近日小编精心整理了《工程索赔及程序资料管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。摘要：文章通过对工程项目管理基本理论的探究，从业主管理的角度对工程项目管理存在的问题进行了分析，提出解决问题的措施和方法，从而促进企业工程项目管理水平的进一步提升。关键词：工程项目；项目管理；问题分析；措施方法工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制和投资控制)为核心的管理活动。
工程索赔及程序资料管理论文 篇1：
浅谈电力基建工程实施阶段业主项目管理
【摘要】 电力基建工程实施阶段的业主项目管理是电力建设项目管理的一部分，它同样包括一般管理所具有的决策计划、组织、协调与控制五大功能，项目管理成败的关键在于认真二字，只要用心去做，就一定能够圆满完成项目管理的任务。
【关键词】 电力基建 项目管理 过程 内容
工程项目建设程序一般分为六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。电力基建工程实施阶段业主的项目管理是电力建设项目管理的一个重要组成部分。如果说建设项目管理是指“在建设项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求、动用时间、投资总额、资源限制和环境条件，圆满地实现建设目标”，电力基建工程实施阶段业主的项目管理（以下简称项目管理）则可描述为：在电力工程的实施阶段，业主的项目部和项目管理人员，按照电力工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对本电力项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。
一、项目管理的过程
1、建立项目管理组织
项目管理的边界条件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人（项目经理）为首的项目部，因此，项目管理的第一步是建立项目管理的组织——项目部。项目部的建立包括以下内容：采用适当方式选聘称职的项目负责人（项目经理）；根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构（项目部），明确各部门分工和责任；根据工作需要选配合格的项目管理人员；制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准；编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限；根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法。如果上级机关有相关的规章制度亦应遵守。
2、进行项目管理规划
项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：《工程建设管理纲要》、《工程安全文明实施纲要》、《工程强制性条文执行计划》及《工程创优规划》等。并列出项目管理工作清单，对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济和管理，则可按块块来划分。但在实际操作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。一是将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成，每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。二是建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。三是编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。
3、项目管理的具体实施
项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是业主唯一的现场施工管理者，要保证项目管理指令的唯一性，项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商发布指令或接受承包商的意见，项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。因此，项目管理的实施就是对监理工程师的管理。一是熟悉合同。合同是项目管理的根本大法，离开合同就谈不上项目管理，因此，项目管理人员的首要任务就要熟悉合同，掌握工程实际情况。二是督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构，制定监理项目管理规划和监理工作实施细则，并与监理工程师讨论具体问题。三是与监理工程师和承包商共同商讨工程建设问题。四是委托监理工程师对施工项目的进度、质量、投资及其他事项进行全过程的全面管理。五是通过现场抽查、资料分析及信息处理等手段对监理工程师的工作进行有效监督和管理。六是对项目施工中重要、关键的技术难点和经济问题进行调查研究，并通过监理工程师落实到项目建设中去。七是根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法，以适应工程建设的需要。
4、项目管理的终结
项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段，工程虽然已经完工，但项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价，对外结清债权债务，结束交易关系。其内容有：组织或委托监理工程师组织竣工初验；组织或委托监理工程师组织试运行；组织或委托监理工程师组织正式竣工验收；责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理；组织办理工程移交；办理竣工决算，支付质量保证金；进行项目管理总结。项目管理总结包括技术总结、经济总结和管理总结三个方面。技术总结要说明在项目建设中采用了那些新工艺、新材料、新设备、新方法和质量保证措施，效果如何；经济总结主要是从横向和纵向两个方面比较经济指标的提高与下降；管理总结内容包括采取的建设管理体制，组织机构，资源配置，规章制度，管理办法，以及经验与教训。
二、项目管理的内容
项目管理的内容是纷繁多样的，归纳起来有合同管理、质量控制、投资控制、进度控制、信息管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，才能做好项目管理工作。
1、合同管理
合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容，之所以把它列在这里，是因为合同在项目管理中的地位是如此的重要，离开他，项目管理就无从谈起。合同是项目管理的依据。一要熟悉合同。项目管理人员要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。二要树立强烈的合同意识。在合同面前，业主和承包商的地位是平等的。一方面，项目管理人员不以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。
2、质量控制
工程项目实施阶段，业主的项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。一是承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。二是工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。三是生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。四是监理规划和监理工作实施细则的审查。业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。五是经常深入工地了解情况，同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。
3、投资控制
项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。一是审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报，上报上级部门，并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。这里主要指对已完工程量和工程质量的审核，必要时可请测量中心、试验中心检查、确认。二是研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审、批。需要强调说明的是：项目部要明示监理工程师，对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求，监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能，这不仅会降低监理工程师的威信，也会给工程管理带来混乱。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。三是审查竣工决算，报上级有关部门批准。
4、进度控制
进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有：编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。一是审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。二是主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。三是及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。
5、信息管理
接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准，对本项目管理以外的内容，与有关部门协调，协调不了的上报上级部门。所有报告和文件均应妥善保管或备份，以备查用；提供月、季、年计划给有关部门进行汇总；建立统计台账、变更台账、结算台账，对合同进展情况进行分析研究；召开或参加各种协调会议和其他会议，掌握项目的各种情况；深入施工现场，了解现场情况；利用计算机进行信息管理和工程管理。
6、其他目标的管理
一是安全目标。督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。二是现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地，并使之与各种环境保持协调关系。项目施工结束后，督促有关单位及时拆除临时设施并退场，以便重新规划使用或永久绿化。三是文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，绿地树木不被破坏，交通畅达，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部门、地方村镇之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。
【参考文献】
[1] 吴灵：供电企业电力基建工程管理[M].南开大学出版社，2000.
[2] 王国伟：浅析创业板市场对创新型企业成长的作[J].山西广播电视大学学报，2001（3）.
[3] 王继峰：供电企业电力营销管理的现状与建议[J].中国新技术新产品，2001（8）.
作者：张波
工程索赔及程序资料管理论文 篇2：
落实工程项目管理责任制的思考
摘要：文章通过对工程项目管理基本理论的探究，从业主管理的角度对工程项目管理存在的问题进行了分析，提出解决问题的措施和方法，从而促进企业工程项目管理水平的进一步提升。
关键词：工程项目；项目管理；问题分析；措施方法
工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制和投资控制)为核心的管理活动。从1987年我国开始试点“项目法”到实施项目管理以来，很多企业把推行项目法施工和项目管理作为企业内部管理体制改革的重要突破口。这不但打破了原有经济体制下落后的管理模式，促进了我国建设工程管理水平质的飞跃，同时也为企业全面实行现代企业制度打下了良好的基础。实施工程项目管理需要综合考虑多方面的管理要素。不同的项目有着不同的管理重点，这就需要企业本着实事求是的原则，加强施工项目管理，控制工程项目成本，提高企业经济效益。
一、工程项目管理的概述
1.项目：指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源)，具有明确目标的一次性任务。
2.工程项目管理：指在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目所进行的全过程、全方位的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
3.工程项目建设程序：指工程项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或将会使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。投资建设项目都要经过投资决策和建设实施两个发展时期。
4.工程项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”。即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。旋工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金。加强施工项目管理，必须对工程施工项目的生产要素进行详细分析，认真研究并强化管理。
5.工程项目管理的特点：(1)每个项目具有特定的管理程序和管理步骤；(2)项目管理是以项目经理为中心的管理；(3)应用现代管理方法和技术手段进行项目管理；(4)项目管理过程中实施动态控制。
二、工程项目管理的组织
1.组织的基本内容：组织设计、组织联系、组织运行和组织调整。而组织运行应解决好人员配置、业务明确和信息反馈三个关键性的问题。
2.组织的构成要素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责。
管理层次通常分为决策层、协调层和执行层、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针，它必须精干、高效；协调层主要是参谋、咨询职能，其人员应有较高的业务工作能力；执行层是直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容的。其人员应有实干精神，并能坚决贯彻管理指令；操作层是从事操作和完成具体任务的，其人员就在有熟练的作业技能。
三、工程项目计划与控制
1.工程项目计划是为实现工程项目的既定目标。对工程项目实施过程进行谋划与安排的过程。包括包括工程项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划和工程项目年度计划。工程项目计划是实施项目控制的前提条件，而项目管理的目的就是使体现该项目目标的计划得以实现。
2.工程项目控制主要包括事前、事中和事后控制三个方面，控制的措施通常可概括为组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面。
四、工程项目管理中存在的问题
工程项目管理是一项系统而复杂的管理过程，按照管理角度的不同。工程项目管理可分为业主的项目管理、工程建设总承包单位的项目管理、设计单位的项目管理和施工单位的项目管理。下面主要从业主管理的角度做一探究分析。笔者所在的工作单位属于大型国有煤矿企业下属的自备电厂，虽然在机组设备检修的管理过程中实施了工程项目负责人制度，但还很不完善，存在一些问题。
1.项目组织体系的不健全和不完善。
工程项目控制措施中组织措施是前提，一项检修项目，不论其工程项目内容和预算金额的多少，不可避免的会涉及到项目施工管理、技术管理、安全管理、合同管理、成本管理等多方面的问题，这就需要在项目方案确定以后，配套建立完善的项目组织体系，明确处于管理层面的工作职责，使环节管理者在项目负责人的引领下，恪尽职守，各司其职。圆满完成工程项目的组织。而现在的管理中往往是项目负责人跑单帮，或是配备了助手，双方责权利不明确，不能从制度上保证助手对项目负责人负责，而经常是凭感情进行协作。
2.未能形成一套完善的成本管理体制。
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。工程项目的施工方案、任务委托一经企业内部审定，项目负责人在工程项目的成本管理体系中就享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对本企业的总经理负责，其他业务部门主管以及部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制中，普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量。搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞成本的只负责材料的进场点验工作等，这样表面上看来职责清晰，分工明确，但也不可避免的造成对工程管理的片面性。因为工程项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。同时项目的成本管理缺乏成本超罚节奖的政策，没有形成完善的成本管理奖罚体系。也是项目成本居高不下的主要原因。比如在汽轮机主设备检修的过程中，项目管理组的技术人员提出了一个经济可行的施工方案，节省了10多万元的材料支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。
3.忽视工程项目“质量成本”和“工期成本”的管理和控制。
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，这一点在业主的项目管理中显得尤为重要。长期以来，多数国有企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，不能很好的体现修必修好的检修原则，只是简单的应付完成检修计划，造成了同一台机组设备多次重复的翻修，增加了工程质量所付出的质量成本，使企业的经济效益不够理想，特别是在实行基础增长制和投资回报制的经济政策下，可能会在几个会计年度中增加因未达到设备检修质量标准而付出的额外质量成本。
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切
费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，它决定着业主能否提前组织生产运行取得额外的经济效益、施工企业能否实现合同工期取得良好的信誉等等。任何一个工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起项目成本的变化。一直以来多数国有企业对“工期成本”的重视不够，虽然在工程项目合同中对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4.不注重工程项目“工程造价”的管理和控制。
提高工程造价的管理和控制。多数企业往往习惯想到是工程预决算，确实，就目前的体制和现状而言，工程造价的管理和控制更多地体现在预决算方面，即预决算人员根据已经确定的工程项目委托书计算工程量，套用定额、计取费用。或在施工结束后根据现场施工签证记录等资料编制竣工决算，这固然是必要的，有用的，但同时也忽略了一个问题，当预决算人员编制预算和竣工决算时，工程项目实施方案已经确定，那么这时预决算人员所做的工作只是防止工程量的高估冒算，假如项目在经济上是不合理的，决策存在失误，假如工程项目实施方案在技术上不符合规范要求或者不是最优，则预决算人员无能为力，也就是说现行体制下，预决算人员的工作只是事后算账，只能被动地反映工程项目实施计划，这显然是片面的，不够的。工程项目的造价控制应该是全过程全方位的监控。而不是目前“忽视前期、只抓后期”的传统做法。因此，建立方案的审核优化制度，将工程项目方案纳入造价管理，使造价管理贯穿于工程项目的全过程，才能充分发挥造价管理在工程项目实施过程中的作用，才能真正降低和节约项目成本，提高企业赢利能力。
五、工程项目管理中存在问题的对策分析
1.认真落实工程项目负责人责任制。
首先，项目负责人受企业的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即：工程目标、成本目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这三大目标应该定位为项目负责人责任制的基本内容。也是项目管理的评价要素。
其次，要落实项目负责人责任职的基本条件，即：一是授权，保证工程项目的协调有序实施。二是机制，企业要用完善的用人机制、分配机制、服务机制和监督机制来保证项目负责人责任制的落实。三是素质，包括项目负责人的自身素质和项目部的管理素质。因为高素质是项目管理运行的基础。四是组织，即建立项目管理的组织体系，有效灵活的组织体系是实现工程项目四控制(进度、质量、安全、成本)、四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)的基本保证。
第三，正确和全面发挥激励和约束机制对项目管理的作用，它是规范项目管理的内在要求，也是搞好项目管理的“油门”和“刹车”。只有全面有效地进行激励和约束，才能保证项目管理的规范实施。
2.认真落实项目成本核算制。
首先要充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目负责人运用经济手段履行职责的前提条件。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能降低工程成本。
其次要正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目负责人成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围。通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。
第三要准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制，它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。
第四要进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制，确保项目经营成果的真实可靠。
3.注重项目实施方案的科学分析。
工程项目的投资计划，主要依据历史资料和工程项目实际情况来确定，在对项目作出投资决策后，控制投资规模的关键就在于工程项目实施方案，工程项目实施方案是在技术和经济上对拟建工程项目的实施进行的全面的安排，也是对工程进行规划的过程，技术先进。经济台理的方案往往可以使该项目建设缩短工期、节省投资、降低质量成本和提高综合效益。因而同一个建设项目。同一单项、单位工程，可以有不同的方案，从而有不同的工程造价，因此，在以前期历史资料为基础的前提下，根据检修设备状况做多个方案，通过技术比较、经济分析、安全评价和综合效益评定，选用最优化的方案，把项目实施方案引为工程造价管理的第一关，为总体工程造价控制打下坚实的基础。
4.建立科学的工程造价分析系统。
工程项目实施方案上，虽然我们通过科学分析、系统论证选择了综合效益为优的方案，但计划往往赶不上变化。在项目实施结算过程中，工程造价完全是由专业技术人员根据所采用的工艺技术，材料设备、现场施工环境等因素来决定的，在满足设计任务书要求的前提下，采用不用的工艺技术、材料设备会有不同的工程造价，其差额有时还会很大，因此在工程项目实施阶段的工程造价方面是大有潜力可挖的，这就需要我们在前面几项措施之外，建立一套比较科学的、客观的、动态的工程造价分析系统来实时控制工程造价，使工程造价管理的经济效益越发显现，从而最大化的降低投资规模，促进企业工程项目管理水平质的飞跃。
5.培养一批优秀的项目负责人。
一个工程项目最终管理和实施得如何。在很大程度上取决于项目负责人的素质，培养和提高项目负责人的思想素质、领导素质和知识素质。加强对项目负责人的继续教育培训和资质管理，是进一步规范项目管理的必备条件，也是“以人为本，和谐发展”的最终体现。
总之，工程项目管理是企业发展壮大过程中不可回避的管理课题，要做好这项工作有一定的难度，但只要企业重视、措施得力、科学管理、充分调动环节管理人员的积极性，相信工程项目管理一定可以产生相当客观的综合效益，为企业的发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]建设工程项目管理规范实施手册[z]中国建筑工业出版社，2002
[2]孙茂竹，成本管理学[M]中国人民大学出版社，2003
作者：吕素萍 王鸿
工程索赔及程序资料管理论文 篇3：
基于甲方角度谈建筑工程现场管理
摘要：对于建筑工程而言，工程现场管理是其中一个重要环节。甲方的项目管理关系在整个环节中也很重要，它关系到各施工单位、建设单位、勘察单位、设计单位、监理单位之间能够分工合作。本文主要从甲方角度探析了建筑工程现场管理技术。
关键词：甲方管理；建筑工程；现场管理
1 建筑工程甲方管理的重要性
在建设工程中，所谓的甲方主要指的是提出目标的一方，在合同拟定过程中主要是提出最终需要实现什么样的目标，是合同的主导方，是合同中双方平等地位主体的代称。一般来说在工程建设中，甲方也就是出资方，是整个工程的主体。因此对于一个工程而言，甲方的地位是处于一定的领导位置，是极为重要且不可动摇的。
2施工前期准备
2.1设计图纸的设计要求
对于设计图纸，应当严把质量关，尽量将图纸做精细，从根本上减少施工过程中的沟通协调问题。各个专业设计人员应当做到严密、准确无误又完整的完成自己的设计部分。图纸会签是一个很关键的环节，它关系到各个专业的协调沟通，因此应当重视图纸会签，从中找出问题并加以落实，尽量从图纸上解决问题，以减少后续麻烦。
2.2施工前编制要求
针对施工现场的实际情况，科学合理的进行施工前的编制工作，所有的施工组织设计都只有通过监理与甲方的批准之后才可以施工。有效控制施工质量、成本与进度的一个重要先决条件就是好的施工组织设计。对施工组织设计进行科学合理的安排，保证其严密可行极其重要。施工组织设计的编制并不是同意不变的，它需要针对不同的环境条件与技术工期等要求进行详细规范的设计。施工组织设计对于施工是否可以顺利进行有重要的影响，是其中的前提条件。
2.3图纸会审与技术交底
作为施工前的重要环节，图纸会审与技术交底工作必须由甲方严谨对待并组织安排具体过程。图纸会审的工作重点是各专业的交叉与协调，从中找出设计中的技术问题，尽量从图纸上解决问题；技术交底工作的重点是保证施工方和各班组能够充分认识和理解设计图的设计意图，详细了解各个环节的技术要点，减少不同专业间的交叉协调问题。
2.4严把材料采购关
不论是什么工程建设，保证其质量可靠的基础都是材料的质量，材料是每类工程建设的重要物质条件。为了保证工程的质量，必须严格控制材料的采购、严格检验进场材料与设备，保证所采购使用的材料符合相关的标准规定。
3 施工现场的质量管理
3.1 工程原材料的质量管理
材料质量的把控是确保工程施工质量的第一步，也是关键的一步，若工程的施工原材料存在着问题，那么无论施工技术多先进也不可能实现预期的施工效果。甲方管理人员要对施工中需要用到的所有原材料的合格证书进行检查，对工程施工中的材料要进行严格的抽样检查，不合格的产品要拒绝验收并予以退场。
3.2 施工工序的质量管理
由于建设工程需要分为很多道施工工序才能最终完成施工，因此确保每一道施工工序的施工质量是实现整体建设项目施工质量的基础。为此甲方管理人员需要加强监督管理，要求施工单位建立健全施工质量检验制度，严格工序管理，强化工序检查合格证制度。关键工序质量控制必须实行样板制，在经监理、甲方对样板质量、效果、施工工艺确认后，方可以此标准推广施工。
3.3 竣工验收质量控制
在建设项目全部完成后，甲方管理人员需要对整个工程进行质量验收，单位、单项和项目竣工验收要在审核工程技术文件和整理建档的基础上严格按照工程验收规范、规程、质量检验评定标准、施工图纸及有关政府质量监督程序实施。验收中不可损坏成品，对预验收过程中发现的质量问题要落实责任单位和责任人，制定整改处理措施和完成计划。
4施工进度管理
4.1制定完善、科学的计划
计划是进度的保证，是避免盲目施工的有效措施。一般情况下，业主单位给出建设工期总目标，监理工程师要根据业主的目标编制总体目标计划，并要求各承包单位编制所承担施工标段的总体进度计划。同时在此计划的基础上，横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划，以单位工程保单项工程的进度计划，以单项工程保总体工程的进度计划；在纵向上，分解成年、季和月进度计划，以月保季，以季保年，以年保总体。在各类计划编制过程中要确定关键路线，设置明确的里程碑控制节点。
4.2加强对进度计划的控制和检查
计划执行情况的检查，工程师要抓住以下三个方面的工作，一是抓好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成计划的百分率；二是分析比较，将已完成的百分率及已過去的时间与计划进行比较，每月组织召开一次计划分析会，发现问题，分析原因，及时提出纠正偏差的措施，必要时进行计划的调整，以保证计划的时效性，从而保证整个项目工期目标的实现；三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。
5施工安全管理
在工程施工安全管理中，甲方施工人员应该按照项目工程的施工情况，对施工单位制定的各种安全生产制度进行验收。工程开工前要求施工单位必须按甲方提供的平面图在指定区域内详细规划和合理布置现场办公、地材堆放、加工制作区域，并绘图公布于醒目位置，现场实物应与规划相符。在施工中甲方人员要对施工人员进行安全教育，对施工单位人员在工程施工中出现的各种不安全行为要及时纠正，甲方管理人员在安全管理的过程中对自身安全的管理也应该有足够的重视，要做好安全防护措施。严格执行行政主管部门制订的安全文明施工管理细则，落实各级管理职责，确保施工安全。
6施工预结算管理
6.1工程设计阶段的预结算管理
在工程设计中，施工图预算是工程造价和成本控制的关键环节，而设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点，设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入量。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势、认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。
6.2工程招投标阶段的预算管理
在工程招投标预算管理中，甲方应该委托工程招标代理单位根据现场的施工条件、业主的工程造价预期目标以及施工组织方案结合工程施工设计图纸、费用定额以及本地的施工材料、设备和人工费用进行工程项目总的造价编制。
6.3施工阶段的预算管理
在工程施工阶段的预算管理就要在工程施工中按照合同规定对工程造价进行管理。在施工中甲方管理人员要根据预算编制进行预算控制，加强监督，各项费用的支出都需要按照工程预算进度进行，对于超出预算的费用要保留工程超预算支出的各种凭证。若出现工程变更，需要甲方管理人员在工程变更发生之后要对工程变更的预算进行认真的审查。还有对工程现场签证的管理也要非常仔细，这样能够避免以后工程索赔时出现的各种问题。
6.4工程竣工验收阶段预算管理
在甲方工程预结算管理中需要特别注意的是对工程建设中各种费用资料要妥善保管，在工程结算的时候可以根据这些材料与施工单位送审的材料进行核对，这样有助于避免施工单位故意漏送一些对自身不利的材料。在工程结算管理中甲方应该进行审查的内容有：设计变更签证、确认工程量、核定材料单价、修整各种计算误差。
参考文献：
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[2]符军.议甲方在建设工程中的管理要点[J].城市建设理论研究（电子版），2011（36）.
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[4]刘洋.建筑工程之甲方管理探讨[J].硅谷，2009（16）.
作者：王佳伟