第一篇：宁波银行白领通的利弊
宁波银行白领通的相关知识
文章摘自：金融一号店
[摘要] 北京市内公务员和正式的事业编制人员，工作满2年既可以申请
1.什么人可以申请白领通?
北京市内公务员和正式的事业编制人员，工作满2年既可以申请，通信(仅限移动、联通、电信)、电力、金融(非银行)、炼化(主要为石油、石化、海油)企业编制正式职工，工作满2年，北京户籍OR北京房产满足其一者即可申请。 (团办单位研究生学历以上工作满1年即可申请)
2.关于额度?
白领通审批额度包含内较多，如年龄、婚否、工作年限、收入、家庭收入、学历、职务、职称、当前负债等信息，所以可能会出现同一单位或同一职务额度不同，单身者最高授信额度就是30万。如果是企业编制，只有北京有房产，才有可能申请到30万，如果没有房产，最高就是20万。
3.白领通申请下来是否会影响房贷?
如果是首套房贷款，目前还没有客户反馈受到影响，但是如果是二套有些贷款行要求白领通借款人先偿还现有贷款，在放贷。所以面对这样的情况有两个解决办法：
不管是首套还是二套事先询问一下贷款行，如果目前有信用贷款是否会影响房贷的审批，从而决定是否使用白领通贷款;
先凑资金将白领通贷款在柜台还清，然后柜台会出一个还清证明，然后在去贷款行申请，批贷后在申请使用白领通的贷款即可。
如果白领通的额度批完，但是没有使用，在人民银行的信用记录上是显示不出该笔贷款，只是会在贷款审批中有查询记录。
4. 申请白领通需要提交的材料
①本人身份证，如已婚提供结婚证和配偶身份证
②本人及配偶户口本复印件
③个人信用授信申请书或个人证明(我行提供样本，需加盖单位公章或人事章);
④申请表需要黑笔填写，不得涂改。
如需增加额度，可选择提供：
①家庭财产证明：房产证或购房合同、汽车行驶证等;
第二篇：白领银行理财秘籍
每月定存获利息最高
中国农业银行海口海狮大厦分理处张奋主任介绍，定存所获收益最大，如每个月可以省下2000元，一年后定存，那么第一个月的2000元其实已经白白躺了12个月了，只能获得12个月的活期利息(2000×0.5%=10元)，如果第一个月就已经是定存，那能获得的利息是(2000×3.5%=70元)，收益相差整整7倍。
还有一种方法是“零存整取”，零存整取利息是有计算公式的：利息=月存金额×累计月积数×月利率。长沙贷款其中累计月积数=(存入次数1)÷2×存入次数。以某行零存整取的规定为例：起存金额5元，存期分1年、3年、5年，利率分别为：3.10%、3.30%、3.50%。据此推算1年期的累计月积数为(121)÷2×12=78，3年期、5年期的累计月积数分别为666和1830。储户只需记住这几个数字就可按公式计算出零存整取储蓄利息。如全年存款2.4万元，零存整取、每月存入2000元，利息=2000×78×3.1%÷12=403元。比存活期要多得约340元。
多数白领无理财习惯
记者随机采访了15位年轻人士，结果发现，10位年轻人士属于月光族，无理财习惯，如有余钱，便直接打入卡内，以便消费。另外5位人士则表示，会单独办理一张定期的储蓄卡，每月会在卡内打入余钱，方便强制性存款，更有利于存息。与之相反长沙贷款公司，很多中老年人则非常注重将活期存款转成定期，而且他们会尝试购买理财产品。
阶梯储蓄法获高收益
与活期存款相比，定期存款的利率较高，因此吸引了不少居民将手中的活期储蓄转为定期。来自一些银行网点的反馈信息显示，来银行办理存款业务的居民
中，办理定期存款业务的超过五成，其中大约有30%是前来将活期存款转为定期存款的。
存了定期资金的流动性就会打折扣，提前支取则会影响收益。怎么样才能在保证流动性的基础上取得相对高收益呢?张奋建议，定期存款也有窍门，办理定期存款时，可使用阶梯储蓄法，比如手中有3万元打算存定期，可以按一年期、二年期、三年期分存1万元。1年后，将到期的1万元再存3年期，以此类推，3年后持有的存单则全部为3年期的，只是到期的年限不同，依次相差1年，采用这种办法，可获得较高收长沙银行贷款益。张奋建议，定期存款也有窍门，办理定期存款时，可使用阶梯储蓄法，比如手中有3万元打算存定期，可以按一年期、二年期、三年期分存1万元。1年后，将到期的1万元再存3年期，以此类推，3年后持有的存单则全部为3年期的，只是到期的年限不同，依次相差1年，采用这种办法，可获得较高收益。
定期存款包括整存整取、零存整取、整存零取、存本取息等。整存整取是约定存期、整笔存入，到期一次性支取本息。零存整取是指每月固定存额，到期一次支取本息。
在自己的信用卡中多存个2万，想要再取出来还要再掏200元?不错，按照当前的规定，从信用卡上取自己的钱，银行还要收费，而这项费用就是“溢缴款取现手续费”。记者走访海口银行发现，除建行和工行外，多数银行仍对溢缴款取现收取一定费用。
取自己的钱也要交费?
信用卡溢缴款取现收费多数银行仍未免
记者走访 海口多数银行收费
为了安全，廖女士前不久将2万元存入了自己信用卡，近日廖女士需要用钱，准备将2万元钱取出，结果被告知自己要被扣掉200元的手续费。“我取的是我自己的钱，凭什么还要收手续费呢?”
针对廖女士的情况，记者对海口银行进行了走访。一位银行卡部工作人员告诉记者，信用卡和借记卡不同，就是让客户用来透支消费的，因此，如果客户往信用卡里存了钱，那么就自动生成信用额度了，再想取出来，那么银行也视同透支取现，同样要收取现手续费。对于溢缴款取现的客户，银行要收取0.5%的手续费，最低每笔10元，最高每笔500元。
记者调查发现，光大和农行的溢缴款取现是按取现金额的1%收费，光大银行最低每笔收费3元，最高每笔收费200元，农行则上不封顶。交通银行溢缴款的费率相对较低，取现费为总金额的0.5%，最低每笔10元，最高每笔500元;中行ATM机取溢缴款，按1%收费手续费，每笔最低收费8元;柜台取溢缴款，按0.5%收取，最低每笔收取5元，最高每笔200元，但跨行取现每笔最低收费为12元;深发展无论在柜台还是ATM机取现溢缴款，都按取现金额的2.5%收取费用，最低每笔收费25元。
也有少数银行对市民长沙企业贷款提取信用卡内存款是免费的。比如工行，该行工作人员称，信用卡内存款本来就是客户的，因此不算透支，客户提取信用卡内的存款不收费。建行自4月1日起也取消了信用卡本地银行的溢缴款取现手续费。
支招 刷卡消费来消化
业内人士表示，持卡http://人对于一不小心产生的“溢缴款”，无论是取现还是转出都要付出一定代价。
如何减少这部分不必要的费用呢?业内人士介绍，首先，在信用卡额度足够
使用的情况下，不要轻易往信用卡里存钱。其次，对于已产生的“溢缴款”的处理，业内较为一致看法是，尽量用刷卡消费来消化，同时，持卡人还可通过网银转出。如果有特殊情况必须提取溢缴款，建议到柜台办理，部分银行柜台取现费用相对较低
第三篇：商业银行实施扁平化的利弊分析
2004年年初，银监会出台了《关于中国银行、中国建设银行公司治理与监管手续费》，明确规定“两家试点银行应按照集约化经营原则，实行机构扁平化和业务垂直化管理，整合业务流程和管理流程，优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务运作效率”，将组织架构改革列为两家银行股份制改革的十大任务之一。刘明康主席
于2004年年底明确指示“扁平化和垂直化是商业银行管理的方向”并对我行的组织架构再造工作予以肯定。并且，在我行组织架构再造的总体设想中提出，借鉴国际商业银行组织架构的主流模式，充分考虑国情和行情，逐步形成以客户为中心，以效益为目标，前、中、后台分工制约，垂直为主，横向为辅，扁平化、专业化的组织架构以真正提升我行的市场营销能力、经营管理效率和风险控制的有效性。那么，什么是扁平化管理?扁平化管理的利弊究竟何在?商业银行实施扁平化管理应注意哪些问题呢?
一、扁平化管理的相关概念
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：
a.管理幅度(anofcontrol)：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。
b.管理层次(layerofmanagement)：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。
c.科层结构(hierarchymodel)：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。
d.扁平化结构(flatmodel)：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。
在这几个相关概念中，a与b呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多;管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。c与d是相对立的两个概念，代表了a与b在量化上的此增彼减。
商业银行实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指商业银行在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大商业银行二级分行的直营和集约化经营的力度。
二、商业银行实行扁平化管理的利弊分析
扁平化管理改革是与商业银行传统的“宝塔式”结构相对应的。为此，我们必须先运用管理学理论将科层结构与扁平结构的优缺点做以对比，在此基础上分析商业银行扁平化管理的利与弊。
(一)科层结构与扁平结构的优缺点的比较。
科层结构见于早期的管理组织结构理论，通常管理幅度较窄而管理层次较多，这种结构是与当时相对不发达的生产力水平相适应的。具体说来，科层结构主要有以下优点：
1.主管人员分工明确，管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导，便于严格控制。
2.由于主管人员的管理幅度较小，因而一般不需要设置副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥。
3.主管人员和人数较少的下属所形成的集体规模较小，易于保持协调一致，每个成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标。
不过，科层结构由于层次相对较多，存在以下缺点：
1.需要配备较多的管理人员和作业人员，加之层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用较高，组织层次的增多大大增加了各项管理费用的支出。
2.组织信息的上传下达要经过多个层次的层层传递，速度缓慢，并且会遇到障碍，容易发生遗漏、误解和偏差，使基层人员难以准确了解组织目标和任务，高层人员也不易把握基层的真实情况。由于组织层次较多，最高领导层明确、完整的计划经过自上而下层层分解细化，有可能推动原有的明确性和协调性，从而增加了组织内部计划和控制工作的复杂性和难度，削弱了对实施计划的控制。
3.主管人员和下属所构成的群体较小，可利用的各种专门人才不一定齐全，遇到复杂任务，有可能难以胜任。
而扁平结构出现较晚，它是现代组织结构的一种形式。扁平结构是与现代社会经济技术
条件相适应的。随着管理组织不断革新和发展，采用管理幅度较宽而管理层次较少的扁平结构的企业越来越多。扁平结构同科层结构相比，具有以下优点：
1.由于管理层次较少，所以信息传递速度快，失真少，并且便于高层领导了解基层情况，有利于减少和避免不明下情、办事迟缓等官僚主义现象的发生。
2.由于组织层次少，所需配备的人员和
办公条件也较少，从而节省管理费用。
3.主管人员与下属能够结成较大的集体，集体成员多，有利于解决较复杂的问题。
4.主管人员领导较多的下属的工作负担相对较重，易倾向于向下授权，这样可以提高下级的干劲，有利其在实践中磨练，提高管理能力。
扁平结构不是十全十美的，它存在以下缺点：
1.领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的领导。
2.对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面，当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协助，这样容易使正副职之间的职责划分不清，还可能产生种种不协调的现象。
3.随主管人员与下属结成较大的集体规模的扩大，协调和取得一致意见的难度也会随之加大。
(二)商业银行实行扁平化管理的利与弊
商业银行实行扁平化管理是国有商业银行提高经营决策效率的需要，也是国有商业银行防范金融风险的需要，是商业银行向现代银行组织结构转型的重要途径。
1.扁平化管理是商业银行提高经营决策效率的需要。我国传统的商业银行组织架构中共有总行、一级分行、二级分行、县支行、办事处、分理处、储蓄所等七个层次，即使有的地区县支行和办事处处于同一层次，分理处和储蓄所处于一一层次，银行的组织结构也多达五至六个层次。由于内部专业化分工，中层组织也从十多个到三十多个不等。从信息传递的准确性来看，由于中层组织过于庞大，层次链条过长，信息的传递层层衰减，最高管理层的指令难以准确地传递到基层行，基层行的经营活动也难以真实快速地反映到最高管理层。信息传递效率的低下，必然影响到商业银行经营管理和决策效率，特别是在当今社会市场形势变化频繁，产品生命周期越来越短，金融竞争日益激烈的情况下，商业银行的信息传导机制问题对经营管理的影响是十分巨大的。实行扁平化管理，可以降低中间管理部门对上传下达的信息的“噪音”影响，使信息的流通渠道得以畅通，并且部分地解决商业银行机构复杂、冗员较多、直接创造财富人员比重较低的问题，从而提高商业银行的经营、决策效率。
2.扁平化管理是商业银行防范金融风险的需要。从法人治理结构的角度看，商业银行上下级行之间存在着事实上的委托代理关系。由于经济人的有限理性和机会主义的存在，商业银行内部同样会出现逆向选择和道德风险，从而给商业银行带来一定的风险，导致不稳健因素的加大。由于因为多一个层次就多一级委托代理关系，而且从商业银行的风险案件分析来看，县支行、办事处是银行案件的高发层，由于管理半径的扩大，对于基层防范案件带来许多困难。另外，随着商业银行改革发展的深入，许多银行城区办事处也逐渐暴露出诸多弊端，诸如管理人员和经营人员不配比，对市场反应慢，内部无序竞争，混岗严重，管理制度难以真正有效落实，各类资源不能科学配置，难以形成集约化经营优势等等，这些因素已经严重制约了商业银行竞争力的提高。实行扁平化管理，可以最大的减少中间一层委托代理关系，由二级分行对基层进行直接管理，从而降低了金融风险发生的可能性。
3.扁平化管理是商业银行向现代银行组织结构转型的重要途径。扁平化管理是欧美商业银行的主流模式，其总体特点可以用“大总行，大部门，小分行”来概括。以美国商业银行为例，美国商业银行的资产业务主要集中在各大区业务中心(相当于我们的分行)的公司银行部统一运作，贷款审批也集中在总行和大区中心两级，审批后的放款操作也集中在各大区中心管理控制。基层营业网点(他们称分行，相当于我们的支行)主要从事服务，办理一些个人零售业务。这种集约化经营的模式，以及市场开拓、贷款审批、放款操作的专业化分离，办事层级少，服务效率高，大大节约了人力、物力，同时保证了风险的有效控制。由于国情的不同，这种主流模式的组织结构思想完全可以为我们借鉴为二级分行的“大分行，大部门，小支行”的扁平化改革思路。
但是，实行扁平化管理也带来了一定的弊端，在改革当中也会遇到这样那样的难点和问题。如前所述，管理层次的减少意味着管理幅度的增大，即主管人员面对的协调关系将大大增多，如果主管人员素质不过硬或管理方法不恰当、不先进，那么扁平化极有可能产生“领导不当”的“副作用”。除此以外，在扁平化改革的过程中将主要遇到以下几点难题：
1.人员安置问题。实行扁平化改革后，事必将剩余部分管理人员。如果将这部分人员安置于二级分行的机关各部门，则“扁”同“不扁”，难以实现银行经营效率的提高;如果将这部分管理人员全部推向一线以充实基层的营销和信贷队伍，就必须做好员工的思想工作，努力解决好管理员工的人员安置问题。
2.经营网点相对独立核算的问题。实行扁平化改革后，如何飞快培养提高分理处一级的相对独立核算水平是一个亟待解决的问题，这就需要我们完善会计核算制度，推行全面成本化管理，建立一套科学的核算系统，记录计算成本和对行内资金的转移定价进行科学分析。
3.加强监控，做好风险防范的问题。扁平化改革减少了中间管理层的委托代理关系的风险，但同时，由于管理半径的增大，也带来了新的操作风险以及业务流程风险，如监控不到位等等。因此，如何加强监控的力度，把好三道防线，防范经营风险也是一个重要问题。
三、商业银行实行扁平化管理应注意的方面
为了稳健推行商业银行扁平化管理的改革，充分发挥扁平化的优势，克服扁平化的弊端，较好解决扁平化改革的难点以做到趋利避害，商业银行实行扁平化管理的过程中应注意以下几个方面：
1.要重视抓好思想工作，统一思想认识和行动步伐。实施扁平化改革是一项系统工程，是国有商业银行组织体系的一次革命，涉及方方面面，关系错综复杂。对此，要突出抓住主要矛盾，严格控制关键环节，在重大问题处理上努力做到周全、细致、稳妥。关键是思想要统一，步调要一致。思想是行动的先导，如果思想观念没有随着管理体制的改变而转变，改革就无法启动，无法操作，更不可能达到预期目的。只有思想统一，步调一致，改革才能顺利进行。因此，要把解放思想、更新观念、统一各个层面的思想认识放在首位，作为最基本的工作来抓。要通过深入细致的思想政治工作，使广大员工充分认识扁平化改革的重要性和必要性，以平常心来理解和对待改革，及时转变观念，快速进入角色，变压力为动力，做改革的促进派。
2.要循序渐进，先易后难。事情往往欲速则不达，扁平化管理的实施将面临巨大的困难。我们必须冷静思考严密分析并从中找到解决办法后才能谨慎从事。在做好广大员工思想工作、统一认识的基础上，认真制定扁平化经营管理改革的实施方案，本着先简后繁、先易后难的原则，有组织、有计划、有步骤地组织实施，确保推进步伐稳健、实践、富有成效。
3.要合理确定管理的层次和幅度。管理幅度要受银行领导的管理能力、管理水平、管理经验以及科技水平限制，如果领导直接管理的下级员工人数超过一定的限度就会降低管理效率，加大经营风险。为了实现提高管理效率的目标，管理层次就应尽可能地少，以实现传递信息速度快的要求。因此，管理层次和幅度要适当，否则将会降低扁平化经营管理改革的实践效果。
4.要重视扁平化管理的信息沟通方式创新。扁平化经营管理最大的挑战在于其信息沟通的频率非常高、范围非常广、传递速度快、沟通时效高。诚然，有部分外部信息在团队内部已经处理，但由于小团队内部产生的信息量以及小团队之间传递的信息量将会是很大的，因此若在信息沟通方式上最好的解决方案就是实现对整个银行的业务流及信息流进行分析反馈的电子化。
5.正确处理“三大关系”，确保改革平稳进行。(1)正确处理改革与发展的关系。扁平化改革范围广、动作大，把握不好就会影响业务发展。因此，一切改革内容都要以有利于加快发展为核心目标，一切改革措施都要为加快发展服务。在实施方案制定和操作上，要紧紧围绕发展这一主题，统筹规划，合理安排，避免因搞改革而阻碍各项业务的正常发展。(2)正确处理改革与稳定的关系。稳定是改革顺利推进的基础，是集中精力搞发展的前提;思想稳定是人员队伍稳定的根本，人的问题解决好了，改革就成功了一半。业务稳定是加快发展的基础，要确保业务经营前后衔接，稳定持续发展、内控稳定是安全经营的保证，要狠抓内控不放松，确保经营管理秩序稳定。(3)正确处理改革内容与相关配套办法的关系。扁平化改革的实施，要进行组织机构重组、部门职能转换、营销资源整合，这就需要制定相适应的相关配套办法来控制和规范。任何一个方面和环节的失控，都会影响改革的协调发展和整体效果。利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立起科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。要从定量与定性相结合的角度，分别建立科学有效的分行本部市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门，城区支行、异地支行以及客户经理、柜员等不同层面的绩效考核分配办法，同时，要研究开发相关考核程序，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的工作积极性，更有效地确保扁平化经营管理改革的顺利推进。
第四篇：宁波银行个人收入证明
证明
宁波银行：
兹证明为本单位部门职工，系_(请选择：公务员、事业、企业)编制，已连续在我单位工作 _____年，学历为_____，职称为。目前其在我单位任_____ 职务，级别为_____，近一年该职工在我单位平均月收入(税后)为 _____元(大写___万___ 仟___百 ___ 拾元整)。该职工身体状况 ___(良好，差)。
特此证明
申明：上述情况真实，无虚假。如有不实，愿承担法律责任。(单位公章)年月日
单位名称：__________单位地址：__________ 单位电话：_____ 经办人：_____
第五篇：宁波银行企业文化总结
宁波银行秉承着诚信敬业、合规高效、融合创新的企业文化。诚信敬业是维护我行信誉、确保我行合规高效经营的基础，合规高效是对我行各项经营活动的要求，融合创新是我行寻求更快更好发展的动力。2011年4月28日，随着宁波银行无锡分行的开业，我部逐步熟悉和融入宁波银行的企业文化，对宁波银行的考核和管理体系有所认知，为下一步更好的带领团队开展工作开了个好头。2011年的工作亮点为：在总体经济环境不利的条件和情况下，我部以最小的经济占用资本和在最安全的前提下取得一定战绩，并在纯存款领域取得突破，为2012年打下一定基础。
诚信•敬业
信誉是银行的生命，信誉直接关系到银行的价值，诚信是我行的品格准线，也是员工最为基本的品格和职业操守，我部每一位员工自开业以来始终恪守现代商业伦理和我行规章制度，坚持依法合规经营，诚信对待每项经营业务;确保客户资产安全，严格核算经营成果，真实披露经营信息;信守对客户的承诺。我部每位员工都能做到待人诚信、做事坦诚、忠于职守和信守承诺;做到清清白白做人，明明白白做事;对待客户，不隐瞒、不欺骗、不歧视、不误导客户。
每段时期我部的各位员工都会对自己行为做出总结，进行改进，我们的改进目标是：
1、遇到困难不气馁，发扬钉子精神
2、工作，优质、高效，提高服务
3、认真学习企业文化和新知识、新技能，与工作完美结合
在通过反省、学习、规划之中，我部员工具备较高的专业知识、技能和正确的职业伦理道德，为客户提供专业、优质、高效的服务，坚持客户第一。
合规•高效
合规高效是我们必须一以贯之、积极实践、矢志追求的经营作风和理念。我们经营管理的环节和过程、各项业务的开展首先必须确保依法合规、严谨精细、风险可控，在此基础上，我部建立高效的决策机制、业务流程、沟通机制与渠道，加强风险控制，优化组织流程，促进管理提升，确保各项业务高效决策、高效运行。为了能高效的为客户服务，我部员工做了以下提升： (1)提升销售团队专业营销技能，强化产品营销理念。结合《进出口企业营销宝典》，积极组织部门专题学习， 通过《三个专家营销》知识竞赛、研讨会等活动，使部门员工主动学习产品知识并积极在实战中运用，进行实战训练，提升实战技能，并达到一定的营销成果。
(2)进一步提升部门内部管理和培训，强化风险合规，提高执行力，推进业务更快更好发展。在不断加强和改善日常工作的同时，更加注重加强部门内部人员的业务学习、培训和传帮带机制，从而提高工作质量和效率。3季度已累计完成部门内部业务学习培训12次，累计12小时。4季度，除了保质保量完成好行里的各项培训和学习外，我们将进一步开展有针对的专项学习和内训不少于12小时。
融合•创新
融合创新是我部经营管理氛围和精神风貌的总体要求。有两层意思，对银行整体、对经营团队来说，作为一家中外合资银行，我们要保持良好的开放性，营造宽容的、和谐的、奋发进取的环境，善于调动各级员工的积极性和创造性，融合吸收各类优秀人才、先进文化和经营理念、管理技术，不断的进行变革和创新，努力提升自身的竞争力;对员工来说，相互间相融信任，善于协作，善于与不同的人一起和谐相处，友好共事，同时要善于学习、积极进取、不断创新。
团队建设和培训方面，我部已做工作有：
A.地平线计划：
1、指导员工熟悉巩固阶段学习成果;
2、指导带领员工提升产品营销知识与技能;
3、年内带领部门员工走访客户50多家;
4、指导每位员工进行资产业务授信调查，撰写调查报告
5篇，完成至少5户授信客户的贷后管理;
5、指导每位员工引入自营客户不少于5户，并一起走访。 B.积极引进优秀人才，引进2名优秀人才(洽谈中，已进入面试程序)。
创新是我行实行差异化竞争策略和持续发展的不竭动力。我行通过建立促进创新的组织、政策和支持系统，培养创新的理念，掌握创新的技巧，营造鼓励创新的环境，努力做到顺应行业发展趋势，不断进行产品、营销、流程、管理、文化、人才培养的变革和创新。
正是在这样优秀的企业文化的熏陶下，我行的员工的同心协力，着力打造形象良好、服务卓越、管理到位的精品银行。而我们的客户，也被他们良好的职业素养和专业的金融服务深深打动。2009年我行喜获“2008中国最具社会责任金融机构”奖项，陆华裕董事长获得“2008中国银行业年度人物奖”殊荣。在深圳举行“第三届中小板上市公司价值评选”活动，我行喜获全部奖项，荣获“中国中小板公司五十强第四名”、“中国中小板公司十佳管理团队第三名”，我行董事会秘书荣获“中国中小板上市公司优秀董事会秘书”奖项。像这样的荣誉数不胜数，我行的精神仍在传承，为社会创造的惊喜不已，宁波银行的明天会更加精彩。
我部现阶段还有以下的不足：
1、人才引进力度还不够，团队建设亟待加强。
2、客户经理之间业绩差距拉大，业绩分布不均衡。
3、客户经理对客户的驾驭能力还不强，各项业务知识和技能仍急需加强学习、充电。资产业务派生比不高。客户基础群不够巩固，精细化经营的理念还没有深入。
4、营销措施、营销方式、营销能力有待改进。与风控、运营等后台部门的沟通方式、效果也有待改进。
5、进一步重视合规性建设，严防操作风险及各类案件的发生，重点关注已投放的信贷资产，确保安全。
6、管理能力和执行力需进一步提升。
7、进一步加强宁波银行企业文化学习和领悟，不断适应新形势的发展。 通过调整业务方向和结构和储备优秀的人才和业务来克服这些不足。我部加大对重点行业的营销力度(7个重点行业，详见前面)。重视渠道建设，获取有效信息：从政府、金融办、中小企业局、市工商联、发改局等途径取得拟上市、发债企业、有重大投资等企业的名单。与上述机关、重点行业的人交友、联谊。
我部紧跟资金流向，锁定目标客户。
①资金供给方：资金富余、投资需求旺盛的大型企业、母基金、并购企业、股权减持方、发债上市企业等。
②资金需求方：风投、创投、基金等投资对象;
③资金运作方：风投、创投、私募、券商等资金聚集主体(以上我部门已取得部分突破);
④充分利用账户监管、单户理财、短融中票代销、股权融资顾问(OCBC)、第三方存管(银银合作)等业务，寻找业务切入机会。