第一篇：房地产成本控制体系
房地产公司成本控制体系
臵业成本控制体系
随着房地产行业高度的成熟化，再加上市场和政策促使这个行业沿着规范化的路线发展，供需关系由原来的卖方市场转化为买方市场，竞争激烈，销售压力增大，产出与投入比例不断减小，使这个行业的利润率不断降低，基本上进入微利时代，这样使得在保证品质和竞争力的情况下控制合理的成本投入显得尤为重要，针对我们公司的现状和未来发展趋势，特建立如下适合我们企业发展和不断精进的成本控制体系：
一、 房地产企业的成本概念，房地产企业成本的构成：
房地产企业成本概念：是指企业从立项到房屋交付维保全过程发生的为取得销售收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费; 房地产企业的全费用成本构成(完全成本法)：土地获得价款、开发前期准备费、工程费(主体建筑工程费、主体安装工程费、小区园林与配套工程费、配套设施费)、开发间接费、期间费用(销售费用、管理费用、财务费用)、开发期税费。(详细构成见附件1)
二、成本控制的目的：
进行合理的成本控制(避免省钱就是成本控制的误解)，提高价值来实现企业利润收益(分四种情况：减低成本，功能品质不变，提高价值;成本不变，功能品质提高，提高价值;成本降低，功能品质提高，提高价值;成本适当增加，功能和品质得到很大提高，提高价值。)
三、成本控制应遵循的原则：
1、全过程控制原则(从项目可行性研究及拿地阶段、规划设计阶段、施工图设计阶段、招投标及合同签订阶段、施工销售阶段、竣工验收决算阶段、产品交付维保阶段全过程的成本控制);
2、全员参与原则;
3、提高性价比原则(可通过价值工程V=F(可用单位平米售价或总预期收入代替)/C(可用单位平米投入或总投入代替)，在产品定位方案初选阶段设定合理的总目标成本);
4、目标成本控制原则(根据设定的总目标成本，进行分解，制定项目目标成本及控制责任书并实时进行控制);
5、作业成本和牵头控制成本分开控制原则;
6、以项目为单位进行考核原则;
7、信息化管理原则(最终建立成本控制信息化管理系统)。
四、总目标成本设定：
方法一：根据预期的售价和预期利润率反推出总目标成本：(适用于前期决策阶段粗略估算)
每平米总目标成本=销售预期价格/(1+预期利润率);
方法二：利用《项目成本测算表》(见附件2)，测算出总目标成本;(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)
方法三：利用《投报分析模板》(见附件3)，通过调整相应的售价和成本投入达到预期的利润率而获得总目标成本。(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)
五、全过程成本控制要点(见附件4)
六、项目目标成本及控制责任书(总控责任书和责任书)(见附件5)并对目标成本进行分
1 解。
七、全过程成本实时控制的控制措施、相应的支撑制度、测算表格
(一)、项目立项及征地阶段及各项报批报建费用控制:
1、项目可行性研究费用支出控制措施:
通过招投标选择价低质优的项目可研评估机构。
2、新征土地成本控制措施：
(1)征地费用：
招拍挂取得，应形式上走招拍挂，但实质采用协议出让方式拿地;尽可能劝退竞争对手。拿地时机选择在市场形势相对不景气阶段储备土地;
土地费用缴纳应少交或晚交，缴纳时间可分批分阶段缴纳。 (2)拆迁安臵费用：
严格按照政府拆迁安臵政策执行，避免不必要的支出;
利用上海公司，通过招商引资的方式进入异地土地市场，争取政策优惠。 (3)规划条件：
在前期规划阶段，采取详细分析和评估，在满足土地出让条件的情况下做到事前控制，尽可能优化各项指标，满足公司利益最大化，降低土地成本;
3、五证及各项报批报建费用控制措施：
合理利用政策优惠，争取少交和减免。
(二)、规划设计阶段：
1、规划设计费用控制措施：
通过招投标选择价低、质优的规划设计单位，主要通过对报价和方案的比选择优选择。
2、有效控制设计限额，主要通以下策略进行控制：
(1)策略一：实行设计方案招投标，优化设计;
(2)策略二：实行限额设计，有效控制造价;
(3)策略三：加强对设计图纸的会审与审查;
(4)策略四：深入价值工程原理的应用(价值=功能(可用售价代替)/成本);
(5)策略五：采用合同措施，有效控制造价(应在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的目一比例，比如5%，则扣罚一定比例的设计费。)
3、考虑项目全寿命周期费用,从设计一开始就处理好一次性投入和后期使用费用间的关系，使全寿命周期成本达到最小;
4、此阶段应注意：
总成本在建筑主体、配套工程、景观工程等方面的比例分配，同时注意户型、功能、环境配套、结构、内外装修设计优选对比，修订和调整总目标成本，使之达到最优;
5、在符合各项规范的前提下尽量控制地下建筑面积及人防面积，根据建筑密度和绿地率，合理分配地下车位和地上车位的比例;
6、充分熟悉利用地形地貌、市政设施、人文景观资源，减少成本重复支出;
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7、产品定位时提出两套以上的方案进行价值工程对比分析，从单体形态、标准层布局、层高、立面风格、规范外面积(入户花园、阳台、内庭院、飘窗、落地窗、挑空空间、露台等)、景观绿化、公共空间标准等各个方面提出详细建议，预估可实现的销售价格，选择性价比最佳方案;
8、加强方案评审，增加频次和深度，避免草草了事。
(三)、施工图设计阶段：
1、施工图设计费用控制措施：
通过招投标选择价低、质优的施工图设计单位，主要通过对报价和设计经验和能力进比较控，通过了解业绩，选择设计负责任、设计细节和深度到位的设计单位为中标单位。
2、施工图设计阶段成本控制措施：
(1)建筑基础及结构尽量采用低成本结构形式;合理控制建筑
开间、进深、层高，降低单位平米的成本投入;
(2)控制主体配筋量及砼标号;
(3)选择低成本效果好的外立面造型，在不影响产品品质的情况下，尽量选择性价比高的部品材料，并形成部品材料清单，以供实施阶段更好的做到有效控制;
(4) 控制合理窗地(墙)比;
(5)提前设定合理的交房标准，要求设计标准与交房标准基本一致;
(6)加强对施工图的过程跟踪审查，并增加评审频次和深度，同时设定专人负责全局把控，统筹协调各设计专业间的对接，减少施工期间设计变更的出现;
(7) 材料、设备、构配件的选择：结合产品特点选择性价比高的材料、设备、构配件，并形成清单，作为招标阶段的参考依据;
(8)对地下管网材料的选择应尽量选择经久耐用、不易损坏的材料，避免交叉施工对其破坏，造成重复维修而增加成本。
(四)、工程招投标及合同签订阶段成本控制措施：
1、通过《合作供方筛选、评价、使用管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)进行筛选评价，选择优质合作供方入围，不断更新供应商信息库;
2、加强招标文件编制的细节，详尽描述技术质量标准、安全文明要求标准、付款方式、质保金等内容，尽量采用工程量清单综合报价法;
3、建立大宗材料和大型设备战略合作伙伴采购模式，加强料源控制，避免不合格材料流入;
4、严格执行《分包工程、材料、设备招投标管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)，注意在开标过程中对投标文件的澄清和评标方法的选择，降低评标风险;
5、采用规范化的合同示范文本，严格合同条款，规避合同风险;
6、招标前对重大、特殊合同标的委托第三方咨询机构编制标底，合理评估，做到事前控制。
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7、对材料、设备、构配件的招标采购：对影响质量品质或使用安全的应有甲方
直供或甲方指定，对质量和价格做有效控制，避免质量不合格而返工或维修，
从而造成成本增加，避免价格不合理而提高成本;
8、对于地下污雨水管网的管材，建议甲方直供或指定，对材料质量进行严格控制
，避免材料质量问题而出现返工或维修，从而造成成本增加。
(五)、施工阶段成本控制措施：
1、施工前应对施工图纸做全面深入审核并由总工(或规划设计部)组织图纸会审，详细列示图纸中存在的问题，结合设计院形成图纸会审纪要，其中对成本有影响的问题进行分析，避免不必要的成本增加，达到性价比最优方案;
2、施工组织设计及施工方案关于成本方面的控制：认真做好施工组织设计的审查工作，通过方案比选，选择性价比最优方案，或对方案中影响成本的因素进行剖析，避免不必要的成本增加;
3、设计变更控制：按《设计变更管理审批流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
4、现场签证控制：按《工程现场签证管理流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
5、强化施工合同和索赔的管理;
6、加强材料、设备、构配件进场前到货源地的跟踪摸底，提前预防，避免不合格出现，同时做好进场检查检验，避免不合格材料流入现场，从而造成返工返修而增加成本;
7、加强材料在使用过程中的管理，通过限额领料控制材料的浪费;
8、总分包配合费控制：通过招标确定配合费，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本;
9、水、电、气、暖等垄断性配套工程设计及施工费控制：
严格审查，避免设计浪费; 通过比价、询价控制材料价格;
在条件允许的情况下，通过招标选择价低、质优队伍;
10、加强对地下管网材料进场的验收，同时做好工程监督检查，做好施工组织安排，避免交叉作业造成破坏，回填前做隐蔽检查，合格后再行回填土，回填时严格按设计和规范要求实施，并做好旁站，完工后做通球试验，通过以上一系列的管控，避免成品后再次开挖维修，从而增加成本;
11、质量事故成本控制：加强全过程质量控制，依据规范标准以及《质量管理体系》(见成本控制配套制度文件夹)通过各种途径的质量管控，避免质量事故的出现，从而减少因质量事故造成成本的增加;
12、安全事故成本控制：项目开工前拟定具体可执行的《安全文明实施方案》(范本见成本控制配套制度文件夹)，施工前事先做好安全技术交底，过程中加强监管和控制，做好安全措施和防护，并督促落实到位，勤检查，发现问题及时整改，将安全问题消灭在萌芽状态，避免安全事故的发生，从而减少因安全事故造成成本的增加。
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(六)、竣工验收决算阶段成本控制措施：
1、严格控制决算资料的审核，按《结算申请管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
2、加强《分包(零星)工程项目现场工程量认定办法》(见成本控制配套制度文件夹)的执行;
3、加强决算审计工作;
4、严格按合同中约定的违约条款(质量、工期、安全文明、水电费等扣罚或奖励)执行，结合现场管理资料，对违约金、奖罚款、扣款等进行核对确认并严格执行;
5、通过成本分析，建立并不断更新成本数据库，为以后项目开发积累经验数据。
(七)、产品交付维保阶段成本控制措施：
1、严格按《工程质量维修管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行，合理控制维修成本，避免不必要的支出;
2、做到事前控制，维修一次性达标，避免二次维修而重复支出费用;
3、合理控制维保阶段增设新设施而造成成本增加;
4、加强物业管理部门职能;
5、对样板间(区)、售楼部、未售的商品房、商业、车位及其他资产与物业公司签订委托管理协议，明确责权利。
(八)、期间费用：
1、营销费用控制措施：
(1)媒体组合及广告发布费用;
制定经济实效的广告宣传计划，掌控广告的发布时机和目标客户群，对媒体效果
作动态监控和后评估，保证广告效果。
(2)广告设计制作费用：
严格按公司相关制度执行。
(3)现场包装费用;
对售楼部选址、现场包装、景观体验区、样板房、现场包装各种物料等作充分研
讨论证，保证再回收利用，发挥最大营销价值。
(4)营销方式选择控制销售佣金：
根据项目情况，选择、调整最优的销售组合方案。
(5)销售价格及优惠幅度掌控;
若是集中认筹开盘，应对客户心理价位充分摸底，制定最合理的表价和优惠幅度。热销期间应根据工程进度及成交客户数量，适时进行价格提升或采取阶段性的促销策略，兼顾合适销售进度的前提下追求利润最大化，从而摊薄各项成本。
(6)销售回款跟催
熟悉金融机构各项规定， 严格审核客户征信记录和还款能力，缩短办理手续的时间，采取各种措施催款，加快回款进度。
(7)保留物业利用或变现
采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度发挥保留物业价值。
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2、管理费用成本控制措施：
(1)工资福利待遇：
主要通过人员编制的管控实现工资福利的成本管控，人员编制严格依据公司对组织架构的调整，进行人员定编设臵;结合组织架构，对各部门提报的人员需求进行审核和工作分析，综合确定岗位编制人数;招聘严格按照人员编制进行招募，不能超编使用; (2)招聘及培训学习费用：
招聘、培训渠道选择，选择性价比最优的渠道;
培训学习费用严格按照出差及住宿标准，进行人员安排，预算内费用严格控制;
(3)业务招待费、通讯费用、车辆交通费用、维修费用、水电费：
按《各部门管理费用控制表》(见成本控制配套制度文件夹)中设定的限额指标进行严格控制，并进行月度汇总通报至各部门，做到过程预警;
(4)采购办公设施及用品费用：
a)严格执行《办公用品采购实施细则》(见成本控制配套制度文件夹)，坚持“货比三家，质优价廉，定点采购”原则;
b)对于用量较大的办公用品采取批量采购的办法进行采购，降低采购价格，保证采购质量;
c)对于零星使用的办公用品采取综合成本控制的办法进行采购，采购时不仅要考虑办公用品的价格，同时还要考虑汽车费用和人工费用。 (5)现代化管理系统配臵、维护费用：
根据企业发展需求，选择合适的合作供方。
3、财务费用成本控制措施：
a)拓宽融资渠道(融资渠道有：抵押贷款、民间融资、社会资金入股固定分红、土地入股合作开发、房产预售、上市融资、信托融资)，结合企业发展资金预期需求计划、资金使用周期、项目盈利还款能力，选择最经济合理的融资组合方案，使融资费用趋于最小;
各种融资渠道的融资比率及优缺点：
银行抵押贷款融资：
融资比率一般为资产价值的50%，审批条件苛刻; 信托融资：
通过信托公司针对开发项目发行信托计划，年限一般为1—2年，年资金使用利率为12—20%，操作难度一般;优势：融资期限灵活，操作简单，交易模式成熟，利息可以计入开发成本;劣势：与银行贷款相比成本高，监管审批难度
6 中等; 股权融资：
信托投资公司投资入股房地产项目，投资人并不直接经营房地产项目，而是与项目所有人签订协议，约定在一定时间，所有人按约定价格回购信托投资公司的股权和所有权，股权的溢价部分为信托投资收益，投资人不要求与开发企业分享项目利润，利用该模式，除了实现融资目的，还能提高企业的信用等级，因为根据121号文规定，房地产企业自有资金不低于开发项目总投资的35%，通过信托资金增值扩股，一举两得;优势：增加公司资本金，改善资产负债率，为银行融资提供充足自有资金支持，达到银行更高融资条件，投资人只要求阶段性回报，不要求参与项目管理和本公司分享开发利润。劣势：投资人要求附加回购，在会计处理上视为债权，投资者有可能附加浮动回报，影响开发利润; 政府合作资金池融资：
政府主导，公司牵头，召集房地产等优质行业的企业集团，共同组建企业联盟资金池，企业以股份公司性质经营，各企业可以将闲余资金存放在资金池，利得随行就市，一般不低于同期贷款利率，对资金有需求企业，可以对资金池资金进行竞标使用，这样既保证了联盟企业利益，又通过市场竞争机制调节了资金需求，项目运作机制和政府主导能力是关键，各联盟企业对项目认可程度影响该项目发展;
b)加强盈余资金管理：
利用盈余资金进行投资或理财，投资和理财均选择风险较低的保本型产品;
(九)、其他费用：不可预见费，按适当的系数进行控制;
(十)、纳税统筹，合理避税(见成本控制配套制度文件夹中的税务筹划方案)。
八、事中控制、预警、调整审批
1、由成本部牵头，各部门和责任人协助，结合第五条“全过程成本控制要点”、第七条“全过程成本控制措施”和第六条成本控制责任书中分解到各部门的成本控制项目实施事中跟踪控制;对发生的成本按划分的科目做好记录、汇总，并做好对比分析;
2、成本部每月对发生的成本进行收集、整理、分类汇总，在下个月初对已发生的成本进行通报，对超出目标或预计将超出目标的成本项做出预警，并协助相关部门和责任人做出应对措施;
3、对于预计将超出原定指标的成本发生项，由主管部门提出申请并填报《项目成本目标调整审批表》(见附件6)，由成本部和主管副总判定是否合理并做出审核，同意后报总经理审批。
九、成本考核：
1、成本部主导负责(其他部门配合)成本数据的采集、整理、分析和考核;
2、以《项目成本目标责任书》分解指标和项目总控指标为依据，进行项目考核和项目结案考核(调整);
3、、结案考核分值比例占各部门绩效考核的5-10%(具体根据各部门和责任人对成本控制的关联度确定绩效考核的比例，并列入绩效考核表内);项目结案考核，主要对各部门成本控制成果进行评价;
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4、成本考核的依据：成本控制在《项目成本目标责任书》中设定的指标内得分为：相应的考核比例系数×100，超出设定的指标5%(含)以内得分为：相应的考核比例系数×90，超出设定的指标5%-10%(含)得分为：相应的考核比例系数×80，超出设定的指标11%-20%(含)且没有合适理由得分为：相应的考核比例系数×60，超出设定的指标20%以上且有合适理由得分为：相应的考核比例系数×50，超出设定的指标20%以上且没有合适理由得分为：0。
5、成本考核结果作为绩效考核、评先评优、人事考评的依据。
十、成本分析及数据库完善：
根据成本控制节点分项分模块对实际发生的成本项目，由成本部主导进行项目成本统计分析，备份成本控制的重要资料，沉淀相关数据;整个项目结案后对成本项目数据进行汇总，分析整理并完善企业成本控制数据库(数据库格式见附件7)，为以后其他项目开发提供依据参考和经验借鉴。
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第二篇：房地产培训【成都】万科全程成本管理体系精讲实战培训（1
1月9-10日)
房地产培训：万科全程成本管理体系精讲实战培训
【课程背景】
房地产培训：一个成功的地产企业成本管理体系总有些规律可言，如何掌握这些规律，赢在起跑线上?如何学万科才有用?做过很多尝试，有许多成功的经验，也有一些失败的教训，痛并快乐之时终有所悟。本次课程不同于目前市面上所讲授的成本课程，更多的是对标杆企业制度流程成果的展示，而对于形成这些制度流程的背景原因，以及采用何种方法来形成的这些制度流程成果讲解较少，如何搭建一个全方位、多角度、突破企业边界的全成本管理体系?本次课程将为您分享成本管理在于全过程控制，而不仅局限于成本管理部门，所有与产品建造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。
【课程价值】
1、万达集团全套项目成本管理工具模板(23个指引文件)
2、万科集团成本管理工具模板(92个指引文件)
3、金地集团成本管理工具模板(34个指引文件) 【学员对象】
1、房地产企业的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)
2、房地产企业中层管理人员(总监、经理、副经理、主管等部门负责人) 【讲师介绍】
罗老师：工商管理硕士，房地产行业整体管控及业务咨询与信息化管理培训专家，擅长房地产行业整体管理信息化需求与解决方案规划。
2000年11月——2007年9月在万科成本管理系统(负责规划、设计、开发、实施)2011年8月——2011年11月在中海地产IT规划。
在深圳、厦门、北京、东莞、上海、银川、昆明、长沙、郑州、重庆、沈阳、福州等地进行过30多场房地产企业沙盘模拟训练，以及对北大资源、广东世纪城、沈阳华锐、福州大通、奥克斯置业、福建三盛、东原地产、亿利金威、重庆大川、海航置业、奥克斯置业、冠城大通等企业进行企业内训。
【课程大纲】
一、建立全面合同台账，强化目标过程控制 1.全项目、全类型的合同台账
2.完善的变更签证的管理，以及无效成本 3.付款计划以及请款管理 4.结算管理以及奖惩的处理
二、标杆企业成本管理体系构成
1.成本管理的范围是如何演变的
2.成本管理组织架构与管控模式变化的关联 3.成本管理体系包含的内容 4.成本管理的核心规则的制定
三、如何复制成功经验，通过知识管理和信息化手段 1.成本数据库管理 2.知识管理
3.成本管理信息化介绍
四、加强目标成本编制过程管理，制定合理目标成本 1.目标成本的定义
2.目标成本测算要点：借用成本数据库，加强部门协同，提升成本策划能力 3.目标成本的阶段划分和版本管理 4.责任成本的分解和考核体系
五、动态成本实时监控 1.待发生成本管理
2.动态成本的构成和实时计算 3.动态成本定期回顾，成本月报的形成 4.财务成本的形成规则和财务成本一体化
六、建立供应商评价机制，持续优化供应商结构 1.采用“选、用、育、留”手段，持续优化供应商结构 2.采购过程管理：采购流程、评标过程 3.采购管理的绩效考核
【课程说明】
[组织机构]：中房商学院 中房博越
[时间地点]：2013年11月9-10日 成都(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组) [培训费用]：人民币3800元/人(含讲师费、场地费、茶歇、资料费等)会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。
第三篇：项目成本管控体系
建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算”的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控;成本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管控”能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段，确保目标成本可控，使经营目标有效达成;成本优化阶段在注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。
建设项目成本管控三大发展阶段
在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系，通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿建公司技术标准(标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等)的不断完善，将成本管理进一步前移，实现产品成本与效益的最大化。
一、建设项目成本管控体系建设四步走
建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在的问题，并对症下药。提出解决方案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建公司成本管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规模推广的条件时，在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯及全面推广。
(一)项目调研
1、梳理清晰公司组织架构及特点
2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况
了解公司现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及运行中存在的不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化指明方向。
3、了解成本管控体系的信息化程度
(二)体系设计
房地产成本管理体系由四个部分构成，即目标、组织、关键流程和考核。这四个方面是一个有机的整体，构成完整的管理体系。
首先，明确成本管理的目标是整个管理体系的指引。该目标不仅包含成本管理的总体目标，还包括在成本管理各个环节中需要达到的阶段性目标;不仅包含集团总体在成本管理方面的目标，而且包含指引各下属单位设立成本管理目标的内容。
其次，合理的成本管理组织架构，明确各层次，各部门之间的职责划分，是保证目标实现的静态支撑。在该部分，明确集团在成本管理方面的管控方式，纵向划分清了集团和下属单位之间成本管理方面的职责，同时，横向明确了同一层级各部门之间的职责划分及协同要求。
假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架构为：集团下属有区域公司，区域公司下属有项目公司。
集团公司：定位为指导、监督整个公司的成本管控工作，主要负责企业成本管理制度、标准的制定、下发、指导使用、解释及成本管理的监督。在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”，即在项目立项阶段，负责目标成本的审批、下达;同时负责项目成本管理的考核、监督，建立成本定期检查、评估机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控的有效执行。如下表1：
各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要指导、监督下属各项目的成本管理工作。负责权限范围内成本管理事项目的审批、汇报等。
项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段的成本管理工作，接受上级单位对成本管理工作的监督，检查。
再次，清晰、合理的管控流程是保证目标实现的动态支撑。在该部分，明确了集团成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作业指引，且根据企业技术管理水平配套相关的技术规范等三部分内容。对于流程中的关键环节，提示相应的风险，运用完善、合理的管控方法，实现有效规避风险。
根据建设项目实施程序，成本管控体系可以划分为以下6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考核等。
根据表1成本管控的关键流程，建立了相关的流程架构如表2。
另外，从业务管理层面，明确表3成本管控主线。相关的管理制度，作业指引及技术规范例举如表4。最后，明确的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行。
表3：
表4：
(三)试运行
试运行作为体系成果质量检验最为有效的手段之一，需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立。 1. 选取合适的试点项目，以保证试点效果。 (1) 尽量选择新立项/开工的项目
新项目不存在新老制度交替使用的问题，选为试点项目，可完全，有效的执行体系文件，有助于整套体系文件的检验和优化。
(2)选择对新体系有较高认同感的管理团队。
新体系的建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。 2. 建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。
试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理性和适用性，并不断的优化和完善体系文件，为全面推广奠定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制，至关重要。
(四)正式运行 体系正式运行前，需做好整体规划，确定好老项目新旧制度的交替原则，并需建立好有效的体系运行监督及保障措施，以确保项目正式运行顺畅。
1、需关注老项目体系交替问题。
2、建立有效的体系运行监督及保障措施。 成本管控体系建设案例分析：
(一)成本管控思路
该企业成本管控设计思路可以概括为:以标准成本为管理支撑;”以目标成本为管理中心;以合约规划为管理工具;以责任成本为落地对象;以动态成本为监控手段;以监督考核为执行保障。”
1、以标准成本为管理支撑
标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积累后，通过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准成本指标。标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单方含量指标”，其中“单方造价指标”主要指导目标成本的测算，“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项目成本管理的支撑要素，原则上，目标成本测算及限额设计指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。
2、以目标成本为管理中心
目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和利润实现，结合市场价格水平，预定的项目开发成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是项目成本管理的中心，目标成本一经批准，原则上不再进行调整，各项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。
3、以合约规划为管理工具
合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐级分解的方式，分解为合约大类与相应的合同金额，以指导后期采购管理工作及控制采购成本，同时作为动态成本的回归口径，建立了动态成本与目标成本的对应关系，实现目标成本执行的有效落地。合约规划是成本管理的管理工具，合约规划一经批准，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规划范围内，以确保目标可控。
4、以责任成本为落地对象
责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围分解目标成本，明确各类成本的控制部门及控制要求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作的有效实施。
5、以动态成本为监控手段
动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对应关系，动态反映该项目的开发成本的执行情况，使目标成本执行得到有效监控。
6、以检查与评估为执行保障 通过建立检查与评估体系，实现对各公司或各项目成本管理工作执行情况的监督。保障企业成本控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标的实现。 (二)成本管控体系文件介绍
业务实施系统体系文件的内容包括：标准成本管理办法、目标成本管理办法、责任成本管理办法、合约规划管理办法、设计阶段成本管理办法、招标采购管理办法、集中采购管理办法、动态成本管理办法、设计变更管理办法、现场签证管理办法、材料设备认价管理办法、工程结算管理办法、成本后评估管理办法、成本检查与考核管理办法。
监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法。
技术支撑系统体系文件的内容包括：标准成本指标分册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。
1、管理总纲
管理总纲是对整个内控体系设计的思路、原则进行总结和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对整个体系有全局性的认识，主要包括企业简介、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进等六部分内容。
2、管理标准
管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准为四类：管理制度和管理办法，其中成本管理制度是整个成本管理标准的统领性文件，主要体现成本管理原则及各项具体成本管理内容的核心管理要求，并建立起管理制度与管理办法间的衔接关系;管理办法是在成本管理制度统领下对具体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括14项业务实施体系文件，1项监督评价系统体系文件，通过监督评价系统定期对业务实施体系文件的运行情况进行检查与评价，以使整个管控体系持续改进、循环优化。 管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。
3、技术标准
技术标准是成本管控的支撑性文件资料，保证管控体系的有效执行和各项成本管理工作的有效开展。技术标准主要包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。
(三)建设效果
通过现阶段成本管控体系的建设，可帮助该企业实现以下管理目的：
1. 可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，通过管理提升合理控本。
为进一步提升公司成本管理水平，改变集团系统内各子公司各自为政，“成本管理口径及水平不
一、信息资源无法有效利用”的管理现状，该公司通过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比，同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求，依托管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目标的有效实施和实现。
2. 优化集中采购管理程序，降低采购成本，有效实现集采效果。
为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模式，“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状，该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司—二级公司—......”多级集采网络，打造基于项目全价值的供应商管理体系，有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果。
3. 打造集团专业化的成本管理技术标准，实现技术层面标准化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。
随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推进与有效落实，以及集团公司对数据资源的不断收集及整理，集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分析，综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制定集团统一的成本管理技术标准，通过技术标准化进一步加强管理标准化，为企业持续不断的提升管理水平注入新的活力和动力、持续、合理的控本。
成本管控体系建设是一项自我调整及提升管控能力的革新工作，建设过程中涉及到管理组织、管理内容较复杂，沟通与协调工作较多。为确保成本管理体系建设顺利开展，应按照“调研—体系设计—试运行—正式运行”的步骤开展工作，做好“事前规划、事中监督、事后反馈”，以确保体系设计科学、合理、适用。同时在体系运行过程中，需要重点关注体系运行的检查与评估，及时根据运行反馈及外部环境变化等作出调整和优化，持续提升公司成本管控水平及企业竞争力。
第四篇：质量安全控制体系
湖嘉申航道嘉兴段二期工程水利补偿项目(秀洲区片)-小金港闸工程
质量安全控制体系
浙江建业工程管理有限公司
二〇一五年十二月
湖嘉申航道嘉兴段二期工程水利补偿项目(秀洲区片)-小金港闸站工程质量安全控制体系
1 总则
1.1 本体系依据施工承包合同、工程建设监理合同，国标和部颁及地方施工技术规范、技术标准和质量管理规定，质量检查测试规程编。 1.2 工程施工质量应贯彻“建设单位负责、施工单位保证、监理单位控制，政府质检单位监督”相结合的原则。
1.3 工程施工质量管理，以施工合同为依据， 实行以单元工程为基础，以工序控制为环节，施工单位自控与监理单位监控，质量监督单位监督三级质量控制。 2 施工过程监理
2.1 施工质量监理的主要内容
2.1.1 监理单位应对所有监理工程项目的施工、设备、质量进行全面、全过程的质量控制。其基本原则是事前协助指导，中间督促检查，事后复查把关。
2.1.2 施工质量监控内容分为前期控制、过程控制和后期控制三个阶段。
2.1.2.1 前期质量监督控制
(1) 对设计单位提供的设计图纸、设计要求、说明、设计修改通知等，经监理工程师审核后签发给施工单位。
(2) 对进入现场的施工人员的技术素质进行审查， 对不合格人员，监理工程师有权提出更换。 (3) 协助建设单位组织设计交底， 研究并解决施工单位提出的问题和意见。
(4) 审查施工单位提交的施工组织设计和施工技术措施方案。 (5) 协助和指导施工单位建立和健全质量保证体系， 完善质量检验和计量技术手段。
(6) 对工程使用的原材料、半成品、 构件等进行质量监督和抽查。
(7) 参与永久设备的现场开箱检查。
(8) 审查工程施工中采用的种苗等材料、新工艺、新技术。 (9) 检查工程区域范围内的图班面积和工程数量。
(10) 审核施工单位提出的单项工程开工申请报告，根据现场准备情况发布开工令。
2.1.2.2 施工过程质量监督控制
(1) 指导和协助施工单位建立和完善初检、复检、 终检等三级质量检查体制和进行工序质量控制。
(2) 检查和审核施工单位提交的质量控制统计分析资料。 (3) 审核并签发设计变更。重大变更应报建设单位确认。 (4) 对各工序施工作业进行随时监督和检查， 发现问题及时纠正，并可根据问题严重情况进行口头警告或发布书面停工令，令其定期整改。
(5) 参与组织单位、分部工程和隐蔽工程的检查和验收。 (6) 对工程重要部位或重要材料、 半成品可单独组织验收和进行随机抽样试验。
(7) 对重要和普遍性质量问题，发监理工程师通知，责令施工单位及时采取措施予以纠正，必要时可召集专题会议进行质量教育。
(8) 深入现场，检查、督促施工质量， 对重要部位和重要工序，必要时应安排旁站监理。
(9) 在监理月报中编写施工质量报告， 完工时应提交施工质量总结统计报告。
(10) 对重大质量事故，应及时报告，提请建设单位组织检查和处理。
2.1.2.3 后期质量监督控制
(1) 参与单位工程验收、阶段验收和工程竣工验收。 (2) 审核施工单位提供的质量检查报告及有关技术文件。 (3) 审批施工单位提交的施工图纸。 3 施工单位质量保证责任
3.1 施工单位必须认真贯彻“百年大计， 质量第一”的方针，正确认识和处理质量与进度，质量与信誉、质量与安全、质量与效益的关系，做到精心组织，严格管理，按章施工，文明施工，建立完善的质量保证体系。并接受监理工程师的质量监督和检查。
3.2 分部、单位工程开工前， 施工单位认真做到各项施工准备工作，报监理组检查。
3.3 施工过程中的质量检查必须坚持“三检”制， 对分工序施工的单元工程上道工序终检不合格的不得进入下道工序，发生质量事故应立即向监理工程师报告，并按“三不放过”的要求进行处理。 3.4 施工单位要重视施工期间施工资料的搜集整理， 建立和健全技术档案资料管理制度，指定专人负责。施工质量检查记录、材料和设备的检查、试验鉴定资料、验收签证、质量等级评定资料等是工程验收的重要原始资料，是评定工程质量的依据，必须及时分类整理汇总归档，完工时通过监理工程师移交建设单位。 4 单元工程划分及单元工程(工序)开工签证
4.1 单元工程划分,由建设、监理、施工单位商定, 报质量监督部门批准,每一项隐蔽工程均单独划分为一项单元工程。
4.2 每项单元工程(工序)开工前， 施工单位必须依据规定向监理工程师申报单元工程(工序)开工签证,其程序是: (1) 一般单元工程的开工由施工单位凭上道工序质量终检合格证，单元工程质量评定表并完成“等级认证”手续和向监理工程师申办开工签证。
(2) 监理工程师在接到施工单位开工申报后对非联检项目在24小时内完成检查工作，对联检项目在48小时内完成联检，在确认施工质量、原材料、设备质量符合设计要求后签发开工签证。对检查不合格者，监理工程师可拒绝签证，由此造成的工期延误及其它损失均由施工单位承担。
(3) 监理工程师在接到施工单位开工申报后无正当理由未在规定时间内进行检查或组织联检，施工单位可自行完成上述工作并签发开工签证报监理工程师确认。监理工程师若事后要求停工或进行复检，施工单位应予执行，若不合格其费用由施工单位承担;若检验合格，其费用由建设单位承担。
(4) 单元工程签证文件均一式四份， 完成所有签署手续后送监理工程师二份，二份留施工单位存档，做为基本资料和验收依据。 5 单元工程质量检验及质量等级评定
5.1 一般单元工程的检验质量等级评定由施工单位的专职质检机构组织进行;隐蔽工程、关键部位和重要工序的单元工程，施工单位在自检合格的基础上报监理工程师组织评定，必要时由建设单位组织设计、监理、施工单位共同验收评定。 5.2 单元工程检查验收的依据
(1) 承包合同文件。
(2) 经监理工程师审签的设计文件。
(3) 国家颁发的现行施工规程、规范及质量评定标准。 (4) 监理工程师批准的施工技术措施计划。
5.3 单元工程检查验收和质量等级评定， 依据宁夏水利水电工程质量监督中心站制定的《水利水电基本建设单元工程质量等级评定标准》执行，并注意以下几点：
(1) 搞好班组初检记录，班、 组长复核签字(一道工序由几个班组连续施工时要做好交接班记录，由完成该道工序的最后一个班组填写初检记录)。
(2) 由施工队的兼职质检员与施工技术员一起搞好复检工作,并填写复检意见。 (3) 由施工单位的专职质检员进行终检， 终检合格后评定质量等级，对质量不合格或有缺陷的单元工程，暂不评定，待修补处理后重新检查、评定质量等级。
对初验资料不全，甚至无初检资料记录的单元工程不得进行复检，对初验资料严重不全或失实的单元工程不得评为优良。 6 工程质量的检查测试
6.1 工程质量检测是指施工全过程包括缺陷责任期的质量检测。依据设计、施工技术要求和有关规程、规范，对各项工程各个部位、逐项进行质量检查和测试。
6.2 工程质量检测分外观检查项目(以目测为主)和实测项目(用专用设备检测)。
合同工程质量检测,由施工单位检测和监理质量抽查、校检两级进行。
6.3 施工单位检测试验组(室)的任务
(1) 进场原材料质量预控，对建筑材料和土石料场等按要求进行检验，并按有关监理实施体系要求提出检验报告，送监理工程师审核。
(2) 施工准备阶段试验，包括材料级配，配合比试验， 作业工艺试验，施工参数等。并报监理工程师审批，工地试验室不能进行的测试项目，可委托有资质的单位测试。
(3) 施工过程中的质量检测。对各单元工程、隐蔽工程按有关技术要求、质量评定标准及规定的检验项目和标准，对所有单元工程逐项取样检验，对不合格部分进行施工处理或返工后补检。 (4) 检测资料记录与整理。收集整理好各项检测原始记录，供验收用。
(5)配合协助监理工程师进行对照检测或抽检工作， 并为此提供各种方便。
(6) 将经过施工单位项目经理签署的试验成果检验报告、质检资料报监理工程师审核。
6.4 监理工程师的质量检测职责和安全权限
(1) 检查各项目的工程质量是否符合合同文件、设计文件、施工规范、质量检测与评定标准的要求。
(2) 抽查和复验施工单位在施工过程中的各项检测资料和成果。 (3) 检查施工单位的试验与质检工作， 审核施工单位提出的试验报告、检验报告和质检资料。
(4) 参与研究决定施工单位提出的对质量事故的处理方案，及时向建设单位报告在监理过程中发现的重大质量问题。
(5) 审查和批准施工单位对外委托的检测单位。
(6) 参加阶段验收和竣工验收， 提供抽检资料并据此提出工程质量评价意见。
(7) 监理人员有权调阅施工单位质检原始记录和施工原始记录，监理工程师如认为施工单位提出的质检资料及测试成果不充分或有疑问时，有权要求施工单位作出补充、解释直到返工。
(8) 制止违犯施工规范、技术质量要求的违章和违规作业，甚至发布停(返)工令。 6.5 施工过程中质量检查与报验程序
(1) 单元、分部、 隐蔽工程完工后，施工单位应按有关监理体系要求实施自检，合格后报请监理工程师抽检，并申请下道工序开工签证。
(2) 施工单位报请监理工程师复验应采用书面形式并备齐有关资料，资料应说明工程名称、部位、工程量、施工情况和质量情况等。
(3) 监理工程师在接到施工单位报验表后应尽快前往检验，如超过24小时监理人员未到场或未提出任何异议，施工单位可认为监理工程师已承认报验结果。
(4) 监理工程师经审核报验资料或经现场抽查确认不合格的部位，由施工单位返工或处理，然后重复上述程序，直至获得合格签证。 6.6 其它事项
(1) 各工程项目的检测内容及频率按有关监理体系或施工规范、技术规范、质量评定标准执行。
(2) 如因施工单位拖期或报验不合格造成相应项目的。 开工拖延，由此造成的损失由施工单位承担。
(3)施工单位报验表一式二份, 监理工程师复验合格办完签证手续后及时返回一份。
(4)监理工程师对工程质量实施抽查和复验以及对检测、试验成果的批准，并不意味着可以转移或减轻施工单位对工程质量应承担的合同责任和义务。
(5) 施工单位对监理工程师复验结果或审签意见有异议, 可于 收到书面意见后的7 天内向总监理工程师提出确认或要求变更的申请，如对总监理工程师确认意见有异议，可于收到总监理工程师意见后的7天内向建设单位申请复验， 并承担由此而产生的所有费用和损失。
浙江建业工程管理有限公司
第五篇：房地产项目成本控制制度
成本控制制度
一、总 则
1、 为了增强成本控制力度，加强公司对项目投资的整体把控，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验、教训，制定本方案。
2、 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、成本管理职责
1、 编制经济合理的目标成本计划，分解成本控制指标，提出控制要点;
2、 组织工程招投标与材料采购招标工作;编写招标文件、合同条款，进行相关技术标的评审;参与合同谈判、合同交底及合同纠纷的处理;
3、 组织编制工程施工图预结算工作;
4、 跟踪、落实项目成本计划及其执行情况，适时了解项目成本的实际构成，汇编项目成本报表;分析、总结项目成本控制情况，协助、督促公司做好项目操作过程中的成本
控制工作。
5、及时收集项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据
三、项目各环节的成本控制
(一)施工招标环节的成本控制
1、 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。
2、 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
3、 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
4、 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
5、 垄断性质的工程项目(如消防、电、气等)应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
6、 应建立健全施工企业档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
(二)施工过程的成本控制 现场签证
1、 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处
理。
2、 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人3员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。
3、 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4、 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
5、 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。
工程质量与监理
1、 项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2、 工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。
3、 应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。 工程进度款
1、 工程进度款的拨付应当按下列程序办理： (1) 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表;
(2) 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位(主体结构及隐蔽工程部分须提供照片)、工程质量证明等资料;
(3)预算部门整理复核工程价值量;
(4) 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。
2、 工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终
结算主动权。
(三)工程材料及设备管理
1、 项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：
2、 甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供;
3、 实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
4、 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。
5、 甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：
(1) 能够实行赊销或定金较低的供货商;
(2)愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商; (3)能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商;
(4)售后服务和信誉良好的供货商。
6、 工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、
质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。
7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。
8、建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。
9、 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
10、 材料的代用应由工程管理部书面提出，设计部和设计单位通过，领导批准。
11、 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和工程管理部的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。
(四)竣工交付环节的成本控制
1、 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。
2、设计、工程、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。
3、 凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
4、 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。
5、 采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。
6、 甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。
(五)工程结算管理
1、工程竣工结算应具备以下基本条件：
◆ 符合合同(协议)有关结算条款的规定; ◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料;
◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备;
◆ 工程遗留问题已处理完毕;
◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。
2、 工程结算要以建设单位存档的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。
3、 “点工”必须按照定额价计取、结算。
4、 工程部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。
5、 编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。
6、 工程部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。
7、 在工程部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。
(六)其他环节的成本控制
1、 正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核;对学校、交通、水塔等配套，
应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。
2、 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。
3、 应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿;在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏;应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。
4、 各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。
五、 附 则
1、 本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。
2、 本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行。本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理的需要进行修订和完善。
工程项目结算管理办法
第一章 总 则
第一条 为进一步规范工程项目结算管理工作，加强竣工工程结算力度，合理组织经济收入，提高企业经济效益，特制订本办法。
第二条 本办法适用于工程总承包部所属分公司、项目和集团公司委托管理项目对业主的结算。
第三条 工程项目结算管理是一项综合性的管理工作，涉及经营、技术、生产等多个部门，各单位、各部门要高度重视、通力合作。
第四条 工程项目结算管理工作，必须严格遵守国家的有关法律和政府法规、政策，坚持实事求是、合理有效的原则;严格执行结算文件的审核程序，做到计量准确、内容完整、各项费用计取全面、合理。
第二章 管理部门及职责
第五条 经营管理部是结算管理的主管部门，其职责是：
(一)负责工程项目结算日常管理工作，包括经营人员业务培训、经验交流、专题研讨;
(二)指导、协助或审核、监督项目的结算编制;
(三)协助集团公司对工程总承包部所属项目进行工程结算稽查;
(四)指导和监督项目结算资料收集、归档。 第六条 项目经理部是结算管理的实施部门，其职责是：
(一)负责组织工程项目结算会审;
(二)负责工程项目结算的编制、报送及洽谈;
(三)负责工程项目变更、索赔资料及纠纷、诉讼所需
证据的收集、整理、编制;
(四)项目经理部结算工作分工及责任：项目经理、项目预算人员无论其人事关系如何变动，均需将该工程结算工作负责到底。项目经理是项目结算第一责任人，负责项目结算组织和审批工作，项目经营人员为结算工作的业务责任人，项目生产、技术、财务人员负责配合结算责任人完成结算工作，包括施工过程中提供施工、技术、物资、人力、机械、费用等方面资料，承担因资料或提供证据不足造成结算损失责任。
第三章 洽商及索赔管理
第七条 项目实施或工程施工过程中，由于业主或社会因素及因需要所发生的设计修改、洽商变更，造成我方经济支出增加、工期延误或经济损失，均应向业主及时办理签认。不能及时办理的要有当时施工情况的图片或录像资料，以便补办签认。
第八条 由于业主或社会因素的影响造成项目不能正常实施或施工中断，项目经理部应做好记录，并及时有效地办理签认手续，注意日常的资料积累。
第九条 设计修改或洽商变更记录的主要内容应包括：变更原因、知情人、项目、部位、数量、延误工期、发生费用、业主、设计、施工监理单位经办人签字及签证日期。
第十条 各种变更、洽商签证记录、会议纪要，来往函件等由现场负责施工的技术、生产、经营人员办理，工程项目负责人负责检查、落实，杜绝竣工后出现资料不全，业务人员相互推卸责任的现象发生。
第十一条 项目经营负责人应会同项目部生产、技术认真研究合同及招投标文件，技术、工程及其他有关业务人员在办理洽商、签认时要有经营意识，适当规避合同风险，提高洽商、签认的经济价值。
第十二条 各种变更、洽商签证记录应及时送交预算人员，预算人员要核实资料的完整性，按合同约定的期限及时编制费用文件，并送业主、监理单位审批，经营管理部不定期进行检查。
第十三条 当出现重大索赔事项时，项目经理部应在28天内(或按合同约定)以书面信件正式向业主、监理工程师发出索赔通知书，并取得业主和监理工程师确认。索赔通知书的内容包括：索赔事项的名称、相应的合同条款、索赔要求和索赔清单。
第十四条 监理工程师和业主代表无正当理由，对变更工程价款报告和索赔报告不予确认，对变更价款、工期有异议时，应请求政府相关管理部门调解，调解不成时应按《建设工程施工合同》约定的纠纷处理办法解决。
第十五条 为避免企业损失，确保项目部权益，合理处理工程索赔业务，大型、重点项目在工程中标后、工程实施前应编制《项目变更、索赔管理工作规范》，以提高工程管理水平。
第四章 工程结算管理
第十六条 具备阶段结算条件、工程竣工并取得核验证明或因故停缓建办理确认手续后，项目经理部应在施工合同规定的时间内，编制完整工程结算书，并组织相关部门进行结算会审，签署会审意见。在报送业主或监理前10天报工程总承包部经营管理部审核，经营管理部在5天内组织结算会审，项目部根据会审意见对结算进行修改装订后报送业主或监理审定。
第十七条 工程结算文件应包括下列内容：
(一)工程结算书封面;
(二)编制说明;
(三)工程结算费用汇总。包括工程合同造价、合同外增加费用、历次洽商变更及索赔金额、暂估价差调整以及其他按招标文件、合同及政府有关文件可以调整的费用;
(四)洽商变更及索赔依据;
(五)其他
第十八条 工程结算文件报送业主或监理时，项目部应做好签收登记。结算经办人应及时了解、掌握业主或监理单位审核进展情况，采取相应措施。在施工合同约定时间内，业主未提出异议时，可视为同意结算报告，应尽快形成法定文件。当业主或监理在规定时间内提出异议时，可通过协商解决或申请施工合同、工程造价管理部门调解，经调解无效时，可向仲裁机构申请仲裁或向法院提起公诉。
第十九条 接到结算审批单后，将原件和完整结算资料报经营管理部;并对该工程进行结算总结，分析结算结果和过程中的经验与教训，在一个月内将结算总结报告报送经营管理部。
第二十条 项目经理部应在三个月内或在合同约定时间内完成对业主结算工作。
第五章 结算资料管理
第二十一条 为保证工程造价与结算具有可追溯性，方便调查，项目经理部要分类建立资料登记台帐和明确保存方法和保管责任人。
第二十二条 归档资料要随时积累，结算完成后一个月内将结算资料装订成册，报公司经营管理部1套(统一为A4，非A4纸折叠成A4纸大小)，结算资料最迟在审计报告成立之前报送。其主要内容为：
(一)封皮、目录、结算确认单、工程概况;
(二)结算总结;
(三)工程结算文件;
(四)工程承包合同(补充合同、合同附件);
(五)竣工验收单;
(六)其他资料。
第二十三条 重点工程和有代表性的工程竣工后，应进行资料分析，作为检验企业管理水平及以后投标报价的决策依据。
第六章 奖罚办法
第二十四条 为尽快完成工程结算，为工程款及时回收创造条件，各单位应根据本单位的具体情况，制定业务考评与奖罚办法，并上报工程总承包部，经审批后实施。
第七章 附 则
第二十五条 本办法由经营管理部负责解释。 第二十六条 本办法自下发之日起施行，原文件同时作废。