1 中海油竞购优尼科案例
2005年1月, 中海油公司向美国优尼科 (Unocal) 公司提出了收购要约, 这项对价130亿美元的收购计划立刻引发了国内外广泛关注。
并购失败原因分析
中海油并购优尼科公司最终以失败告终, 政治阻力是主要原因;次要原因是中海油自身缺乏足够海外并购经验。
1.1 强大的政治阻力。
在中海油宣布并购要约报价后, 美国国会议员立刻提出了中海油收购优尼科可能会对美国国家和能源安全造成严重威胁的论调。而后美国参众两院新通过的能源法案条款注定了中海油并购优尼科将以失败告终。
1.2 时机选择不当。
中海油竞购优尼科期间, 世界油价持续上涨, 国际市场油价一度突破每桶60美元大关, 同时恰逢美国深陷伊拉克战争泥潭, 美国上下高度关注能源安全之时, 使得此次并购不仅面临着较大的政治风险, 还迫使中海油不得不支付近60%的溢价, 面临巨大的价格风险。
1.3 强大的竞争对手。
2005年4月4日, 中海油与美国雪佛龙公司竞争, 美国雪佛龙公司在美国石油公司中位居第二, 业务遍布180余个国家地区, 实力相当雄厚, 并且, 公司资产规模庞大, 经营历史悠长, 在国际贸易中积累了丰富的经验。此外, 雪佛龙凭借其本土化优势成功取得了优尼科内部高层的支持, 促使并购计划成功。强大的竟争对手也是导致此次竞购失败的重要因素。
1.4 缺少整合计划。
中海油在并购实施阶段并没有充分考虑并购成功后的整合问题, 中海油管理层拟定的整合计划过于简单, 仅仅停留在观念上的认识。
2 中海油并购尼克森案例
2013年2月26日, 中国海洋石油有限公司正式对外宣布成功收购加拿大尼克森石油公司, 此次收购支付总对价高达151亿美元, 这是迄今为止中国企业成功达成的最大的海外并购之一。
并购成功原因分析
中海油充分吸取竞购优尼科失败的惨痛教训, 为成功并购尼克森做了充足的准备工作, 其成功的原因主要有以下几点。
2.1成功规避政治风险。
为了避免身为国企所带来的政治困扰, 中海油并未直接并购尼克森, 而是通过其在加拿大的一家全资附属公司来进行并购, 也在一定程度上降低了政治阻碍。
2.2选择了恰当时机。
随着金融危机后全球经济萎缩, 油气需求减少, 尼克森面临严重的资金短缺。现金短缺加之管理失误使得尼克森经营举步维艰, 市场投资者纷纷开始质疑其投资能力和发展前景, 中海油此刻超过60%的溢价收购无疑为尼克森摆脱困境带来了希望。
2.3 公关能力增强。
中海油在并购优尼科失败后, 加强了公关能力;在2008年金融危机爆发, 中海油先后完成了多笔海外并购交易, 期间中海油逐渐积累了较为成熟的并购运作经验, 培养了优秀的人才队伍, 对跨国并购相关的法律、财务流程也更熟悉, 公关能力明显提升。
2.4 整合措施详尽。
在开展并购之前, 中海油已经制订了明确的整合战略。
3 案例对比
中海油收购优尼科和尼克森两家公司都是中海油“走出去”战略的重要实践。本文认为导致两次并购结果不同的主要原因有:
3.1 政治阻力强弱不同。
美国一直对能源安全高度敏感, 美国政界反对声音强大。相反, 中海油提出并购尼克森后, 加拿大国内反对和赞成的声音同时存在。因此中海油并购尼克森时面对的政治阻力要比当年并购优尼科时小得多。
3.2 并购时机选择不同。
中海油并购优尼科, 正值世界经济高速增长, 世界油价不断攀升之时。而中海油并购尼克森, 发生在全球金融危机爆发之后, 许多西方企业处于经营困境, 西方国家为了迅速恢复经济, 纷纷欢迎国际投资。因此中海油选择在不少老牌石油企业自顾不暇的时候提出并购尼克森, 成功避免了类似雪佛龙那样的竞争对手。
3.3 公关策略不同。
严格的保密措施和严谨的公关能力。使中海油一举拿下尼克森公司。
3.4 整合措施不同。
中海油并购优尼科的过程中并没有制定详细的整合计划, 仅仅承诺不会改变优尼科的运营模式, 不会解聘优尼科的员工, 其整合措施没有得到美国国内的认可。相比之下, 中海油并购尼克森时, 采用了先进的ERP管理系统, 其详尽的整合措施的得到了尼克森高层和加拿大政府的认可, 为其并购成功减少了阻力。
4 中国石油企业跨国并购成败影响因素
通过前文的案例分析, 不难发现我国石油企业跨国并购成败的影响因素主要集中在跨国并购交易计划达成阶段和并购后的整合阶段, 尤其是并购中的政治阻力、并购目标和时机的选择对是否能够成功并购起到重要影响。影响我国石油企业跨国并购成败的原因主要有以下几个方面。
4.1 政治因素
跨国并购明显不同于本国企业之间的并购。很多西方经济发达国家通过限制外资并购投资领域、外商出资比例及严格的并购审批制度来限制外资对本国企业的并购。国有企业的并购行为常常被东道国误认为是国家行为。因此, 政治因素一直是影响我国石油企业跨国并购的重大阻力之一。
4.2 法律因素
目前, 美国, 加拿大, 欧盟等西方国家通过立法规定并购审查的宗旨、准则和执法程序来实现对外国企业并购干涉的合法化。能否处理好东道国法律对我国石油企业并购的审查和限制, 直接影响着石油企业跨国并购交易的成败。
4.3 并购前的准备工作
跨国并购是企业全球化发展战略的重要环节, 需要企业做好充分的准备。石油企业并购前的准备工作主要包括结合企业战略目标, 从长远利益出发, 选择合适的目标企业和目标企业所在的国家, 以及做好目标企业石油资产的准确评估。
选择合适的跨国并购目标企业和国家是并购成功的第一步。许多中国石油、矿产企业抱着图便宜“抄底”的态度, 盲目跟风并购, 最终选择了表面便宜实质糟糕的公司, 不仅未实现并购初衷, 反而陷入困境。
并购目标企业和国家确定后, 还需要对目标企业的石油资产经营情况进行合理的评估。我国石油企业大多是根据自身经验和尽职调查主观估计目标企业价值。为了保证企业并购计划的顺利通过, 往往选择溢价并购目标企业, 有时提出的并购价格远高于目标公司的实际价值, 但如果对目标企业价值和盈利能力评估过高, 也会给并购方造成损失, 使得日后经营过程中获利较少甚至无利可图。
4.4 资金筹措的压力
“中国式溢价”给我国石油企业开展跨国并购带来巨大的资金压力。我国石油企业主要依靠银行贷款获取大量现金, 支付方式的单一和融资渠道的局限造成石油企业在完成并购交易后, 出现财务状况恶化, 资金短缺和高负债率的压力。
4.5 并购后的整合
我国石油企业在进行跨国并购中往往会陷入“重并购, 轻整合”的误区。跨国并购交易达成并不代表并购真正成功, 并购后的整合也决定着并购的成败。事实证明, 即使并购成功, 如果不能处理好诸如劳资纠纷、生产纠纷、政府管制等经营风险, 并购企业也很可能会陷入危机。
5 石油行业海外并购的相关建议
我国石油企业进行海外并购关键还需依靠自身实力, 加强下述并购能力:
5.1我国石油企业应及时转变跨国并购思路, 树立正确的并购动机, 由注重短期抄底向注重价值投资转变, 由注重获取资源向注重发挥综合效益转变。
5.2 选择合适的并购目标, 做好政治风险的规避。
5.3 利用中介机构, 做好并购前的尽职调查。
5.4 选择灵活的并购方式, 实现并购多样化。
5.5 做好并购后的文化整合。
摘要：中海油作为国内海上石油天然气的大型企业, 其对美国优尼科石油公司和加拿大尼克森石油公司的并购案尤其引人注目。本文对这两起并购进行了对比分析。
关键词：石油企业,海外并购
参考文献
[1] 王紫琴, 刘沿上.浅析ERP对材料管理的影响[J].石油化工设备, 2007 (102-103) .