第一篇：远程教育学习特征
远程教育学习者特征分析的论文
前言
现代远程开放教育以师生准永久性分离,利用多种媒体进行交互为显著特征。其学习者具有与传统教育学习者不同的特征,由刺激的被动接 受者和知识的灌输对象转变为信息加工的主体、知识意义的主动建构者。对远程开放教育学习者特征的研究,有助于构建培养和提高远程开放教 育学员自主学习能力的学习模式, 帮助受教育者了解和认识自主学习的必要性和重要性,养自主学习的能力,最终达到改善远程教育质量的目的。
但目前对远程开放教育学习者具体特征的研究还不多,其研究主要处于人口学的分析层次上,如研究学生的年龄分布情况,成人和青年学生的比例、就业和待业、下岗的比例,学历分布、学习动机等等。当然也有对学习者的学习方法、学习条件的调查分析。但对于学习过程中学习者心理、行为、学习效果及其相互关系等深层 次的研究还不多。本文拟通过实践过程中的调查分析,研究基于网络环境下远程开放教育学习者的特征,以加深对网络环境中学习者的认识,从而为开展有的放矢的网络教学打下坚实的基础。
【目录】
前言----------2
1、对远程开放教育学习者特征的概念界定--- 4
2、网络环境下远程开放教育学习者的特征--- 4
2.1、心理特征--------------------- 4
2.1.1、认知风格--------------- 4
2.1.2、情感---------------------- 4
2.1.3、意志---------------------- 4
2.2、生理特征--------------------- 5
2.2.1、性别---------------------- 5
2.2.2、年龄---------------------- 5
2.2.3、健康状况---------------- 5
2.3、学习需求特征--------------- 5
2.4、学习动机特征--------------- 6
2.4.1、动机---------------------- 6
2.4.2、自我效能感------------ 6
2.4.3、归因---------------------- 6
3、【参考文献】---------- 7
一、对远程开放教育学习者特征的概念界定
特征是指一事物区别于他事物特别显著的征象和标志。远程开放教育学习者是网络学习者的重要组成部分,其学习者特征是指影响远程学习者学习过程有效性的来自外部环境和学习者生理与内部心理的各个方面即学生获得知识、技能和态度时的各种特征征象的总和。主要包括心理特征、生理特征、学习需求特征、学习动机特征等多个方面。
二、网络环境下远程开放教育学习者的特征
2.1、心理特征
人的心理过程包括认识过程、情感过程和意志过程。三个过程各自相对独立又相互联系、相互影响, 构成人的行为基础。教与学相分离的远程教育的本质属性以及以学生为主体 , 以自学为主要形式的远程教育的主要特点对远程学习者的心理特征都会产生极大的影响。远程学习者具有的认知风格、情感与意志等与传统院校学生相比有着很大的不同, 使得他们具有不同于传统学校学生的与学习直接相关的特征。
2.1.1、认知风格
认知风格是学习风格的一个重要组成部分 , 它反映了学习者对外界信息刺激的感知、思维、记忆和理解问题的方式与倾向。在传统教学中, 教师、学习伙伴除了通过会话 ,还可以利用表情和肢体语言来传递信息, 学习者是用视觉、听觉以及触角获取信息。而远程学习者则通过电话、网络、MSN 、QQ 或 BBS、留言版、E40岁之间,目前有进一步上升的趋势, 年龄大于传统大学的在校本科生。年轻成人学习多追求学历、文凭, 为未来的工作建立基础, 影响其学习的因素 多是费用、时间与课程问题。中年成人学习多追求职务的晋升及家庭的维持 , 影响其学习的因素多是费用、能力、兴趣与健康问题。
2.2.3、健康状况
远程开放教育学习主体一般是具有一定职业经历和经验、社会化程度比较高、年龄和文化程度差异比较大的社会群体。其中不乏有生理上不健康而被挡在传统教育大门外的弱势群体 , 也许他们只好选择远程教育。因此我们需要了解远程学习者的身体健康状况 , 为他们提供相应的支持。
2.3、学习需求特征
根据美国心理学家马斯洛提出的人类需要层次理论 , 人的需要有一个从低级到高级的发展过程 , 即生理需要 →安全需要 →社交需要 →尊重需 要 →自我实现需要。在一定程度上来说 ,教育目的属于人类高层次的需要。远程教育学习者学习目标比较明确 , 长远目标是 通过学习提升自己在社会中的地位 , 近期目标是获得学位或证书。在学习方式上 , 表现为希望增加助学的质量和力量 , 并增强人文因素的需求。电大是以现代化教学手段进行信息传播的开放大学。学员在享受现代技术的同时, 也在一定程度 上体验到现代教育技术“人文”因素不足造成的 疏离感 ,这和现阶段我们对科学———人文教育目的观的重视不够仍嫌不足有关。具体在对待教学活动的认知、技能、情感三个重要因素中, 未能充分
注意学员的心理交流的需要、情感的需要 ,使得学员心理在一定程度上缺乏归属感。关于教育的基本目的, 联合国教科文组织国际教育发展委员会的报告中是这样表述的“教育就是综:
合发展人的体力、智力、情感、伦理等方面因素 , 使之成为一个完善的人。”电大开放教育学员希望能参加校园文化活动等需求 , 正体现了教育终极目的上关注 “人”本身, 正体现了学员对团体认同, 对丰满自己的心灵、性格 , 对自身真正的成长的高层次追求。这需要引起我们远程开放教育的高度重视。在今后的课件制作 , 直播课堂, 网上讨论等教学活动中, 更多注意加入人文因素。
2.4、学习动机特征
学习动机具有激发、维持、强化学习行为以及学习定向的重要作用 , 是推动成人学习的原动力。从某种意义上说 , 个性心理中动机因素、自我效能感和归因对远程学习者学习非常重要。
2.4.1、动机
动机是在自我调节的作用下, 个体使自身的内在需求如本能、需要和驱力等与行为的外在诱因目标、奖惩等相协调 , 从而形成激发、维持行为的动力因素。奥苏贝尔将学习动机划分为三个方面 , 即认知内驱力 ( 内部 动机 、自我提高的驱动力和附属驱动力外部 动机)三个方面。远程学习者学习动机一般比较明确 , 正如 Kaye (1981) 曾指出,远程学习者是 一个自我选择的群体 , 他们经过深思熟虑后自愿选择远程教育, 因此他们会认真对待自己的学习。远程学习者参与学习或 是基于自身求职的欲望和兴趣 , 希望不断更新知识充实自己, 这属于认知驱动力; 或是基于个人职业进展的考虑 , 希望因自己的胜任或工作能力而赢得相应地位的需要 , 这属于自我提高驱动力; 或是为了顺从或满足外界 (单位领导、师长、配偶、朋友或其他有重要影响的人士)的要求或期望 , 这属于附属驱动力。远程教育工作者应根据学习者的实际情况 , 有效激发学习者的学习动机 , 促使其以积极的态度自主学习,进而达到理想的学习效果, 保证远程开放教育的质量。
2.4.2、自我效能感
班杜拉认为, 人的动机受自我效能感影响。远程学习者的自我效能感主要表现在对自己完成远程学习的确信程度。对远程学习者来讲 , 在远程学习过程中, 对自己的计算机、网络的操作技能, 自己以前的学历、专业需 要、工作经历对目前学习的影响程度以及自己的自我学习能否成功的主观判断和自信心将影响到他们的学习。笔者在实践中发现 , 当学生进入远程课程学习时, 如果他们学习基础差、对学习难度预期不够或对完成远程学习所使用的技术知之不多以致影响了正常的学习, 那么必然会挫伤其学习的积极性 , 进而影响他们对远程教育的态度。愉快的学习氛围、良好的学习环境会使动机匮乏的成人学生由对远程学习的不适应到适应、甚至喜欢 , 进而端正起学习态度 , 激发能够对学习产生维持和定向作用的学习动机的产生。因此远程教育工作者应注意培养学生正确的学习态度、愉快的学习感受。
2.4.3、归因
正确归因是激发学习动机的有效手段。远程学习者的归因方式涉及的方面比较多, 既有像学习环境、学习场所、学习条件等外部因素 , 又有个人努力、个人能力、知识基础和个人品质等内部因素。笔者通过调查分析发现 ,远程学习者对学习的总体归因有不显著的倾向 性 , 依次为努力、能力、背景和运气 , 努力和能力是内部归因, 背景和运气是外部归因。远程学习者认为学习成败的主要因素首先是个体可控的内部因素———努力 , 然后才是个体不可控的内部 因素———能力。从成败归因方面看 , 远程学习者倾向于把成功归因于个体不可控的外部因素———背景 , 而把失败归因于个体可控的外部因素——— 努力。基于此, 远程教育工作者要符合学习者的心理活动特征 , 对学习者提供更多的个性化学习 条件 ,以便提高各种水平学习者的学习兴趣和学习积极性。在网络环境中, 学生特征分析
具有重要的地位。它是教学设计活动的前提 , 是教学成功的关键。远程开放教育中学习者的学习和发展是远程教育质量保证的关键 , 为满足所有学习者的学习需要 , 必须围绕促进学生的学习和发展这一主题。对学习者特征的分析研究 , 必将加深我们对远程开放教育环境中学习者的认识 , 从而为开展有效的网络教学打下坚实的基础。
【参考文献】
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第二篇：学习者特征分析
学习者分析是教学设计过程中的一个重要步骤，教学设计的一切活动都是为了学习者的学，教学目标是否实现，要在学习者自己的认识和发展的学习活动中体现出来，而作为学习活动主体的学习者在学习过程中又是以自己的特点来进行学习的。因此，要取得教学设计的成功，必须重视对学习者的分析。(乌美娜，《教学设计》1994年版)尤其是在目前强调主体性教育和主体性教学的大气候下，要想在教学活动中真正体现和发展学生的主体性，在进行教学设计时更应该首先去了解学生，即分析学习者的特征。
一、学习者特征分析的目的
进行学习者分析的目的是为了更好地了解学习者的学习准备情况及其学习风格，为学习内容的选择和组织、学习目标的阐明、教学活动的设计、教学方法与媒体的选用等教学外因条件适合学习者的内因条件提供依据，从而使教学真正促进学习者智力和能力的发展。(乌美娜，《教学设计》1994年版)
二、学习者特征分析的内容
我们用下面的图来说明学习者特征分析的内容：
(一)学习准备
学习准备是指学习者在从事新的学习时，原有的知识水平或原有的心理发展水平对新的学习的适应性。 对学习者学习准备的分析包括两个方面：一是一般特征，二是初始能力。
1、一般特征
学习者一般特征指对学习者从事学习产生影响的心理、生理和社会的特点，包括学生的年龄、性别、年级水平、认知成熟度、智能、学习动机、个人对学习的期望、生活经验、经济、文化、社会背景等因素。它们与具体学科内容虽无直接联系，但影响教学设计者对学习内容的选择和组织、影响教学方法、教学媒体和教学组织形式的选择与运用。
2、初始能力
初始能力是指学生在学习某一特定的学科内容时，已经具备的有关知识与技能的基础，以及他们对这些学习内容的认识和态度。对初始能力的分析主要包括3方面的内容：①对预备技能的分析，即了解学习者是否具有进行新的学习所必须掌握的知识与技能;②对目标技能的分析，了解学习者是否已经掌握了教学目标中的部分内容;③对学习态度的分析，如了解学生对将要学习的内容有无兴趣、对这门学科是否存在着偏见和误解、有没有畏难情绪等。
(二)学习风格
学习风格是指学习者持续一贯的带有个性特征的学习方式的倾向性，包括学习者在接受、加工信息方面的不同方式，对学习环境和条件的不同需求，以及在认知方式方面的差异等。具有稳定性、个别差异和独特性。
三、学习者特征分析的方法
(一)学习者一般特征的了解方法
了解学习者一般特征的主要方法有观察、采访(面试)、填写学生情况调查表和开展态度调查、查阅学习者的人事或学习档案等。
(二)确定初始能力的方法 预备技能的分析： 对学习者预备技能的分析最常采用的方法是预测。为了了解学习者是否具备了从事新的学习所必须具备的预备技能，可先在学习内容分析结果图上设定一个起点，把起点以下的知识与技能作为预备技能，并以此为依据编写测试题，测试学习者对预备技能的掌握情况。
学习态度的分析：对态度的测量有问卷、采访、面试、观察、谈话等多种方法。谈话法就是通过与学生、班主任及其他任课教师谈话，了解学生的学习态度的方法。观察法则是通过观察学生在学习过程中的言谈举止了解学习态度的方法。
目标技能的分析：分析学生的初始能力时，常将这两项分析合在一起进行。可以采用“一般性了解”的方法，也可以将“一般性了解”和“预测”两种方法结合起来使用。
所谓“一般性了解”，其实就是教师在开始上新课之前，通过分析学生以前学习过的内容、查阅考试成绩，或与学生、班主任及其他任课教师谈话等方式，获得学生掌握预备技能和目标技能情况的一种方法。
“预测”是在一般性了解的基础上，通过编制专门的测试题，测定学生掌握预备技能和目标技能情况的一种方法。与一般性了解相比，这种方法的优点是比较客观、准确。进行预测的过程是：编写测试题→进行学前测试→分析测试结果。
(三)测定学习风格的方法: 一是观察法，即通过教师对学生的日常观察来确定;
二是问卷法，即按照学习风格的具体内容设计一个调查量表，让学生根据自己的情况来填写。
三是征答法，让学生自己来陈述自己的学习风格。
这三种方法各有优缺点，第一种方法适合于年龄较小的学生，因为他们对自己的学习风格不太了解，所以在回答问卷或征答表的时候会感到有困难;这种方法的缺点是教师很难一一观察到每一个学生的学习风格。第二种方法的优点是可以给平时还没有注意到自己某些学习风格的学生提供一些线索，启发他们正确地选择答案;缺点是问卷中的题目不可能涉及到全体学生所包括的学习风格。第三种方法的好处是学生可以不受具体问题的限制，从而更能体现出自己的特点;缺点是如果不能把学习风格的概念准确地向学生讲清楚，那么学生的陈述就有可能不在学习风格的范围之内。
第三篇：蒙氏教育十大特征
华夏爱婴国际幼师学院 蒙特梭利十大特征
蒙台梭利认为干涉儿童自由行动的教育家太多了，一切都是强制性的，惩罚成了教育的同义词。她强调教育者必须信任儿童内在的、潜在的力量，为儿童提供一个适当的环境，让儿童自由活动。她特制了很多教具，如小型的家具、玻璃、陶瓷等小物件，供儿童进行感官练习。
蒙台梭利她的教育理念和教育方法，近百年来一直对世界幼儿教育产生着积极的影响。蒙台梭利教育法是以科学的方法为根本的教育，是对幼儿实施素质教育及潜能开发的优秀教育模式。主要特点如下：
1、以儿童为中心反对以成人为本位的教学观点，是儿童有别于成人的独立个体。
2、把握儿童的敏感期; 0-6岁的幼儿在特定的时期会出现特定的喜好倾向，若顺着敏感期学习该特性即可获得最大的学习效果。
3、"不教的教育";蒙特梭利反对以教师为中心的填鸭教学，主张由日常生活训练着手，配合良好的学习环境、丰富的教育，让儿童自发的主动学习，自己建构完善的人格。
5、完全人格的培养;蒙氏教育的最终目的是协助孩子正常化。透过环境的设计、教具的操作，使孩子建构完善的人格。
4、教师扮演导师的角色;一般称蒙氏教师为启导员，他必须对孩子的心灵世界有深刻的认识与了解，对于孩子发展状况了如指掌;才能提供孩子适时、适性地协助与指导。
7、混 龄 教育;让不同年龄的孩子在一起，可使较小的孩子有不同年龄层的模仿对象，而较大的孩子则可以从帮助年幼的儿童中增强自己的知识和能力。
8、爆发的学习成果;蒙特梭利科学的教育方法，采取尊重儿童内在需求的方式，让孩子适时适应的成长，短时间内不易察觉成果，但会在某一时间以爆发的力量，实现孩子内在心智的发展。
9、丰富的教材与教具;蒙特梭利教具非常丰富，但这些教具并非是教师用来教学的工具，而是孩子工作的材料。孩子透过这些工作，从自我重复操作练习中，建构完善的人格。
10、屏除单一奖惩制;蒙氏教学尊重儿童，培养孩子正在萌芽的尊严感。
第四篇：学习型组织的特征
由于强调角度不同，学者们对学习型组织的界定有所差异，但他们都认为构建学习型组织就是培养组织的竞争优势，都把学习作为一种组织行为来研究。综合各种说法，我们可以发现，学习型组织至少具有以下几个基本特征：
(1)共同愿景下的学习。共同愿景是组织中所有成员的共同理想，它将个体成员凝聚在一起，朝着共同的目标努力。在学习型组织中，学习是一种具有鲜明价值导向的活动，其目标、内容、方式、成效检验都要服从共同愿景的需要。共同愿景为学习指明了方向，学习是达成共同愿景的重要手段。在共同愿景的引导下，学习不仅仅是为了获取信息或知识，而是为了解决问题。每一次学习都是从个体和组织面临的问题出发，到解决问题结束。
(2)科学管理的团队学习。在组织层面建立起知识存储、传播、组合、共享和创造机制。一是将学习速度和能力上升为组织的战略性目标，强调学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。二是强调"团队学习"，不但重视个人学习和个人智力开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力开发，组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习。
(3)不断优化的组织结构。学习型组织强调，要通过优化组织结构，为学习营造良好的条件、氛围，活化成员的知识，激发成员脑力碰撞，把个体的隐性知识转化为显性知识。传统直线式、科层制的组织结构，其上下层级之间的决策输送和信息反馈都是单向逐层传递的，缺乏横向交流机制，容易导致信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。学习型组织强调组织结构扁平化、网络化，信息纵横互动，灵活、快速、无障碍。组织成员之间是互相理解、互相学习、整体互动、民主合作的关系。
(4)使成员与组织的能力同步提升。在学习过程中，个体借助团队不断改变固执己见、本位主义等思维定势，不断突破能力上限。组织为了有效管理学习过程，创造更好的学习条件，不断对自身进行调整或再设计，使整体反应速度和适应能力大大提高。所以，每个学习过程都促使个体和组织突破自身局限以及外部限制，实现两个层面的同步超越。
第五篇：学习型组织的基本特征
大纲
第一节 学习型组织的特征之一：精简与扁平化
一、精简
二、扁平化
第二节 学习型组织的特征之二：有弹性和不断创新
一、有弹性
二、不断创新
第三节 学习型组织的特征之三：善于学习
一、肯学习，更要善于学习
二、组织学习的五种类型
第四节 学习型组织的特征之四：自主管理
一、自主管理是必然趋势
二、企业中的两大类问题
三、企业领导考虑的两件事
课件知识点汇总
T01：精简 T02：扁平化 T03：有弹性 T04：不断创新
T05：肯学习，更要善于学习 T06：组织学习的五种类型 T07：自主管理是必然趋势 T08：企业中的两大类问题
T09：企业领导中应考虑的两件事
正文
学习型组织的基本特征
第一节 学习型组织的特征之一：精简与扁平化
学习型组织不同于以往的横向或纵向的组织结构，典型的学习型组织表现为网状结构、精简的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体。
一、学习型组织的精简 目前，中国出现的很多下岗员工就是企业进行精简的结果，精简是整个世界发展的趋势。对于学习型组织来说，最好的组织结构是一种学习型的精简结构，这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序。
学习型组织的精简和一般概念上的精简是根本不同的，学习型组织的精简是学习基础上的精简。用两句话概括就是“先乘后减，先事后人”。
(一)先乘后减
先乘后减是指在组织中开展各种学习活动，推进员工的学习，使每个员工掌握多种技能，一个人可胜任多个岗位，成为“多面手”，促使员工的实际工作能力成倍增加;之后，企业从这些掌握多种技能的员工中再挑选优秀的人选，进行组织的精简。
(二)先事后人
先事后人就是指企业在进行精简时，首先要把与企业发展无关，甚至阻碍企业发展的工作找到并去除，然后再精简与此相关的人员。对企业发展有利的工作，企业不但不应减少，还应该大胆地增加人、财、物力，使之更强有力地促进企业发展。
[案例]
百时美施贵宝(中国)公司是很早就创建学习型组织的企业，公司原董事长周德孚的博士论文《学习型组织》已经出版。现在施贵宝员工队伍的结构为：生产线200人，中间技术人员和管理人员300人，营销人员400人。目前医药的生产线自动化程度高，医药企业的生产人员已不再占绝大多数，很多企业都精简了这部分人员。而医药市场领域竞争很激烈，特别是实行医保以后，营销人员很重要，因此施贵宝公司大大加强了营销队伍的建设。实行先事后人的精简结果是900人的队伍，一年净营业额10亿，取得了很大的成功。
(三)做事要简洁
企业要提倡把复杂的事情简单化。如GE公司推行“简洁”的主张，“简洁”是韦尔奇在担任总裁期间GE公司的价值观。
[案例]
宝洁(P&G)公司提出了“一张纸工作法”，即规定提交到各个部门以及总经理的报告长度不得超过一张纸。有一天，一个部门主管认为自己要提交的报告很重要，用一张纸是讲不清楚的，于是用了一张半纸,总经理在上边只批了一句话“本总经理不予受理”，只要是一张纸以上的报告，一概退回。这种工作方法提高了工作效率，长期坚持下去，不仅可以提高各级干部抓住问题要害、抓住关键问题、抓住实质性问题的能力，而且能把他们从文山会海中解放出来，使之有更多的精力去思考更重要的问题。
二、扁平化
现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的多层化组织结构理论;第二阶段自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。
扁平化是现代企业管理的新概念，而传统企业管理大多属于多层化管理。下面，我们将多层化管理与扁平化管理进行比较分析，就会发现扁平化管理是未来企业管理的趋势。
(一)多层化管理与扁平化管理的比较
1、多层化管理
许多传统的企业从决策层到操作层之间有许多管理层。美国的电话与电报公司(AT&T)在改革以前，从决策层到操作层一共有93层，这样的企业效率当然不会高，而且容易产生官僚主义。
世界首富比尔·盖茨不仅具有优秀的管理才能，而且具有迷人的男性魅力，所以，微软有很多年轻的女员工把他作为自己心中的偶像。有一天，一个女员工给他发了一个E—mail，“总裁，什么时候你能陪我喝杯咖啡，我将终身难忘和荣幸。”没想到真的有一天，比尔·盖茨给她回E—mail说，“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的话，我可以陪你去喝咖啡。”喝过一杯咖啡后，那位女员工从此成为比尔·盖茨坏消息的忠实提供者。这也说明了聪明的领导都善于建立自己获悉坏消息的沟通渠道。
2、扁平化管理
扁平化，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，这种组织会尽最大可能将决策权延至离高层最远的地方。组织构建中一种可靠的组织结构是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“扁平”的组织结构。计算机及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。
现代扁平化组织结构理论，是对传统多层化组织结构理论的否定，它强调：
①系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。系统学者冯·伯塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。彼德·圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织。
②减少中间层。美国管理学家杜拉克指出，“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”
③影响力。影响力并非完全来自于权威，还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。
④灵活指挥。统一的指挥原则似乎成为管理的金科玉律，对于相对简单的组织，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现。例如由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。
⑤分权。20世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗勃脱说，“过去我们的机构臃肿庞大„„惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。”
⑥加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小，在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能，加之管理者与被管理者知识经验水平普遍较高，使近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。 [案例]
美国通用电气公司(GE)具有光荣的历史，但是从20世纪70年代以来，陷入了困境，总裁韦尔奇1981年上任后，认为GE的突破点就是进行组织结构的变革，首先要根治大公司常有的通病——“恐龙症”。GE公司原有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁130人，管理层次有12层，工资级别多达29级。韦尔奇很风趣地说，“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”
从1981年到现在，GE公司至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到13名。对于这次改革，在40万职工当中，起初只有一个人支持他，这个人就是他自己，可见改革之艰难。
扁平化使得GE在改革后的12年里销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3番，使得GE重新恢复生机。为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992的“最佳总裁”。
第二节 学习型组织的特征之二：有弹性和不断创新
一、有弹性
所谓弹性就是适应变化能力。若使一个组织具有很强的弹性，必须做到以下三点：观念更新、战略储备、提高员工整体素质。
(一)观念更新
1、要树立快变、创新求效益的观念
上海汽车工业总公司的汽车销售量曾经一度很低，其中桑塔纳汽车积压严重。最后公司不得不做了一个决定，要求每位中层员工都买一辆。
当今整个世界都出现了过剩经济，市场已经从卖方市场转变为买方市场，企业要在激烈的竞争中取胜，必须换个思路，以快变、创新求效益。如今的上海汽车工业总公司已经进行了新的战略调整，提出上海的汽车工业必须迈入新技术时代，并要求一年推出一个新产品。
在上海的高级宾馆中，常会看到一种名叫和酒的酒，和酒虽然包装很漂亮，实际上就是黄酒。若请人喝黄酒，客人心里一定不舒服，但是，和酒不但包装精美，而且隐含和和美美、和气生财等吉利的意义，请客人喝这种酒肯定会让他满意，所以，如今人们在结婚、谈生意时，都喜欢选择和酒。其实，人们喝的还是黄酒，仅仅换了一个名称、一个包装，里面加了一点保健的调味品。
和酒企业就是这样通过快变、创新，明显地提升了企业效益。
2、要树立贴心服务、超值服务的观念 传统意义上的服务就是企业对顾客实行“三包”，但随着市场竞争的不断变化，顾客要求越来越高，企业的服务越来越周到，时代赋予服务新的内涵，超值服务应运而生。
所谓超值服务，是指超越常规的服务，也就是做到国家规定的服务之外，自觉地使这种服务无限延伸，超越顾客的要求，这种超值服务，会使顾客深切感受到企业无微不至的关怀，从而使顾客和企业之间建立起友好、融洽的关系，这是对传统服务观念和服务行为的挑战。
如三星集团也提出了超值服务的理念。用户一个电话打过来：“我的微波炉坏了。”维修人员很快就到用户那里帮他维修。维修时，三星要求维修人员换上干净的鞋子、不喝用户的水、不抽用户的烟，而且不仅要把微波炉修好，还要主动把用户家里的电器，特别是使用时间长的家用电器检查一遍。不管是三星的、惠普的，还是海尔的，一律不收服务费。用户买三星一个产品，全部家电都包了，这就是超值服务。
(二)战略储备
战略储备包括两个方面，—是人才的战略储备，二是技术的战略储备。只要做好战略储备，不管市场怎么变化，都会有很强的适应力。
1、人才的战略储备
所谓人才的战略储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。
上海汽车工业公司做出战略调整，要求一年推出一个新产品、新车型。为了这个目标，公司4年前就拿出一个亿的资金，把45位技术人员送到国外培训。这次培训要求很高，现在这45名技术人员已经回国，他们带回了一批新车型的设计方案与思路。
2、技术的战略储备
海尔总裁张瑞敏说，“第1个10年的产品我胜券在握;第2个10年的产品我已经开发好了;现在已经组织力量开发第3个10年的产品。我很熟悉中国的市场，现在我推出一个产品，一定有3个产品准备好了。我的第一代产品推出去，别人看到卖得好，马上仿制，等仿制产品推向市场，我的第二代产品又推出来了，别人一看卖得又很好，马上再仿制，等仿制的产品推向市场，我的第三代产品又出来了。海尔要永远走在市场前面，这样才能成功。”
(三)提高员工整体素质
德国企业普遍重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工;二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。
德国企业在管理人才选拔与培养方面也颇具特色。大众汽车公司除了最高决策层之外，拥有各方面的优异的管理人才。他们以高薪吸纳了大批优秀管理人才和科研专家，并为其发挥才能提供广阔的空间，使他们产生一种自豪感、凝聚力和向心力。西门子公司也特别重视对管理人才的选拔和录用，他们聘用的管理者必须具备以下四个条件：一是具有较强工作能力，特别是冲破障碍的能力;二是具有不屈不挠的精神和坚强的意志;三是具有老练的性格，能使部下信赖，富有人情味;四是具有与他人协作的能力。戴姆勒—克莱斯勒公司认为“财富=人才+知识”，“人才就是资本，知识就是财富。知识是人才的内涵，是企业的无形财富;人才则是知识的载体，是企业无法估量的资本”。所以，戴姆勒—克莱斯勒公司有一种好的传统，即选拔人才并不注重其社会地位的高低，而是注重本人的实际能力。
在尊重人格、强调民主的价值观指导下，德国企业普遍重视职工参与企业决策。在培训、考察中我们所到的企业，不论是大众、戴姆勒—克莱斯勒、西门子还是高依托夫、路特等中小企业，职工参与企业决策是一种普遍现象。
二、不断创新
“学习型组织”理论强调创新，创新是学习型组织的核心理念。
企业的工作归纳起来不外乎两类，第一是创造性的工作，第二是反应性的工作。学习型组织理论提醒我们，反应性的工作最多能够维持现状，而且不一定能维持现状;而企业发展靠的全是创造性的工作。
企业中的绝大多数人，都在忙于反应，而只有极少数人，在用极少的时间进行创造，这就是许多企业走不出低迷的根本原因。当今时代，技术进步日新月异，大量涌现的新技术将在未来极大地改变我们的生活，只有每个人不断地自我创造才能应对未来的挑战。 比尔·盖茨在召开公司会议时，绝不是仅仅让与会者到场听取他的工作布置，而是让每个人提出自己的创意。微软17，800名员工当中，有3，000名是百万富翁，也就是不到6个员工当中就有一个百万富翁。为什么这些人都能成为百万富翁?因为他们能出好点子，能有好的思路，能拿出好的技术，能制定出好的方案。所以，今天比尔·盖茨不是只有1个脑袋，而至少有3，001个。
因此，企业的领导不仅自己要具有创新意识，还要让整个组织的员工都能够把聪明才智发挥出来，只有这样，企业才更具有创造力。
第三节 学习型组织的特征之三：善于学习
一、肯学习，更要善于学习
“善于学习”是学习型组织的本质特征。按照学习态度的不同，可把人们分为三种，第一种没有学习的意愿，这样的人很快就会被淘汰;第二种有学习的意愿但不善于学习，也一样会被淘汰;最后成功的只有一种人，是既肯学又善于学的人。因此仅仅有学习的意愿往往是不够的，还要善于学习。
“善于学习”的含义：
1、强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能在组织中形成良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
2、强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全身心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
3、强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定(J.Redding)提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
4、强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。
在进入21世纪之前，国际21世纪教育委员会，花了3年的时间，写了一份研究报告，《教育——财富蕴藏其中》提交联合国教科文组织，这份报告的中心是“四个学会”即第一学会认知，就是学会学习;第二学会现代条件下做事;第三学会共同生活;第四学会生存。
总之，企业持续发展的源泉是企业的整体竞争优势、整体竞争能力的不断提高，未来真正出色的企业是使全体员工全身心投入并善于学习、持续学习的组织——学习型组织。
二、组织学习的五种类型
哈佛大学教授大卫·加尔文认为，组织学习活动包括系统地解决问题、试验、从自己的过去与经验中学习、向他人学习以及促进组织内的知识扩散等五项内容。
(一)系统地解决问题
所谓系统地解决问题，主要是指利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题的高杠杆解的过程。所谓高杠杆解，指的是能最有效解决问题的方案，一个小小的改变，就会引起持续而重大的改善。
系统地解决问题最突出的特点在于，它不仅要求企业员工掌握必要的方法与技巧，而且需要养成良好的思维习惯，即在观察、分析问题的过程中，避免简单、随意的反应，要尽量收集大量数据资料，并利用科学的方法进行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透过事物的表象揭示其深层次的原因和各种可能的结果。
(二)试验
试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。
1、试验的类型
试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验。 (1)持续性试验
它由一系列持续的小试验所组成，逐渐积累企业所需的知识。这类试验的意义集中体现在“持续”二字上，必须使一系列试验有一个清晰的战略指导，能满足企业发展的需要。事实上，许多企业都曾组织过不止一次的试验，但真正做到“持续”的却并不多见。
成功的持续性试验必须具备以下几项条件，首先，公司必须确保不断产生新的构思，这一方面有赖于员工的广泛参与，另一方面也要善于从公司外引进智力。其次，要在组织内建立适当的激励机制，既鼓励员工勇于冒险、敢于创新，不挫伤员工的积极性与创造性，又不至于使试验、冒险活动失去控制。最后，要求管理者与员工熟练掌握一定的理论知识与技巧，以利于试验的顺利进行与正确评估。这些技巧有很多不是天生就会的，必须经过专门的培训和有意识的学习，这些理论与技巧包括统计方法(如试验设计方法)、图解技术(如过程分析方法)和创造力技巧等。 (2)示范性试验
一般它是在某个单位进行比较重大的、系统的变革，其目的通常是为日后即将大规模推行的重大变革做准备。因此，示范性试验不仅比持续性试验规模更大、更为复杂，而且对于组织的影响也更加深远和广泛。
由于示范性试验通常是新思想、新方法的初次运用，除了要求慎重决策、精密筹划、细心推进外，还必须根据实际情况及时调整试验内容，边做边学。同时，高层领导者也必须对试验中涉及组织的大政方针与决策准则的有关内容保持高度的警觉。这种试验通常由一个强有力的、跨部门的团队来负责，并直接向最高管理当局负责。除非有明确的指示，否则应将试验结果限于特定的范围，避免对组织其他部门产生冲击，待试验结果稳定、成熟之后再进行推广。
试验也是一种重要的组织学习方式，它对于组织的生存与发展具有重要作用。
(三)从过去的经验中学习
1、“温故而知新”
“温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其做出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。
2、“失败是成功之母”
值得注意的是，虽然大多数人都知道“失败是成功之母”的道理，但实际上，对失败的反思往往要比回顾成功困难得多。一方面，人们都有趋利避害和虚荣的本性，不愿意提及失败的痛苦经历，而比较喜欢回忆成功的辉煌;另一方面，在组织中，对失败的反思还必然会涉及由谁来承担责任这一棘手的问题，因此使得对失败的反思难以有效进行。但不能坦诚地面对失败，往往无法发现人或组织存在的缺陷，为以后的发展埋下了隐患。因此，从某种意义上说，失败比成功具有更大的学习价值。
在这方面，美国微软公司(Microsoft)的做法值得称道。为了系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，微软采取了以下几种措施，①鼓励各开发小组写事后分析报告，至少能就项目进程开会讨论;②实施过程审计以帮助各组分析和解决问题;③组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋;④在相同职务的人员之间极力撮合一些非正式会谈以鼓励知识共享。微软还有一种学习机制，即所谓的“自食其果”——这意味着特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，构造者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。
(四) 向他人学习
组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新的灵感。
1、向同行企业学习——标杆战略
向同行学习的形式很多，比较常见的有参观观摩(“取经”)、参加经验介绍会或研讨会、人员交流等形式，更为全面、系统的方法是现在风行一时的“标杆战略”。
所谓标杆战略，是不断揭示、分析、采纳与实施业界最佳管理实践的一项持续的调查研究和学习活动。
标杆战略不是走马观花、蜻蜓点水一般将“热门企业”或“获奖企业”巡访一番，而应有一套明确、严格的规则和程序。首先，对业内企业进行深入细致的调查，确定业界最佳管理实践并对其进行仔细研究;其次，认真对比自己的实际状况，找出差距，通过系统地勘察、访问，制定改进意见;接下来，认真组织实施。标杆战略不是一个孤立的项目，而是一个循环往复的持续活动。
2、向顾客学习
同标杆战略一样，向顾客学习也可以为企业提供大量丰富的信息，与顾客交谈总是能激发学习，因为顾客是使用产品的专家。顾客可以提供最新的产品信息、产品的使用情况、对产品服务的反馈意见、不同产品的优劣以及对产品的改进意见，这些信息可以激发产品的改进与创新;顾客对不同企业的评价与态度，可以作为企业领导者判断竞争形势的重要依据。因此，向顾客学习对于企业各个部门都是非常重要的，上至高层管理者下至一线职工，都要培养起与顾客接触、从顾客处学习的习惯。这也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托罗拉，不仅普通员工要经常与顾客联系，董事会成员，包括CEO，也要定期与顾客会面，倾听顾客的意见。例如，微软公司1993年就明确提出了“客户支持哲学”的观念，强调每一次客户支持活动都是改进产品设计的大好机会，并成立了产品支持服务(PSS)部门，专门就客户对微软产品、客户支持及公司整体的满意状况进行调查。微软设立“希望热线”，接收来自顾客的意见、建议，并每月将电话记录加以分析整理成“电话分析报告”，供程序经理们参考;在各项目开发期间，程序经理和开发人员要对选定客户提供测试版(版)，进行实际测试。之后，开发人员将在这些反馈信息基础之上，赶在最终产品向制造商或市场发布之前，做进一步的完善。
与此同时，顾客又是不可靠的。顾客向来是缺乏远见的，他们有时无法准确表达自己的要求，或者描述自己遇到的问题。遇到这种情况，就必须要求管理者深入顾客现场去观察，努力捕捉顾客潜在的需要，引导顾客的需要，不能满足于简单满足顾客的需要。
(五)在组织内传递知识
组织学习不是某些人或某些部门的事，它要求全体成员、所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。因为知识只有为更多的人所掌握，才能发挥更大的效用。把知识封锁在一个人或一个部门的手中，只会限制组织的成长，是建立学习型组织的大忌。
第四节 学习型组织的特征之四：自主管理
一、自主管理是必然趋势
1、自主管理模式逐渐成为企业的自觉选择
传统的企业管理模式，将人视作企业运营过程中按既定规则配置的机器零件，忽视人的自主精神、创造潜质和责任感等主体能动性作用;在管理过程中，较多地依赖权力、命令和规则等外在的硬约束，缺乏凝聚力。随着市场竞争的深化，人的主体价值在企业运营中的作用日益重要，旧的管理模式越来越难以适应新的竞争形势，而体现人的主体性要求的自主管理模式逐渐成为企业的自觉选择。
2、“自主管理”使组织成员边工作边学习
学习型组织理论认为，企业要成功，必须让员工参与进来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法，通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。
团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。
3、自主管理体制获得成功的最大秘诀
自主管理体制获得成功的最大秘诀，就是通过这种非常规的管理方式将责、权、利有机地统一起来，最大限度地下放给员工，以充分调动员工的自主性、积极性和创造性，全面提升工作效率。应该说，自主管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。员工把管理层的信任当作压力和动力，并通过自己智力和体力的充分协调发挥作用，最终变成凝聚力和竞争力，促进企业经营目标的实现。
二、企业中的两大类问题
企业中存在的两大类问题，一类是收敛性(Convergent)的问题，一类是发散性(Divergent)的问题。
(一)收敛性的问题
收敛性问题，是指通过讨论和研究，范围越来越小，答案越来越明确的问题。对于收敛性问题，一般不应向领导汇报，而应自己解决，进行自主管理。如某个设备出现故障，经研究、讨论发现是电器的问题，使得问题范围缩小了一半;进一步检查后，发现是面板出了问题，这样进行问题的“收敛”，最终可以找到问题的关键，从而采取必要的措施解决问题。
企业存在着大量的收敛性问题，对于这类问题应由基层的职工自主解决，进行自主管理。这样，就可以把领导的主要精力释放出来，让他们去考虑更宏观的战略问题，企业才能更好地发展。
(二)发散性的问题
发散性问题，就是越讨论答案越多，而且许多结论是互相矛盾的问题。比如企业怎样提高员工的生活水平，我们马上就会想到加工资、加奖金，而又要思考怎样加工资、加奖金，不会影响发展再生产。因此对于如何分配公司所赚的钱就有两个选择，用多少钱发工资加奖金，用多少钱扩大再生产。
如果把赚的钱都用来发工资、发奖金，企业就不可能有生产的后劲，反之，如果把所有的钱都用于扩大再生产，而不注意提高员工的生活水平，即使设备再好，员工的积极性也不会被调动起来。
如果再进一步讨论下去，如何使企业的效益更好、使员工更快地提高生活水平，如何扩大企业教育的投入，这些问题又产生了矛盾。
发散性的问题牵扯到全局的利益，员工应该向领导汇报，由领导寻找解决方案。
三、企业领导应考虑的两件事
一个聪明的领导者不应事事、时时考虑自己怎样实现辉煌，而是考虑怎样为员工提供实现辉煌的机会，不仅让他们的手动起来，还要让他们的脑动起来。
企业的领导应考虑的两件事，一是要时刻为部下创造辉煌提供机会;二是要时刻为部下创造辉煌搭建舞台。
(一)时刻为部下创造辉煌提供机会
这里的机会是指部下体现才能、实现人生价值的机会。
宝钢成立了2，000多个自主管理小组，定期举行自主管理的成果发布会。宝钢规定基层车间每个月要发表一次，分厂一个季度发表一次，总公司半年发表一次。如果某个工艺是某个员工发明的，或者是某个员工根据传统工艺改进而创造出来的，就用那个员工的名字命名。宝钢有个仪表的点检工，他认为日本提供的仪表点检的方法还不够理想，于是进行了改进，后来连日本新日铁公司都使用他改进的点检法，这位工人叫马育智，宝钢就把他改进的点检法命名为马育智点检法。
(二)时刻为部下创造辉煌搭建舞台
企业最重要的是构建一个能让企业中每位员工都能发挥自己才能的舞台，给予员工足够的施展个人才智的空间与权力，放手用人，让员工的自我价值在企业的经营管理中得以实现，以此来满足员工成就感。惠普的创始人休立特和帕卡德曾经说过，“相信每个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”联想为员工提供的就是一个“没有天花板的舞台”。