第一篇：人力资源经理工作设想
技术部经理工作设想
工作设想
也许是受大学环境响，一直就对数码软件情有独钟，加之成都得天独厚的优势，软件行业可谓十分发达。我曾经于临沂盐业公司任车间主任一职，也是从最基层的最简单也最容易出错的技术员做起，对部门管理工作有一定的经验。而今能够成为成都三力数码的一员，我感到十分荣幸，同时也感觉到自己深深责任，在新形势下，如何让技术部的日常培训工作能够更快更好的可持续发展。
来到公司将近一年，对公司各部门的工作流程和配合也有了更深的了解，随后在向总的带领下对技术部的日常培训工作进行了进一步梳理。我此次竞争的是技术部副经理岗位。技术部设置双副经理的措施，显示了公司领导对技术工作的关心和重视，同时也明确了我们部门的职责，技术部的主要职责就是技术服务。所谓的技术服务，有两层意思，分别是培训和服务;培训不仅是要对全国煤矿企业进行培训指导，同时还要做好财务收费和开拓市场的工作;服务就是为煤矿用户解决日常系统问题，同时做好回访工作并及时将用户的意见反馈至公司研发部门，协助公司把握发展方向。我认为更重要的在于倾听，不要觉得我们只是看看系统，做个表格，而是要真正站在煤矿的角度，当然日常的科学管理工作也必不可少，毕竟我们接触到的是所以煤矿用户，要对公司培训工作的健康发展负责，怎么能为煤矿更好的服务，创造更好的经营环境也是我们努力地方向。
随着全国煤矿进行资源整合，煤炭行业整体走向一片大好的情况下，公司的业务也蒸蒸日上。分析了技术部现状和当前的市场环境，结合公司自身的情况，我有以下几点建议：
大力提高产品品牌效应。在煤炭生产许可监管信息系统全国培训的基础上，逐步创立和巩固公司的商品品牌和服务品牌，在煤矿行业上占得立足之地。因为煤矿行业并不仅仅只有一个生产许可证，其他矿产证、安全生产证等等，都开始了网上申报审核系统。只要我们打好第一枪，确立了公司在全国煤矿中的品牌位置，我们就能逐步占据煤矿行业的其他领域，获得更大的效益。
建立和扩大核心客户。公司必须集中资源和力量来培育能发挥自身优势，有发展前景的核心业务和核心客户。比如将黑龙江、山西等省份视为重点客户，由领导直接予以关注，并给与最好的服务。同时要做好宣传，对其他积极性不高的省份，公司加以精心培育，培育新的增长点，来拓展生存和发展空间。
走多向发展并举之路。公司将在推行煤炭生产许可监管信息系统的基础上，同时开拓其他市场;煤矿在使用信息监管系统的同时，需用到打印机、扫描仪、手写板等诸多电子设备，我们可利用我们的市场信息等有利因素，寻找国内有实力的商业网络，与他们联手，充分发挥我们现有的销售渠道，争取边培训边拓展，走多向发展并举的道路。
突出和延伸服务功能。根据国家十八大规划要求，花大力气发展服务贸易，争取把做好技术服务贸易提升为集团的核心任务之一。在整个贸易链中，谁占据有利位置，谁就取得领先的优势，谁就有生存和发展的空间，而突出和延伸服务功能是至关重要的一环。服务好了，用户才满意，公司业务才会进一步提升，一条良性贸易发展链才会形成。
以上是我个人不成熟的看法，希望能够对公司进一步发展尽到微薄之力。在此真诚的希望公司领导能够给我这样一个机会，让我为公司的发展献出自己最大的能力，同时也使自己在事业上更上一层楼。
技术部
诸葛军
第二篇：集团人力资源中心文化建设部工作设想
按照集团五新要求，探索支撑企业战略实施
的先进企业文化
面对新的工作，我决心以新的姿态，尽快进入新的工作角色，以实际的工作业绩，回报集团对我工作的期望。在此，我就近期如何企业文化建设工作，谈以下几点初步的设想。
一、打造执行力文化，破解企业文化管理密码
企业文化管理，因为通过塑造员工行为习惯，来实现“无为而治”的管理，而被称之为“管理的最高形式”。企业之间不是有无文化的差异，二是是否对文化进行有效管理的差异，是让文化处于无意识自发状态，还是处于劳动者有意识管控状态的差异。
企业文化是否被有效管理的标志，长期要看财务、市场业绩;短期要看员工的精神面貌、内部的管理水平和运营效率;有形的要看员工共享的行为习惯、共享的管理语言、产品和服务;无形的要感受团队氛围、洞察共享的价值观，甚至世界观和人生观。
企业文化不仅应包括“价值文化”，更应该包括“执行文化”。因为企业文化管理的基础是执行文化，没有执行文化的保证，位于企业管理塔尖的核心价值标准，可能被曲解和走样的执行，可能会企业潜规则横行，文化和管理两张皮。
企业文化是集团化管控的主要抓手之一，因为一个组织和多元化集团公司，其核心文化是绝对统一的、一致的，其文化建设的战略规划必须是经过集团管控层级中最高层级批准，在层层审批中就贯彻了
1 管控的思想。
二、要按照企业文化必须支撑集团发展战略实施的要求，去开展企业文化的建设工作
集团设立企业文化建设部是对企业文化工作的高度重视。当务之急有几项工作要抓：
一是抓四定、促成型。作为一个新设部门要开展工作就必须立即落实“工作平台”的建设。目前，文化建设部的“四定”方案上报集团已经签批。重点是抓好“四定”方案的实施，并尽快招聘到合格的人才抓企业文化的建设工作。
二是抓规划、重实施。要按照集团文化先进性建设的要求，做好公司企业文化发展战略五年规划与实施计划制定，并抓好具体实施落地。企业文化发展战略规划是企业文化建设的蓝图，包含了建设目标、指导思想、资源整合、工作部署、实施步骤、监督检查、考核评估等，是规划期企业文化建设的工作大纲。企业文化计划，是以企业文化发展战略规划为依据，根据本企业经营发展需要和规划要求，而确定的企业文化工作计划。凡是计划，皆为目标导向，必须具有明确的目标、任务、责任人、时间节点以及考核评估。企业文化是企业的灵魂，企业文化建设必须纳入企业发展战略，作为重要战略任务来管理。
三是抓平台、定标准。重视企业文化平台与载体建设，要尽快做好企业文化建设的基础工作，做好企业文化建设工作平台的搭建、完善、维护、创新。要确立企业文化工作运行机制，完善工作制度体系，
2 抓好集团企业文化建设标准的制订与确立。作为新设部门，要学习其他标杆企业的企业文化建设的先进经验，尽快完善本集团的企业文化建设工作体制和保障体系。
四抓活动、促传播。负责协调公司文化建设资源的整合，策划、组织公司企业文化活动，总结董事长企业文化理念，做好企业文化案例的收集整理，推动企业文化的宣贯、导入及落地，实施对企业形象管理。重点根据工作计划，组织好企业文化活动;做好企业对外传播管理等，负责好集团的对外宣传和品牌形象的传播推广工作。
五是重建设、抓考核。重视企业文化的建设，要强化职工对企业文化的高度认同，建设学习型企业，使企业文化“内化于心、外化于行、固化于制”， 体现企业的核心价值观， 以求春风化雨之效果，以支撑企业的总体发展战略的实施。要建立企业文化建设评价体系，并做好企业文化建设工作评价考核。
三、文化建设工作的具体措施
1、要科学企业文化需求分析。我们当前文化先进性建设主要缺什么?要从企业家在想什么、职工对企业要求什么等方面去研究。必须做好企业文化需求的分析。在进行企业文化建设时，需要结合企业历史、当前发展状况、企业战略、文化传统、管理氛围、管理水平、外部环境、内部员工反映等多方面因素，分析企业文化的优势和劣势，并探究其深层次原因，基于此基础之上，建设符合企业当前及今后发展需要的企业文化。要通过开展企业文化的调查活动，征求各方面的意见，整理企业先进文化的方面和落后文化的方面，提出企业文化杨
3 弃的建议，深化企业文化的建设水平。
2、建立科学的企业文化管理体系。1)、建立企业理念识别系统(MI)。2)、建立企业行为识别系统(BI)，不断强化企业的行为规范。3)、建立企业视觉识别系统(CI)，形成活泼鲜艳的视觉形象。4)、以企业文化理念与价值观为导向，重新梳理现有管理制度。5)、建立企业环境识别系统，营造良好的企业环境。企业文化体系虽然基本具备，但是不够完善，与先进企业比还是非常有差距的。特别是工作生活环境条件，都需要投入更多资源，更加体现以人为本精神;企业文化活动开展需要去牵头实施，文化建设需要多样化的载体，需要建设学习型企业去支撑，才能形成科学的企业文化建设体系，并抓出成效来。
3、要贯彻宣传企业先进文化理念。使企业的宗旨、愿景、战略、人才观、经营理念、行为准则和行动口号深入人心并为广大员工所接受、认同，树立企业精神为核心的理念，提高员工的向心力、凝聚力。要修订完善《员工手册》，使员工在思想上逐渐完成从“要我遵守”到“我要遵守”的升华，在行动上实现从“要我做”到“我要做”的跨越。要重点组织好董事长先进理念、管理理论、发展实践的总结，要形成书籍出版，为教育集团员工、宣传企业提供素材。
3、企业文化实施与考核。企业文化管理体系建立的根本目的，是让企业所有员工理解并实施，在工作中表现、在行为中体现，所以，在企业文化管理体系建立之后，更重要的是对企业文化的实施及考核。企业文化实施与考核一般遵循先宣贯、培训，后执行，再考核的过程。
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4、企业文化的升级与发展。随着社会环境的不断变化、企业自身的不断发展，企业文化需要随之进行调整、升级，不同的时期、不同的企业战略、不同的员工队伍、不同的产品结构，都需要不同的企业文化随之相适应。规范员工日常行为做起，从开展企业文化具体活动做起，从整体推进VI识别系统做起，从树立先进企业典型人物形象做起，进一步弘扬企业文化，树立企业的正面形象，推动企业文化建设持续健康发展。文化不是一成不变的，需要随环境的变化而不断升级、发展。
企业文化建设是一项重要的、长期的战略任务，我们要坚持不懈、持之以恒的切实抓出成效来，在制订各项具体实施计划的过程中要切实可行，既不能好高骛远，也不能敷衍了事。文化建设部对于每一项计划均要严格落实，及时监督检查，对于开展的各项活动要及时进行评估和指导，按阶段做好各项工作流程。与此同时，企业文化建设工作是开放性的，其具体内容需要随着外部环境和实施过程中的变化及时做出必要的调整，不断发展完善，真正做到与时俱进、开拓创新、牢固树立科学发展观的思想，形成具有鲜明特色的企业文化。
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第三篇：县国土资源局18年工作总结及18年工作设想
县国土资源局2018年工作总结及
2018年工作设想
县国土资源局2006年工作总结及2007年工作设想2007-12-08 17:54:42第1文秘网第1公文网县国土资源局2006年工作总结及2007年工作设想县国土资源局2006年工作总结及2007年工作设想(2)县国土资源局2006年工作总结及2007年工作设想
2006年是“十一五”规划开局之年，我局在上级国土资源部门及县委、县政府的正确领导和大力支持下，结合“完善体制，提高素质”活动，以“三个走在前面”，争当排头兵为契机，以切实保护国土资源为重点，以增强对地方经济发展的保障能力为目标，坚持保护与利用、服务与管理并举，不断提高国土资源管理水
平。内强素质，外树形象，进一步转变观念，转变作风，创新思路，深化改革，依法行政，狠抓落实，在机关内部建设和国土资源管理中心工作上都取得了一定的成绩。
一、主要工作情况
(一)抓好土地利用总体规划修编前期准备工作。
做好土地利用总体规划修编前期准备工作。抓住新一轮土地利用总体规划修编的机遇，吸取上一轮规划实施的经验教训，着力兼顾基本农田保护、用地规模和各行业规划的衔接。做到科学规划、合理调控、保护、保障国土资源的科学利用。完成了《××县土地利用背景与战略研究报告》等七个专题报告和《××县土地利用总体规划修编前期“四查清、四对照”工作报告》、《××县(1997～2010年)土地利用总体规划实施评价报告》，及时上报省、市，并通过了上级验收。为新一轮土地利用总体规划修编的开展做第1文秘版权所有!好前期准备。
(二)抓好项目用地报批、会审工作，为县经济发展提供用地保障。
一是以县委、县政府“招商引资”工作为中心，完成了工业园用地的农转用报批，为县经济发展提供了用地保障;二是继续抓好基本农田保护责任制的落实，印发了××县镇级人民政府耕地保护责任目标考核办法，确保我县耕地占补平衡、总量动态平衡;三是做好农村私人建房用地会审日常工作。
(三)全面加强国土资源市场体系建设，规范交易行为。
抓好土地有形市场建设，进一步规范矿业权市场建设。严格执行省厅《关于进一步规范矿业权市场建设的若干规定》，建立公开、公平、公正的矿业权交易机制，实现矿业权招拍挂出让的根本性突破。
(四)加强征地管理，认真落实张德江同志三句“硬话”，坚决维护被征地农民的合法利益。
1、积极会同有关部门结合实际，
研究探索制订征地安置补偿方式，着力指导被征地农民转产转业，解决失地农民的生产生活出路问题。为扩大社会各界对征地工作的知情权、参与权，进一步做好征地补偿安置工作。
2、全面推进征地补偿款预存制度、实名支付制度和听证制度。对没有预存征地补偿款的，一律不予受理征地报批。继续贯彻落实上级主管部门《关于进一步纠正侵害农民利益问题的通知》精神，搞好我县征地中侵害农民利益专项治理工作。在建立征地补偿款实名支付制度的基础上，进一步建立了预存征地补偿款制度、征地公告和听证制度，全面建立了征地补偿工作长效机制，防止发生新的侵害农民合法权益的行为。
(五)整顿和规范矿产资源开发秩序，促进矿山依法有序开采。
1、重点抓好矿山整合工作。通过整顿和规范工作，一是基本遏制了无证非法开采、乱采滥挖行为;二是矿产资源开采的秩序明显好转;三是规范了矿
山开采行为。达到了整顿方案中提出的“秩序良好、经营规范、安全高效”的目的。
2、加强矿山生产检查工作。一是做好节日期间的矿山生产检查工作，1—10月，会同有关部门共组织60多人次对全县矿山进行生产大检查。二是对持证矿山和无证矿点在日常监控中存在的问题认真排查，确保无死角。同时抓好持证以采养治临时采石场的检查，对存在问题的发出责令整改通知书、整改指令或责令停产等。三是实行定期检查制度。对重点矿山实行二个月检查一次，建立检查工作账，把责任落实到个人，为矿山的生产安全打下较好的基础。
3、认真抓好石矿场规范化开采、采石场关闭和复绿工作。按照“控制总量、提高质量、上大关小、规模办矿”的思路，严禁开办年产10万立方以下建筑用石料矿场，坚决取缔规模小、经营粗放、严重破坏和污染环境的小矿山。目前我县采石场数量已整合为9个，符合
上级下达的控制数量要求,并且基本实现了台阶式开采。并按照市国土资源局及县委的部署，认真抓好全县石矿场的复绿工作，复绿面积达10000m2，目前长势良好。
4、做好矿山日常工作。一是完成了全县矿山的年检工作;二是依法依规收取矿产资源补偿费;三是积极服务于招商引资工作。
(六)坚持以人为本，切实落实监控责任做好地质灾害防治工作。
认真编制了《××县2006汛期地质灾害防治预案》。进入汛期以来，积极主动落实县委、县政府的工作部署，确定了重要和较重要的地质灾害防患点，落实好监测责任人。按照“预防为主，避让与治理相结合”的原则，组织好汛期的地质灾害巡查，进一步完善群防监测体系，确保潜在的地质灾害隐患得到及时勘查和治理。加大宣传力度，向各镇分发了《地质灾害防治
县国土资源局2006年工作总结及2007年工作设想
第四篇：集团人力资源规划初步设想
综述/目的
人力资源规划是指导方案，是集团长远发展和经营目标实现的保障。人力资源不应仅停留在算算工资、招聘就结束了的。人力资源需要有规划、有目标、有步骤，有明确的制度，需要引起各层经营团队的重视，分析、计划并切实有效地执行下去，为企业招募培养未来发展所需各类人力资源、改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理最大化。
规划内容：
一、 人力资源分析(形成人力资源季、年报)。
1. 集团当阶段人力资源的现状分析
1) 内、外部人力资源环境 SWOT分析
2) 集团/各公司人力资源结构分析
- 人员数量
- 岗位类别
- 年龄、性别结构
- 人员素质结构
- 职位分布形态
2. 集团人力资源需求分析
1) 短期需求方面(主要分析目前人员工作负荷情况，是否饱和、过量，流程增减岗位)
2) 长期需求方面(主要考虑集团长期发展规划，如新开发项目、阶段型专业人才)
3. 集团当阶段人力资源供给能力分析
1) 内部供给
- 现有员工满意度分析(薪资福利、自我发展、个人能力提升、工作氛围;包含离职原因分析)
- 人员内部保障体系分析
- 岗位技能培训分析
- 轮岗交换、定向培养情况分析
2) 外部供给
- 人员招聘聘任情况分析(渠道、招聘费用、招聘人员能力)
- 新丁培养(各公司、各部门新人培养情况)
- 人才库(原离职优秀人员、面试候选人员、因部分原因未到岗适宜人员)
4. 人力成本分析
- 招募成本
- 培训成本
- 绩效成本
- 定期的薪资盘点(各部门薪资水平)、各部门四金交纳比例、
- 离职成本/风险预估
5. 综合分析当阶段人力资源情况存在的主要问题
- 人力资源情况分析及问题解决应作为经营团队考量经营业绩的因素。集团经营团队在总体人力资源战略规划基础上每季度至少每半年应对集团内
人力资源情况进行通报，了解。同时，各公司人力资源发展情况也应作为
各子分公司经营团队业绩考核的衡量标准之一。
- 每季度各子分公司人事应参照要求提交人力资源现状分析供各子分公司
经营团队参考同时上报集团人事。集团人事应在集团层面上汇总分析人力
资源情况，提交集团经营团队作为人事管理决策的依据。同时指出各子分
公司的差距和主要存在的问题，给出建议方案，帮助子分公司解决实际困
难。
二、 人力资源规划方案的制定
根据人力资源现状的分析结果，找出差距和主要存在的问题，制定行动方案。集团层面提供中长期人事目标、规划步骤及人力资源管理流程、制度，各子分公司结合自身情况提交具体行动计划，预测完成时间、达成度及费用预算。
1. 人力资源规划步骤：
1) 制定职务编制计划(梳理各公司架构流程，有无环节冗员、呆人、不饱和部门)
2) 制定人员配置计划 (各部门人员工作饱和，工作内容有无可替代性)
3) 人员需求预测 (新业务、客户、开发……)
4) 人员供给计划 (招聘渠道、招聘时间，人员到岗率)
5) 制定的、季度人员培养、培训计划
6) 人力资源政策调整改进建议
7) 人力资源费用预算
2. 人力资源管理制度：
集团提供人力资源管理制度范本，各公司人事参考执行
- 人事招聘(流程、考查标准，试用期评定标准)
- 薪资制度(薪资构成、福利待遇、激励构成)
- 晋升制度(考核标准，考核人，晋升路线，职业规划)
- 淘汰制度
- 轮岗制度
- 接班人计划(需进行素质测评+绩效考核相结合的方式)
- ……
三、 人力资源方案的评估、调整
每对各公司人力资源方案执行情况进行评估，评估结果将作为各子分公司经营团队考核因素之一。同时汇总整理实际运用中人力资源管理制度操作方面存在的困难和问题，做出调整和修正。并结合内外部环境及人力资源现状提交下一人力资源计划。
第五篇：人力资源经理工作见解调查分析
作者：yiming转贴自：南方都市报点击数：409文章录入： 海浪
人力资源尤其是人力资源管理，一直是影响企业发展的重要因素。中国已加入WTO，惨烈的国际竞争已经逼近到家门口，如何把好人才对企业发展影响的第一关?人力资源经理在为企业的员工规划着职业生涯发展的同时，如何规划好自身的职业生涯?国内的人力资源经理的发展与出路是在外国企业还是本土企业?针对以上问题，广大HR经理人们困惑重重。有见于此，南方人才网HR经理人俱乐部于4月20日策划了主题为“人力资源经理的发展与出路，外企?民企?”的论坛。论坛吸引了广州及珠三角上百位各类企业人事经理的参加，主办方还邀请了在人力资源管理、组织发展以及咨询方面拥有丰富经验的两位专家：世界500强企业————北电通信设备有限公司广东分公司人力资源部总监周良文先生;西门子(广州)传输系统有限公司人事行政总监翟皖蓉女士，对“HR职业经理人的个人发展规划”、“当今国内外企、民企的HR职业经理人发展环境”等问题进行了深入的论述、分析。记者获邀参加本次论坛，并和主讲嘉宾和出席论坛的人事经理们进行了“零距离”接触。现将本次论坛上广大人事经理们的“智慧碰撞”奉献给广大读者。
人力管理专题专题执行：本报记者刘劲
过去的一年中，国内职业经理人上演了一幕幕悲喜剧：在外企方面，原康柏中国区总裁李金水、原微软中国区总裁高群耀相继离职。而国内的各类企业中，职业经理人也面临着各种变数;李汉生离职北大方正;陆强华脱离高路华，选择自己创业;姚吉庆辞去华帝集团总经理职务;黄骁俭空降金蝶不到两年又重返原来的SAP;此外，荣事达的陈荣珍、美菱的张巨声等人相继落马„„众多的职业经理人变故纷杂引人深思，而作为企业HR职业经理人，也不得不对自己的未来发展做更深切的思考。
调查：从事和不从事人力资源工作的N个理由
不从事人力资源工作的N个理由(广大人事经理心声)：
一、人际关系复杂，管理工作繁重;
二、工作行为难以衡量，投资效益不明显;
三、难以得到老板的认同;
四、上下夹击，处在员工和老板的夹击中，很难在“代表广大员工利益”和“让老板满意”中平衡;
五、权限不够，工作难以开展;
六、很难招聘到既好用又能认同企业文化的员工;
七、薪酬制度难设计，绩效考核难做;
八、工作琐碎、地位不高。
从事人力资源工作的N个理由(广大人事经理心声)：
一、随着市场经济的不断深化、中国加入WTO，国内企业越来越重视人力资源工作，广大人事经理在企业中的地位会越来越高;
二、在人力成本向人力资本的转化过程中，人力资源工作者所起的作用越来越大;
三、人力资源工作是一份很具挑战性、激励性的工作，不仅考验一个人的能力，还考验一个人的情商，特别锻炼人;
四、随着HR在一个企业中的作用越来越大，一些有能力、有经验的人事管理者有机会进入企业核心管理层;
五、人力资源工作者在企业中不仅充当运动员的角色，还充当教练员的角色，在指导员工成功规划职业生涯的同时，还能成功规划自己的职业生涯。
调查分析
1周良文：人力资源工作者要做到影响老板、管好自己
我本人从事人力资源工作已有十多年了，经历了从民营企业到外资企业，再回到外资企业的职业路线;历经从人力资源工作的“护士”到人力资源管理“大夫”的成长历程。十多
年的工作，我最深的体会就是：人力资源工作是一门软技能，工作离不开人。它要求从业者不仅要有扎实的专业知识，还要有良好的协调能力、应变能力和承受能力。
从调查中，大家认为不该从事人力资源工作的N个理由中，集中体现为两方面的信息：
一、国内企业对人力资源工作存在着认识的偏差，人力资源工作者不受重视;
二、国内很多人力资源工作者的工作不能得到员工、老板的认可，这里面很大程度上是因为大家的素质还存在着或多或少的欠缺。
我认为一个人力资源工作者要让其他人信服，起码要做到以下两点
一、管好老板、影响老板
为什么大家都会埋怨平时总活在老板和员工的夹击中呢?大家有没有想一下，如果处理好一头，情况还会一样吗?作为人力资源工作者，尤其是人力资源管理者来说，做好一两个老板的思想工作，显然要比做好一群员工的思想工作要来得容易一些，如果大家都有意识这样去做，在你的老板面前清晰地摆出你的观点以及解决方案，我想来自老板这一端的压力就会小很多，你也有时间去面对广大员工了。关键是，我们的很多人事工作者以及人事主管，在老板面前总是唯唯诺诺、言听计从，在员工面前又挺不直腰板，不能道出个所以然。这样，就难免经常有两边不讨好的窘境。一个聪明的人力资源工作者一定是一个懂得怎样去说服老板、影响老板的人。
二、管好自己
在座的一些人怎么会抱怨自己的工作不被认同，在企业的地位不高，但你们有没有想到自己在企业中的影响力究竟有多大?其实，一个人权力的大小取决于其影响力。
一个不清楚怎样为自己的企业设计薪酬制度，怎样对员工进行有效的绩效考核的人事管理者，还梦想要进入企业核心管理层?为什么你做人事经理只能招招人、做做考核，人家做人事经理可以为企业制订战略性政策?人力资源管理工作是一项动态性很强的工作，它需要从业人员有良好的自我驱动力、情商，更要有丰富的知识阅历。
调查分析
2翟皖蓉：人力管理开始受到重视，逐步参与到企业战略中
去年，一家国际知名的咨询公司曾在国内的多家企业管理者中做过一个问卷调查：“什么是现代企业最重要的资源”，调查的结果是将近70%的企业管理者认为是“人力资源”;今年，该公司再做同样的调查，结果还是一样，不一样的是今年认为“人力资源最重要”的管理者超过80%。近年来，国内企业开始接受“人力资源”一词，很多企业也开始将企业的行政人事部门改为人力资源部。很多人都赞成将人看成“资源”的说法，但在我眼里，人不仅是资源，还是资源的管理者，是凌驾于资源之上的。
从大家得出的从事人力资源工作的N个理由中，我们不难看出，在座的一些正在成长或者已经成为老板、CEO、企业不能离开的一分子、左膀右臂，这是大家喜欢它、选择它的根本所在。但大家也要看到，随着老板、企业对我们的期望越来越高，广大人事工作者身上的担子会越来越大，如以前我们的工作可能集中在人事档案管理、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等几个集中的模块中，现在，我们可能需要发挥更大的主动性，想老板所想、急老板所急，多点站在宏观、战略的层面上去想问题。
人力资源部门在企业里好比一个研发中心，其总经销商是上面的老板、分销商是各部门的总经理、零售商是各个小组的负责人，而终端消费者就是广大员工。这是一个良性的互动过程，正如一个产品从研发到生产到销售的过程一样，它需要畅通的渠道，任何一环掉链，
都会影响整个行销活动。
一个人事经理的地位高低，要看老板对他的定位、直线经理对其的配合程度和员工对其的认可度。
话题：人力资源管理工作中的N种困惑
话题一：国内企业人事经理在日常工作中，普遍会遇到的困惑与瓶颈有哪些?
人事经理的结论
○留住员工、与直线经理沟通、有效激励员工。
○对于经营业绩不错，管理跟不上去的民营企业，制定清晰的人力资源管理战略。
周良文：针对以上问题，本人觉得最大的问题是，目前国内同行还是将“人力资源管理”简单地理解为一项服务性工作，而没有将它当成一个产品来经营。其实，如果我们用市场营销的思想来开展人力资源管理工作，你就会发现：人力资源部门在企业里好比一个研发中心，其总经销商是上面的老板、分销商是各部门的总经理、零售商是各个小组的负责人，而终端消费者就是广大员工。这是一个良性的互动过程，正如一个产品从研发到生产到销售的过程一样，它需要畅通的渠道，任何一环掉链，都会影响整个行销活动。如果我们的每一项工作都能在企业内部有序、全面贯彻，那么，与直线经理的沟通、了解员工心里想的是什么，有效激励员工和留住员工就不是什么困惑的事了。
人力资源管理是一项和人打交道的工作，同时也需要我们的从业人员更多地关注人性的东西，并时时尊重不同员工的不同个性。说到底，注重互动、调查、沟通，始终站在公正、公平的立场上，你会发现，原来总是困惑着我们的老问题其实并没有我们想象那么复杂。
话题二：为什么有的人力资源经理在企业的地位很高，有的却很低?
人事经理的结论
○企业的业务、规模、性质不同，老板的重视程度不同;
○对企业的贡献不一样;
○自身的素质、工作经验不同、企业的平台不一样。
翟皖蓉：大家都知道，在外资企业中，人力资源总监同财务总监都属于企业核心管理人员，他们的级别相当于集团副总裁，而且，这些部门的总监有些是由副总裁兼任;但在国内企业中，人事管理者经常是中级职称，一些人事经理更沦落到办办琐事、打打杂的境地。因此，很多国内人事经理就将自己的“遭遇”迁怒于企业的平台小、老板的不重视。不能否认，国内企业尤其是民营企业相比于外资企业，无论是市场经济阅历还是标准化程度，都不能同日而语。在长期的计划经济的影响下，企业的人力资源部门只是简单的人事行政部，其工作职能及权限都相当有限。这种情况下，我们的人事主管们就很容易安于现状、被动地接受其他部门抛来的工作。打个比方，在招聘员工方面，一些人事主管虽然也参与甄选、面试工作，但一些人出于自己不了解其它部门需要怎样的员工，而过分依赖部门主管，而不敢提出有建设性的建议。这很容易造成两个后果：招到的员工是企业所需的，其他部门主管认为是他们的功劳;招到的人员不符合企业需要，其他部门主管反过来就会认为是人事主管的过失。再举个例子，香港地铁公司收到特区政府的投诉：由于乘地铁的人太多，经常在地铁到站时出现局部地区的人流拥挤，影响地面交通。收到这个投诉后，地铁总公司的负责人召集集团的各部门主管，要求大家在几天内拿出可行的方案。最后，其人力资源部建议在地铁的每个出
口增设两个工作人员，当每个出口的人流超过二十人时，就拉起一条红带。这简单一招，果然立即见效。按常理来讲，人力资源部门就是搞人事工作的，干嘛要抢策划部的饭碗，帮公司其他工作出谋献策?但人家就有这种意识和能力，所以人家人力资源部会受重视，其工作人员在企业的地位会高。
一个人事经理的地位高低，要看老板对他的定位、直线经理对其的配合程度和员工对其的认可度。但所有这些，最直接来源于你对企业的贡献程度，而贡献程度又取决于你自身的本事。所以，说到低，一个人力资源经理能拥有多大的权力，有多高的地位，还是要看他自身的能耐，他的能耐能否说服其他人。
话题三：未来企业对人事经理有哪些定位和要求?
人事经理的结论
○定位：会从以前的服务性角色转变为规划、开发、管理性角色;会从执行者的层面过渡到宏观战略决策者层面。
○要求：良好的组织协调能力;全面的知识结构;良好的学习能力，不断提升自身素质的决心。
翟皖蓉：美国培训协会不久前提出：未来人事经理将面临五个层次的要求：培训与发展、人力资源管理、工作绩效提升、职场学习和绩效、职场学习。目前，国内很多人事经理还处在第
一、二个层面，一些做得比较好的企业的人事经理已达到第三个层面;而第
四、五个层面对于广大人事经理来说，无疑是到了天堂的境界，这需要自己所处的企业是一个全面学习型企业。说白了，这五个层面就是行政人事管理———人力资源管理———知识管理。
人事管理者对自己有怎样的定位，就会有怎样的要求;而怎样的要求就会决定其站在怎样的层面，站在怎样的层面最终决定老板对你的看法。
话题四：人事经理的发展与出路在哪里，外资企业还是民营企业?
人事经理的结论
○外资企业的人力资源管理相对较为成熟、平台好、能够实现快速增值。
周良文：应当说，目前国内最重视人力资源管理的企业应算外资企业和民营企业。但两者人力资源管理所处的阶段和发展速度不一样：外资企业人力资源管理体系较具规模，现在处在细化、深化、优化某一模块的阶段，相对较为成熟、稳定;民营企业存在着两条腿走路的情形：一条是扩大业务、扩大市场占有率;一条是人力资源管理的完善。其虽然不成熟，但发展势头迅猛。
如果说出路，两者各有千秋、各有长短：民营企业分工不清晰，平台大、机会多，稳定性较差，但没有“天花板”，你干得好，得到老板赏识，做个副总裁、总裁甚至是董事都有可能;外资企业规则多、平台好，是学习的好地方，稳定性好，但机会也相对会小一点，像我所在的这种外资企业，“人事总监”已到了天花板，要想当上副总裁、总裁几乎是不可能，原因很简单，我是本土人才，外资企业是不会轻易将第一交椅拱手让给“当地人”的。
之所以那么多人青睐外资企业，可能是因为大家看到它较能培养人，而且的确像大家说的那样，它容易让人增值。想想，微软的一个区域总监到了一家民营企业，他可能就是集团的CEO了。但并不是说每个人力资源工作者都适合到外资企业工作，这要看具体的人具体的情况。我认为，如果将自己的职业生涯定位为职业经理人，那么到外资企业是个不错的选择;如果你自己对自己的定位并不是“高级打工者”，而想创一番自己的事业，那么到民营
企业不失为一个不错的选择。
无论是到外资企业也好，民营企业也好，广大的人事经理要想在职业生涯留下光辉的一笔，那么，不甘寂寞、有抱负、主动是必备的美德，也是最大的出路。
□埠外信息港
“专业”EMBA走俏，但不会成为市场主流
MBA教育从1991年在中国开设，到出现以专业划分的特色MBA教育花了十年时间。而近两年刚刚在国内兴起的EMBA教育居然也出现了不少“专业”划分。
清华大学经济管理学院去年才开设EMBA教育，而今年初就创立了国内第一个房地产方向的EMBA班。该学院副主任、负责EMBA项目的狄瑞鹏表示，这是市场的需求，国内的房地产正当发展旺盛之际，但关于这个产业的运作规则不是很健全，国内不少房地产公司是在当初市场不规范的情况下发展起来的，如今市场趋向规范后，迫切需要房地产管理理论、运行规律等多方面的支持。
狄瑞鹏说，“专业”EMBA课程绝不等于简单的“1+1”(把EMBA教育课程和房地产管理的知识累加)，其实清华的房地产EMBA班直到第四个学期才接触到房地产的专业知识，之前和一般的EMBA班一样，只不过在案例选择上、在讲座配套上都会带有鲜明的房地产特色，更关键的是，在这个班时的学生多是来自房地产行业内的，他们之间的互动也很重要。
清华大学经济管理学院的狄瑞鹏主任表示，他们下一步的计划是开设电信方向EMBA班和传媒方向EMBA班，不过这样的班级也有视野窄的弊端，关键是如何在管理通才和管理专才之间取得微妙平衡。他认为，这样的班级也不会成为市场的主流，清华的EMBA教育仍然以不分专业方向的为主。
中欧国际工商学院是国内最早引进EMBA教育的学校，目前开有金融方向的EMBA教育。招生办主任阎俊认为，EMBA是作为高级决策者的综合能力的培训课程，按照国际趋势是不应该有明显倾向性的。但是，国内部分热门行业发展迅速，而这些行业又都与国际联系比较紧密，客观上他们对EMBA的“专业化”有需求。本报记者刘勇
中欧国际工商学院2001级MBA、EMBA举行毕业典礼
本报讯(记者刘劲)4月19日，中欧国际工商学院在上海举行了毕业典礼，360多名2001级MBA、EMBA学员获得该院颁发中欧双方政府承认的工商管理硕士学位。
中欧今年毕业的MBA学员有125名，平均年龄29岁，EMBA上海班学员236名，平均年龄37岁。MBA毕业学员90%以上都已找到满意的工作，半数以上学员从事制造、咨询、能源及公用事业等行业，在企业内担任主要管理职务，平均起始年薪较去年增长了12%。EMBA毕业学员大多为企业高层管理人员，一半以上来自国营、民营企业和政府。根据英国《金融时报》的评估，中欧EMBA学员的工资增幅在全球名列前茅。(本文有删节)