近些年, 企业战略转型的步伐不断加快, 这就要求企业需同步提升经营管理水平以及风险防控能力。国家先后颁布实施《中央企业全面风险管理指引》 (国资发改革[2006]108号, 简称《指引》) 、《企业内部控制基本规范》 (财会[2008]7号, 简称《基本规范》) 和《企业内部控制配套指引》 (财会[2010]11号) , 强调各中央企业把风险管理作为企业各项管理任务的主线, 将风险管理要求融入企业管理和业务流程, 建立健全全面风险管理体系, 同时, 对上市公司的内部控制与风险管理提出了明确的要求, 并鼓励非上市的大中型企业执行, 旨在加强和规范企业内控, 提升企业经营管理和风险防范水平, 推进企业持续健康发展。
随着经营管理者内部控制意识的逐步提高, 越来越多的企业在国家政策的指导下正逐步制定相关内控措施。然而, 从这几年内控评价审计反馈结果看, 一个显著的、普遍的问题一直困扰着我国企业:内部控制体系环节与环节之间呈现脱节现象, 无法形成闭环。
企业内控脱节重点表现在以下五个方面:
1.日常工作中, 传统不规范的内控程序和制度依旧占主导, 未按新内控体系文件和要求实施;
2.内控流程建立似乎很完善, 但流程输出结果与预期相差比较大;
3.业务流程设计看似很健全, 业务实施与监督均合理, 但仍在关键环节出现问题;
4.企业的战略与运营似乎紧密相连, 但每个季度的实际业绩与预期目标仍有差距;
5.企业各部门权责分明, 但依旧出现管理割裂。
《班固》中有句名言:扬汤止沸, 不如釜底抽薪, “扬汤之法”故能解一时之沸, 但终究不如抽去锅底燃烧的柴火来的彻底, 就像问题的解决方案既有“扬汤之法”, 也有“抽薪之法”--“扬汤之法”能快速消除问题, 但毕竟是隔靴搔痒, 带来的往往不是问题的解决, 而是加深问题的副作用。而“抽薪之法”是解决问题的根本方法, 只有从全局的角度看问题, 抓住其根源所在, 方能治其根本。
闭环式管理是由Robert S.Kaplan和David P.Norton在《闭环式管理:从战略到运营》一文中提出。简而言之, 闭环式管理是指企业在管理中制订战略、细化战略、运营监督、优化调整的一种系统的、动态的、周而复始的管理方法。企业内部控制体系的有效性应该以此为基础, 从全局化的角度, 设计建立一系列重要“闭环”。
一、建立“内控意识、行为、信息、人才闭环”
建立“内控意识、行为、信息、人才闭环”即是需要企业强化内控意识, 发挥能动效应;规范内控行为, 贯彻运行机制;完善信息系统, 提升管理效率;培养梯队人才, 构建实施基础, 是四者相辅相成、循环往复的管理闭环, 若其中一环缺乏重视, 后果是不言而喻的。
例如银广厦公司财务造假事件, 公司从1998至2001四年期间共计虚增利润77, 156.70万元, 从原材料购进、生产、销售等环节, 公司伪造了部分甚至全流程单据, 包括购销合同、银行票据、发票和所得税免税文件等。根据法院审查记录了解到, 银广厦造假是一个由管理层授意、执行人员明知有假而为之的过程, 公司从上至下的内控意识的缺失, 导致监督管控形同虚设, 内控制度沦为一纸空文, 预展抱负的人才也只能默不作声, 甚至随波逐流, 这将直接制约企业内控体系的建立和执行, 阻碍企业自身健康发展。
针对上述事件, 企业应建立“内控意识、行为、信息、人才闭环”, 其关键要素包括:
1.加强法人治理结构, 确保权责分明, 强化约束制衡。企业需在国家颁布实施的《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》 (国办发[2017]36号) 要求下, 做到理顺出资人职责, 转变监管方式;加强董事会建设, 落实董事会职责;维护经营自主权, 激发管理层活力;发挥监察效能, 优化问责机制;坚持党的领导, 发挥政治优势;
2. 加大企业内审力度, 提升审计在企业发展战略中的地位和重要性, 确保内部财务体系的公正独立;
3.重视内控人才的培养和储备。内控人才不仅能作为企业管理层的后备力量, 其专业的内控理论知识和实务经验与技术方法还有助于企业持续优化工作流程, 提高工作效率。
二、建立“全面风险识别闭环”
风险识别是风险管理的基础, 是内控管理有效性的前提, 企业发展追求利益最大化, 在内控建设中突出重大风险的把控本无可厚非, 但因此忽视风险的全面识别, 其结果终将是观凤一羽, 企业管理出现风险死角。
例如2018年长安信托造假案, 信托经理刘佳宇“遵循”公司合同管理规定, 将合同交由责任部门审核盖章, 然而, 在获取盖好章的合同后, 他便在资金中介陈海华的协同下, 私自将原合同中约定投资范围限制性条款“不包括中小企业私募债”的1页替换为“中小企业私募债”, 并删除了证券评级方面的相关限制, 调增页面行间距, 随后把这份偷换后的合同直接寄给执行方华泰柏瑞。华泰柏瑞盖完章后, 又寄给刘佳宇, 他又把原来不允许投资私募债的那一页换回, 拿到公司存档。整个“偷梁换柱”的过程长安信托责任部门并未察觉。事后, 为掩盖资金的实际投资流向, 刘佳宇与陈海华等还伪造虚假的资产估值表提供给长安信托。在短短一年内, 他们以这样“简单的”手段违规支配了8亿多信托资金。
可以看出, 长安信托在整个业务流程中均建立了审核监督、权责分离机制, 但在合同用印和合同交接阶段的风险识别及防范方面则明显遭到了忽视, 这就给刘佳宇实施舞弊行为提供了操作空间。
企业落实“全面风险识别闭环”, 可从以下几个方面进行:
1.风险源方面, 风险识别应涵盖所有重大风险源, 例如《中央企业全面风险管理指引》中所概述的战略、财务、市场、运营和法律五大风险。
2.业务流程方面, 企业要实现对全部重要流程进行风险识别。对于特定流程, 风险识别更应涵盖“端到端”。
3. 风险事件处置方面, 健全对风险预判、历史风险事件的分析和总结等具体管理措施。
三、建立“内控执行+考核闭环”, 确保内控体系实际落地
很多企业花费大量资金和精力用于内控建设中, 可实施结果并不如人所愿, 究其原因, 企业内控工作多停留在内控手册或内控制度的梳理和构建上, 在实际业务操作中, 这些手册或制度皆成官样文章, 流于形式, 具体表现在:
1. 制度及其流程发布之后, 员工对权责划分和具体操作流程不明晰, 甚至出现无关岗位承受无谓责备的现象;
2. 制度流程发布后, 对其执行情况无有效的考核评价措施;
3. 对制度流程本身缺乏有效的维护机制, 内控要素 (内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素) 缺失、版本混乱。
针对这些问题, 企业必须理清制度颁发与实际执行之间的辩证关系, 构建“内控执行+考核闭环”, 为制度有效执行提供强有力的保障。“内控执行+考核闭环”的关键要素包含:
1.制度流程维护机制的建立, 如制度流程的分类、分级、归口部门、版本等工作内容;
2.全方位内控培训和宣贯机制的建立, 帮助员工理解内控意义, 掌握内控要求, 切实流畅执行内控流程;
3.内控考核与奖惩机制的建立, 包括对内控流程执行情况的考核、发现内控流程设计中存在缺陷或提出改进建议的奖惩等工作内容;
4. 制度流程执行效果反馈机制的建立, 如内部控制自我评价等工作内容。
结语
企业的内控在一定程度上是企业得以长期发展的生命线, 而企业本身的复杂程度更需要其管理水平的同步提升, 这就要求企业的内控体系具备全面性、关联性和动态性的特征。企业内控是不断改进完善的过程, 在这样一个前进的过程中, 将一个个独立的模块串联在一起, 形成内控闭环, 这样才能做到“抽薪止沸”, 实现企业战略目标。
摘要：内部控制闭环管理对提升企业生产经营效率具有至关重要的作用, 笔者根据近几年国内出现的企业舞弊案件, 如银广厦、长安信托等造假事件, 揭示我国企业内控管理仍然存在着诸多薄弱环节以及内控建设未形成闭环的现状, 并从意识、行为、全面风险识别、考核等角度探讨构建企业内控闭环的方法及其必要性。
关键词：内部控制,闭环管理,全面风险识别
参考文献
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