第一篇：彼得德鲁克的管理思想
14．彼得·德鲁克的管理思想精髓：成就是管理的惟一权威
人物介绍
德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。其家族在17世纪时从事书籍出版工作(Drucker原意为“印刷者”)。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。
彼得·德鲁克语录
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其惟一权威就是成就。
——彼得·德鲁克
将问题变成机会
记得著名诗人泰戈尔说过：“当你为错过太阳而伤心流泪时，你很有可能又错过了月亮和星星。”许多经理人往往都会向我请教一些个人的问题，但我发现他们很少提及目标或计划，他们几乎千篇一律地绕着问题打转。我相信奥斯卡所说的话确有道理：“好的管理者需要一些技巧来避免他们的错误。”
很多年之前，我和一些管理出错误的某公司主管讨论过这个问题，他们那时想把这个问题当成一个词语，并从他们的经理人的词汇中剔除这个词语。在我参加他们的领导层的会议的时候，我听到他们的经理人说他们在面临着难以决断的机会。我不知道他们把精力花在了什么问题上，或者是用什么方式让机会这样悄悄溜走。我觉得不去解决问题，就没有机会，只有在有机会的时候把机会抓住了才是最好的技巧。
首先是要找到经营业务的抑制损害，让每一个机会都有足够的人员并能得到足够的支持，随后才应该提出问题并为解决问题配备人员。我认为通用电气公司是这方面的典范。他们的政策是：对那些不能提供长期增长的机会，以及那些不能使公司在世界名列前茅的业务，即使是有利可图的也予以放弃。随后，他们把最好的人员放在机会的开拓上，不断开发推进。有效率的人即使学会了创造性思考，并成为现实主义者。他们能够清楚地看到问题和困难，既不进行美化，也不逃避。即使面对严重的问题，他们也会先去寻找可能的办法和机会。他们的态度是：在这个问题上有什么机会可以利用?这并不意味着找出机会对他们来说很容易，但因为没有别的办法可想，他们会强迫自己用这种态度看问题，即使他们也不一定总能有所收获。
机会的定义与组织目标相联系。目标是企业发现机会的前提，把解决问题置于首位导致
的一个直接结果就是忽视组织目标。
没有永远的领导者
这个世界处于一种快速变化的状态，很多企业的领导人都苦恼于如何有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。虽然也有很多成功的经验，但并不是任何一个企业都是可以去复制别人的经验的，就好像你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的，每个人都必须要自己去闻玫瑰。
所以，对于一个企业来说，最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验(而非所谓的成功经验)给年轻一辈的经理人，让他们从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。对于工厂的员工或者公司行政人员，则是通过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。
我曾经和政府部门的许多领袖在一起共事，我也经常和企业界的和非政府营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者有过许多相处的经验。我觉得没有一个领导是一样的，他们都是不一样的。不管是多么优秀的领导，就是一般的领导都是有级别之分的。
领导者也有自己的追随者，他们能够在这样的情况下得到最大的信任。同时，作为每一个领导者来说，最重要的是一个组织的自我管理和自我创新能力，领导者并不是永远的事情，也不是一辈子的事情。
更有竞争力的女性
当女性被解放出来之后，越来越多的女性成为了领导者，只不过在社会与人类历史的所有阶段，男性所执掌的职位范围比较大，从事的工作种类也比较多，而掩盖了女性的作用。随着知识性工作的出现，很多的工作都已经超越了性别的界限。
现在我们可以更有把握地提出这个假设：女性将越来越在每一个管理阶层与男性一争长短。事实上如今美国的许多超级大公司，例如，惠普的执行官早已经是女性了。不只如此，许多大学的校长或董事长也早就是女性了。她们可不是简单的，面对严峻竞争时常让男性甘拜下风，至少我早就是这么想的。
我认为女性会在跟“自我”有关的领域特别杰出，例如人力资源。不过女性经理人最大的竞争力表现出现在金融领域。我相信再过20年左右，绝大多数美国大公司的会计长或财务长都会是女性。
她们在工程的部门也会有很快的跃升。一个具体的例子，就是克雷蒙研究大学的彼得·德鲁克商学研究所这个学校的商研所以我的名字命名)刚刚完成的一项接班计划。
德鲁克商研所由六个校务董事共同管理，每位的任期是五年。在最近这次的会议中，我们决定除了这个学院的CEO(正式的头衔是院长)还可能是个男性以外，其余五个职位都将由五位能干的女性来担任，她们现在也都是商研所的同事。而且我们希望她们会愿意留下来接受领导的职务，不会被其他的竞争对手挖走了。
持续学习和机会赛跑
我只有一句话：继续学习!学习还必须持之以恒。离开学校五年的人的知识，就其定义而言已经过时了。
美国当局如今要求医师每五年必须修复习课程，并参加资格重新检定考试。这种做法起初引起受检者的抱怨，不过这些人后来几乎毫无例外的，对外界的看法有了改变，他们为自己忘掉这么多的东西而感到惊讶。
同样的原则，也应该应用到工程师，尤其是行销人员的身上。因此，经常重返学校，而且一次呆上一个星期，应该成为每一位经理人的习惯之一。
许多大公司目前都在建立内部的教育设施，但我建议这要小心为妙。因为内部训练通常有强调及强化固定观点的毛病。为了开拓视野、质疑通俗的信念、养成组织性的抛弃习惯，
最好是让员工面对多样化及挑战。为了这些目的，经理人应该接触为不同公司工作、以不同方法办事的人。
想要在充满挑战的世界之中担任一名主管，同时还能够产生并且维持效能，就必须要注意上述的若干要点。这世界充满了机会，因为改变即是机会。我们处于一个风起云涌的时代，而变化源起不同的方向。处于这种情势之下，有效能的主管必须能够体认机会，并且和机会赛跑，还要保持学习，经常刷新知识底子才行。日本的大公司，有将近30～40年的时间，能够在内部的延续性以及外部的改造之间取得成功的平衡。然而，就算是这样的平衡也无法是永远的。日本的内部延续性已经开始变得僵化了。
我从来不曾盲目崇拜日本的体系有多么的优越，即便是在20世纪80年代、日本正是兴旺时都是如此。虽然在更早一点的时候，差不多在20世纪60～70年代，我的确倡导美国与欧洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如决策流程等。而我至今仍认为日本在这方面还是很优秀的。不过在1980年左右，正当日本卓越论在美国大流行时，我反而很少再提日本经验了。
我并不迷信日本优越论，甚至，我比别人都更早预测到日本危机的来到。然而，我们也不要低估日本。日本具有领导地位的公司，在未来的发展与新技术制造的发展上，早就已经遥遥领先许多国家的企业。像丰田汽车最新的厂房，就是完全不需要任何人工的先进设备。此外，日本大企业(例如索尼)在跨国的策略上，也比许多国家都还要进步、精密。经理人与组织
在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是重要的。问题是，怎样能让上司觉得这条连线同样也是最重要的(至少是非常重要)的呢?部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论(这是上司的上司的事)，而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标(同时也完成自己的绩效目标)。
为什么辅佐上司很重要呢?因为，只有在上司允许的前提下，才可能有效地完成工作。也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，更重要的—个人绩效的表现也依赖于上司。只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能;在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。
我并不认为“辅佐上司”有什么秘诀。而且我认为，找出辅佐上司之道并不困难。然而，大多数经理人会抱怨其上司，认为：“如果每件事情，都能让我越过，或避开现在要向他报告的那位仁兄，我的日子会好过多了!”但据我所知，有极少数经理人，在这方面确实下了功夫。基本上，这个领域一如其他的管理领域，需要经理人担起责任、主动开创。毕竟，经理人应接受一个事实，即：促使上司能有所表现是经理人本身的职责。上司也是个凡人，有凡人般的表现。
不要过分关注上司的不足。作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现。团队中的矛盾不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。
经理人也许可以不尊重上司(总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢)，但你必须能帮助上司解决问题。别低估上司，但也不必过于高估他：他只是一个比你承担了更多责任(当然，也得到更多报酬)的组织成员。
对个人前途来说，低估上司是很危险的;而对组织前途而言，高估上司可能同样危险。所以别轻易去评价你的上司(上司的上司和人事部门会去做这事)。
切记：同上司沟通的目的不是为了了解他，而是为了找到有效的方式，用以解决你的、他的和团队的问题。
即使面对一个不错的上司，你也别老想着去“教育”他。对待你的下属同样如此。是否
愿意做一名乐于学习的学生，选择权永远在对方手中。
阅读手记：他在给我们领路
一直以来，人们可以依靠彼得·德鲁克为自己提供一种观察事物的新方法。这位94岁的管理大师说，大多数人在工作岗位、债务、全球化和经济衰退等问题上的想法都是错误的。毕竟，他是第一位认识到管理是一门值得深入和规范研究的学科的人。远在他人之前(早在20世纪50年代初)，他就预测到了计算机技术总有一天将彻底改变商业。1961年，他前瞻性地呼吁人们关注日本即将崛起成为工业大国，而在20年后，他又警告日本将面临经济停滞。至于“私有化”、“知识工人”和“目标管理”等概念的提出，我们也可以都归功于他。现在的德鲁克仍然充满了众人缺乏的洞见，并且对自己的信念坚持不渝。他兴趣甚广，从经济学、心理学、哲学、歌剧到日本艺术，无不涉猎，也曾经为成百上千家大公司、政府部门、小企业、教会组织、大学、医院、艺术机构和慈善组织提供咨询。直到今天，这位管理学大师仍继续在以他名字命名的克莱蒙特研究生院的管理学院开讲座，各行各业的领袖人物不断前来加利福尼亚朝拜，向他讨教。
在每一次经济繁荣之时，便会出现对首席执行官的英雄崇拜倾向，而聪明的德鲁克正是用自己的智慧在为我们领路。
------------------
第二篇：《彼得·德鲁克管理思想精要》--读后感
《德鲁克管理思想精要》读书心得
这学期拜读了管理学大师彼得•德鲁克的《德鲁克管理思想精要》，收获颇多，同时也感触良多。这本书是根据德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成的。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得.德鲁克这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。关于管理是什么的问题，我的结论是：管理是管理者为了使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益而实施的活动。对于这本书的读书心得具体有如下几点：
一、管理是面对人的社会活动。
现代企业或组织是一种人际组织，也是一种社会组织。管理学作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它是有自己的最终目标的。对于一般企业而言，最终目标是经济效益;对于公立医院而言，最终目标是治病救人;对于高校而言，最终目标是教书育人 。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。我们经常性的会陷入一个迷惑之中，认为管理知识的可知论将会把人看作一种理性的动物，是可以
通过一系列的训练来成为伟大的管理者，但如果人性是非理性的话，将会把管理试为一种神秘的，完成靠个人之创造所获得的灵感的产物，这样的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候造成很大的困惑。很多人都相信没有任何一种存在于企业管理中唯一不变的法则，一切都必须在不断变化的过程中调整自己以适应现实环境的需求。一切都应该从对人的关注和管理出发。
严格来说，管理学称不上是一门科学，要说管理是科学，也至多是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。
二、管理的任务是充分发挥组织的资源效率。
简单得说，好的管理就是投资放大器，就是企业的财富源泉，通俗一点说，好的企业管理应该有好的利润。当然好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任，毕竟经济效益不是企业存在的唯一价值体现。德鲁克说过：管理者，就必须卓有成效。成功的管理者知道他们必须每天高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。
如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该，或不再应该投入的事情上。德鲁克说过：“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”，同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源，总是有限的。专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更是意味着放弃。道理再简单不过，但是在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。
德鲁克认为管理者有两大具体任务，其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来会有成本和风险。如果为了未来的利益，要损害或者放弃当前的既得利益，这时候选择就变得艰难。
成功的个人，专注意味着收心。成功的组织，专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识，以及挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。
三、知识型员工必须对自身的发展和定位负责。
在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢;而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。
这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。目前看来，我们的工作周期会有变长的趋势，这就要求我们必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。知识总在更新，更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身处高科技行业之中，这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到，就是不断升级知识，通过持续学习跟上知识更新的脚步。在信息时代，获取知识不难，难的是选择要获取什么知识。
员工根据自身的发展和定位，来选择获取什么知识，以及获取知识的方法。企业根据企业的目标，有权利、也有义务去指导员工更有效地“自我改造”。作为管理的一项重要内容，管理者应该督促员工严格定位准确。只要方法得当，我们每个人就像南巡的大雁，总能达到自己的目标，而如果率性而为，就是一群无头苍蝇，累得精疲力竭，还是找不到方向。德鲁克的思想精髓不仅仅教会了企业的管理者如何管理和教育员工，同时也教会了员工如何自我改造，自我发展。
第三篇：彼得德鲁克的经典管理语录（共勉）
1、管理者，就必须卓有成效。
2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.
3、卓有成效是可以学会的
4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.
5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?
7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己
11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务
14、决定优先要点的原则
重将来而不重过去
重机会而不只看到困难
选择自己的方向，而不跟随别人
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。
18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?
19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
22、决策的反面，是不做任何决策。
23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?”
25、决策需要熬受痛苦
26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
第四篇：读彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》有感
2011MBA P2班 张芸芸学号：11125467
目前，我们接触到的和市场上流行的管理书籍，都是讲述如何去管理别人。而本书讲述的确是如何让管理者管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。
本书一共分为七章。前面五章主要讲述管理者如何管理自己，最后两章将的管理者如何做决策。谁是管理者?德鲁克在本书中对管理者的定义远远超出了我们一般的理解。在当今的知识社会中，一个知识工作者或许没有处在企业的管理层，他却影响着一个组织的绩效和结果。德鲁克称这些知识工作者为管理者。
有了管理者的定义，德鲁克接下来告诉我们的就是管理者并不是天生就是卓有成效的，而且卓有成效的管理者是可以通过后天学习变成的。如何使管理者变得卓有成效，德鲁克告诉我们可以从以下几个方面进行改进：
一是，管理者要善于管理自己有限的时间。首先，管理者要诊断自己的时间;其次，消除那些浪费时间的项目;最后，统一安排可以自由支配的时间。只要管理者按照这种方式坚持下去，一定会取得意想不到的效果。
二是，管理者必须重视自己的贡献，在贡献上下功夫。有效的管理者一定要注重“贡献”，懂得如何把“知识转化为成果”，为“贡献”而工作，使自己的工作和企业成效结合起来。
三是，管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处。管理者应该使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关。
四是，管理者要集中时间和精力做最必须做的事情，做事情要有优先顺序，要事优先。
本书的最后两章是关于决策的。管理者的基本工作就是“决策”，也只有管理者才需要做决策。卓有成效的管理者，做的是有效的决策。
德鲁克的管理理念都着重于最后的结果，管理者要做到卓有成效必须最后体现在工作的结果上。德鲁克的管理理念，都必须落实到“实践”上。管理者必须把学到的理念诉诸实践。因为，管理不在于“知”，而在于“行”。
第五篇：《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克_-_读书笔记
善于利用别人的长处，兼听则明，所以要听，听别人的建议,成功靠不住，有效方长久,力行得以真知，真知才能力行有效性只是知识工作者的一种特殊技能，体力工作者重视的是效率
管理者面对的现实
1、 管理者的时间被他人占用，且这种占用未必产生效益
2、 管理的复杂使管理者投入的精力未必在其责任上，却往往在其熟悉的方面上
3、 管理者的有效性依赖于被组织和其他知识工作者利用
4、 管理者的关注焦点集中于部门或企业内部，而对外部关注不足
有效性：做好该做的事情的能力.有效性是一种后天的习惯，因反复实践而习得卓有成效要求的只是能胜任
自己的职务，而非其他过高要求
要卓有成效，需在思想上养成的习惯
1、 知道可控的时间有限，要有系统的工作，善用有限时间
2、 为成果而工作，而非为工作而工作，关心别人的期望与贡献
3、 善于利用自己的长处，以至于身边人的长处，做擅长的事情
4、 要事第一，集中精力于少数重要的事情或领域
5、 按正确的次序采取正确的步骤，将决策重点放在战略而非战术
有效的管理者不以计划为起点，而是认识自己的时间用在什么地方为起点
判断一件事是否可以不做的依据. 本书的第二章是掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段?以下三步骤可实现：
一、记录时间。
二、管理时间。
三、统一安排时间
管理时间要从结构上来，这要比从事情上开始规划层次高～!
1、 由于缺乏制度或远见而浪费时间的
2、 因为人员过多而彼此牵制的
3、 组织不健全，表现为会议多等
4、 没有规则保证信息传递的通畅
卓有成效的管理者都把人际关系建立在贡献基础上
重视贡献才能使管理者的视野从企业内部、工作内部专向外部组织的成果 内部关系要以事为重心，而非以人为重心，以免只关注谁好谁坏，而忽略了什么好什么坏 以事，以贡献为中心，适当与下属保持举例，公事之外才是朋友，以免受感情影响
有效人际关系的四项基本要求:互相沟通,团队合作,自我发展,培养他人
充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的，管理者的任务就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务
求其发挥所长，不求其为完人 之所以用人，是用人来做事，而不是用来投主管之所好 认识不到用人之长的原因：往往以为首要任务不在因人设事，而在因事用人因人设事的结果必将产生恩怨派系
决策，要分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不重视解决问题
有效的决策者碰到问题，先假定这是“经常性”问题而非特例
先假定其为表面现象，另有根本问题存在，要找出真正的问题
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：
第一、重视目标和绩效，只做正确的事情
第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情
第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念;他的原则是：我能做哪些贡献?
第四、在选用管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格
第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息
第六、只做有效的决策。
怎样才能做一个好的管理者，必须养成五个好习惯：
1、时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，能决定个人的成效。
2、“我能贡献什么?”永远强调的是责任。我们重视勤奋，但忽略成果。重视贡献的人，有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人。
3、“见人之所长以及用人之所长” ，就是要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。
4、把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。1)重将来而不重过去;2)重视机会，不能只看到困难;3)选择自己的方向，而不能盲从;4)目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。
5、善于做有效的决策。决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战略性考虑。1)要确实了解问题的实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2)要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界。3)仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。4)决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5)在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。
总之，要想把管理工作做好，最重要的是培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益;其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处。