1. EPC总承包和项目文控管理
设计、采购、施工 (Engineering-ProcuremenT-Cons Truc Tion, EPC) 总承包是国家大力推行的工程项目管理模式, 同时也是国际建设工程领域最常见的模式之一, 其核心内容是项目承包单位对项目进行集合式管理, 以项目的整体性和整合性为基础, 通过对项目的设计、采购和施工等环节进行资源整合与调配, 实现项目运行状态优化, 确保项目顺利完成。在E P C总承包项目的运作中, 从行政批复、合同签订、勘测设计、采购、施工安装、试运投产、竣工验收到质保期服务、索赔、结算等全过程, 通常会产生大量文件、图纸和资料, 这些文件和资料的规范化、科学化管理是项目成功的基础保障。
项目文件的作用和价值在于信息的传递和留存, 而且信息可重复、可追溯, 是项目经验的积累, 同时也是项目结算和索赔的重要依据。项目文件控制管理就是对工程实施全过程形成的各种载体的文件、图纸、资料等按照规定的程序接收、发送、登记、保管和归档, 以保证文件的时效性、准确性、完整性和可追溯性, 以此来提高项目的实施效率, 实现对工作成果及过程的记录, 为决策提供依据保障, 因此可以说文控管理不但是一项基础保障工作, 还是一项增值工作。
2. 项目情况简介
A项目和T项目是国内同时期进行建设的两个大型化工项目, 其中A项目的建设企业为一家跨国集团在中国的全资子公司 (以下简称“A公司”) 。这家跨国集团是世界上最大的工业气体和医疗气体以及相关服务的供应商之一, 其在中国的全资子公司成立于20世纪90年代初, 业务量大且在华经验丰富。T项目的建设企业 (以下简称“T公司”) 隶属于国内排名靠前的大型煤炭集团, 在煤制油和煤化工领域有较为深入的业务。两个项目各具特点, 对于国际和国内项目在文控管理方面具有典型的代表性。
3. 项目文控管理对比
3.1 组织与人员
A公司有专门的文件控制中心, 设置文控主管、文控工程师岗位, 不同级别有不同的职责和权限。在设计和采购方面, A项目配有专职文控工程师, 并外聘1人在EP (设计和采购) 承包单位负责将图纸和文件上传至特定的软件系统, 以满足其文控系统的运转, 而且要求承包单位的项目部配置文控员1人与其对接相应工作。在施工方面, A公司向施工现场派驻文控小组, 在每个装置区从专业文控机构外聘资料管理员2人。
T公司未设置专门的文控管理机构, 但在其设计管理部配有专职文控工程师2人, 主要负责设计方面与各设计院和承包商的协调工作。各EPC承包方的项目部也至少设置1名文控员, 与业主和总体院的文控人员共同推动项目各方在文件往来上的协调工作。在施工的文件资料管理上, T公司先后由两个不同部门负责文件的管理和归档, 各EPC分包单位平均向施工现场派驻资料管理员2人。
通过对比可知, A公司在文控管理上有专属部门, 组织结构清晰, 分工明确, 人员充足。T公司在文控管理上也具备相对丰富的经验。项目文控组织机构的设置和文控人员的配置是根据项目的实施规模、管理目标、详细需求、工作环境而定的, 通常有设置文控中心、设置文控小组、为项目部各职能部门直接配置文控工程师三种模式。A公司所属的跨国集团, 项目多且全球化程度高, 保证跨国传输文件的有效管理是实际需要, 其历史长, 分布地域广, 已经形成了文控管理的专属部门, 专业队伍, A公司沿用相同的组织模式也就理所当然。而在国内, 设有文控部门和大量专职文控人员的化工企业或工程公司还是相对较少的。T公司所属集团主营业务均在国内, 以生产经营为主, 建设一个项目只是暂时的一个阶段, 因此采用为各职能部门直接配置文控工程师的模式, 此模式如果能够满足其生产经营的需要也是适合的。
3.2 规则与程序
A公司自身对设计文件拥有一套完整而严格的编号规定, 在项目开始之前就已经对设计院间的往来条件和设计成品文件的构成规划得非常细致, 要求非常明确, 包括文件的编号、名称、版次都已设定, 在项目实际执行过程中不容有变。A项目的外部协调程序简单而清晰, 设计院文控员将需要发送的设计文件配以文件传送单发送给A公司特定的文件接收人员。传送的设计文件无需设计人员签字, 直接转化为不可编辑的电子版本即可, 只是文件编号和名称必须按照规定执行。不同设计阶段, 不同种类的文件的文件传送单的编号一致, 只存在流水号上的区别。除了这些正式的设计文件的传送单和重要事宜的传真往来需要签字之外, 其余的邮件、电话沟通协调均没有规定。在施工过程文件管理方面, 外发每份文件都由项目经理明确接收单位并签发, 对其管控的细致程度可见一斑。
T项目的总体院为该项目制定了完善的编号规定, 在项目中一直使用, 满足了这样大规模的项目在文件编号上的需求, 是文件可控易查的关键因素之一。该总体院也制定了项目外部协调程序, 传真、会议纪要、文件传送单及其设计文件均需要签字的扫描版本。在施工资料管理和归档方面, T公司制定了相关规定, 但存在规定变化频繁造成资料返工和补改次数多的问题。一是因为业主方的施工资料管理经验不足, 二是人事变动使管理人员在规则制定方面的认识不一致。
通过对比可知, 编号规则、外部协调程序、施工资料管理规定等由各相关方统一执行的法则是大型项目顺利开展, 项目文件合规、可控的关键。不论是A项目以文件传送单为主, 还是T项目中文件必有签字, 都反映的是文件在责任和法律上的诉求。如果对法规、技术管理、项目管理熟识, 使A公司对项目最终文件的种类、数量和形成过程有了预判, 而在项目开始之前进行策划, 制定完善的规则, 最终达到项目前中后期的全过程文档一体化管理显然在项目文控管理上更胜一筹。
3.3 平台与工具
A项目使用的是其特有的软件系统, 该系统的文件管理功能能够识别文件, 权限分级, 这也是A项目的文件编号和名称必须分毫不差的按规定执行的原因。系统文件可实现全球共享, 对于在不同国家和地区的工作人员是一个统一的工作平台和知识经验平台, 提高了工作效率。
T项目没有类似的系统平台, 但在基础设计和详细设计初期的每周项目例会采用电话会议的方式有效的促进了项目中问题的及时解决。
利用专业的软件来管理文档, 规范文档生命周期中的文件形成、权限控制、快速搜索和链接业务等流程, 实现对所有文档的有序分类和有效控制, 同时进行完整的存档, 为之后的检索提供便利, 保障项目的顺利实施。目前文控管理软件在跨国公司的项目文档管理中已经被广泛应用, 而国内企业大部分仍在采用较为传统的方法来对文档进行管理。与国际接轨, 掌握更高的管理技术, 对于国际EPC总承包项目文控管理来说至关重要, 因为只有更新理念和技术, 才能适应国际公司的合作方式和管理模式, 进而争取更多地合作机会。
4. 分析与启示
通过从组织与人员、规则与程序、系统平台三方面的对比, A项目和T项目在EPC项目文控管理上显示了国际企业和国内企业的不同特点。分析原因有三点:一是国际企业相较于国内企业更加注重合同和规定的遵守, 项目的签订和执行较少掺杂其他因素, 一切以落实在纸面上的文字为依据, 因此对文件非常重视, 在组织模式和制度建设上比较完善, 而且通常会将对承包商在项目文控管理方面的要求写在合同中。二是国际企业在项目管理中侧重于计划性, 策划在前, 计划做足, 尽可能按部就班, 甚至有些国际项目的管理是以结果为导向, 用成品完成时间倒推之前的工作计划和安排。这样的管理特点促进了项目文件全生命周期的一体化管理的形成。三是由于国际项目工作人员地域分布广, 组织规模大, 客观环境要求执行统一的规定, 应用统一的软件系统平台, 是工作需要与规范化管理理念的相互融合促成了文控管理软件在跨国公司和国际项目中的广泛应用。
随着近年来中国在工程建设领域的蓬勃发展, 越来越多的国内企业开始重视项目文控管理, 管理理念和方法也在不断的发展, T公司就是一个例子, 虽然在其文控管理规定、信息化等方面还有不足, 但在配合生产经营的同时在积极地探索更优化的文档管理方法。
无论是国际项目还是国内项目, 文档管理都贯穿于项目运作的全过程, 而且涉及到与项目相关的每一个部门。项目文件是各方信息沟通的主要手段, 也是利益问题解决的依据, 其中蕴含的信息, 对市场开发、生产经营、项目实施等各项工作具有十分重要的作用。培养文控管理的专业人才、制定完善的管理规定、建设网络文件管理平台是建立规范化、科学化项目文控管理体系的有效途径, 将为企业承接更多总承包项目和国际合作项目的成功打下坚实的基础。
摘要：项目文件控制管理是EPC总承包项目实施的基础保障, 通过A项目和T项目在文控管理方面的对比研究, 分析了国际项目和国内项目在文控管理上的差异, 总结出专业的人才、完善的制度和便捷的平台是实现规范化、科学化项目文控管理的有效途径。
关键词：项目文控管理,EPC总承包,国际项目
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