第一篇：销售终端管控模式
浅析创新天然气终端销售企业营销模式
浅析创新天然气终端销售企业营销模式 浅析创新天然气终端销售企业营销模式 2010/7/9/17:3来源：管理观察
摘要：通过探讨西南油气销售分公司的天然气营销创新模式，从理论和操作层面上阐述了适应市场机制、高效率、低成本运转的天然气终端销售企业的营销对策和创新思路。
关键词：天然气终端销售企业营销模式创新
引言
市场营销已成为中国石油西南油气田分公司天然气上下游一体化发展链条中的重要环节。面对能源行业和替代能源的竞争以及天然气供气结构的多样化，占领天然气销售终端市场并实现销售量与效益双增长，使有限的天然气资源获取最大的效益，已成为我们必须面对的重要课题，使我们不得不对天然气销售企业的体制和机制进行改革，包括企业发展战略设计、规范化管理和企业文化建设、提升企业的核心竞争能力等，不断探索天然气营销企业经营模式的调整与再造，从市场经济的新视角构筑全新的、更为优越的“盈利模式”。
1、公司营销创新模式
无论何种营销，无一例外都在追求企业知名度、美誉度和顾客忠诚度的高度统一和最大化。要获得企业营销绩效快速提升，最佳发展方法就是保证这3个要素的同步(向外)扩张。销售分公司在天然气终端销售市场的实践中将每一个“营销要素”对应一个“绩效指标”，以用户作为企业一切营销活动的中心，有机地将企业的品牌形象、服务质量以及用户关系结合起来，从组织、观念、战略、市场、服务等方面对营销模式进行了再造，从市场经济的新视角构筑全新的、更为优越的盈利模式。
1.1营销组织创新
天然气行业区域壁垒和地方保护主义形成了目前天然气终端市场竞争呈现出地域化分割的特点。地域或分割市场之外的企业因地区资源、地区保护及企业渠道专有性的差异而使“竞争程度不太激烈”，而在一定的地域或分割市场内，竞争者之间的竞争程度却又相当激烈。
销售分公司近几年来分别在沙湾、夹江、乐山、新津、雅安、温江、成都等地市场进行了积极的探索，取得了一定的成效，其中夹江营销部以“工作创新、管理有序、业绩突出”被石油企业内部及地方政府誉为“夹江模式”。如：在开发沙湾、夹江地区天然气终端销售市场时，针对该地区供气由地方天然气公司垄断，
其规模小、管理水平低、供气得不到保障，地方经济的发展受到制约的状况，按照以“资源换取市场，以资源换取政策”的营销思路，销售分公司以“一套人马，两块牌子“的操作模式分别组建了沙湾营销部和夹江营销部，两个营销部对外均是具有独立法人资格的天然气公司。这种模式充分利用资源优势，同时借助政治技巧和公共关系技巧，打进了地方天然气公司供气的格局。
1.2营销观念更新
营销观念创新是企业营销创新的核心和前提。营销观念的创新，需要企业从满足顾客需求的传统营销观念转变为不仅满足顾客需求，还要创造顾客需求的新的营销观念。这必然驱动企业经营哲学的不断更新。
其一，树立亲情营销观念。我们追求与用户互利双赢，坚持“尊重、诚信、沟通、合作”的理念，始终把用户当“朋友”或“亲人”，通过建立一种新型的亲情(鱼水)关系，把企业与用户之间的距离最大限度地缩短，从而使用户成为企业忠实的“朋友”。
2010/7/9/17:3来源：管理观察
如：在冬季气源紧张和大管网压力低，需减少或压缩用户供气量时，尽量提前告知用户，以利于用户安排好生产;同时在电力紧张时，积极主动地与电力部门联系，根据工业电网停供电安排，制定同步供气计划，以“同步供能”的方式尽最大可能地减少用户损失，从而避免了供需的矛盾激化，得到了用户的理解和支持。其二，坚持刚性和柔性相结合的营销观念。公司坚持“不当气老虎，要作气保姆”的亲情营销理念，对用户供气的程序管理上坚持刚性原则。一是严格执行“先批后用”、“有计划再实施”的原则和“先款后气”制度，并始终把供气和收款置于事前、事中、事后监控状态下，必要时采取“压气催款”措施。
二是建立用户满意度和效益评估体系。坚持一年一度的用户满意度调查与走访，及时处理和反馈用户信息，逐户建立了用户档案和交款台账，防范信用风险。三是从内部加强管理，将气款回收情况与营销员个人业绩评价挂钩。
其三，树立“走出去”的营销理念。变被动为主动，变坐商为行商，由原来的等用户上门变为主动找市场，寻找用户，不断挖掘争取新用户。公司积极关注各区域发展规划，作好潜在用户的调查，努力扩大现有市场和开拓新的用气市场，公司先后组织力量对雅安的工业用气市场、雅安“三县”(天全、荥经、芦山)和汶川、理县的非管网用气市场以及乐山的马边、峨边市场等新的开发区域进行了市场调研，为公司的进一步发展壮大作好用户储备。
1.3营销战略制定
营销战略的制定离不开审时度势，离不开因地制宜。公司对天然气终端销售市场制定了实施“政府主导型”绿色营销发展战略，加强与政府的沟通配合，进一步
促使政府将天然气的使用提升为涉及到整个地区发展前途和未来“生态安全”问题的高度来认识，依靠政府力量，调动各种手段来强化绿色能源(天然气)的推广利用，推行清洁生产方式。
1.4营销市场开拓
创造一种新的需求，也可以把它形象地比喻为另做一块新的“蛋糕”。居安思危，积极发展多元化用户，寻求替代市场和补充市场，打破用户行业单一的不利局面，不断优化用户结构，扩大市场份额和规模。公司按时“关注一批、规划一批、论证一批、开发一批”的工作思路，在稳定老市场的基础上，继续培育潜在用户，储备替代用户，把营销触角伸向雅安周边的县城以及乐山的丹棱县、沙湾不锈钢工业园区、乐华高新技术开发区等替代市场，积极进行新市场开发，确保天然气市场的良性发展和公司的持续盈利能力。
公司现有用户中所占比例最大的为建筑陶瓷厂，约有60余户，占总用气量的90%，占公司总年产值的90%以上。一旦建材企业受到市场冲击，也将很大程度影响天然气等相关配套产业。为分散经营风险，提高经济效益，公司已对夹江、峨沙、乐华、温江、荣和等周边区域进行了市场开发的可行性分析。近年来经过努力，新增了非建筑陶瓷的用气户如西南不锈钢、中油节能、雅安CNG二站等用户，从而逐步形成了“以夹江陶瓷供气为龙头、工业(含CNG加气)和民商用户为两翼齐飞”的经营发展格局。目前公司日天然气销售量已从2001年的44万立方米发展到180万立方米。
1.5营销理念塑造
在营销服务方面，我们将用户营销的重点转变为“为用户提供最优质的服务”，使用户获得“愉悦的购买感受”。
公司强化规范化、科学化、合理化、精细化、标准化管理，在员工中强化“人人是形象，事事有形象”的服务意识，努力做到高质量地为用户服务，最大化地实现互利双赢，公司推行了“首问负责制”的服务方式，规定对前来办事的用户，任何部门不得推诿和扯皮，确保用户的困难在第一时间内能得到解决，其最终目的是实现对用户的最佳服务。经过多年的探索，形成了一套特色化的“文明化——标准化——一站式”服务体系。
多年来，公司没有出现过一起“吃、拿、卡、要”事件，没有发生一起用户投诉事件。公司连续多年被成都市、四川省授予“守信誉、重合同”企业称号。
2、公司营销创新的文化保障
如果把治理结构、产权制度、管理制度看作企业体制中的“硬件”，那么企业文化就是“软件”。公司坚持继承创新、以人为本、务求实效的原则，从夯实基础、激发活力入手，以培育企业精神、核心理念和团队精神为重点，以推广情感、知
识、民主、制度活动为主要内容，在继承中国石油优良传统的基础上，积极吸收借鉴现代企业管理的优秀成果，努力培育特色鲜明的企业文化，用文化推动管理升级，用文化力推动生产力，充分发挥企业文化对企业发展的保障和推动作用。
2.1以文化建设引领观念更新
企业理念是企业行为的指导方针。没有统一的思想，就不可能有统一的步伐;没有统一的步伐，企业是干不成事的。如何将来自不同单位、不同身份的员工在统一的理念下，为了共同的目标而努力奋斗，是公司企业文化建设所致力于解决的一个问题。一是树立“企业文化不是搞给外人看的，而是重在解决企业存在的问题”的观念。
二是从市场观念和危机观念入手，从思想理念上调整不适合市场化、国际化要求的理念，重塑有利于公司未来发展的理念，努力实现变当然生存文化为竞争生存文化，变结果均等文化为效率优先文化，变因循自封文化为居安思危文化，为公司持续发展提供有力的文化支撑。三是使员工树立起3种理念：第一，企业是企业与员工共同生存和发展的平台;第二，企业是制度共守、利益共享、风险共担的大家庭;第三，企业是一所学校，即学习型组织，员工在为企业做贡献的同时，应不断提高自身素质。
思想观念发生了变化，行动自然就会发生变化，公司利用文化强大的心理激发力和精神感召力，将每个成员的个体行为整合起来，形成企业合力，确保了公司业绩的不断提高。
2.2以企业奋斗目标凝聚人心
建设企业文化的最终目的是促进企业提高经济效益。经济效益好的企业能够使企业员工收益与其他企业形成较大差异，企业员工容易产生自豪感和集体荣誉感。为此，公司充分发挥企业文化的功能作用，首先，给职工指明一个前进的方向和目标，用企业的远景目标来凝聚人心，鼓舞斗志。让员工了解企业的各项重要精神，深入开展了中石油“形势、目标、责任”主题教育活动。其次，是让企业的发展壮大与员工的自我实现同步进行，除了把企业价值观和用人标准结合起来外，还在每年年终都拿出奖励资金，奖励在工作中做出突出贡献的员工。企业文化建设成果只有使企业、员工、消费者及社会各方受益，才能赢得各方的认同、关心和支持，也才能够使员工更加理解和认同公司的目标、战略和理念，感受到公司对他们的尊重，从而促使员工发自内心地按照企业的理念去做，使企业文化建设真正起到增强企业职工凝聚力、改善企业形象、提高企业经济效益、促进企业发展的作用。
2.3以文化人，提高企业竞争力
抓好员工的综合教育培训，是增强培养企业竞争力的重要途径。公司坚持“人才成就企业，企业造就人才”和打造“学习型”企业的理念，大力倡导在团结协作、目标一致的基础上积极学习，进一步提出了“员工学习化生存”的理念，还建立了学习型制度，要求科室每周要坚持学习一次，一年进行一次业务讲座。在员工
中深入开展以岗位责任制为核心的岗位技能培训和技术比赛活动，提倡“学一门技术，练一种绝活，解决一个难题”，把日常工作看成不断学习的过程，并把培训考核结果与业绩考核桂构，作为岗位竞聘的条件之一，“蓬生麻中，不扶自直”，与此同时还积极为员工营造“学习化生存”环境。
2.4以规行事，推动管理升级
没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不合实际的。公司在探索和形成价值理念体系的同时，也致力于建设与实施一套与国际管理规范接轨的管理体系，即HSE管理体系，对业务流程进行了重新设计和整合，消除了各部门工作流程节点处的交叉和错位现象，通过了中国质量认证中心ISO9000：2000质量管理体系认证。
在规范行为的同时，还在“外塑形象”上狠下功夫，努力美化和净化企业环境，将公司所属的营销部、CNG加气站等，全部建成了“花园式场站”。户外实行统一识别标志，户内物品设置、摆放和环境卫生实行统一标准。员工上岗，不论干部工人，必须穿戴统一式样的工作服、工作帽，佩带标有“中国石油”字样的胸卡。对员工言行仪表做出了统
一、严格的规定，做了到服饰统
一、标识统
一、环境设计统
一、颜色统
一、工作用语统一，使来过加配气站的人，深深感受到现代企业的文明。
2.5以人为本，营造和谐氛围
新经济时代的到来对企业员工管理提出更高的要求，公司在注重员工行为管理的同时，还注重加强员工的思想管理，把思想政治工作融合于企业文化建设中。首先，尊重、理解、关心、信任员工，承认员工在企业中的非工具性地位和个人追求自身利益的合理性和现实性，尊重员工作为独立的人的基本权力和利益，通过定期调研、现场办公，加强了厂务公开、站务公开，从而使企业与员工之间形成一种互相依存、同舟共济的亲情文化。
积极营造“家庭”式的环境。公司针对一线点站员远离生活基地和城市的状况，实施“情感工程”，启动了生产、生活基地建设，让员工真切地感受到温暖，并建立“送温暖基金”，每逢员工生日，党组织都送上贺卡和生日礼物;节假日和气候变化时，给机关和配气站上值班人员打一个问候电话;亲自到员工家对其亲属问寒问暖，始终把员工的安危冷暖放在心上。
中国石油西南油气销售分公司(四川成都)林田 伍小莲 李科峰
第二篇：终端营销模式
1.人员培训
考虑到精细化营销对以往的销售模式有所改变，因此企业务必要加强对销售人员的培训，要让他们知道，精细化营销是现阶段第三终端销售模式的必然变革，要让市场人员对精细化营销的概念、作用、实施方法、考核办法等有清晰的认识。这样才能保证将第三终端的精细化营销真正落到实处，发挥最大效果。
2.建乡医数据库
建立乡医数据库是做好精细化营销的基础，一个完整或有代表性的乡医数据库将为品牌传播、产品营销、市场细分、产品分类、竞品调研等方面提供强大准确的样本库。
建立乡医数据库的几个常见途径有销售人员业务收**作医药公司整理;利用第三终端推广会、培训会;举办有奖征文、投稿等活动和乡医进行信息互动，收集乡医基本信息;与媒体、杂志社进行合作，利用其现有的乡医数据库;与政府卫生管理部门合作建立乡医数据库。
当前一些生产普药和拓展第三终端的大企业开始着手进行这方面的工作，如辅仁药业利用《针剂不良反应》红宝书对第三终端乡医进行安全用药培训，华药利用“乡村医生走进华药”活动建立乡医数据库，精细拓展第三终端市场。
3.渠道商管理
现阶段，绝大多数企业在第三终端的推广都离不开与渠道商的合作，各层次渠道商的优势和作用也不尽相同，包括以九州通、南京医药等为代表的现代医药配送企业其配送范围可至全国，以省、地市为主要配送范围的省市医药公司，各级县级医药公司，乡卫生院，个体代理商等。这些医药公司各有优势，销售管理者对不同的商业合作公司给予不同的政策支持，采用不同的管理方式，才可能达成共赢。
4.主体分类
第三终端是一个广泛化的概念，不同的第三终端主体有着不同的特点和需求，对产品的品种、类别、价格有着不同的需求。
以乡医院为主体的第三终端已纳入新农合的医疗系统，这一系统的产品需求将完全采用或贴近国家医保目录产品，采购方式也可能纳入到招投标系统或指定采购配送渠道;乡村诊
所和药店系统主要是服务于本行政村村民的医疗保健，产品需求主要是常见病、小病等方面的用药，单次采购量很小;城市社区医院主要是城市医院系统的一个延伸，主要功能是针对社区居民的医疗和保健，以常见病、小病、慢性病为主，其将演变成以社区居民保健为主要功能的社区医院。
5.产品分类
第三终端的产品绝大多数是普**种，而且种类繁多，竞争激烈，价格敏感度较高。企业需要针对不同区域、渠道、竞争状况、产品利润率等方面细分产品：是单品突破还是组合突破?哪些是战略品种?哪些是盈利品种?针对不同的产品制定不同的促销策略。
6.品牌传播
企业在第三终端进行品牌传播要准确针对不同的传播渠道，针对大众的品牌建设重点是企业品牌，提高企业品牌的美誉度;在商业流通领域要建立企业品牌和产品品类品牌;在乡医的终端渠道要建立企业品牌和产品品牌。
7.营销管理
落实管理责任，工作要日清日结。较之以往的粗犷型管理模式，业务人员还需要有一个理解、适应、遵从和拥护的过程。
此外，精细化管理在服务中是“用心服务，真心服务”的工作思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、容易的事情用心、精心地做好，因为“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”。
第三篇：企业管控模式
一、 理论回顾
企业集团管控模式
管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩效的关系。从核心资源的角度来剖析集团面临的管控问题，并提出相应的解决方案;动态研究集团管控的进化机制等。国内关于集团管控的研究主要集中于管控模式的分类、管控模式的选择和管控系
1 统的构成等方面。
目前在理论界和实务界对管控模式的分类有多种观点，主要有如下一些研究成果：在《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》中，将母子公司之间的管控模式分为：集权管理、分权管理、统分结合，这三种管理模式从人事、财务、业绩、权限、信息等五个方面落实到母公司对子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理体系。在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》中，母子公司之间的管控模式被划分为三种类型：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。还有一些研究文章中提出了资本控制型、战略控制型、人事控制型和文化导向型等分类，或者是资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型等管控模式。
虽然有各种不同的名称，但从分类的基本依据来看,都是从集团与下属单位之间的集权和分权程度来界定的。集团公司总部是通过职能管理部门对下属单位进行管控，在哪些职能领域进行多大程度的集权管理确定了不同的管控模式划分的大类。但是，每个职能管理领域的管理活动对下渗透的程度是一个连续可变的过程，从宏观的报表时管理到微观的业务活动各环节的监控，中间可以有很多种细分的形态。所以，在划分管控模式时，既不能太过笼统，也不可能过于详尽。既不能把企业在实际管理活动中的所有情形进行穷举，又不能界限模糊到失去了指导意义。所以，对于大型企业集团，按照集团公司与下属单位集分权程度的不同，集团公司介入下属单位经营管理活动的深度不同，目前比较主流的划分方法是分为三类：财务管控型、战略管控
2 型和运营管控型。
1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
三种管控模式分类示意图
3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统
一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发
3 公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。同时企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
各管控模式的影响因素
二、 恒大集团的的管控模式
1、企业发展历程
恒大集团是是一家以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。恒大总资产2745.9亿元，员工
4 4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司(地区公司)，在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第
一、在建面积全国第
一、销售面积全国第
一、销售额稳居全国三甲。2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。2014年，恒大的销售额是1315亿元。恒大在创立之初即确立企业文化。恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业;恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取;恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。恒大文化的传承与弘扬，推动着企业高速发展。2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的 “五个之最”国际顶级企业。恒大集团拥有中国特级资质的建筑工程公司、甲级资质的建筑设计研究院和工程监理公司、一级资质的房地产开发公司和物业管理公司。
第一个“三年计划”【1997-1999】艰苦创业 高速发展 公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度跻身为广州地产10强企业。
5 第二个“三年计划”【2000-2002】苦练内功 夯实基础 经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2000年，恒大排名跃升至广州第6位。
第三个“三年计划”【2003-2005】二次创业 拓展全国 经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。
第四个“三年计划”【2006-2008】迈向国际 跨越发展 恒大已战略性地进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有50多个项目，规模与品牌取得实质性的跨越。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。期间恒大累计在国际资本市场募集资金10多亿美元，成为中国房地产企业迈向国际的标杆。
第五个“三年计划”【2009-2011】稳健经营 再攀高峰
6 恒大已战略性地进入广州、上海、天津、重庆、深圳等全国120个主要城市，拥有项目200多个，规模与品牌进一步取得大幅跨越。
2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的纪录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。
2010年，公司先后成功发债27.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债的最大规模纪录，全年实现销售金额504亿元。
2011年，公司总资产达1790亿元，销售额804亿元，销售面积、在建面积、进入城市数量等核心指标均位列全国第一，品牌价值突破210亿元。
第六个“三年计划”【2012-2014】深化管理 稳定增长 2012年，恒大步入稳定增长期，全面实施向管理要效益方针，制定各项核心指标(销售额、主营业务收入、核心利润)年均增长30%的计划目标，并通过拓展商业、酒店产业，探讨体育、文化产业，加强队伍建设和企业文化建设，进一步提升恒大品牌，确保公司实现可持续稳健发展。
截止2013年底，恒大总资产达3481.5亿元，销售额1004亿元，营业收入、在建面积、竣工面积、项目布局、现金余额等八项核心指标位居第一。2013年，恒大实施大战略，与世界第一名校哈佛、中国第一名校清华达成战略合作;进入快消业，成立恒大矿泉水集团，推出高端矿泉水产品 “恒大冰泉”;2014年，恒大粮油、乳业集团
7 成立揭牌，恒大粮油集团全国订货会创行业纪录。
第七个“三年计划”【2015-2017】夯实基础 多元发展 2015年，恒大将进入以“夯实基础、多元发展”为主题的第七个“三年计划”。在“夯实基础”方面，恒大要继续夯实民生住宅产业这个基础;在“多元发展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及体育等构成的多元化产业布局。
恒大实施多元发展战略，致力于打造民生住宅及各项重要民生工程，致力于打造地标性城市综合体、最顶级健康产业综合体和最生态、最环保、最美丽的文化旅游胜地海花岛等多个世界级拳头产品，构筑国际产业集群，打造具国际竞争力的世界顶级企业，跻身世界500强。
2、恒大集团战略
第一阶段【规模取胜】战略阶段
1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目;而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。
第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段
8 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模+品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。
第三阶段【规模+品牌】标准化运营战略阶段
自2007年起，恒大继续专注实施“规模+品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。在大战略目标的指引下，恒大在2013年底实现销售超千亿的飞跃，成为多产业为一体的特大型企业集团。
第四阶段【多元+规模+品牌】战略阶段
2014年8月，恒大进入第四个战略阶段，在继续实施“规模+品牌”战略的同时，首次正式提出多元发展战略，明确了进入世界500强的宏伟目标。以夯实房地产业为基础，恒大在体育、文化、快消等领域取得了举世瞩目的成绩，并在2014年9月正式成立恒大粮油、
9 乳业集团。目前，恒大集团已成为集民生住宅、文化旅游、快消及体育为一体的企业集团。
3、集团管控模式
按照前述的管控的三种分类即：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式的特点和恒大的紧密型集团化控制特征，恒大属于运营控制型。公司的集权程度比较高，重大事项均有集团进行统一管理。这是恒大继续健康发展的保证。这种模式有利于降低成本、确保精品战略的有效实施和不走弯路。恒大的组织架构是一种高度集权化的战略模式，恒大的总部组织庞大，下设许多职能部门垂直对地方公司进行归口管理。
10 从下图的股权结构在可以看出，在整个集团中许家印拥有绝对控制权。在总部-地方两极构架中，总部负责决策各项业务，地方公司执行。恒大的重要决策集中总部，地方负责执行，有人事变动需层层上报总部。
从集团的人员分不可以看出，恒大集团的员工总部的人数相当可观，其具有大总部的特征，这也是其集权化的保证，决策的高度集中必须保证总部的人员的充足，以支撑起决策的科学性。
恒大集团的地区人数和总部人数比
恒大在全国设立28个分公司，监管62个城市。恒大的总部以监管、配套设计为主，负责标准的管理和落实。
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在人、财、物上体现了恒大的高度集中化。恒大的各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等需报公司的董事会及分管领导的审批后执行，总经理须报董事局主席审批后执行;中层干部及一般员工的入职等由下属公司办理。财务由集团统一管理，统一执行财务制度，对报表实行须经集团财务中心审核后报出，资金由集团统一计划管理，各公司每月上报下月的资金使用计划，资金在每个月初由领导审批后下发，财务必须严格按照资金计划支付。计划内大宗材料和300万以下的计划外材料采购，由恒大集团的下属材料设备公司自行采购和招标;300万以上的计划外采购由集团的招标采购中心组织采购。
三、恒大集团的管控模式的思考
企业选择一种管控模式有众多的原因，有些是理性的因素，有些是在企业发展过程中积累的所谓非理性部分。这些共同形成了企业的发展模式，在了解恒大集团的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的动机对于了解、认识企业，学习其管理经，提高企业治理水平有着很好的作用。下面将结合前面的理论和企业管控模式的动因对恒大集团的管控模式进行分析。
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管控模式影响分析
恒大的管控模式的优点：
恒大在发展的初期以“短、平、快”为主的开发基调，在广州以金碧花园为起点的多个金碧系列产品，为金碧系列主线打下基础。后期以上市为目的的扩大全国的布局，以快速营销的高周转模式分配快速复制多渠道的融资推进项目的快速复制。其各阶段的战略成功的原因有不同阶段的不同战略，前面对于各阶段的战略有过分析，大规模的土地储备，通过运用“招拍挂、股权收购、战略合作，多样的拿地。多元化的融资渠道，标准化的运作和集权化的管理，这些都是其成功的因素。这些体现了在不同的阶段其战略导向的管控模式必须是高度集团的运营型管理的模式，这样才能快速的扩张，迅速的发展。
恒大的管控模式存在的问题：
对于集权化的管理模式，在众多管理理论上有分析，其缺点就是不易发挥下属企业的积极性，有可能出现管的过严的危险，导致企业缺乏弹性，影响企业的活力。恒大的管理方式，存在如下的问题：
13 (1)企业目前的绩效管理存在责权利的不对等，重结果、轻过程。绩效管理的导向需要强化。
(2)高度集中决策权导致企业在地方化经营中存在不足，影响其品牌在地方的发展和竞争。
(3)长期大规模发展，高土地储备容量，导致公司治理的结构复杂，人员冗杂，企业的战略转化难度较大。 (4)作为参谋职能的总部职能部门的权利过大，会干预地方公司的管理，影响管理的效率。
(5)公司的管控缺乏体系，各分公司之间的联系有待加强。
恒大的管控模式未来方向：
为了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的运营型管控体系需向战略型的管控体系过度，最终定位于财务型的管控体系，这是符合恒大发展的实际。通过适当的分散其权利，让渡给地方公司，整合目前的大而广的公司体量，确定些战略性的产业，可以通过非关键性进行专业化的外包，较少总部的人员，提高其服务化水平，让总部成为利润中心，分公司是成本中心的财务型管控体系，这是其在国际化舞台上发展的重要基础。
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第四篇：洋河白酒终端营销模式
对于经销商来说，利润分配是关键，利益分配不合理，再好的品牌都不会引起他们的兴趣。对此，洋河为了铺建良好的渠道和网络，创建了“1+1营销模式”，注重对洋河经销商利益的维护，一位专家形象地称之为“双人舞”。
2005年，洋河销售超5亿元，2006年14亿，2007年24亿，2008年销售突破37亿元，等到2009年，洋河的销售额已经超过了46亿元，连续几年都保持了70%左右的增长速度，在短短几年里跨进了中国白酒的第一方阵。
2010年11月上旬，悄无声息地，洋河的股票价格已经向上摸到了254.99元的高位，尽管只是一瞬，但这一瞬却让所有股民感到兴奋，而在很多人的心中，洋河股价能跨上254.99元的高位，也许并不算是神话，毕竟，以洋河蓝色经典这几年在酒业市场上的狂飙猛进，以及大量待开发的“相对空白市场”所展示出来的潜力，可以成为支撑洋河股价向上冲锋的最大动力。现在，自从上市之日起，洋河股价就一直在向上跨越台阶，目前已经超越茅台，成为白酒第一股。股价高企，作为一种空中支援，将对洋河地面市场的演进给予强有力的支持，至少，通过全国数千万股民的口碑传播，以及洋河在股票市场的漂亮走势，对洋河这一老牌名酒的美誉度塑造会加分不少。
对于这几年的发展，有人说洋河是坐上了“火箭”，也有人说，中国白酒行业经历了一次“洋河风暴”的洗礼。而给这“火箭”提供原动力、处于这次风暴中心的正是“洋河蓝色经典”。
洋河蓝色经典的销售收入从2004年的7600万劲爆直升至2009年的46亿，被国家工商总局认定为行业最年轻的“中国驰名商标”，获得了代表中国营销领域最高成就的“中国企业营销创新奖”。
成就往往源于不倦地追求。作为老牌名酒，早在10年前，洋河就曾经高呼“振兴苏酒”的口号，那时候，正从谷底爬坡的洋河振臂一呼，却是应者寥寥，甚至还有很多人对其持怀疑态度，认为“振兴苏酒”只是企业的作秀而已。而在10年后，洋河真真切切地实现了复兴，而且也成为“振兴苏酒”的榜样品牌，更成为中国酒业老牌名酒走向复兴的典型代表。洋河蓝色主基调的洋河蓝色经典已经成为洋河人的一种另类骄傲。
洋河以蓝色经典一战成名，可以说正在演绎一出中国酒业走向“深蓝”的传奇，那么在其背后，究竟是怎样一种力量在支撑洋河走向成功?洋河的崛起，确实值得经销商们思考。
品位创新，独领风骚
一直以来，酒都是以香型(嗅觉)来分类的。酱香型有茅台、郎酒，浓香型有五粮液、泸州老窖、剑南春，还有清香型、米香型等等。作为一个新兴品牌，如果蓝色经典按照既有标准，将自己归为某某香型，结果显而易见，只能作为该品类的跟随者，长期处于劣势与被动的局面。敢于创新的洋河人在这点上没有“按规矩办事”：通过一项庞大的市场调研，在江苏省内进行了4325人次的“目标消费者口味测试”和2315名消费者的“饮后舒适度”的综合分析，他们发现了市场：人们的口味已由“吃香”向“吃味”转变，饮时舒畅、饮后舒适、不口干、不上头成为现在消费者的主要需求。
中国绵柔型白酒领袖品牌的真正出现，应该是从蓝河随即推出的绵柔型白酒——洋河蓝色经典开始的。蓝色经典采用百年老窖发酵生香，百年储存老熟;度数主要有38度、42度、46度等，并可根据区域消费特征作适当调整;在保持洋河传统甜、绵、软、净、香风格的基础上，突出绵柔、淡雅的独特风格。
色彩演绎，别具一格
为了迎合节日的喜庆气氛，白酒的包装大都以红、黄、金色为主。洋河人似乎是天生的“叛逆者”，在这点上，他们又打起了主意：为了使新品在外观上呈现出与竞品之间最大的差异化，而不至于淹没在一片“火红”的暖色当中，洋河人何不采用格调更高、更有品味感的蓝色呢?与可口可乐所对应的百事可乐，不就是蓝色向红色提出的最强大抗衡么?于是洋河人便采用了经典蓝色的外包装。
蓝色，左右了产品的名称与包装，也奠定了蓝色经典的广告诉求。打开洋河酒厂的首页，一幅幅蓝色的画面把你引向了蓝色经典的精神世界——世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀。这样的品牌诉求，触动的无疑是男人心底最豪迈、最广阔的情怀。心内已然波澜乍起，引爆的必定是市场销售的“蓝色风暴”。
终端为王，渠道制胜
酒类产品有众多营销模式，如直分销、密集分销、盘中盘等等，但都没解决好渠道链因利益而容易崩断的问题。
对于经销商来说，利润分配是关键，利益分配不合理，再好的品牌都不会引起他们的兴趣。对此，洋河为了铺建良好的渠道和网络，创建了“1+1营销模式”，注重对洋河经销商利益的维护，一位专家形象地称之为“双人舞”。所谓“1+1模式”，就是由厂家分公司与渠道商联合组成的办事处来直接做市场，这使得厂家拥有了一批能操控终端市场的营销队伍，增强了企业掌控市场的能力，规避了经销商操作市场的弊端，根本上改变了以往经销商主导厂家的合作方式。这种以厂家为主导的合作模式，实际上是名酒品牌市场主导力的逐渐展现，这一点在茅台、五粮液等一线品牌上尤为明显。
“1+1模式”，终端直控，风险共担，市场共建，利益共享;配合实施“洋河4×3后终端营销模式”(将营销重点由渠道和终端从经销商进一步下延至消费者环节，通过直接服务于每个消费者个体实现真正意义上的终端拦截)、“商超、团购专业渠道模式”，加之规范的管理和强大的执行力，自然提升了洋河品牌的综合市场竞争力，实现了企业的跨越式发展。
第五篇：三种不同的管控模式
财务控制型管控模式
财务控制型管控模式(Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控) [编辑] 什么是财务控制型管控模式
财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。 [编辑] 财务控制型管控模式的基本特点[1]
1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。
2.母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过资本市场出售其股票来表达其意愿;如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。因此，集团母公司的核心功能是财务管理和资本运作。由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。一般也不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。
3.直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。 [编辑] 财务控制型管控模式的主要优点[1]
母子公司的产权关系明晰，分工明确;
有利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性; 管理工作相对比较简单等。 [编辑] 财务控制型管控模式的主要不足[1]
公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势;不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。 [编辑] 财务控制型管控模式的基本条件[1]
集团母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作;
外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等;
各个子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范;集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。 [编辑] 财务控制型管控模式的典型企业[1]
和记黄浦是典型的财务控制型企业集团。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。集团母公司主要负责资本运作，因此集团母公司的职能人员并不多，主要是财务管理人员。目前，GE集团母公司也采用这种管控模式。在国内，还没有一家保险集团母公司对其子公司采用财务控制模式，其主要原因是各种条件不成熟。
战略控制型管控模式
战略控制型管控模式(Strategic Control Mode，战略型管控) [编辑] 什么是战略控制型管控模式
战略控制型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。
目前，国内学者认为，企业集团管控的主体主要有集团总部、集团母公司、控股公司、集团公司等概念，如中国人保集团的母公司名称是中国人保控股公司，中国人寿集团母公司的名称则是中国人寿保险(集团)公司等;虽然他们之间存在一定差别，但本文不对他们进行详细比较，统一采用集团母公司的概念。
负责制定具体业务战略规划和实施以及具体职能管理工作。集团母公司要求子公司的重大决策必须与集团母公司和其他利益相关部门达成一致。 [编辑] 战略控制型管控模式的基本特征[1]
1.母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营。
为了实现整个集团的战略协同和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动。虽然，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批。
2.强调母公司业务和管理活动的指导。
集团母公司不但对整个集团的重大事情进行统一决策，而且还对下属子公司的业务和管理活动进行指导。
3.母公司职能管理比较全面。
集团母公司通常设有庞大而强有力的职能部门，包括战略规划、营销、工程、研发、法律、财务和人事等服务部门。集团母公司的核心功能主要是资产管理与资本运作、战略协调、班子建设、绩效考评等。母公司一般不从事具体的业务活动，通常从事资本运作活动和资产管理工作。母公司在区分战略业务单位的前提下，追求战略资源的优化配置，运用战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制和服务、绩效考评等手段支配子公司的重大决策和经营活动，从而实现对控股子公司有效控制。在考评工作中，母公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但一般不考核子公司的职能部门。母公司工作的重点是进行综合平衡和业务协同，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。
4.集团经营目标是追求多元化产业的协同发展。
整个集团有明确的产业选择，尤其是有清晰的主营业务，集团母公司追求投资业务的战略组合优化和协调发展，鼓励并积极采取措施促进内部各业务单位合作以产生协同效应。
5.重视长期目标。
与短期财务目标相比，集团母公司更强调长期战略目标的实现。
6.既重视整体业绩，也重视子公司业绩。
集团母公司要求各子公司把整个集团视为一个整体，而不是只看到各自自身的业务;因此其奖励和激励制度既重视子公司自身的业绩，同样也重视集团整体绩效和子公司为其所做的贡献。 [编辑] 战略控制型管控模式的主要优点[1]
母子公司决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，有利于子公司的专业化经营和激励; 同时母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证了集团整体发展方向; 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。 [编辑] 战略控制型管控模式的主要不足[1]
战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾;
扁平化的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用等。 [编辑] 战略控制型管控模式的基本条件[1]
1.集团母公司战略规划能力较强，不但能够完成整个集团的战略规划，而且还需要能够对子公司的战略规划进行积极参与和有效的指导。
2.集团母公司管理人员的能力较强，能够有效地对下属公司进行战略协调和业务指导以及绩效考核。
3.母子公司管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理体系，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行有效管理和控制。
4.集团业务范围比较窄，至少是核心业务范围比较窄，而且子公司业务相关性较强。 [编辑] 战略控制型管控模式的运用[1]
战略控制型模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。国际上很多企业集团认为他们采用了或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会、联合利华公司等。中国人保集团、中国人寿集团也正在转向并完善这种管控模式。
壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
操作控制型管控模式
(重定向自操作型管控) 操作控制型管控模式(Operation control mode，操作管控型，也称营运管控) [编辑] 什么是操作控制型管控模式
操作控制型管控模式，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。 [编辑] 操作控制型管控模式的基本特征[1]
1.倾向于集权。集团母公司追求整个集团的经营行为的统一和整体协调成长，要求下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致。
2.母子公司联系纽带除了资本、战略、管理等外，还有技术、渠道、品牌资源等。
3.直接目标。追求母子公司产品和市场的发展，集团经营资源的共享，经营业绩最优化等。
4.战略管理的全过程性。集团母公司负责母子公司战略管理的全过程，从战略规划制定到实施几乎什么都管。
5.职能管理的全面性。母公司不但负责子公司的战略管理，而且还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。
6.管理职能的深入性。为了保证战略实施和目标的完成，集团母公司对各子公司的各种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。
例如，集团母公司的人事管理部门不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属子公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免和考核等。IBM公司是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由集团母公司进行集权管理，计划由集团母公司制定，下属单位则负责保障实施。中国人寿保险股份公司、中国人民财产保险股份有限公司等采用的总分公司管理模式也类似于这种管控模式，集团母公司负责各个省级分公司的战略指导和审批、主要人事任命和考核、统一产品开发、统一营销政策、统一文化和品牌管理等。国内一些国企改制后，采用的母子公司一套班子、两块牌子管理模式也类似于这种管控模式。 [编辑] 操作控制型管控模式的基本条件[1]
1.股权高比例性。
为了保证集团母公司的决策在下属企业能够得到贯彻执行，集团母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力的控制，因此集团母公司从法律意义上需要能够绝对控股子公司，甚至全资控股子公司。
2.子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄。
集团母公司要管理好子公司的业务活动，需要其真正懂子公司的业务，而如果子公司的业务类别差别很大，且业务范围比较广泛，那么集团母公司的管理能力客观上存在管理宽度问题，很难真正精通所有的业务，从而导致外行管理内行的不良局面。
3.集团母公司管理机构和人员的庞大性。
为了保证集团母公司能够正确决策并能应付解决各种问题，需要人员保证，因此会导致集团母公司的人员和部门很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致集团母公司职能人员多达2 000多人，直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管理模式，大大减少了集团母公司职能人员。
4.集团母公司的业务管理高水平性。
即使子公司的业务类别差别不大，但各个子公司都有自己个性化特点，因此集团母公司想要管理好各子公司，需要有高水平业务的管理人员和管理能力等。