家电连锁企业财务管理论文

下面是小编为大家整理的《家电连锁企业财务管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。摘

家电连锁企业财务管理论文 篇1：

苏宁电器公司财务管理问题及对策研究

【摘 要】经过近二十年的快速发展和规模扩张，中国家电连锁业在借鉴日本、电连锁业成功经验的过程中，开创了具有中国特色的家电连锁发展模式。其中苏宁电器公司最具代表性。随着苏宁电器自身的极速扩张，虽然规模在大，但是财务管理方面，依然存在着、财务人才出现短缺、财务信用标准缺失、财务信息滞后等相关问题。本文基于上述考虑，针对性提出提升苏宁电器公司发展过程中财务管理的对策。

【关键词】苏宁电器；财务管理；问题及对策

1.苏宁电器公司概述

1.1苏宁公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖了中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营而积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元，牌价值508.31亿元，是中国最人的商业连锁企业，名列中国上规模民企前二，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零件企业第1。

1.2苏宁电器发展过程

2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加人自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个以、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

回顾整个发展历程，苏宁电器基本上经历了三个阶段。第一阶段，创业阶段。企业规模很小，所有权与经营权合一。第二阶段，第二次创业阶段。其本质是从经验（直觉）式管理演变为规范管理。第三阶段，资本运营阶段，企业通过资本运营来赚取利润。

2.苏宁公司财务管理存在的问题

2.1大规模连锁拓展财务人才短缺

苏宁电器面临批量化、规模化、标准化、专业化的人才储备难题。由于家电连锁企业在我国发展时间不长，处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式。经验丰富的中高级管理人员的严重缺乏影响了我国家电连锁企业的管理水平。在苏宁电器企业内部己经出现管理人才中空化，就是总部只剩下集团各体系的负责人，带着一些刚刚毕业一两年的大学生。中高级管理人才，特别是财务人才的匾乏在一定程度上阻碍了苏宁电器的发展，成为连锁发展的瓶颈。

2.2财务管理信息系统建设落后

苏宁电器连锁企业下属公司设立独立的会计账簿，实行独立核算，并在会计期末向上级单位报送财务报表，报告单个主体的经营业绩及经营成果，整个企业则通过合并报表才能了解本企业的经营全貌。在这种情况下，各个会计主体只有到会计期末才能得到有关下属企业的经营报表，才能汇总出苏宁整个集团的财务及经营状况。面对莫测的市场变化，苏宁总部需要随时做出决策，进行必要的调整，这种滞后的信息对总部的各项决策很难起到支撑性作用。

2.3厂商关系紧张的财务信用缺失

目前，国内家电连锁业的企业信用体系尚未完善，随心所欲经常拖欠上游厂家的货款，合同形同废纸，诚信问题已成为制约家电连锁业发展的瓶颈。家电连锁企业还有一个巨大优势，就是其巨额销售可以创造出一个巨大的现金流，这对苏宁电器来说十分重要，并衍生出独特的银商企相互寄生的关系。其运作模式是，苏宁利用连锁商场生产的巨大现金流量让银行开具一个到期承兑汇票，然后，苏宁电器就可以将这张汇票支付给厂商，而厂商就可以据此再行发货。在这样一个循环过程中，苏宁电器是用别人的钱赚自己的钱。虽然规定了30天的结账制度，但结算日却规定在结算周期满30天，或通过复杂的流程使账期变成60天，有时可能会更长。这种信用的缺失也导致上游生产商与苏宁之间的关系一直处于紧张状态。如格力与苏宁“兵戎相见”直接从苏宁撤柜，造成两败俱伤，当然这是极端现象，但是与上游厂商不断的冲突已经成为苏宁电器连锁发展过程中的硬伤。

3.提升苏宁公司财务管理的对策

3.1加强家电连锁企业财务人员的培养

我国家电连锁企业对人员的录用，大都强调德字优先，对财务人员就更是如此，它包括从业者的个人品质，职业道德。财务负责人在任用人员时应注重稳定性的把握，对于内部员工要合理分配岗位，加强沟通、指导工作，加强企业文化教育。家电连锁企业的高速发展对财务人员不仅是工作方法、业务技能上的挑战，还是一种观念的转变与认可，彻底地把传统会计的秋后算账变成事前缜密的全面预算；把经营结果利润事前追求的常量；把原来的只核算到公司层级的损益核算到每个职能体系及部门。

加强财务人员的培训，不仅仅是提高财务人员的职业素养和文化素质，还应该不断地提高他们的业务技能和管理水平，更好地改善财务人员的服务质量，用有竞争力的人力资源管理体系有效地吸纳人才、培养人才、留住人才，形成一个具有职业化素养的优秀团队。至于有效地进行科学决策、打造一流的执行力、成功复制连锁经验，都不过是人才队伍建设的题中应有之意。

3.2加强家电连锁企业财务信息化建设

苏宁以前的系统采用分布式结构，不同的分公司使用不同的数据库。它们有相对独立的业务和财务系统。业务和财务系统分离运作，容易造成相关数据不准确。而且，由于数据分散于各地公司，总部不能及时准确地获取和汇总数据，不利于相关决策。可以采用新的SAP/ERP系统的实施收益。比如，无纸化办公后的节约。苏宁可以节省买发票和送货单的费用80%以上，按照目前的发展速度，预计每年仅买纸这一项，苏宁就可节约1个亿。SAP系统还可以形成区域公司仓库共享资源，使存货周转率提高大幅提升。企业提高了市场反应速度，商品交易时间缩短，节约了上下游的交易成本。

苏宁可以通过建立了拥有自主知识产权的集中式的信息系统网络，把商品的进、销、存、送、装全部通过ERP系统衔接、互通、控制；内部管理也可以操作全国联网的OA、人事、考勤系统；还能通过建设了内部电话VOIP系统、短信平台和视频会议系统改善内部沟通与信息传递。与专业公司合作，共同开发符合自身要求的B2C和B2B；并且上马BI（商业智能化）项目，完善公司决策支持系统，提高工作效率。

3.3树立家电连锁企业财务经营理念

要向所有财务人员输入财务经营的理念：要按照银行的运作方式来管理资金；要按照资产管理公司的方式来管理资产；要按照会计师事务所的方式来进行会计核算。传统观念总是认为财务不能创造价值，事实上，财务人员如果退出财务这个画面去干财务，跳出单纯发工资、报账、提供财务报表这种财务模式的圈子，自我上升到企业的管理师和分析家的层次。由此我们想到在企业管理的过程中，许多看似合情合理的东西却并不能给我们带来更大的收益，而只有冲出原有的思想，原有的理念，改变操作的方式，才能化腐朽为神奇，也才能真正将企业的财务管理做好。

【参考文献】

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2009.

[2]王雍君.财务精细化分析与公司管理决策[M].北京：中国经济出版社，2008.

[3]闰听.对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考[J].商场现代化，2007，（10）.

作者：刘立婉

家电连锁企业财务管理论文 篇2：

苏宁企业电器财务报表分析

摘 要：本文通过系统分析法，阐述了苏宁电器的企业发展状况以及家电连锁行业的发展特点，分析了苏宁电器财务报表分析中目前存在的主要问题为大规模连锁拓展财务人才短缺、财务管理信息系统建设落后以及厂商关系紧张的财务信用缺失等，论证了解决苏宁电器财务分析问题的主要措施，从而得出了只有不断促进财务管理人才的培养、不断完善信息网络的建设以及加强对财务信用的建设，才能有效的促进苏宁电器连锁行业的进一步发展，本文通过分析得出了一些相应的建议，为今后苏宁行业的财务改革提供一定的经验借鉴。

关键词：苏宁电器；连锁家电；财务报表

前言：随着我国市场经济体制的不断深化以及资本市场的快速发展，企业的外部环境发生了巨大的变化，财务分析的重要作用也逐渐的显现了出来。财务分析不仅是企业内部的一项管理工作，同时也对政府以及社会公众了解企业的发展状况以及正确评价企业的经营业绩发挥着不可替代的作用，上市公司的财务报表是公司的财务状况以及经营成果的综合反映，是公司管理者了解公司状况以及作出决策的重要依据。

一、苏宁家电连锁企业概念及特点

（一）苏宁家电连锁企业概念简介。苏宁电器创始于1990

年，是中国家电、电脑以及通讯等连锁企业的领航者，是我国国家重点培养的大型商业集团之一，目前苏宁企业已经覆盖我国26个省市、直辖区，拥有900多家连锁超市以及90多个物流配送中心，已经成为与国美并肩的两大电器行业的巨头。

（二）苏宁加点连锁企业的特点。（1）家电行业连锁远胜于零售业的平均发展水平。随着上游家电制造技术的不断革新以及商品更新换代的影响，家电在全国迅速普及，根据有关数据表明，家电连锁行业所创造的经济效益逐年递增，在全国经济发展中有着举足轻重的地位。（2）家电产品作为耐用消费品具有着明显的增长周期，根据同一时期不同国家家电行业发展的有关数据表明，我国家电行业发展速度相对较快，每2到3年就有着一轮新的利润增长点。（3）是居民住房以及家庭耐用消费品消费的指标，根据有关数据表明，家电行业的发展与住房以及耐用消费品行业的发展有着重要的关系，因此家电连锁行业的发展就作为衡量我国软经济发展的重要指标。（4）家电全国连锁企业且主要由国美以及苏宁垄断，市场集中度高竞争力较强。（5）销售渠道利润不均。除了苏宁以及国美这种垄断企业具有完善以及正规的销售渠道以外，其他的品牌都没有建立相对完善的渠道，即使建立由于没有得到很好的经济效益因此被民营企业所放弃，但是一些实力相对加大的品牌却依靠销售体系的建立获得了巨大的销售收入。

二、苏宁公司财务管理存在的问题

（一）大规模连锁拓展财务人才短缺。苏宁电器的财务管理面临的一个主要问题是没有批量化、标准化以及专业化的人才，缺乏对这方面的培训，由于苏宁家电连锁企业在我国的发展实践期并不常，在很大程度上仍处于摸索阶段，苏宁家电连锁企业中的绝大多数财务管理都没有经过完善的人才培训，有的还是从其他行业中转行而来，因此不熟悉连锁家电行业的管理方式，这就造成了连锁酒店的人才缺乏，从而严重影响了苏宁企业的扩展，目前，苏宁连锁企业的绝大多数人才都是毕业的大学生，企业内部出现了管理人才的中空化，中级管理人才的缺乏就在根本上造成了苏宁公司财务管理难以有效地解决现有的问题[1]。

（二）财务管理信息系统建设落后。苏宁电器连锁企业公司应建立独立的会计账薄并建立独立核算模式，在每年的会计期末向上级单位上报准确的财务报表信息，报告单个连锁企业的经营成果，从而使公司总部了解各个连锁企业的经营管理状况。

（三）厂商关系紧张的财务信用缺失。由于我国家电连锁企业的企业信用体系还没有完善，在很多方面，合同以及上级信用都被严重的践踏。企业尚有生产厂家拖延货款，签订合同往往没有任何实际价值。因此信用缺失已经成为制约苏宁连锁企业进一步发展的主要瓶颈问题。家电连锁企业发展的一个主要优势是拥有大量的现金流量，这对企业发展来说至关重要，苏宁企业依靠这个特点已经衍生出具有苏宁企业特点的银商企相互寄生关系。其主要的运作模式为通过其巨大的薪金流量的特点使银行开具一个到期承兑的汇票，苏宁企业将汇票承兑给生产厂家，然后在生产厂家生产完毕后，在票据生效以后再发货，在这样的循环体系中，苏宁实际上就是运用别人的钱来省钱，是一个强大的代理服务模式中获取资金 [2]。

三、提升苏宁公司财务管理的对策

（一）加强家电连锁企业财务人员的培养。在我国连锁企业员工的录用过程中一般强调员工的道德素质，因此，这也就成为了财务管理人员人任用的一个主要标准。这个标准包括对个人品质的考察以及对职业道德素质的考察。财务管理人员在任用员工时应当具有稳定性的把握，家电连锁企业对人员的录用，大都强调德字优先，对财务人员就更是如此，它包括从业者的个人品质，职业道德。财务负责人在任用人员时应注重稳定性的把握，对公司岗位进行和理性的分配，加强与企业员工的交流与沟通，注重企业文化的构建，家电连锁器企业在高速发展的同时也应该注重对财务管理人员财务管理方法以及业绩控制能力的培养，只有这样才能适应社会的变化，从而转变公司经营理念，将传统的会计核算转变为缜密的责任会计计算以及绿色会计核算，将经营利润作为公司经营的重点追求，将会计核算的范围扩展到媒体部门的每个人身上 。

（二）加强家电连锁企业财务信息化建设。苏宁企业以前大都采用分布式结构，不同的连锁企业采用不同的数据库系统。因此不同的公司就拥有着不同的业务以及财务系统。但是业务与系统操作的分离就容易造成财务数据额不准确。苏宁企业可以采用新的SAP/ERP系统的实施收益。利用无纸化办公可以节省因为送货费用的80%纸张费用，更根据有关数据计算，苏宁采用无纸化信息操作，在那一年就能够节省成本1亿以上。这不仅实现了苏宁企业的仓库资源共享，还使存货的周转速度提高。从而提高了企业市场反应速度，节省了市场交易成本，缩短了交易时间，大幅度的提高了企业的工作效率。

（三）树立家电连锁企业财务经营理念。苏宁企业财务管理人员树立完善的财务经营理念是促进连锁企业进一步发展的主要措施，要使财务管理人员建立完善的财务经营理念，就必须按照银行的运作模式来进行资金的管理，按照资产管理公司的发展模式来进行资产的管理，运用会计事务所的方式来进会计核算，传统观念认为财务管理只是对公司经营状况进行反应，并不能创造实际的价值，但是如果财务管理人员能够退出这个圈子去管理公司财务，跳出工资、报账以及提供财务报表的工作模式的影响，经自己定位为公司管理的一份子，就能够创新工作模式，给企业带来新的收益增长点。

综上所述，苏宁连锁企业虽然有了较大的发展，但是在财务管理中仍然存在着很大的弊端。通过分析得出以下结论：（1）苏宁连锁发展创新连锁的发展模式经过长期的发展已经发展成熟，在规划、筹建以及评估方面已经有了顺畅的管理体系，但是只有针对企业目前财务管理中存在的主要问题，制定具有针对性的有效的解决方案，才能有效的促进苏宁企业的进一步发展。（2）从苏宁企业的发展来看，苏宁企业不断在销售、渠道上进行创新，不断促进网购平台的建设，不断提高行业竞争能力，在提高盈利能力的同时积极促进国际视野的开拓，其长远规划为具有国际竞争力的品牌企业。

参考文献：

[1] 乔永军. 浅析企业财务报表分析局限性的原因及对策[J]. 新疆农垦经济. 2012（07）

[2] 吴义惠. 浅析财务报表分析在企业财务管理中的作用[J]. 商业经济. 2013（24）

作者：吴娜

家电连锁企业财务管理论文 篇3：

强化供应链　加大服务投入力度　苏宁国美比拼软实力

苏宁与IBM的合作反映出国内家电连锁企业的竞争重点发生转变。

疯狂的门店扩张速度今后将不再是苏宁电器与国美电器之间竞争的主要特点，双方竞争将从开店数量的比拼转向更深层次的内部管理的竞争。

6月17日，苏宁电器与IBM在南京宣布建立战略合作伙伴关系，启动为期五年的“蓝深计划”。根据该计划，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作。IBM将为苏宁提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案。

苏宁也同时公布了最新的五年发展规划。到2010年，苏宁将逐步建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市。

苏宁电器总裁孙为民表示，该发展规划对苏宁整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻挑战，如何提高资源的使用效率成为当务之急。实施具有个性化的系统管理是塑造企业核心竞争力的关键，只有打好基础，建立一个完善的供应链模式，才能支撑高速增长的店面扩张。

易观国际高级分析师梁新刚非常看好此次合作。他认为，各企業已经意识到与上游供应商合作理顺供应链，以及向下游增强对消费者服务力度的重要性，这反映出家电连锁企业的核心盈利模式已发生转变。

“这是本土零售企业首次尝试高端战略合作，对于IBM与苏宁来说都别具意义，值得乐观期待。”梁新刚说。

引入强力外援

事实上，这并不是苏宁与IBM的首次合作。去年，苏宁实施的SAP/ERP系统成功上线，背后就有IBM的身影。双方只用了不到9个月的时间即成功实现近350家店面的ERP系统上线，创造了全球零售业ERP项目实施规模最大、周期最短的记录。作为该系统升级的实施方，IBM先后动用了6名国外专家、20名IBM实施顾问，协同苏宁电器2500名人员，最终保证24000个终端成功上线。这在IBM全球的ERP实施案例中也是绝无仅有的。

在日前达成的合作中，苏宁信息中心的实施团队与IBM的长期咨询服务团队再次联手，IBM将在全球范围内调动资源，指派大批包括IBM首席战略顾问、高级战略顾问、零售咨询专家、高级应用及技术顾问等在内的海外专家团队定期参与到苏宁的管理咨询项目，确保项目实施团队的稳定性。

孙为民坦承，双方此前的合作也并非一帆风顺，彼此间经常围绕部分合作条款激烈争论。在此次合作中，双方将建立“同志+同事”式的合作关系，把苏宁打造成世界500强企业。他强调，苏宁和IBM的合作，是看中了IBM具有丰富的国际化管理的经验和能力。与苏宁的巨额投入相对应的是，其与IBM的合作具有一定的排他性。IBM大中华区工商企业业务咨询服务事业部总经理冯国华表示，IBM将把苏宁作为战略性客户对待，苏宁可以优先采用IBM的专利甚至是实验室开发的软件技术，苏宁是IBM家电零售企业的第一个客户，目前也是惟一的一个。

孙为民表示：“竞争力是与对手比较而来的，而苏宁与IBM合作的排他性也有时间期限，国际同行百思买也采取了类似方式。”

据了解，在与IBM敲定此次合作之前，苏宁也曾与知名咨询公司埃森哲有过接洽，后者为百思买与五星电器的整合过程提供了整合咨询服务。但由于该合作具有一定排他性，埃森哲无法同时为苏宁提供咨询服务。

软实力比拼

除了引入咨询公司，国内主要家电连锁企业也在其他方面努力加强软实力。

5月15日，国美电器宣布将集中融资65.5亿港元，重点用于缩短对供应商的账期、购置店面、建立物流基地以及建设ERP系统。国美电器总裁陈晓表示，国美电器今年将减缓开店速度，把经营重心放在网络优化、门店改造和提升渠道竞争力上，将引进新技术，完善物流、数据和其它管理体系。

孙为民也认为，没有人才、信息化、物流和供应链等作为基础，单纯依靠店面扩张是很危险的事情。去年4月份上线的SAP/ERP系统让苏宁的店面扩张更加容易，尤其是后台的管理能力得到加强，能够实现跨地区跨平台的管理，实现异地远程实时监控、业务托管等操作。

除了扩张方式的改变，为消费者提供更多服务也成为家电连锁企业此次软实力比拼的重点。

5月28日，国美电器耗资1000万元在北京建成的呼叫中心正式运行。该呼叫中心系统和国美ERP系统进行了对接后，能够及时为消费者提供售前、售中和售后服务。坐席员只要输入客户电话，就能方便地看到客户的家庭住址、购买商品的品牌和型号、送货预定时间以及近期家电需求等信息。

5月31日，中国电信互联星空和苏宁电器启动战略合作，互联星空开设“苏宁电器”频道，为互联星空用户提供更方便快捷的网购电器服务。

此前不久，国美电器联手美国延期保修集团联合推出了延期保修服务，消费者在购买产品时，只需多交一点延期保修的钱，就可以将所购产品的售后服务延长期限。

易观国际高级分析师梁新刚认为，今后家电连锁企业的竞争将围绕三个方面。一是经营模式，主要表现在对高端店面和传统店面的权衡上。二是供应链管理，一度敏感的“厂-商关系”是日趋缓和还是更加激烈，备受关注。三是信息化,现在零售商已经达成共识：信息化有助于打造核心竞争力。覆盖全国的网点，对零售企业的管理形成了巨大挑战,完善的信息化系统，有助于该问题的解决。

供应商获益

孙为民表示，衡量一个企业是否强大的标准，是企业要具有核心竞争力并树立行业标准。苏宁将摸索出与供应商的合作新模式，以树立家电行业新标准。他认为，苏宁五年内进入世界500强不是一个虚幻的目标，苏宁将在销售规模上达到最大，而且能够成为行业的标准：一是与供应商合作的标准,二是面向消费者服务的标准。

在与供应商合作标准方面，由于上游企业规模、需求参差不齐，不同供应商有不同合作模式。未来苏宁将在自身物流、供应链创造价值。面向消费者服务标准方面，苏宁未来五年投入不会少于5亿元，建设实施监控、顾客信息查询等。

据了解，苏宁采用的SAP的核心系统受到四个外部交流平台的支持：B2B和上游供应商交互数据，B2C和下游客户交互数据，一个系统和银行资金系统对接，还有一个与会员销售相关的短信系统。目前，苏宁已与索尼、摩托罗拉、LG、三星实现了系统对接。苏宁与几家供应商分别成立一个共同小组，实时监控，定期开会，对业务的拓展进行评估。

据知情人士透露，国美近期也正与供应商接洽，试图通过共建供应链系统实现B2B的合作。

梁新刚认为，苏宁、国美的新举措对供应商来说具有积极意义：一方面，索尼、三星等较大规模的厂商可以顺利实现系统对接，从而在物流等方面节省成本；另一方面，这也将对规模较小的厂商提出挑战，后者只有通过进一步完善自身信息化系统，才能顺利实现与苏宁、国美的系统对接，这对其自身长远发展也有积极意义。

链 接:家电连锁四个发展阶段

第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电连锁企业的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二阶段是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、进场费、返点等就是连锁企业的利润来源。第三阶段是供应链的优化。连锁企业采取集中采购、个性化定制和买断等手段赚取利润。第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润，也是连锁企业最高的发展方向。

从2006年开始，家电连锁企业逐步由目前的第二阶段向第三阶段过渡。随着这种过渡的完成，家电渠道商与制造商之间的博弈硝烟味将日益淡化，但渠道商之间竞争将更加强烈，体现出综合竞争的特点，并由此在消费者心目中留下个性化的企业形象。

作者：尚　昭