在的岗位不同，所负的责任不同，所设计的内容和科目也要有所不同，要兼顾科学合理、客观公平、实事求是的原则。要进一步突出关键要素，优化评价指标，量化考核标淮，简化操作程序，重视结果应用。考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重，坚持长期不断开展下去，不断认真总结，积极开展经验交流，有效推动集团公司员工绩效考核工作，淘汰落后对别人也是一个教育和促进，使队伍建设始终处于一个不断优化的过程。
在集团公司各级领导之间要建立定期述职制度，使各级领导与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任，沟通情况列入对各级领导的考评。
夯实绩效考核基础工作，考评结果要有记录，规范健全基础台帐，建立员工绩效管理系统和考评数据库，根据不同类别员工的不同情况，合理设置考核单元和权重设置，对领导实行纵横交互的多方位考评，对员工实行主管领导为主、同事为辅的考核方法。
同时，每位被考评者都有申诉的权利，必须公平、合理对待每一个人。考评中自始至终要认真进行监督，一旦查出不公正或报复的行为，必须严肃处理。
七、抓好培训，重在实效
集团公司关心员工业务技术能力的成长和品德的优化，抓好培訓工作，重在实效，希望员工能伴随着公司的发展而同步成长。
根据企业的实际情况，加大全员培训力度，重点在培训效果上要有明显突破，做到培训工作紧贴生产需求，紧握市场脉搏，培训要服务于人力资源的现实，以增加人力资源的技能存量为原则，结合企业生产实际和员工素质现状，认真落实培训需求分析工作，做好培训的设计和实施。
培训要从职位分析开始，根据各岗位技术标准的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对企业进步和知识发展，采取多种培训方式对员工进行技能的完善和更新。从机制入手，使之与考核、岗位能力评定、使用、待遇挂起钩来，形成激励和压力。通过培训，使员工获得有利于完成工作任务的知识、技能，以提高员工的工作绩效和个人素质。
员工必须不断学习才能符合公司的需要，市场竞争的残酷性要求所有人员与时俱进，才能跟得上时代的发展，没有上进心的员工就会自动失去在本公司成长的机会，公司的要求是严格的、规范的、公平的，对所有人都一样。
所有员工每年都应接受一定时间的培训，一般来讲管理岗位员工每年培训应不少于60学时，技术岗位员工每年培训应不少于100学时，操作技术岗位员工每年岗位适应性培训应不少于40学时，技能鉴定升级前培训应不少于150学时，其中技能训练不少于60%。为适应集团公司发展的需要，公司鼓励员工业余时间自学和不断进修，公司在政策上给予照顾与嘉奖。凡在考核测评中技术或能力不合格者，或培训考核不合格者，可以调整岗位重新培训直至符合公司上岗要求。
培训记录将作为考核、晋升的重要参考依据之一。
培训工作实行分级管理、各负其责的办法。集团公司负责各公司领导和中层管理人员以及业务性强、责任较大的业务骨干的培训，其他员工由各公司负责培训。员工培训工作列入集团公司和各单位年度工作计划，与抓生产工作并重。切实抓好企业经营管理人才、专业技术人员、一线生产骨干人员的培训，也要加强转变思维方式和思想观念，传递企业文化与价值观等知识的培训。建立完善激励机制，通过培训不断提高员工综合素质，提高员工所从事工作岗位的适应能力，让人力资源得到充分利用。
实行见习制度和轮岗制度。考虑到培养后备干部的需要，实行见习制度，增设如见习平台副经理、见习技术员、见习司钻等职，这样有利于加快重要岗位后备人员培养成长;轮岗制度使干部的知识面更开阔，适应性更强，有力于干部业务技朮能力进一步提高，有力于干部培养储备。
对后备人才的培养实行责任制。每个管理岗位员工和技术岗位员工有责任培养后备人才，特别是各部门正职，更应签订《目标责任书》时明确后备人才培养任务，即在规定的时间培养出合格人才，要与收入挂钩奖惩，这样既解决了师资缺少的问题，又解决了后备人才不足的问题。
员工接受培训意味着认同本公司企业文化及本人价值的提升，员工有义务将自己的知识和业务技术教授其他员工，对公司的培训给予合理的回报，为企业提供力所能及的服务。
员工参加培训应按培训管理办法的规定续签劳动合同，凡提前离开公司者，对于培训的费用要按规定予以赔偿。
八、建全完善人力资源管理的相关机制
积极推进人力资源管理制度建设，完善健全人力资源管理的各项机制，形成较为规范的劳动人事管理，从整体上提高公司的人力资源管理与开发水平。
根据公司的经营战略及发展目标，按照专业化、理性化、系统化的人力资源管理理念和技术，完善公司人力资源管理平台，包括人力资源规划、组织结构设计、职务职能体系、招聘及人员素质测评、绩效管理、薪资管理、员工培训、职业发展规划等内容的人力资源管理方案，以支撑公司的快速发展。
在员工招聘中实行公开、平等、竞争、择优录用的机制;
在操作技术员工管理中坚持持证资格，实行竞争上岗、能者上、庸者下、平者让、优胜劣汰的机制;
在薪资分配上建立“效率优先、兼顾公平”，根据单位效益情况，与个人能力和业绩考核挂钩，实行一岗多薪、工资能升能降，向关键岗位、向突出贡献人员、向优秀员工倾斜的正常的薪酬增长机制。
在绩效考核工作中，实行全员考核，根据“三重”用人原则和不同类别员工的具体情况，建立突出关键要素、优化考评指标、量化考核标准、简化操作程序、重视结果应用的考评机制;
在员工培训中，根据岗位标准开展达标培训和提高性培训，建立分级管理、重在实效、统一组织培训和个人自学相结合、培训、考核、使用、待遇相结合的培训机制;
对领导班子的考核，按照目标责任和“三重”的用人原则，对领导班子成员和后备干部进行认真的考核，使那些作风正派、群众威信高、业务能力强、业绩突出的人员留在或充实领导班子，建立不称职人员的退出机制;
强化监督工作，充实监事、审计和总监(财务)岗位人员，加强对领导班子成员决策、执行、结果及重大项目等情况的监督，建立及时发现问题，避免重大损失的预警机制，和完善领导班子约束与激励相结合，执行与监督相制衡的规范运行机制。
第四篇：企业集团财务管理战略规划的一种构建方法
2003-9-17 9:20 罗建华、傅得春、周柏林 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
摘要：战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。通过对企业集团与集团财务管理的关系、企业集团财务战略与整体战略的关系的分析，再结合实战经验系统地提出了一种企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”。
关键词：财务管理;企业集团;战略：“三步六分法”
随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略(如财务管理战略规划)的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1)在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心(集团总公司)下的多层级(各子公司和孙公司)复合结构特征;
2)在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性;3)在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体(各级法人)各自资金运动系统的一体化复合结构特征;4)在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度
的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务(一般指战略的制定过程)上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图(图1)清楚地看出：
1)集团经营战略对各执行战略的指导作用关系;2)各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部(母公司或集团公司)最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不
同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析(当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析)，其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中(主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询)推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通
常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。
第五篇：三年课改规划
课改工作三年规划
随着课程改革的逐步深入，提高课堂教学效益越来越受到校长、老师们的重视。为保证我校课程实验工作的顺利进行，根据昌图县教育局课改文件的要求，结合我校实际，特拟定我校课改三年规划及管理方案：
一、现状分析
1、部分教师仍停留在教师讲、学生听，以教师为中心的传统课堂教学水平上。课堂效率低，靠大量作业、重复机械的训练来提高教学质量，教师教得苦、教得累。
2、学生厌学情绪严重，自身蕴藏的潜能没有开发出来，更谈不上乍主学习。陷入作业堆和加班加点的重围中，个性得不到尊重和张扬。学生学得苦、学得累。
二、发展要求：
突破课堂教学的瓶颈，走出一条轻负担、高效率，符合课改精神和时代要求的教学改革之路。实现“创建一流农村中学”这一目标。
三、目标规划，
按照上级课改工作要求，为积极稳妥地推进我校新课改各项工作，结合本校实际，着力做好五项具体工作：
1、进一步组织学习，加强培训，更新观念，改善教师教育教学行为方式。
2、编制完善我校课改方案的相关制度。
3、发挥团队作用，开发和利用课程资源。
4、有计划地进行教师队伍培养。
5、抓好课堂教学，优化教学行为，实现质量提升。
四、阶段划分：
(一)、2016年9月-2016年12月动员、制定计划阶段和培训阶段
课改工作规划目标是：领会新课程改革精神，着力培训教师，做好新课程下的校本研修和教师培训工作，规范新课改理念下的教育、教学行为。加强学科建设，提高课堂教学效果，本阶段要重点做好五项工作：
1、召开有业务领导和全体教研组长参加的教学专题研讨会，确定培训计划和学习内容。
2、制定新课程实施方案，健全学校课改机构，用好新教材。
3、组织教师进行校本培训。
4、弄清课堂教学的基本环节，掌握其理论根据。
5、建立与新课程改革相适应的教学管理和质量评价制度。
(二)、2017年1月—2017年6月 初步实施阶段
1、继续强化新课程各项培训及校本研训，开发新课程资源，稳定教学质量。
2、切实改善教学方式和学习方式，有效提高教学水平和教学效果。
3、积极开发校本课程，积极稳妥、有序地开展综合实践活动和研究性学习活动。
4、完善学生学习过程评价工作。
5、初步探索新课程背景下课堂教学流程。
(三)、2017年9月—2018年6月 提升阶段
本阶段要重点做好以下工作：
1、着力推进符合佟韦学校特色的教学模式。
2、创新学习方式，提高课堂学习效率。
3、加强集体备课，发挥教研组群体优势，着重开发教材资源，研究教法。
4、着力开展好综合实践活动课程，研究性学习课程，并逐渐总结、提炼出符合本校实际的综合实践活动，研究性学习内容、方式，评价和管理模式、特色。
5、切实做好课改教学质量监测评估工作。
(四)、2018年9月—2019年6月 总结提炼阶段
1、构建符合校本实际且行之有效的课程管理机制。
2、做好新课改实验研究、总结、提炼工作。
3、建立符合新课程要求的教学设计库、试题库。
4、促进现代教育技术在各学科教学中的整合，丰富和完善校园教学资源库，使校园网络和学科资源库为课程的开发与实施发挥显著作用。
五、措施保障：
1、建立健全组织机构，分项落实工作责任
为了扎实推进课改工作，建立健全组织领导机构，做到分工明确，责任落实，切实负责，着力践行课改各项具体工作，特成立以下3个课改工作领导小组：
(1)、课改全面工作领导机构
组长：田光宇
成员：王冬梅 周宾
(2)、课改实验课题研究及课改成果管理领导小组
组长：王冬梅
成员：赵蕾 刘妍 崔磊
(3)、课堂教学改革及教学质量监测评估领导小组
组长：周宾
成员：赵希勇 余粤阳
2、有效地开展教师培训。继续坚持“走出去、请进来”，为教师培训提供条件。
3、每学期组织两次课改课展示活动，推动课堂教学改革的常态化。
4、每周开展一次教研活动，进行集体备课、说课、研讨导学案、总结课改工作的成败得失等内容，要有教研活动记录。
5、课改工作领导小组加大督查力度，及时把握我校课改动态，推动我校课改工作健康稳步发展。
2016年9月