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财务公司资金结算管理创新论文 篇1：
基于职能视角的财务公司风险管理研究
摘要：企业集团财务公司作为集团资金结算、金融服务和财务咨询等多种职能为_体的产融结合组织，应当具备抵御各种风险的能力。从财务公司的职能特点出发探讨其可能面临的风险，分析相应的风险管理措施，以期为财务公司的高效安全经营提供政策建议。
关键词：企业集团；财务公司；职能；风险管理
自从1987年我国首家企业集团财务公司——东风汽车工业财务公司成立以来，财务公司从无到有，由弱到强，资金实力和经营水平已经今非昔比。据统计，截至2008年底，我国已有财务公司89家，总资产规模达12487亿元。其中，资产规模最大的中油财务公司，其资产已近1000亿元，超过中小股份制银行和证券金融机构。随着规模的扩大，财务公司的业务范围也在不断拓展，从诞生时简单的存贷款业务发展到目前的信贷、结算、资金集中管理、投资理财、咨询顾问等多种类综合性的业务体系。尽管财务公司在我国企业集团发展中所起的作用日益加大，但与国外发达国家相比，我国的财务公司尚处在发展的初级阶段，在金融危机余韵未消的今天，如何加强财务公司的风险管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽车等公司的覆辙·已成为财务学界关注的重点。
1 财务公司的职能定位
企业集团设立财务公司的目就是要凭借财务公司在财务管理、咨询和服务上的优势不断降低集团资金成本，提高集团理财收益。因此，财务公司在设立之初就应当以集团利益为日标定位自身职能。根据国外的经验，财务公司主要有两类：一类是由大企业集团投资设立的，申领了银行业执照，面向全社会开展金融业务的财务公司，主要有大众、宝马福特、丰田、IBM、GE等I另一类是业务严格限制在集团内的财务公司，承担着为集团内所有子公司提供全方位咨询和财务金融方面的支持，并进行资金管理、项目和贸易融资、租赁、财务公司控制等工作。办理集团公司全球范围内的结算：信贷、票据清算、外汇买卖、融资等业务。两种类型的财务公司虽然与母公司联系程度不同，具体的运作目标不同，但都为集团带来了可观的经济效益。根据银监会2004年《企业集团财务公司管理办法》的规定，目前我国大企业集团下属财务公司从服务功能上定位应当归属于第二类，其具体职能体现在三大方面：
(1)资金结算职能。财务公司的基本职能，一方面通过集团内部财务网络开展统一的内部结算，另一方面通过和外部商业银行网络的无缝对接提高对外结算效率，加强内部管理和控制，防止资金管理失控；此外，通过在集团内部进行资源配置，统一调剂资金余缺，可以使集团调整融资规模，最大限度地提高资金运用效率I而且集团可以通过财务公司的资金调度，从更高层次上参与集团内各企业的经营管理，强化资本运营。
(2)金融服务职能。财务公司的主要职能。我国财务公司的金融服务职能立足于集团内部的金融需求。主要开展投资和融资业务。一方面，财务公司通过汇集集团内部暂时的冗余资金来培育集团内部资金市场，降低资金成本，同时还利用发行金融债券、办理融资租赁、进行资金拆借等形式扩大集团外都融资渠道以满足集团多种层次的资金需求。另一方面，财务公司将内部闲置资金对外投资，在现行法规的宽松业务范围下，财务公司已涉足多个金融领域，通过证券投资优化资源配置，提升集团效益，甚至配合集团战略性扩张，收购或持有其他公司的股权，从而在战略上为集团创造出优势。
(3)财务咨询职能。财务公司的派生职能。作为集团资金集散池及资源配置中心，财务公司熟悉集团所属行业的信息，了解集团各公司的财务和经营状况，可以有效地为集团提供决策信息和专业咨询意见。同时，财务公司又是集团的风险顾问，凭借专业能力和信息对企业面临的风险进行评估、监控、预警和化解。此外，财务公司同其所属产业有紧密的联系，对产业特性的理解更为深刻，具备其他金融机构不具备的专业水平。
表1通过和传统结算中心的比较反应了财务公司三大职能对集团企业财务和经营行为的贡献。
2 财务公司的职能风险
财务公司三大职能是企业集团利润提升的利器，但风险也就隐藏在职能效用之后。因此，有必要从职能角度分析财务公司的运营风险，以便于通过调整和管理财务公司的职能达到风险控制目的。
从职能角度看财务公司风险主要体现在以下方面：
2.1 信用风险
信用风险是作为结算方的成员单位不能按预期或合同规定的时间和数额金额支付应对财务公司承担的义务而导致财务公司资产损失的风险。信用风险是由财务公司资金结算职能引发的，原因在于成员单位将内外部结算中的各种不确定性转嫁给财务公司，如果这些不确定性转变成具体的违约行为汇集于财务公司，将可能超出财务公司的资本承受能力而引发危机。
2.2 结算风险
结算风险是财务公司在内外结算过程中因不正确的操作流程、人员、系统或外部事件导致的直接或间接损失的风险。由于财务公司参与结算的业务覆盖范围广泛、往来金额巨大，因此成险概率很高。结算风险即源于财务公司的资金管理职能，也和金融服务职能密切相关。不论普通业务还是金融业务，只要出现内部控制缺陷、管理技能下降还是结算系统失效，都可能导致结算风险发生。
2.3 金融风险
金融风险是财务公司在进行集团资金融通过程中，由于金融产品价值变动导致其资金、财产、信誉遭受损失的可能性。财务公司本来就是集团内“经营风险的机构”，以“经营风险”为其营利的根本手段，因此，金融风险是和财务公司的金融服务职能伴生的。从财务公司的业务划分，金融风险又具体表现为投资风险和融资风险，前者例如财务公司的过度投资倾向，后者则典型体现为财务公司的超额担保行为。金融风险由于其隐蔽性强、隔离难度大，极易引发整个集团的财务危机。
2.4 流动性风险
流动性风险是财务公司在流动资金管理中由于资产负债的不匹配导致的偿付不足的可能性。显然流动性风险和财务公司的金融服务职能有关。财务公司资金来源主要是集团成员单位存款，具有明显的短期性；而资金运用却以中长期贷款为主。资产和负债在期限结构上不匹配显现出营运资金管理的激进倾向，一旦出现资金紧张时，极易引发支付危机，届时将导致整个集团财务状况恶化。
2.5 体制风险
体制风险是由于集团经济运行状况和经营行为的变化对财务公司安全运行所连带引发的风险。这一风险因财务公司在行政上隶属集团的管理并与集团存在体制依存关系形成的。从表面上看这一风险似乎是财务公司的外部风险，其实不然。财务公司是集团产业和金融运营的总顾问，市场的进退、产业的选择、项目的评估，无一不以财务公司的咨询系统为决策支持。因此，财务公司咨询职能发挥的程度不仅关系到集团的经营状况，也和财务公司自身的安
危密切相关。
3 基于财务公司职能管理的风险控制措施
财务公司的职能为集团带来了产融结合优势发挥的前提条件，也是集团风险发生的根源。风险应当从源头遏制，因此，财务公司风险管理的有效途径应该是通过对自身业务职能的管控，防范、规避和控制风险。
3.1 建立风险管理机构
有效的风险管理手段应当由专门的风险管理机构执行。作为风险汇集点，财务公司务必建立专门的风险管理机构。完整的财务公司风险管理组织结构应包括董事会及其下设的风险管理委员会、高级管理层、风险管理部门和内部稽核部门等，并使各部门切实履行职责。董事会应以战略的高度和要求，重视财务公司风险管理，制定与公司整体战略相一致并符合公司实际的风险管理战略、政策和程序，并承担监控风险管理有效性的最终责任；高级管理层负责执行董事会批准的风险管理战略及总体政策，在风险的日常管理中，对董事会负最终责任，并应为风险管理配备适当的人员、经费等资源；风险管理部门负直接责任，专职风险管理体系的建立和实施，拟定公司风险管理政策、程序和具体的操作规程，因此风险管理部门应保持足够的独立性和权威性；内部稽核部门不直接参与风险管理，负责对公司风险管理体系运作情况和风险管理政策执行情况进行监督和评估，保证风险管理政策的有效制定和执行。
3.2 完善内部控制体系
金融行业风险防范的根本解决方案在于内部控制体系。首先，应结合自身经营的规模和业务特点，制定科学合理的内控制度，完善系统缜密、操作性强的制度规范机制，制定内控制度实施细则，使内控制度形成体系，并根据情况变化不断增加管理制度对风险点的覆盖密度。其次，加强对各项业务的事前防范、事中控制和事后监督，全程监控各项业务操作流程，应遵循全面、有效、审慎、制衡原则。针对不同岗位分别制定罗列式的、简明的业务操作手册，涵盖相应岗位全部现行的业务流程，风险点等。再者，根据∞BIT内控框架建立完善的风险管理信息系统，贯穿公司各个层次、部门、覆盖各个业务领域，充分利用计算机技术实现经营信息快速准确的采集、传递和分析，为风险管理决策提供可靠的依据。以上三项内控建议中，内控制度是基础，业务监督是核心，信息系统是辅助，三者构成严密的内部控制体系，可以规范财务公司的正常职能发挥。
3.3 强化风险识别机制
识别风险是风险管理的最基本要求。财务公司对内担负所有成员单位的资金集中管理的重任，对外要同客户、商业银行、其他金融机构如信托公司、投资公司、证券公司等建立长期往来业务关系。业务的多样化和风险因素的复杂性，使得有效识别风险的难度很大。当前财务公司可以从两方面强化风险识别：第一，充分关注结算系统安全。结算资金安全关系到财务公司乃至整个集团的经营。风险管理部门应时常对结算系统进行测试和防范检查，密切关注所有现金流信息，洞察一切可疑现象，排查列举现有的、潜在的各种风险因素，以防范资金结算过程中的风险l第二。学习和借鉴商业银行的做法，风险管理部门应尽快通过建立有关的数据、曲线、图表等模拟公司未来发展的可能状态，识别潜在的风险因素及后果，及时提供给集团决策者，建议和提供最佳的风险管理方案，以避免投融资服务以及咨询工作中的风险。
3.4 运用新型管理技术
现代风险管理技术趋于计量化和模型化，增强了风险管理的准确性学性和客观性，已总结出适合不同风险的工具类型。这些工具在金融机构中得到广泛运用。但财务公司要借鉴并熟练运用先进的技术和工具，还需完善和改进以下工作：一是以业务导向管理风险，根据不同业务以及同一业务不同流程的要风险，有针对性地制定风险管理策略，选择符合财务公司业务特征的切实可行的风险管理技术和工具；二是提高对现有数据信息的分析、运用能力，并加快建立现代化的数据信息收集和处理系统，加大数据储备，为先进技术和工具的有效使用提供数据保证；三是应该将定量与定性分析相结合，完善现有的资产分类管理，建立客户评级体系，大胆利用金融衍生产品来降低风险。
3.5 增强自身抗风险能力
财务公司应该在巩固传统金融业务的基础上认真分析和制定经营发展战略，依据企业的资源和经营能力精心设计金融服务领域和方式，通过提高自身经营能力有效的防范和化解风险。财务公司应该加强与其它金融企业的战略合作。积极探寻业务创新。开发出适合集团需要和自身经营特点的金融产品，为集团的资金管理和产品销售提供深层次的金融服务。同时在发展投资银行业务和中介服务方面，可与证券公司、基金管理公司等合作，开展投资顾问等业务，以增强对集团企业重组、结构调整等活动的支持。这既是拓展和发挥财务公司职能的有效途径，也是应对风险的积极措施。
4 结论
财务公司是企业集团产融结合的纽带，由于其职能的广泛性和业务的多样性，风险控制已成为财务公司的首要任务。有效的风险管理体系不仅能够培育自身独特的竞争优势，实现集团价值最大化，也有利于实现财务公司行业的跨越式发展，是在具有中国特色的产业资本与金融资本和谐发展道路上的有益探索。
作者：何晨芬
财务公司资金结算管理创新论文 篇2：
我国企业集团财务管理模式问题研究
[摘要l财务管理是企业集团管理的核心内容，构建与我国企业集团发展相适应的财务管理模式是十分必要的 本文通过对企业集团财务管理模式的比较，分析现阶段我国企业集团发展财务管理模式存在的主要问题，并就构建侧重集权、兼有分权型财务管理模式提出一些设想。
[关键词1企业集团；财务管理模式；设想
一、企业集团财务管理模式的比较分析
企业集团通常是以一个实力雄厚的企业为核心， 以资本或契约为纽带，在产品技术、经济等方面相：互联系、共同协作，具有多层结构的母子关系为土体的多法人经济联合体。企业集团的财务管理模式就是指大型企业集团在其财务管理活动中形成的标准样式及制度化，也就是财务决策权的分配、财务控制、财务监督的标准化和制度化。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式分为以厂三种类型。
1．集权型财务管理模式。财务管理决策权高度集，中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司控制。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制了公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当厂母公司的—个直属分厂或分公司，投资功能完全集中刁：母公司。这种财务管理模式的优点概括起来有：(1)有利于母公司发挥财务调控功能， 实现集团统——的财务目标；(2)有利于发挥母公司的财务专家作用， 降低了公，刘的财务风险和经营风险； (3)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸， 降低资金成本：(4)便于指挥和安排统一的财务政策。集权型财务管理模式也有它的不足之处：(1)财务管理权限高度集中于母公司， 容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性； (2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司， 一旦决策失误， 将产生巨人损失： (3)决策缓慢，适应能力差。集权型财务管理模式主要适用于三种情况： (1)企业集团的规模不大，且处于组建初期， 需要通过集权来规范子公司的财务行为； (2)子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权， 如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象； (3)子公司的管理效能较差， 需要母公司加大管理力度。
2．分权型财务管理模式。财务管理决策权分散于各子公司， 母公司起控股公司的作用； 分权模式下的子公司相对独立， 母公司不干预于公司的生产经营与财务活动， 其对子公司的管理强调结果控制， 即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。这种财务管理模式运用的关键是母公司如何通过合理的考核与评价来对子公司进行激励与约束， 使子公司能够按照母公司所确定的战略发展方向开展经营活动。其优点有： (1)利于调动各成员的积极性和创造性。 由于财务分权本身就是一种激励，各成员在拥有一定的理财自主权后，其理财积极性和创造性必然较高。 (2)财务决策周期短， 决策针对性强，应付市场变化能力较强。成员在授权范围内可以直接做出决策，不需要事事进行“上”与“下”之间的信息沟通，从而减少决策程序，提高效率。 (3)通过分权， 母公司的经营风险和财务风险将得以分散， 母公司的管理者将有时间和精力进行集团发展战略的管理。 (4)分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识，使之更谨慎地分配和使用资金。分权制明显的缺陷是： (1)企业集团内部财务目标的不协调， 各成员在具体的行为过程中，很有可能追求各自的财务目标，将在很大程度制约企业集团财务目标的实现； (2)不利于资源的优化配置，企业集团财务权力的行使将受到一定影响， 不同成员之间的资源调动将受到各成员财务自主权的制约， 不利于资源的优化配置： (3)过度分权会增加企业集团生产经营过程中的不协调性， 影响规模经济效益的发挥。 因而， 分权型模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。
3．侧重集权、兼有分权型财务管理模式。集权型与分权型是两种极端的管理模式，极端的集权， 子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度分权， 也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。侧重集权、兼有分权型财务管理模式是在集团总部指导下的分散管理模式， 强调分权基础上的集权， 母公司主要侧重对方向性问题的集权， 对于公司的具体事务则可分权， 强调结果控制， 但不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行重点控制。这种财务管理模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性， 又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，融合了集权与分权的优势， 是很多企业集团追求的相对理想模式。
二、我国企业集团财务管理存在的主要问题
1．企业集团财务管理模式不适应企业集团管理体制的需要。我国企业集团正处于发展阶段，受长期计划经济的影响， 企业集团形成多带有行政干预的色彩， 因此现行的集团财务模式人多集权程度很高，往往把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间，整个集团被看作一个大企业来管理， 统一领导的财务原则绝对化： 与此相反，有些企业集团财权过度分散，财务监控严重乏力， 母公司控制协凋能力弱， 导致集团公司财务监控处于薄弱的状态， 统——领导的财务原则形同虚设。
2．企业集团财务管理模式不适应市场经济发展的需要。我国社会主义市场经济的不断完善和发展， 要求财务不仅具有事后反映与监督的职能， 更应发挥事前参与经营、事中控制经营的职能，而现行财务管理模式受传统计划经济影响仪起到事后反映、监督和核算的职能作用， 事前参与经营、事中控制经营的职能弱化。 与此同时，财务管理的原则性和灵活性没有高度统…，集团的子公司和孙公司没有相应的财务自主权和处置权， 只得将财务问题层层上报集团总部， 再山总部层层决策下来执行， 从而丧失了市场机会： 而有些企业集团的子公司和孙公司财务自主权和处置权过大， 不仅容易造成财务决策自日和失误，而且不利于集团资源的优化配置， 影响集团目标的实现。
3．企业集团财务模式不适应集团自身发展的需要。主要表现在： (1)财务职能单一，创新机制没有建立。许多集团的财务部门仍旧是核算型，财务经营职能没有得到很好的发挥，财务还主要是尾随经营者的决策， 履行反映职能；财务管理创新机制还没有形成， 管理制度的创新还跟不卜市场经济发展的要求。 (2)利益分配不清。
由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度， 在企业集团存在不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下， 利益分配是当前集团公司财务管理的一大难题。 (3)资金管理散乱，预算管理困难。企业集团的资金运作缺少统一的筹划和控制， 随意性人， 使用混乱，企业预算管理制度难以落实。 (4)财务核算与管理手段比较落后， 财务电算化滞后， 手上操作、财务信息传递速度较慢，致使集团公司财务信息化和数据化的目标难以实现。
三、构建侧重集权、兼有分权型财务管理模式主要设想
1．健全法人治理结构，完善财务管理体制。首先应立足于建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度和法人治理结构。集团的财务管理必须完成从原来行政方式的管理向以资产为纽带的科学管理转变。根据公司法的要求对控股和参股公司要严格按照公司章程通过董事会和股东会等形式实施有效的财务管理。公司治理必须首先建立以社会化和专业化为特征的董事会。此外，集团公司要加强对子公司的财务控制，还应进行业务流程重组，从其组织结构上进行优化，实现扁平化、网络化。
2．财务经营责任化， 以责任中心的形式进行管理。具体方式有以下几种： (1)整个集团公司作为一个投资中心，对其所拥有的全部资产及其使用效益负责，拥有对外筹资和投资权， 并负责整个企业集团的财务管理； (2)集团公司总部作为一个成本中心，对其直接管理和使用的资产负责，对其可控成本负责： (3)下属非独立核算单位分公司均作为利润中心，对其管理和使用的全部资产及其使用效益负责，不具有对外筹资和投资权，接受集团公司的管理； (4)子公司和控股公司均作为投资中心，对其管理和使用的全部资产及其使用效益负责，具有在规定数额以下的对外筹资的投资权，但需接受集团公司的核查， 不具有超过规定数额的对外筹资和投资权。
3．建立财务公司或资金结算中心，对资金进行集中管理。资金的集中管理有多种实现方式，通常的做法是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团， 可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。其主要功能为： (1)结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户， 由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。(2)内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。(3)资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来， 再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业， 从而既满足部分企业的需要， 又减少资金的沉淀， 可实现集团内部资金的相互调剂余缺，提高资金的使用率。财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。
4．推行全面预算管理。母公司根据集团发展规划， 提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算草案，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会， 审查和平衡各子公司的预算， 并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司， 据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。
5．统一企业集团财务会计制度。根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。有条件的企业集团可以利用现代信息技术建立计算机网络系统，，将下属子公司的财务信息都集中管理， 母公司财务主管可以随时调用、查询信息， 随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
6．实行财务总监委派制， 实现日常的财务监控。母公司向子公司委派财务总监， 强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，尽可能地减少子公司投资失误， 防范其经营风险、避免资产流失。
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作者：雷 声
财务公司资金结算管理创新论文 篇3：
企业集团资金集中管理的完善与发展
【摘 要】加强集团资金集中管理，提高集团资金使用效率，为集团成员单位提供更好的财务管理服务是企业集团对资金进行经营运作和管理的宗旨，本文通过对资金集中管理中两种主要模式的运行情况、完善途径和发展方向的分析，以促进产业资本与金融资本的融合。
【关键词】资金集中管理；结算中心；财务公司；产融结合
根据赛迪顾问公司《2011年中国资金管理软件市场研究报告》中对36家集团公司的资金管理模式进行的采样调研，集团公司对资金管理采用统一集中管理模式的比重占到88.9%，较2008年上升近3%。相较于以财务部或者财务中心为依托开展资金管理工作，目前国内企业集团资金集中管理的主要模式是资金结算中心模式和财务公司模式，从调查数据来看这两种模式在资金管理部门设置中的占比分别为47.2%和16.7%。随着集团实力的不断壮大，资金需求和资本营运能力不断提高，国内相当一部分的企业集团不仅逐步完善资金结算中心管理体系，甚至考虑向财务公司转型。
一、完善资金结算中心管理体系
资金结算中心模式是企业集团以设立在集团总部的资金结算中心为载体，履行集团资金集中管理职能，是一种非市场化的管理模式。主要适用于处在资金集中管理的初期，投资链条较短、集团总部对成员单位的控制力和执行力比较好的企业集团。
1.现阶段资金结算中心模式在运行中存在的问题：
（1）制度设计欠缺，行政干预较多。
（2）现金流量管理意识薄弱，存在流动性不足风险。
（3）贷款管理较弱，利息拖欠严重，存在还贷风险。
（4）单位或部门小集团利益思想使工作中阻力较大。
（5）内部资金分配不合理，资金利用效率较低。
（6）资金来源范围狭窄，资金成本控制能力弱。
上述问题的实质是资金结算中心的定位问题，一旦企业集团仅仅把资金结算中心看作是调剂下属企业资金余缺的手段，而不是从整体上考虑结算中心的功能，不把它作为有效提高企业整体财务运作效率的重要措施，那么上述问题的出现就是不可避免的。
2.建立有效的资金结算中心管理体系
（1）提高资金管理队伍的素质：既要有金融、财务等方面的复合知识，又要对集团发展战略和财务战略有比较清醒的认识，同时还要具备较强的沟通协调能力。
（2）完善资金预算管理，提高预算管理水平：企业需要实行全面预算管理，对业务流、资金流进行全面的整合和规划，从源头开始，沿着资金流的方向，以满足需求为原则，有效配置资源，使生产收支和投资活动全部纳入预算管理。
（3）充分发挥现金流量管理在企业资金管理中的重要作用：
①运用综合分析模式，从结构、趋势、比率及相关因素角度进行现金流量分析，加强对现金流量的监控，为制订详尽周密的现金流量计划提供及时、灵敏的信息。
②分析成员单位持有资金的投资成本、管理成本和短缺成本，找出资金成本的最低点，确定最佳现金持有量，提高资金使用效益。
③建立健全现金流量风险管理机制，重点监控营运资金风险、信用风险、流动性风险、投资风险和连带风险等，及时发现风险苗头、实现风险事前控制。
（4）拓宽融资渠道，优化资金结构，严格监管投资资金：企业应该根据投资用资情况，合理确定资金成本和资金结构，综合运用传统筹资渠道和创新型融资方式筹集资金。进行项目投资时应在不挤占流动资金的前提下量入为出，进行科学的风险预测和收益预测，正确估计投资项目的预期现金流量。
（5）实施资金网络管理与控制，建立统一的资金管理信息平台：在企业管理信息系统（ERP系统）的基础上建立资金网络控制系统（包括资金预算系统、结算系统、分析决策系统和预警系统），并与财务部门的账务系统、银行的网银系统对接，实现业务与财务、银行之间的无缝对接、数据共享，统一整合企业管理信息系统。
二、向财务公司模式转型
根据《企业集团财务公司管理办法》的规定，财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。主要适用于跨地域、多行业、管理链条复杂、信息化程度较高、有一定资金集中管理经验的大型企业集团。
1.我国财务公司行业发展情况
从1987年5月7日中国人民银行正式批准设立企业集团财务公司以来，我国财务公司已经涉及石油、化工、钢铁、电力、煤炭、机械、航空电子等多个国民经济行业，能够设立财务公司的企业大都是行业中的佼佼者。统计显示，截至2012年11月末，全国145家财务公司表内外资产规模达到34416亿元，所服务的企业集团资产规模超过30万亿元。
2007年1月中国银监会公布《申请设立企业集团财务公司操作规程》，不再硬性要求引入境外机构投资者作为设立财务公司的必要条件，企业集团可选择聘请境外高管和风控人员替代，这无形中降低了企业成立财务公司的门槛，大型企业集团掀起了一股财务公司组建的小高潮。近年来，这支 “金融市场的重要力量”作用更加显现，在集团内和金融市场的地位不断提升。特别是一些上市公司的财务公司利用企业的闲余资金参与信托投资、理财产品或者投向股市的情况蔚然成风，不少公司不但靠此补贴业绩，甚至收益不亚于主业。而伴随着金融产品的多样化及市场风险的抬头，上市公司也增加了投资理财的迫切度。
2.资金结算中心与财务公司的对比
资金结算中心的优点在于设置在集团公司内部，可以借用行政或管理的纽带，强力推动资金管理工作；结算中心作为内部机构，税负很低。但其缺点也很明显：一是结算中心一旦发展起来，很容易超范围运作，比如存贷款业务是非金融机构不能进行的，投资理财业务运作很难按照金融机构的规范运作模式进行等；二是结算中心在功能和作用上存在局限性，比如结算中心在融资方面渠道很有限，不能通过发行债券等多种方式获得大笔融资；三是结算中心封闭于企业集团内部，外部开放性不强，很难支撑企业集团走产业资本与金融资本结合的道路。
财务公司的业务范围以资金集中管理为核心，但其功能大大超过了结算中心，除了不能开展吸收公众存款、开立基本账户、发行银行卡等少数业务外，其主要业务类型与商业银行基本相同。作为企业集团资金管理和资本运营的平台，它是实业与金融产业结合的产物，定位侧重于“融通 + 服务”，不仅提供资金集中管理服务，而且与金融市场相衔接，为企业集团成员单位提供各种金融产品。而财务公司的弱项在于作为独立法人，虽然在行政上隶属于企业集团，却难以借助集团的行政力量推动资金集中管理。
3.向财务公司转型
随着中国加入WTO，我国企业面临来自全球更多大型企业的竞争，为此，政府明确提出了“大公司、大集团”和“走出去”的发展战略。产融结合是实现这一战略的必然选择，财务公司则成为企业集团产融结合的首选金融企业。
在资金结算中心运营的基础上发展成为财务公司是我国大型企业集团的通常做法。作为财务公司“雏形”的资金结算中心在转型升级时，需要从职能定位、组织结构、业务范围以及人力资源方面进行统筹考虑。
（1）职能定位的转变：资金结算中心需完成由非独立运作的管理部门转变为服务于成员企业的独立运作的金融子公司，以服务能力的提升来保证管理职能的实现。
（2）机构设置的转变： 按照财务公司一级职能部门的组织架构调整机构设置，以适应职能的转变和业务发展的需要。
（3）业务范围的转变：财务公司除了提供与资金结算中心相同的集中结算功能，还必须以真正的“商业银行”的身份提供信贷服务、财务咨询服务、投资理财服务等。
（4）人力资源的转变：除了银监会对董事会和管理层任职资格的要求外，财务公司各个职能部门的管理岗位也要求是既懂管理，又懂金融业务的综合性人才。
（5）配套的软硬件的扩充与升级：财务公司需要选择专门针对金融企业的业务特点而设计的扩展性强的软件，而硬件和网络设置要满足高可靠、高安全的经营需要以及业务发展带来的设备环境扩充的需要。
三、结束语
无论是完善资金结算中心管理体系还是逐步向财务公司转型，最终目的都是为了加强企业集团的资金集中管理，提高资金的使用效率、防范资金风险、增强战略执行能力和集团管控能力。
参考文献：
[1]杨圣军.企业集团财务公司管理与实务[M].中国金融出版社，2012
[2]王华.中国集团公司资金管理：理论、实践与案例[M].中国经济出版社，2011
[3]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].机械工业出版社，2011
作者：何海军