第一篇：国有企业公司治理案例
现代企业概论课件案例公司治理案例
(一)杜邦公司的治理结构
一、公司概况
杜邦公司是世界上最大的化学公司，也是美国最古老、最有权势的巨型工业企业之一。杜邦公司最初是一家制造火药的垄断企业，后来逐步发展成为美国乃至世界上最大的综合性化学产品公司。现在其业务活动主要包括生产和销售生物医药产品、工业和消费者产品、纤维、泡沫产品、农用和工业用化学品、石油勘探和石油生产及精炼、运输等。
二、股权结构状况
1802年，厄留梯尔·伊雷内·杜邦和波迪合伙的特拉华州的威尔明顿，买进布兰迪瓦河畔的布鲁姆农场，着手创立了一个火药工厂。由于1812年爆发了英美战争，杜邦公司借助于同托马斯·杰斐逊的特殊关系，赢得了大批政府合同，迅速成为美国最大的火药厂。
1834年伊雷内死后，其子阿尔费雷德和亨利接管了公司并买下了其合伙人的股份，从而奠定了杜邦家族控制企业的基础。亨利是军人出身，接管公司后实行“凯撒型”的管理方式。
亨利死后，由其侄子尤金继承，但由于缺乏经验，使公司陷入危机之中。正当无人敢接重任、杜邦家族拟将公司全部卖给别人的时候，三位堂兄弟T·考尔曼·杜邦、阿尔费雷德·杜邦和皮埃尔·S·杜邦，以廉价买下了公司，并于1899年开始，把杜邦公司由合伙制企业改组为公司制企业。1902年改组完毕，使之成为一家实行单一性集权式管理的工业企业。当时杜邦公司只有六名股东，全是杜邦家族成员。同时，它在美国火药市场上居支配地位，占有50%以上的市场份额。一战又给杜邦公司带来了神话般的利润，供应盟国军队所需火药的40%以上。一战后，杜邦公司以其战争期间所获巨额利润为基础，在国内外进行大规模的扩张并实行多样化经营战略。
到1984年，杜邦公司股东资本为122.3亿美元，普通股票为2.4亿股，股东人数达24.4万人，机构投资者拥有34%的股票，其中西格雷姆公司(酿酒业)拥有21%的股票，杜邦家族仍控制着44%的股票。目前，西格雷姆公司拥有24.5%的股份，杜邦家族仍持有22%的股权。
三、治理结构变革
长期以来，杜邦公司一直都在杜邦家族的直接控制之下，其董事长和总经理都是杜邦家族的人，只是到了20世纪70年代初才由培养出来的亲信代替。
在19世纪中叶，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。公司所有的主要决策和许多细微决策都由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，公司所有契约都由他签订，他一人决定利润的分配。
1902年，三位堂兄弟获得了这一家族公司的控制权以后，开始了组织机构的变革，果断地放弃了“亨利将军”的那种单枪匹马式的管理方式，精心设计了一个集团经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营公司，曾成为美国各公司特别是著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。集团式经营最主要的特点是建立执行委员会，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
1967年，科普兰把杜邦公司总经理一职史无前例地让给了非杜邦家的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专事董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。这一变革对于美国
典型的家族公司而言，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司仍由家族力量所控制，但是董事会中家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，那么就没有发言权了。
四、董事会
董事会是杜邦公司的最高决策机构，是治理结构的核心组成部分。1984年，杜邦公司董事会由29人组成，其董事长为爱德华·G..杰裴逊(1981年连任董事长一职)，兼纽约化学银行、美国电话电报公司、西格雷姆公司董事，其他董事会成员中执行董事另有5名，分别为2名副董事长和3名执行副总裁。其余为非执行董事，其中有2名杜邦家庭成员，并分别担任威乐明格信托公司的董事和副总经理。
1995年，杜邦公司董事会成员变为17人，其中非执行董事13人，具体名单如下：
董事长兼首席执行官：Edgar S. Woolard, jr
副董事长：John A. krol
执行董事：Constamtine s. Nicandros (康诺克首席执行官)
Richard E. Heckert (公司前副董事长、首席执行官)
非执行董事：Andrew F. Bremmer (Brimmer公司总裁)
Charles R. Bronfman (Seagram董事)
Edgar M. Bronfman (Seagram公司首席执行官)
Louisa. C. Dupont (世界资源研究所所长)
Edward B. Dupont (大西洋航空公司董事长)
Howard W. Johnson (MIT名誉校长)
The Hon E. L. kolber(加拿大持股公司Claridge公司董事长)
Margaret P. Mackimm(凯拉英通用食品公司前高级副总裁)
Dean R.Mckay (IBM顾问委员会委员)
John L.Weinberg (Goldman Sachs 公司董事长)
Percy N.Bomevik(ABB亚洲希朗佛里公司首席执行官)
Edgar Bronfoman, Jr. (Seagram公司总裁兼首席业务官)
Charles M.Harper(康格拉公司首席执行官)
五、执行委员会
董事会下设执行委员会，作为公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使。董事长一般兼任执行委员会首席执行官。其成员除董事长外，还包括负责经营部门、销售部门、开发部门及财
务部门的副董事长，而且这些执委会成员都负有双重责任。作为副董事长，他们要对分管的职能部门的业绩负责;而作为执委会成员，又要对公司做全盘性的管理。这二者中，后者居于优先地位。所以，每名副董事长配备一名负责处理该部门日常工作的总监，而副董事长则将精力集中于全面性的政策制定、进行规划和工作评估上。在执委会下，还设有由副董事长领导的财务和咨询两个总部以及按各产品种类设立的分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。
根据以上资料，并结合你所学的知识，回答下列问题：
1、杜邦公司自成立以来企业制度经历了怎样的变化?为什么要进行变
革?
2、1902年以后杜邦公司在公司治理结构上进行了怎样的变革?变革后的公司治理结构具有什么样的特征?
(二)罗——罗公司的治理结构
一、公司概况
英国罗——罗公司(Rolls-Royce Inc.即罗尔斯——罗伊斯公司)是一家著名的飞机生产企业和其他高级机械产品制造商，并且一直以提供优良的售后服务而著称，其经营活动主要包括设计、开发、制造、销售飞机和船舶用汽轮发动机以及附属设备。
罗——罗公司的前身是1906年成立的一家飞机发动机生产公司，1915年生产出第一台飞机发动机。在二战期间，罗——罗公司生产出了一系列海洋船舶用发动机和飞机用发动机。二战后，罗——罗公司的经营几经起伏。由于飞机工业是一个需要投放巨资进行研究开发的产业，在20世纪60年代罗——罗公司就因研究开发成本过高而陷入严重经营亏损之中，资产急剧下降。70年代开始私有化，到80年代中期经营逐步好转。
二、股权结构
60年代罗——罗公司陷入困境。为了使公司免于破产，英国工党政府于1971年开始将罗——罗公司实行国有化，并由政府拨款来挽救它，使之得以继续维持经营。从此，罗——罗公司演变成为一家100%的国有企业，由英国政府拥有其全部股权，受政府直接控制。因为缺乏必要的自主经营权，其经营效益并没有多大改观，反而在发展上受到了严重的限制。
1979年保守党政府上台执政以后，在英国国内努力推进企业的私有化，罗——罗公司也在私有化企业之列。到80年代以后，尤其是80年代中期以后，公司的经营业绩逐步好转，全面私有化条件也逐渐成熟。1986年，英国政府发布了罗——罗公司的资本结构状况并确定了将公司实行私有化的目标。
1987年，英国政府向社会公众出售了罗——罗公司的全部股份，仅仅保留了“特别股”或“黄金股”，从而最终完成了其私有化进程。
至今为止，罗——罗公司共发行了13亿股，股东超过50万人，其中大部分为小股东，少数才是大股东。在这些少数大股东中，有15家公众基金拥有罗——罗公司总股份的40%以上，最大一家基金约持有总股份的15%。由于股权相当分散，大股东又都是不直接介入企业经营管理的基金机构，所以公司董事会里没有大股东代表，也没有任何个别股东对董事会有控制权。
三、罗——罗公司的董事会
罗——罗公司的最高经营管理机构是董事会，由13人组成，其中有8位常务董事和5位非常务董事。1995年董事会成员名单如下：
董事长：Lord Tombs of Brailes
首席执行官：Sir R.Robins (兼副董事长)
常务董事：T. Harrison (北方机械工业公司董事长)
Dr. R. Hawley(北方机械工业公司管理董事)
J. O. Keir (负责供应的董事)
P. E. Macfarlane (负责财务的董事)
S. C. Miller (负责机械的董事)
F. Turner (负责民用发动机的董事)
非常务董事：D. G. R. Higginson (董事)
Sir D. Lowe (英国空军元帅)
H. G. Mourgue(董事)
Sir R. Nicholon (董事)
Sir P. Shellourne(董事)
常务董事是指在本公司专职领薪的经营者，包括董事长、首席执行官和各部门的负责人。董事长是公司的最高首脑，主要负责公司的战略性决策和代表公司处理对外的重大事务，如协调对政府、大股东和主要客户的关系。首席执行官主要负责公司的日常管理工作，实施董事会的决议。
5位非常务董事均为外聘的兼职人员，不属于公司正式员工，也不拿薪水，只领取少量津贴。非常务董事多由其他企业的高层经营管理者、大学教授或专家、退休的政坛人物、高级律师和会计师等兼任。他们被股东大会选聘，并不是因为他们拥有公司的股份，而是因为他们具有在经营管理方面的知识和经验，以及他们的社会关系和影响。非常务董事一般在董事会召开会议时才来出席会议，主要是从公司外旁观者的角度向董事会提出比较客观的意见和建议。此外，他们还负责监督考评董事长、总裁和其他常务董事的工作，并决定其报酬和向股东大会提出每年董事改选的候选人名单。
根据罗——罗公司章程的规定，董事任期为3年，每届更换1/3，连选连任。公司内不设监事会，非常务董事实际上行使了监事会的职能。
董事会还下设了5个委员会。其中，公司常务委员会由所有常务董事和3位非董事的高级主管人员构成，首席执行官任该委员会主席，每月开会一次，讨论并决定公司在日常经营管理中的重要问题，尤其是检查公司在财务、资金、销售、利润、投资等方面的情况。其他4个委员会都不是常设机构，主要由非常务董事组成，每年开会1~4次。审计委员会主要负责审查公司的财务状况。报酬委员会负责决定常务董事的报酬，包括董事长和首席执行官的报酬。提名委员会负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单。捐赠委员会负责决定公司的社会公益性捐助活动。
四、罗——罗公司的约束机制
罗——罗公司由于股东人数众多且股权分散，不可能直接干预和控制企业的经营管理，公司经营管理权完全掌握在由经营管理专家组成的董事会手中。但股东可以通过非常务董事的监督和股东大会上行使股票权来约束董事会。在一年一度的股东大会上，任何股东都可出席，听取董事会的工作报告，并投票通过董事会提交的重大决议案和改选1/3的董事会成员。另外，由于罗——罗公司是上市公司，股东还可以“用脚投票”的方式来间接地约束公司董事会。如果公司的经营状况不能令股东们满意，股东可以在股市中抛售自己持有的股票。这势必造成本公司的股份下跌，声誉下降，融资成本增加，被“敌意收购”的可能性加大。
因此，董事会虽然握有公司的经营管理大权，但必须对股东负责，必须得到股东的理解和支持，必须接受股东的监督。罗——罗公司非常注意与股东保持良好的关系，尤其是与大股东的关系，公司负责人和公关部定期与大股东交换意见，通报公司的经营情况和战略意图。自1987年罗——罗公司改建为公众股份以来，罗——罗公司与股东一直保持着良好的关系，还没有出现过股东大会否决董事会决议的情况。
根据以上资料，并结合你所学的知识，回答下列问题：
1、罗——罗公司为什么要进行股权结构调整?
2、 结合案例分析罗——罗公司法人治理结构模式的特点。
(三)德国西门子公司的治理结构
在公司治理结构方面，德国公司有鲜明的特点，即在股东大会、董事会和经理外，还设有监事会，从而实现了所有权、经营权和监事权的相互分离。德国西门子公司是德国乃至欧洲最大的电子电气公司，也是世界十大电子公司之一。据美国《财富》杂志提供的统计数据，1999年公司以年销售额753.37亿美元居全球最大500家公司的第22位，以年利润17.737亿美元居美国《财富》杂志所列世界最大500家公司的第104位，总资产654.888亿美元，居150位，股东权益172.83亿美元，居第71位，雇佣人员443000人，居第9位。
西门子股份公司的前身是1847年创建于柏林的西门子——哈尔斯克电报机制造公司，1897年该公司改制为股份公司，1966年正式取名为西门子股份公司，西门子家族拥有西门子股份公司约10%的股份，但自1897年西门子公司由家族公司转变为股份公司以来，一直规定其家族的股票按“一股六票”行使表决权。1981年彼德·冯·西门子退休，伯恩哈德·普莱特纳接班，这是西门子家族在掌管公司近140年来第一次将管理权交给非家族成员。西门子股份公司是德意志银行财团的主干企业，同时西门子股份公司又是德意志银行的大股东，西门子公司和德意志银行存在密切的人事和业务关系。西门子公司的股票表决权中，银行系统拥有的就占79.83%，而其中德意志银行、德累斯顿银行和商业银行三大银行总和为35.52%。2001年5月19日公司股东有70余万人。
西门子股份公司设有董事会(又称理事会)、监事会和股东大会三个领导机构，分别代表着经营权、监督权和所有权。
监事会是公司股东和职工利益的代表机构和监督机构，类似于英美国家的董事会，西门子股份公司的监事会由22名监事组成，其中11名由股东大会选出，代表股东的利益，另一半由职工代表大会选举产生，代表职工的利益。职工参与制是德国公司的普遍做法，由于公司员工可以实现其参与企业管理的权力，客观上缓和了劳资关系，有利于调动员工的积极性。监事会是公司的最高决策机构，其主要职责聘任董事会成员，向董事会提供咨询和同董事会的法律交往中代表公司，根据《联邦德国股份公司法》的规定，监事会的主要权利包括：①任免董事会权：董事会成员由监事会任命;连续或延续任命需监事会在期满前作出决议;有重要理由时，监事会有权撤消董事会成员的任命，更换董事会主席。②知晓权：董事会必须将已定的经营政策、公司业务情况等向监事会汇报，监事会可以随时要求董事会报告公司的各种情况。③监督权：监事会监督公司的业务执行，有权查阅、检查本公司的财簿、文件及财产物品等，并在公司利益需要时召集股东大会。④代表权：监事会在法院内外代表公司。⑤其他权利：如确定董事会成员收入，批准向董事会成员提供贷款等。
西门子股份公司的股东大会一般每年召开一次正式大会，由董事会召集和主持。董事会和监事会全体成员应参加大会。当需要决定重大突发事务时，董事会、监事会可临时召开特别股东大会，股东大会的职责主要表现批准董事会、监事会的工作报告和公司利润分配方案。每个股东原则上按“一股一票制”行使表决权，但西门子家族掌握的股票按“一股六票”行使表决权。
董事会是执行监事会决定，负责公司日常运作的执行机构，类似于美国公
司中的经理班子。董事会是公司的法人代表，董事会对外实行集体代表制，对内实行集体领导，决策需经集体讨论决定，基本上实行一致通过原则，避免实行少数服从多数的表决方式。董事会的主要职责有：①制定公司的方针政策、经营目标和管理原则，并负有定期检查、随时调整的职责;②挑选和聘任公司高级管理人员;③协调公司与股东、管理部门与股东之间的矛盾;④向监事会报告经营状况、经营计划及重大经营业务活动等。
西门子股份公司采取了一系列激励和约束措施：①对董事会和高级经理人员实行高薪制。在西门子公司，董事会成员的薪金相当于监事会成员的2倍，而高级管理人员的年薪收入也相当于普通职工收入的2～3倍。②优厚的退休金和抚恤金制度。西门子股份公司规定，如果董事会和高层管理人员为公司服务一直到退休，将可得到一笔数量可观的退休金;如果他们因公殉职，其家属也可以得到非常优厚的抚恤金，从而有力地克服了管理层的短期行为，使他们的目标与公司的目标趋于一致。③薪金与利润挂钩制度。董事会和高层管理人员的薪金从结构上分为两大部分：一部分是固定的基本薪金，约占全部薪金的30%～70%，另一部分是由企业利润决定的浮动的业绩薪金。如果董事会或高层管理人员违反公司原则，产生渎职行为，不仅薪金大幅减少，情节严重者还应赔偿给公司造成的损失。另外西门子公司的监事会由于重要理由可以随时解聘董事，形成了对经营者的无形约束。
近年来，西门子公司开始采用股票期权计划，以使经营者与股东的利益一致。1999年的股东大会授权西门子公司实施股票期权计划，该计划包括对应1000万股票的期权，相当于股票总数的1.7%，该计划有两年的授权期，然后进入5年的行权期，在授权期以后只有当西门子公司的股票价格超过道琼·斯指数一定比例时才能行权。2000年，公司授予500名主要经营者118.1万股票期权。
根据以上资料，并结合你所学的知识，回答下列问题：
1、结合案例说明公司治理结构的内涵及其功能。
2、结合案例分析西门子公司治理结构模式的特点。
第二篇：案例企业——富士康公司
企业简介：
富士康集团在台湾省被称为鸿海科技集团。
1988年投资中国大陆，是专业生产3C产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子专业制造商，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。
2011年，其出口额占中国大陆出口额总量5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强榜首;
2011年跃居《财富》全球企业500强第60位，
2012年进入全球企业前50强，位居第43位。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。 自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(200
5、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)、2010年(第112位)、2011年(第60位)、2012年(第43位)、2013年(第30位)连续跻身《财富》世界500强。
多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家领导人肯定：江泽民、胡锦涛、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。
2013年跃居《财富》全球企业500强第30位。
富士康标志设计直接由英文字母元素构成，标志设计大气不显粗俗，大海一样的蓝色更是体现出其企业的气魄。首先富士康LOGO的字母形式比较规整，更能体现出企业的制度是非常有条理的;就像是企业的发展一步一步稳步的发展至今。
富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。
在珠三角地区，建成深圳、佛山、中山、东莞等科技园，深圳龙华科技园旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。
园区正转型为产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造及技术研发中心、新材料及新能源研发中心、新设备及自动化制造研发中心、小量制造基地，力争成为深圳建设"国家创新型城市"的主力推手。
在长三角地区，布局昆山、杭州、上海、南京、淮安、阜宁、嘉善、常熟等地，形成以精密连接器、无线通讯组件、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发等产业链及供应链聚合体系，助推区域产业结构优化和升级。
在环渤海地区，布局烟台、北京、廊坊、天津、秦皇岛、营口、沈阳等地，以无线通讯、消费电子、电脑组件、精密机床、自动化设备、环境科技、纳米科技等作为骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动能。
在中西部地区，投资太原、晋城、武汉、南宁、郑州、重庆和成都等地，重点发展精密模具、
镁铝合金、汽车零部件、光机电模组等产品，积极配合“中部崛起”、“西部大开发”国家发展战略实施。
在持续增强精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品既有技术优势的同时，富士康积极推动跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热声磁、工业量测、半导体设备等领域均取得累累硕果。
富士康-清华纳米科技研究中心在碳纳米管可控生长和应用研究领域，持续取得开创性成果。集团自主开发的工业机器人“FOXBOT”，在全球业界赢得技术及制造上的后发优势。
富士康华南及华东检测中心，是ILAC国际实验室认可的合作组织，其中R&D验证、产品检测、仿真实验、材料实验等处于世界领先水平。
富士康积极打造“节能、减排、绿化、循环”绿色企业，厉行RoHSWEEE等国际环保标准，自主研发LED节能灯、节能铝材、智能全热交换机等绿色产品，推动企业生产条件、生活环境和社会民生品质的持续改善。
企业组织沟通体系：
富士康集团实行高压式的准军事化管理体制，将员工当成实现组织目标的工具与部件，不重视组织成员的参与，忽略组织成员尤其是基层员工的意见想法与动向及多元化的需求，缺乏不同层次间的沟通。
作为一个拥有80多万员工的大型企业组织，不仅其基层员工的交流与沟通缺乏，管理层与员工的交流与沟通也存在很大障碍。企业以半军事化的形式来管理，上下级的是一种命令与服从的关系，层级之间没有敞开沟通的渠道，不利于信息的流通，各部门的合作效率低下，缺乏有效的合作造成的损失在某种程度上来说成为组织的隐性成本，正是这个原因导致企业运行的效率下降，从而增加了每个员工的实际工作量，增加了员工的工作压力;
其次，作为一个拥有成员巨大的经济组织，其组织规模决定了其成员之间的沟通以间接沟通为主，而间接沟通的比例过大，会导致沟通双方缺乏及时的信息反馈尤其是缺乏思想沟通和感情交流，而信息反馈、思想沟通与交流的缺乏就会导致组织缺乏凝聚力，导致组织成员对于组织缺乏归属感;
再次，富士康集团忽视非正式沟通的正功能。非正式沟通具有信息传递速度快、信息内容精确度高、信息容量大、信息反馈面广等特点，具有联络感情调解人际关系和传递小道消息发泄人们心中不快、减少人际间摩擦、缓和上下级冲突等积极作用。但是，富士康集团却严格限制了这一沟通方式，郭台铭以军人化的方式来管理企业，采取铁腕管理，员工只有服从上级服从任务完成目标的使命，一切与之无关的行为方式都会受到处罚和批评，这就限制沟通的管理方式造成了员工工作满意度的下降。
组织中没有效率的沟通会造成许多问题，伴随着这些问题的出现是给员工带来较大的压力。在富士康集团中等级分明的层级制度，处于决策层地管理者发布指令，中间各层上传下达，底层工人承接工作安排，信息逐层传递，各层之间缺乏有效的信息沟通，不同生产链条的同一层级各司其责，也缺乏有效的信息往来。这样就使得各个不同层级之间掌握的信息资源较少，不利于利用整体资源提高工作效率，增大了员工的工作负荷。富士康的组织架构不仅没有提供不同的员工及上下层级的员工进行直接交流的平台，反而人为地将之分层分开，限制不同层级员工的交流，导致不同派系及不同层次间员工的矛盾的加剧与隔阂，不利于整
个组织的团结与协作，而合作效率的降低就导致员工工作任务加重，增加了企业员工承受的工作压力
会议体系及文化：
会议主要分三级：由时间触发的会议、流程触发的会议和事件触发的会议。
1. 时间触发的会议。有周期性和固定性的特点，一般以月度、季度、为时间单位而触发的管理例会;
2. 流程触发的会议。大型集团企业的蓝图一般包括战略、企业运营和项目管理，那么，战略管理流程上必定会触发战略会议，为企业做5年甚至是10- 20年的管理战略宏图，战略会议数量少，但对公司价值大，决定了公司整体发展方向。企业经营的主要职责是管人、管事、管钱，企业要规律运作必定为人、事、钱而触发经营会议，经营会议按周期性展开，处理公司日常运营，解决公司重大问题。项目运营会议，项目是有生命周期的，项目进度、质量、成本三条边始终是项目管理的重要因素，对于项目的情况和出现的一些问题需要进行项目汇报和决策，项目运营会议数量最多，是项目开发流程触发的一系列项目运营会议，是把控项目开发节奏、提升项目管理效率和决策效率的有效工具。
3. 事件触发的会议。时间和流程触发的会议一般都是定期的，在年初就已经把一年要开几个会、开什么会基本安排确定了，而突发事件产生是不能避免的，所以由事件触发的非常规会议也归纳在会议体系中。
把会议分为三级已经基本涵盖了集团、区域公司和项目公司之间的所有大中型会议，会议前提交资料→会中决议过程→会后文档及决策输出，三级会议体系的魅力就在于高效、协同、重心突出。
曾有人撰文写道：在富士康的年终总结检讨大会上,没有达到的目标的事业群总经理,当着下面数千号下属职工的面,在会议全程数小时一直被罚站。这样的情况估计也只有在富士康才能看到。富士康在职工每天上流水线前，都会开会，分配布置任务，安排当天的各项事务，但不会组织很多人一起开会，一般都只是上级开会再传达给他的下级，下级再传给他的下级，一级一级的开会传达，落实各项事务。
危机处理及公关：
鉴于富士康粗狂的管理模式、极为苛刻的员工工作制度、以及与员工关系处理不当出现了“十四连跳”的悲剧。
对外公关：
1、事件发生后，“富士康”没有第一时间通知媒体以及未能向相应的职能部门报告，预备对事件进行“冷处理”。此违背了原则四和六，没有保持坦诚和有效与媒体沟通。
2、因为隐瞒，处理不及时，导致危机加剧，悲剧升级，事件曝光后开始广为传播，但是公司没有很快很有效的出来息事宁人，“富士康”坐观其变，知道事件很严重。
3、没能承担相应的社会责任，甚至有计划企图签署“不自杀协议”，偌大的国际大型公司，却没有高效于此相匹配的管理制度。
4、鉴于媒体的大肆报道，富士康方面不得不召开媒体见面会。这是在媒体从各方面渠道知道后不得不做出的召开媒体见面会。
对内公关：
总体来看，富士康内部公关措施主要有一下几点：
(一)安抚员工
1.邀请媒体参观公司厂房
“十一连跳”后，富士康科技集团总裁郭台铭昨天打开厂门，邀请全球媒体进入富士康龙华园区参观，在郭台铭的引领下，记者们先后探访了生产线、泳池、员工关爱中心和医务部门。
2.开通关爱之家服务站
关爱之家，漩涡中的避风港。是非之外，心理关爱显然已成了富士康园区内的关键词。在关爱之家员工可以咨询各种问题，而工作人员会及时记录跟进，相当于搭建一个沟通平台。
3.大幅加薪，改善员工福利2010年6月2日富士康宣布，深圳厂区一线作业员6月1日起将获得加薪，幅度超过30%,从900元提升至人民币1200元， 6日，富士康宣布再度加薪。若考评合格，深圳厂区一线作业员薪水将由1200元提升到2000元，增幅超过66%。
4.培养千人心理辅导师
与媒体见面的过程中，郭台铭公布了4项即将实施的举措，其中包括心理咨询人员数量上的扩充。
(二)向公众表态澄清
2010年5月24日，面对外界质疑富士康的管理出问题，郭台铭首度回应,富士康绝对不是血汗工厂，公开对外界表态：
“现在很多事都不能说，我们都默默在做。”
“但是我们有信心，很快就会把这些状况全部稳住。”
(三)总裁出马召开股东大会聚人心
富士康在一周内鸿海股价一度跌停，郭台铭亲自主持在台北的股东大会，针对股东对股价遭冲击提出的质疑，郭台铭喊话说，要股东对鸿海有信心。
但事实上由于此事件的后遗症导致该公司大量员工的流失，并且内部的不稳定，富士康公司要求员工签不自杀协议，这让在公司的员工面对高强度和枯燥的工作的同时，只会加重他们的厌烦情绪，更加留不住员工。
这不算是一次成功的危机公关处理。因为同时，这也是富士康内部管理的问题。富士康是传统的台湾企业管理风格，实行军事化管理，即重视合作伙伴，不重视企业员工，企业内部缺乏人文关怀，这也是企业文化不健全的表现，也是大多生产性企业的特征，他们认为他们品不需要直接面对消费者，声誉对他们来说可能不是第一位的。在这里，只需要体力劳动，实行绩效考核，不需要创新，因此也就导致没有企业文化底蕴。这种企业的工作繁重并且无趣，长时间工作会导致人的心理出现问题。当然出现富士康事件不仅仅是工作的原因，但有时这会成为一个催化剂。再次，我觉得，富士康事件的处理，不仅应该对于事故家属做好赔偿工作以及对外的媒体消息处理，这是维护企业形象的重要方面，也是保证企业继续发展的重要条件，同时更应该处理好关于企业文化这方面的内容。
第三篇：Z公司企业文化项目案例
【基博顾问案例库】Z公司企业文化项目案例
编制人：基博顾问- 项目组
客户背景：
Z公司是由国家体育总局体育彩票管理中心、华体集团有限公司、体育基金管理中心及全国31个省、自治区、直辖市体育局所属单位等34方共同出资设立的国有股份制企业，于2002年12月24日在北京经济技术开发区注册成立，国家体育总局体育彩票管理中心控股，负责全国体育彩票交易系统的研发和维护支持，总部在北京，下设四个区域中心。公司设15个部门，下辖2个控股子公司，公司自主研发完成的中国体育彩票全热线销售系统，截止到2008年底已销售体育彩票1720.31亿，同时承担着中国体育彩票技术系统的规划、研发、运维、服务以及销售网络的增值服务业务等工作。
008年公司进行组织架构战略调整，在某咨询公司的协助下进行各项规章制度梳理整合，公司管理逐渐走向规范化，当时咨询公司也提出了Z公司的企业文化，但是没能落地，公司墙上悬挂的依然彩票中心的企业文化宣传用语。
二、问题与咨询需求
Z公司是高科技企业，同时又有着浓厚的国企氛围。市场竞争对手单一，但同时存在政策风险。宏观环境和产业大势要求公司开展变革，但上级临时性任务繁多使得管理层只能低头看路，无法抬头望天。员工之间关系非常融洽，具有工程师文化的特点，但同时职能部门及管理层依然存有等级观念。
Z公司存在的种种矛盾虽相互对立但并不尖锐，部分矛盾是缘于国企性质，而当前以及未来短时间内的竞争形势尚未激烈到公司需要带来一场大的变革，公司处于平稳发展阶段，多种亚文化正在慢慢形成，尚未形成主流文化，此时正是建立自身企业文化的良好契机。公司现在的企业文化建设需要从企业文化管理的专业角度进行系统挖掘提炼，同时用一个逻辑框架和一条逻辑主线把如珍珠般散落各处的企业文化因子串联整合起来，进行系统的外化于表达。同时，修订各种与企业文化相冲突的规章制度，实现企业文化理念与制度的对接，创造企业文化落地的制度环境，开展各种宣贯活动，制定员工行为规范，将企业文化外化于行，内化于心。
三、解决思路
Z公司的企业文化建设必须基于并传承历史精华，并面向未来进行积极创新和发展，把Z公司的使命追求、价值主张、是非原则进行系统的外化表达出来，从而促进管理的提升和共同信仰的建立。
本次咨询最核心也是决定本次企业文化建立成败的关键问题是企业文化的落地生根，Z公司的企业文
化建设必须落地生根，必须能够使企业所有的资源、能力和努力有机整合为中体彩的系统合力，“精、准、强”地聚焦于战略目标。形成统一的价值信仰和使命追求;统一的行动纲领和行为准则;统一的管理政策和管理制度;统一的品牌形象和市场定位。
第四篇：从美国安然公司案例看企业伦理
从“美国安然事件”看企业伦理
从美国安然公司事件看企业伦理
何谓“企业伦理”? 所谓企业伦理(又称为企业道德)，是企业经营本身的伦理。不仅企业，凡是与经营有关组织都包含有伦理问题。只要由人组成的集合体在进行经营活动时，在本质上始终都存在着伦理问题。一个有道德的企业应当重视人性，不与社会发生冲突与摩擦，积极采取对社会有益的行为。
无论是在资本主义国家还是社会主义国家，一个健康健全的社会经济环境不仅要依靠完善的法律制度从外部进行监督和保护，同时也需要社会道德、企业伦理从内部进行规范和指引。法律法规是硬性的强制规定，对企业有着强大的制约力和威慑力。但是只有软性的企业伦理和企业文化，才能使企业更好地认清自己担负的社会责任和社会使命，从而以一种合乎道德和伦理的方式创造社会财富。 只有这样内外兼修，双管齐下，才能更有效地保证社会经济环境的持续健康发展，也才能使身在其中的企业健康成长。
下面我们就“美国安然公司事件来”来具体分析企业伦理相关知识。
安然有限公司曾是一家位于美国的克萨斯州休斯敦市的能源类公司。在2001年宣告破产之前，安然拥有约21000名雇员，是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司连续六年被《财富》杂志评选为“美国最具创新精神公司”，然而正是这个拥有上千亿资产的公司却在2002年在几周内破产，持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财务造假丑闻震惊世界。在被卷入一系列会计欺诈丑闻之后，安然和其聘请的会计事务所“安达信”面临世上规模最大的破产深渊。安然欧洲分公司于2001年11月30日申请破产，美国本部于2日后同样申请破产保护。 “安然”已经成为公司欺诈以及堕落的象征。
这一事件造成极其恶劣的影响。 安然公司前首席会计师Richard Causey,公司创始人、前董事长肯尼思·莱和前首席执行官杰弗里·斯基林,前CFO Richard Causey,安然公司前投资公关部经理葆拉·里克尔等人遭到各项罪名起诉。以前与安然有
1 染的机构也被殃及，为安然服务的著名五大国际会计事务所之一安达信被诉妨碍司法公正，并因此倒闭。更由此引出另一电信巨头世通(Worldcom, 世界通讯)公司的丑闻，随后世通公司宣告破产，取代安然成为历史上最大的倒闭案。花旗集团、摩根大通、美洲银行等也因涉嫌财务欺诈，向安然破产的受害者分别支付了20亿、22亿和6900万美元的赔偿金。安然事件导致了《萨班斯-奥克斯利法案》(台湾译沙宾法案)的产生，该法案被视为自上世纪30年代以来美国证券法最重要的修改。
随着安然的破产，公司员工的养老金计划成了一个问题，为此美国养老金保险公司已经启动了一项拯救计划。最终的破产计划于2003年开始付诸实施，涉及从安然剥离出三个新的独立公司：CrossCountry Energy L.L.C., 、 Prisma Energy International Inc和Portland General Electric。公司的剩余资产将被拍卖。
从安然公司事件中我们可以看出，安然公司为了追求短期利润最大化，不惜采取财务造假、商业贿赂、欺诈等非法途径坑害投资者，为少数人牟利。这不仅触犯了美国法律，扰乱了正常的市场秩序，伤害了安然员工和股东的利益，更违背了一个企业应当遵循的基本道德伦理。从安然的操作手法上看，主要违背了一下几方面的企业伦理：
1.企业与同行业之间的竞争伦理。市场经济中的企业竞争应当是自由，透明和公平的。企业依靠自身的技术、管理等要素提升生产效率获得竞争优势。而安然去却采取了财务作假、欺诈等不平等竞争方式，破坏了市场游戏规则，扰乱了市场秩序，违背了同行业之间的竞争伦理。
2.企业与股东之间的股东伦理。企业最根本的责任是追求利润，因此企业必须积极经营、谋求更多利润，借以创造股东更多的权益。然后安然的造假最终将企业拖入破产深渊，使股东的权益受到极大损害，完全违背股东伦理。
3.企业与员工之间的劳资伦理。劳资双方签订合同，互信互助共同创造价值，也分享价值成果，形成和谐的劳资关系。然后安然公司高层为了追求短期效益最大化，采取非法手段，最终走向破产，公司员工的养老金无法保障。这极大地违背了劳资伦理，侵害了员工权益。
4.企业与社会间的社会责任。企业与社会息息相关，企业无法脱离社会而独立运作。企业的各种资源取之于社会、用之于社会。因而企业应当重视社会公益，提昇企业形象。作为世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，安然公司不仅向社会提供各类产品和服务，也同时承担着树立一个健康正面、奉公守法企业形象的责任。而安然的造假欺诈等行为使其成为堕落象征，也损害了其他美国企业的信用与形象，完全违背了其应当遵守的社会伦理。
5.企业与政府间的政商伦理。政府的政策需要企业界的配合与支持，企业体必须不但要遵守政府相关的法规，更要响应与配合政府的政策。而安然的造假行为完全违背了美国政府的政策及法律，也即违背了政商伦理，必然会受到法律制裁。
安然事件造成的恶劣影响是难以估量的，这不仅体现在经济方面，更体现在社会道德和伦理方面。除了股东、债权人等利益相关者承受了大量经济损失，美国企业的信用遭到广泛质疑，安然及其所代表的违背伦理的堕落企业文化更是极大地冲击了整个美国乃至世界的经济界、法律界、文化界。一场关于企业伦理的反思和讨论在全世界开展开来，而“企业伦理的重要性和必要性”“如何建设企业伦理”“企业伦理与法律如何共存”等话题成为重点。
对于正在蓬勃发展中的中国企业而言，企业伦理的建设虽然还是一个新课题，但其重要性是不言而喻的。认识到企业伦理建设的重要性和必要性，学习西方企业的经验，积极尝试和摸索，是当前中国企业力所能及之事。我们也坚信，健康完善的伦理建设可以帮助企业建设更先进的企业文化，从而提高企业的软性竞争力。配以外部健全的法律体系，合力打造一个健康和谐的经济环境，促进企业健康成长。
综上，我们可以看出，美国安然公司通过财务造假、欺诈等方式违背了竞争伦理、股东伦理等各方面伦理规范，触犯了美国相关法律，造成重大损失，必然会受到各界批判，同时也必将受到法律制裁。这充分验证了企业伦理的重要性和必要性。
对于中国企业而言，应当认识企业伦理的重要性，学习西方成功经验，吸取失
3 败教训，建设并且遵守企业伦理规范，做合乎法律，更合乎伦理道德的企业。
第五篇：案例分析苹果公司的企业文化
案例分析——苹果公司的企业文化偏执创新
乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。
重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。
第二，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。
第三，开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。
第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。
总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。
随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。
在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。
尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)
每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。
“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便?它对用户来讲是不是很棒?每个人都在大谈特谈„噢，用户至上‟，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。
推崇精英人才文化
与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”(另类思考)的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。
而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。
前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客()中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗?”
在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。
机遇与挑战
现在，正当乔布斯带领苹果的版图越做越大时，波士顿咨询公司的James Andrew提出质疑：“如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠普的好，那么为什么苹果这家公司这么小?(想一想，在过去10年，苹果申请了1300项专利，几乎是戴尔的1.5倍。)”
Andrew认为在苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革新的绝对信奉。“成为一个真正创新的公司不仅是追赶上最新的创意，或者新产品和新服务，它还包含着要能创造足够的现金来弥补成本，并回报股东。”
与此同时，Yankee Group咨询公司兼Battery Ventures风险投资公司的创始人Howard Anderson对苹果提出另一个质疑：“还有一个非常重要的成功创新的要素，即完结(follow-through)。这也是苹果所缺乏的。” Anderson说，“创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。”
于是，业界的一些评论家开始提出这样的疑问：iPod贡献了苹果的绝大部分利润，很难想象，如果没有iPod，苹果会陷入怎样的麻烦?
哈佛大学商学院教授、《创新者的两难困境》一书作者Clayton M. Christensen在近日表示，因iPod而大获成功的苹果将像以前一样再次衰落。“我担心苹果会因iTunes的封闭性而失掉时机，就像当年它拒绝开放Mac系统一样，结果成就了微软的霸业。如果它能够开放iTunes架构并兼容所有的MP3播放器，也许还能够保持目前的领先地位。”
质疑归质疑，但摆在人们面前的现实却是，随着乔布斯与迪士尼的这次联盟，使他终于可以染指媒体内容的生产和发行业务，可以逐步实现他在数码时代跨领域集成的远大目标。熟悉乔布斯的人也清楚，他是一个极端追求完美的人，长久以来就想组建自己的媒体帝国。
当然这次联盟也有诸多风险，乔布斯将在运营苹果的同时也坐在迪士尼的董事会中，这让他不得不面临众多雷区和冲突，他也必须证明自己能胜任新角色。如果他能将曾经让苹果高飞的活力和能量同样带给迪士尼，那么乔布斯便能真正成为这个庞大梦幻王国的真实领袖。
史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)语录
我相信最终是工作在激发人们的能力，有时我希望是我来推动他们，但其实不是，而是工作本身。我的工作是使工作尽可能地显现美好，并激发出人们的最大潜能。 有时我分不清“将要怎样”和“可能怎样”的区别，也不清楚应该一步到位还是循序渐进。平衡理想和实际是我应该注意的地方。
工作将是生活中的一大部分，让自己真正满意的唯一办法，是做自己认为有意义的工作;做有意义的工作的唯一办法，是热爱自己的工作。你们如果还没有发现自己喜欢什么，那就不断地去寻找，不要急于做出决定。就像一切要凭着感觉去做的事情一样，一旦找到了自己喜欢的事，感觉就会告诉你。就像任何一种美妙的东西，历久弥新。所以说，要不断地寻找，直到找到自己喜欢的东西。不要半途而废。
我凭着好奇心和直觉所干的这些事情，有许多后来都证明是无价之宝。只有回头看时，才会发现它们之间的关系。所以，要相信这些点迟早会连接到一起。你们必须信赖某些东西——直觉、归宿、生命，还有耐力，等等。做这些从来没有让我的希望落空过，而且还彻底改变了我的生活。
让我能够做出人生重大抉择的最主要办法是，记住生命随时都有可能结束，记住自己随时都会死去，这是我所知道的防止患得患失的最好方法。