无论你是处在何种工作岗位上，书写工作计划都是一项不可或缺的通用工作技能。在新的年度，很多人又在为如何写好计划苦恼了吧！以下是小编整理的关于《物料滚动需求计划》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。
第一篇：物料滚动需求计划
需求预测、物料计划
第一部分 工厂为什么需要实行控制管理?
一、制造企业赢利三要素 – 成本，品质，效率
二、制造企业为什么物料成本难于控制? 1. 物料购买过程存在的失控现象
2. 物料保存，领用发放过程存在的失控现象 3. 缺乏对材料成本的定量分析比较 4. 缺乏对呆滞物料物品的有效控制
三、制造企业为什么交期难于控制?
1. 订单缺乏有效的统筹计划，直接指挥生产 2. 客户订单信息不准确，合同变更多 3. 急单插单多，打乱生产秩序 4. 物料不能及时到位
5. 生产过程中欠料现象严重 6. 返工多
四、制造企业为什么品质难于控制?
1. 领导品质管理意识薄弱，存在观念错误 2. 没有独立的品管部门，缺乏专职品检岗位 3. 缺乏品质标准 4. 检验工作执行不力
五、为什么说单靠领导管理会导致管理失控? 1. 细节管不住 2. 细节没人管
3. 单靠人的责任心，自觉性难于保证工作效果
六、如何从管理失控到管理受控? 1. 建立能管住细节的控制体系 2. 控制体系的5大特点
² 从领导做管理 到全员做管理 ² 从纵向管理 到网状管理 ² 从职能管理 到流程管理 ² 从单重控制 到多重控制 ² 从上下级控制 到平行控制 3. 人的职业化培养
第二部分 制造企业的控制体系设计
一、制造企业的控制原理 2. 约束出效率
² 为什么说自由化是工厂效率的天敌? ² 高速公路为什么比普通街道效率高得多? ² 如何用规定进行管理? 3. 流程管事
² 为什么说工厂的事情是横向流动的? ² 传统管理模式如何影响横向流动的效率? ² 如何使流程管事? 4. 动作控制三要素
² 为什么说事前，事中，事后控制一个不能少? ² 标准，制约，责任分别有哪些内容? ² 动作控制三要素如何应用?
图解：工厂网络控制图如何实现工厂系统管理控制?
二、企业管理控制的实质
1. 企业的问题是如何产生的?
2. 为什么说不确定性是管理中的无形之手? 3. 企业面对不确定性的策略 4. 企业如何提升确定性?
三、组织结构设计
1. 如何划分作业部门和管理部门?
2. 为何要在平行部门间进行决策权，监控权，执行权的切割授权? 3. 为什么将PMC设置成生产运作管理的核心部门? 4. 为什么要设置专职的稽核部门? 5. 如何设计稽核部门的职责和权力? 6. 各部门职责定义参考模版
四、控制流程设计
1. 控制式流程的核心组成要素 ² 控制三阶段 事前，事中，事后 ² 控制三要素 标准，制约，责任 2. 控制式流程设计的基本要求 3. 流程的核心要素
4. 生产运作的关键流程设计与分析
² 客户订单处理流程失控点分析与控制设计 ² 生产计划作业流程失控点分析与控制设计 ² 采购作业流程失控点分析与控制设计 ² 进料作业流程失控点分析与控制设计 ² 领发料作业流程失控点分析与控制设计 ² 退补料作业流程失控点分析与控制设计 ² 来料检验作业流程失控点分析与控制设计 ² 制程检验作业流程失控点分析与控制设计 ² 成品检验作业流程失控点分析与控制设计 案例：某企业生产管控流程分析
案例：某企业的生产运作流程改造实例
五、三大控制系统建立
1. 交期保障系统控制解决方案 ² 交期管理失控问题点 ² 交期控制解决措施 ² 冷冻计划与滚动计划
2. 品质保障系统控制解决方案 ² 品质管理失控问题点 ² 品质保障解决措施
² 品质管理的专业平民化与平民专业化结合 3. 成本控制系统控制解决方案 ² 材料成本管理失控问题点 ² 材料成本保障解决措施
案例：如何对供应商与采购员进行廉洁管理 案例：如何让数据流动起来 第三部分 控制体系推行
一、企业高级领导如何推动控制体系的有效实施? 1. 成立推进领导小组
2. 如何发挥领导的带头作用
二、如何让流程制度易于执行? 1. 流程推行的7个关键步骤
三、稽核机制的有效运作 1. 为什么要建立稽核机制? 2. 中小企业稽核机制建立五步曲 3. 稽核成功四要素 4. 如何训练稽核人员 5. 如何进行案例分析
案例：某企业如何建立稽核机制及开展稽核操作的实例 案例：稽核案例模版及操作分析
四、如何让会议促进控制体系的推行 1. 企业应建立哪些常规会议机制? 2. 如何让会议的高效率?
3. 如何有效追踪会议决议的执行? 案例：如何开好品质例会 案例：如何开好生产协调会
五、控制体系推行技巧 1. 先形式，后内容
2. 低标准统一，螺旋式上升
3. 单位划小控制更好--分段控制法 4. 如何让数据流动起来
六、控制卡及稽核卡的设计与应用 1. 订单处理流程控制卡 2. 物料管理类控制卡 3. 生产计划管理类控制卡 4. 品质检验管理类控制卡 5. 数据管理控制卡
6. 过程与现场管理类控制卡 7. 设备管理控制卡
8. 管理人员职责管理类稽核卡 9. 会议执行稽核卡
10. 行政后勤管理类稽核卡 演练：控制卡设计练习 第四部分 人的职业化培养
一、如何培养人的职业心态和习性 1. 为什么企业需要培养人 2. 如何培养企业人 3. 如何制定企业人培养的标准 4. 企业开展教育式管理有哪些方式
二、如何激发员工责任心
1. 为什么说人是人际关系的产物
2. 为什么说人的边缘化是企业人际关系存在的核心问题? 3. 为什么说责任心来自于身份感?
4. 如何营造提升员工身份感的十二剧场? 案例：十二剧场的具体动作举例
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥 2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理 4.生产计划与销售业务链接流程
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5.销售预测与主生产计划(MPS)与
月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程--ordermanagemen ◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调-- 销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程 6.制造业生产计划控制三种模式――
预期滚动计划系统/推进式生产控制系统/拉动式生产控制系统 ◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
7.同一产品不同物流策略决定不同五大计划(销售/生产/物料/采购计/库存计划) ◆华为计划管理手册分析
第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement- (包括项目计划)
1.销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径-- 讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤 ◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析-- ordermanagement ◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement ◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析 ◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析 ◆富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/ 三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 2.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Productionplanchangemanagement ◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析 ◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Productionplanchangemanagement ◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面 /产品作业报表查询界面实例解析
3.生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划 ◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处 ◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业(拉动)一周生产计划不能变控制流程实例分析 (现场超市双箱广告牌拉动)
◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析 ◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世(BOSCH)均衡化(拉动)一周生产计划板不能变 (生产广告牌)实例图片及说明分析
◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板 (生产广告牌)图片及说明分析 ◆在线半成品KANBAN计算 ◆负荷瓶颈库存量设定方法
◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式
第三室生产计划进度控制----deliverymanagement 1.缩短产品周期流程--leadtimereduction ◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析 2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 ◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 ◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据 3.月/周生产计划排程表制定与执行重点演练-- 上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷-- ◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件 5.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后 (1)如何统计分析生产数据
(2)通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度--- 东莞某集团公司
6.协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施
(NCRgoodsmanagement)/跨部门生产进度控制七步骤 7.飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析---- 生产能力效率表/综合效率分析----事后管理
第四室物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) ◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析 ◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl 四种采购工作流程
1.供货商交期管制十大之道--leadtimereduction ◆伟创力(Flextronics)在物料欠料分析表实例分析 ◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2.物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement (1)物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―
伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例/工程更改流程分析 ◆美的/一汽马自达公司/精工集团(日资) 补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本 3.最新先进物流管理(精益)流程模式 ◆物料管理---JIT三A政策六措施
◆深圳某著名台资企业(雷卫旭辅导)JIT供货推行十二步骤计划表实例解析 (1)内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement ◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement ◆博世(BOSCH)现场利用电子标签发料实例分析 ◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算 ◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析 ◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析 (2)外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析(SQE)
◆供应商管理库存(VMI)-某著名企业VMI协议实录分析
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/ 集货配送(Milk-Run)管理方法 ◆供应商JIT直送工位管理方法/ ◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制-- inventorymanagement ◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例 ◆长虹采购订单模式实例分析---- 大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购 ◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义 ◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法--warehousemanagement ◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系 ◆库存量降低五大方法 ◆库存周转率定量计算 ◆提高库存周转率的途径
◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例 ◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法- (MTO/ROP/MOQ)降低外循环成本实例分析 尾声：当头棒喝—捅破窗纸
1.结合公司实际情况通过学员体会分享 2.讲师点评
3.实践/活用所学五步
第二篇：物料需求计划—原材料采购管理
物料需求计划(MRP)：是一种以物料需求计划为核心的生产管理系统，主要针对多品种、
小批量生产物流类型中、由于产品结构和物料清单对物料(采购品)
在品种、数量、交货期(生产提前期)等方面要求的细化所带来的
管理复杂度而开发的计算机信息管理系统。它的基本原理是根据销
售预测和生产订单制定出生产计划，然后根据生产计划对未来某一
时段的完成品需求进行分解，成为对于半成品或者原材料的需要，
从而推动生产制造部门进行生产，采购部门根据原材料的需要来进
行原材料的采购。
对供应商的评审与管理是采购部门最重要的工作之一。选择一个合适的供应商是采购成功的关键所在。如果供应商选择错误，在工厂今后的生产过程中将会麻烦不断，问题百出。 对于纸箱制造企业来讲，生产中最重要的原材料就是原纸。原纸的质量和价格在很大的程度上决定了瓦楞纸箱的产品质量和销售价格。因此在进行原纸采购的时候必须十分谨慎，一般需要经过以下流程：
原纸采购流程：
(1)试用新厂商的原纸，需要经过试验阶段，试验完成后相关部门需填写并提交试验报
告;试验合格后才可以将该新厂商列为合格供应商。
(2)询价采购部门向合格厂商说明需要原纸的规格，质量要求，购买数量，扣款规定，
交货期以及付款方式等。若同种规格原纸有几家供应商，则均要询价。
(3)购货协议谈判考虑影响采购价格和总采购成本的因素与供应商进行磋商，并核实
厂商的供应能力是否能够按时并且按质交货。金额较大的案件需要
上交给厂长议价或者设定议价目标。
(4)申请审核采购合同上需要详细注明与厂商商议后制定的各项交易条件，按照相关
审核决定程序进行审核。
(5)订购向厂商下发订单，订单内应包括：采购单价、采购数量、交货期、质量条件、
交货地点等关键内容;通常以传真方式向厂商传递订单，并要求厂商回签确
认。
(6)跟单催货在已经确认的交货日期前应再次与供应商确认交货时间及订单的完成情
况，通过对厂商生产进度的跟踪可以有效的督促厂商加快生产进度，避
免时间的延误。若在交货日期前厂商已经确定无法按时交货，采购部门
应及时通知生产部门做好调配工作，并将此情况记录在供应商评估表
中。
(7)验收按照合同约定的技术标准和检验方法由质检部门对原纸进行检验并开具检验
报告，对未达到验收标准的原纸由质检部门填写供方质量反馈表经采购部门
确认后传真至供应商，供应商签署整改意见后回传存档。仓储部门负责原纸
品种及数量的点验，并办理相关的入库手续。
(8)整理付款根据合同及相关财务制度的要求对应付款的资料进行整理核对。在核对
付款资料时应按照合同约定的条款核实因质量问题或其他原因造成的扣
款，并在付款时扣除相应的金额。
(9)记录每月完成的采购案件资料(如合同/订单、收料单、质检报告、供方质量反
馈表、对帐单、增值税发票复印件等)均应列入档案、登记编号分类以备参
考或事后发生问题时查阅，且应规定一定时间的档案保管期限;在途订单也
应做相应的记录管理。
原纸采购程序一般会根据某种原纸库存是否达到最低安全库存的标准而启动，而最低安全库存标准的制定会结合销售状况、生产进度、采购周期等因素得出。原纸采购周期一般在7-15天左右。
辅料的采购：
在生产瓦楞纸箱的过程中，有一些辅助材料是必不可少的，例如：淀粉，油墨等;在后序加工时需要使用的白乳胶及扁丝等。辅料的品种较多、而且需求量相对原纸采购而言较小，但是对纸箱在制造过程中的质量影响却很大。
辅料采购的步骤同原纸采购的步骤大体相似，在实际采购工作中对于辅助材料供应商的资质审核与选择应更侧重于其产品质量和供货稳定性。
常用备件的采购：
主要根据维修部门及仓库共同制定的最低库存来执行，即在一定的时间段内保持一定数量的备件，以便随时取用。特殊备件则根据采购申请单进行采购，采购程序依据公司相关规定执行。
机物料的采购：
机物料所涉品种繁多如：刀片、结束带、手指套、吸风管、托盘、蒸馏水等等不胜枚举。凡不属辅料和备件采购范畴内、但属生产等相关部门生产操作直接所需的物品皆在机物料采购范围之内。
机物料采购的特点就是采购物料品种丰富、物料需求零散没有规律、经常出现急件采购，且单品采购数量与金额一般较小、采购费用相对采购金额而言占采购总成本的比例较高。实际采购作业时、机物料采购需要花费较多的一线作业时间。
如市场环境允许，机物料的采购最好选择在厂区附近，以提高采购作业的效率、降低采购费用、保证物料供应的及时性。
第三篇：PMC物料需求计划与原料库存控制
PMC物料需求计划与原料库存控制.txt我的优点是：我很帅;但是我的缺点是：我帅的不明显。什么是幸福?幸福就是猫吃鱼，狗吃肉，奥特曼打小怪兽!令堂可是令尊表姐?我是胖人，不是粗人。 物料需求计划与原料库存控制物料需求计划(MRP，Materials Requirement Planning)的主要工作涉及到两个方面：一是根 据生产计划和物料清单(BOM，Bill of Materials)计算出分时段的原材料的生产消耗计划;二是结合上述原料消耗计划、已制订的原材料库 存控
物料需求计划与原料库存控制物料需求计划(MRP，Materials Requirement Planning)的主要工作涉及到两个方面：一是根 据生产计划和物料清单(BOM，Bill of Materials)计算出分时段的原材料的生产消耗计划;二是结合上述原料消耗计划、已制订的原材料库 存控制方法和原材料采购的特性，制订原材料的补足计划(或采购计划)。只知道物料的生产消耗计划，对于我们的物流管理(或采购工作)还远远不够。因为我们 还希望原材料库存能恰当地支持生产的消耗，既不由于原材料的频繁断货或不足而影响生产，又避免产生原料库存对企业资金的无谓占压。 生产耗用计划
第 1周 第2周 第3周 第4周 第5周 原村料A 300 250 原村料B 1000 700 550 原村料C 350 400 300 原村料 D 500 500 原村料E 1000 4000 4000 3500 800 原村料F 5 30 25 30 4 …… 表1为经过BOM和生产计 划的计算后的物料生产耗用计划的示例。有时不同的产成品会耗用相同的原材料。在上述计算过程中，对于每种原材料，应计算各种耗用的总和。另外，虽然本例中 采用的时间间隔为1周，但实际工作中，应根据不同的原材料制订不同的时间间隔。时间间隔的确定，应根据物料的最小订量、物料的重要性(主要是通过ABC分 析的结果)和物料计划工作量与人员的计划能力。时间间隔越细，计划做得越准确，对库存控制也就越严格。
◆ 最小订量：如果每周的耗用量，远远大于与供应商约定的最小订量，则不妨采用每天为时间间隔。这是因为我们经常谈到的，小批量补足系统的平均库存小于批量大的补足系统。
◆ 物料的重要性：如果某种原材料的库存价值很高，或该原料对于生产的进程极为重要，则较小的时间间隔将有助于对该原材料的及时监测和控制。
◆ 工作量：对于较为复杂的生产过程以及耗用多种原材料的情况，如果每天对每种原材料都进行库存监测和MRP计算，会产生物料计划人员(或部门)的巨大 工作量。这对于尚未采用MRP或ERP软件的企业将是一项繁重的工作。最小订量：50 订货周期：14天
订货量： 满足期末库存为下期耗用的 110%的量
第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 期初库存 50 330 275 25 25 生产耗用 300 250 当期收 货 280 245 0 0 0 期末库存 330 275 25 25 25 表2为在第1周时的物料需求计划的一个简单例子。本例对于原材料A采用的 时间间隔为1周。同样地，时间间隔的确定应与我们前面提到的方法一致。其中的生产耗用即表1的耗用计划量。由于对于任一周，总会有：期末库存=期初库存- 生产耗用+当期收货。因此有：当期(应)收货=期末库存+生产耗用-期初库存。在每次计算物料需求计划时，由于生产耗用和期初库存可视为已知量，因此通过 对期末库存目标的调整，就可以确定当期(应)收货量。而不同的期末库存目标，体现了不同的库存计划方法。(参加本刊以前的文章《物料概述》中有关库存控制 的章节)本例中，计划方法采用了间断批量制(Discrete Lot Sizing)，即原料补足量等于各时间段的生产耗用。这也是大多数MRP计算所 采用的方法。但本例中还简单地考虑了安全库存量，安全库存量为下期耗用的10%。
一般地，MRP计算时的安全库存，可考虑如下几个方面： ★ 生产耗用的不稳定性(或称不确定性)：
◆ 实际生产量的多少将决定原材料实际的耗用。如实际产品大于计划产量，原材料的实际耗用将多于耗用计划，从而原材料到时的实际库存将小于计划的期末库 存。这时，如果不针对产量的不稳定性而事先设订安全库存，将肯定短料。需要指出的是，如果在物流资源计划(DRP)或生产计划管理阶段，制订中心仓库成品 的安全库存时，已考虑到生产的不稳定性。则实际工作时，即使不设置针对产品不稳定的原材料的安全库存或设置的很小，也可能对整个供应链的服务水准影响不 大。反之，对原材料环节的安全库存充分考虑，将有助于保持生产的稳定性，从而可能减少对成品安全库存(中心仓库)的投入。从价值链和灵活性的角度考虑，我 们会建议企业尽量在上游(原材料的安全库存)投资。
◆ 即使实际产品与计划相符，也会由于生产设备或人员操作的误差，造成实际原 材料的耗用与计划耗用不符。我们知道，MRP计算中所依据的BOM考虑了原材料的标准耗用以及耗用的平均误差。而一定时期内，BOM中的原材料耗用率是相 对固定的。因此，实际中超出该标准的耗用，将同样可能产生短料。这种情况多发生于新产品的生产或设备陈旧、生产操作人员较新的阶段。对于生产耗用的不稳定 性，依赖于物料计划人员平时对数据的记录积累和分析。我们在前面的生产计划管理中建议，要定期进行工厂服务水准的回顾以及原材料耗用的回顾。这将有助于对 该项安全库存的设订。生产耗用的安全库存的严格计算，将依赖与统计数学的方法。这里，仅给出一个简单的算法。如果某一时期内，工厂的PSL(参加以前的文 章)为95%，原材料的耗用误差为3%，则安全库存=SQRT((5%)2+(3%)2)=5.8%。
★ 原材料供应的不稳定性：
◆ 原材料订货周期的不稳定性主要表现在实际交付周期与事先约定(并用以制订采购计划)的周期不符。如果当期材料交付延迟，将势必造成当期期末库存小于事先计划的存量，从而使得生产计划难以实施。
◆ 原材料订单交付量的不稳定性经常表现在供应商虽能按时交货，但数量上经常存在着溢短装。这种情况多发生于数量大的或大宗散装的订单。通常地，采购人 员与供应商的约定允许溢短装控制在一个很小的百分比范围之内。单次或少数次数的交货短装，尚不致影响生产计划的实施。但如果是一段时间内连续交付短装的积 累，将可能使得期末库存与预期值有很大偏差，从而影响后期的生产。特别是，这里我们必须要考虑交付原材料的质量问题。很多情况是，供应商交付的数量是可以 接受的，但由于质检的时间滞后，可能在1～2天后才发现一定比例(有时可能是致命的)的原材料质量不符，从而立即造成原料的短缺。同样地，原材料供应的不 稳定性计算，也依赖与管理人员平时对数据的记录、积累和分析。而计算原材料供应的不稳定性主要有两种方法：采购订单完成率和订单执行周期。
★ 某种原材料采购订单完成率的计算：即统计一段期间内，该种原材料订单按时交付的比率采购订单完成率=该种原料按时交付的采购订单数/期间内该原料订 单总数 x 100% 其中，按时交付的采购订单数，是指在事先规定的时间周期内(一般按采购人员与供应商签订的合同)，按照订单规定的数量或按规定的溢 短装范围内，交付的订单数量。这时，原材料供应的不稳定性表现为：1.订单完成率。这个参数可大致代表着该原材料在这段时期内，订单未被执行的几率。如果 某种原材料的不稳定性表示为2%，而其生产耗用的不稳定性为5.8%，则整个的安全库存为 SQRT((5.8%)2+(2%)2)，即6.1%。这样， 在的例子中，期末库存即可控制为下期消耗的106%。而订单应在14天前下出。
★ 某种原材料订单执行周期的计算，可参照我们 以前介绍的成品库存控制方法中有关订单周期的计算。在一定期间内，统计记录该种原材料订单每次执行的周期时间。计算出其平均值和标准偏差量。这种控制方 法，同样地要求制订各种原材料的服务水准，以便决定计算中所采用的偏差量。而原材料的服务水准，主要考虑该原料在生产工艺中的重要性。如原料库存不足时， 是否可很方便地采用其它替代材料。另外，该供应商的评估也是很重要的(参见以前的文章《供应商的评估》)。 如果原料订单执行周期的平均值为14天，标准 偏差为2.5天，服务水准订为85%，周生产耗用的不稳定性为5.8%，进行物料需求计划的时间间隔为每3天，则整个的安全库存为：2.5 天+5.8%x7天=2.9天。订货量为未来19.5天(14+3+2.5)的耗用量减去当期期初库存和19.5天应收货物(以前的订单)。 上面两种方 法在实际应用时，略有不同。按订单完成率计算供应不稳定性的方法，计算起来较为简略，却忽视了各种原材料的重要性差异，即各种原材料的库存控制策略是相同 的。但其平均库存会低，且由于是严格按间断批量制(Discrete Lot Sizing)的思想，库存控制比较灵活。特别是，如果近期(未来)没有生 产耗用，库存水平可以立即下降。因此，这种方法一般适用于生产需求比较不连续的原材料，以及订单周期远远大于进行物料需求计划的间隔周期的材料。而按订单 执行周期计算供应不稳定性的方法，计算起来较为复杂，并要求事先有一套清晰的原材料库存服务水准的政策。这种方法实际上是一种目标水准补足系统 (Replenishment Level System)。 由于其考虑得较为周密，所以断货机率小，但平均库存较高。对于未来近期没有生产耗用的原材 料，其控制的库存水准下降得较慢。这种方法往往用于生产需求连续的原材料以及订单周期时间不很长的原材料。
通过以上MRP过程的介绍，我们以了解了它对原材料库存的控制。而下述一些业务的提高，将有利益对原材料库存的进一步控制：
● 缩短计划间隔周期以及原材料库存检查周期，有助于减少原材料安全库存的设置。同时使得物料需求计划能更及时地反映生产需求的变动。但是，较短的物料需求计划间隔，要求有足够的计算能力。这往往要求企业采用MRP或ERP等系统软件。
● 通过采购人员的努力，缩短供应商上供货的周期时间，同时提高供应周期的稳定性。
● 通过与生产人员和技术人员的合作，减少生产过程中原材料耗用的误差。
● 对原材料进行ABC分析，制订细分的原材料库存政策
● 通过自身计划和预测能力的提高，为供应商提供未来的需求预测，缩短供应商的生产和采购周期，并使得供应商减少不必要的库存积压。 有时，企业的原材 料物流管理，可能比本文谈到的模式更为复杂，例如增加了原材料的中心仓库，如图1所示。这增加了供应链中的库存点(层次)。对于这样的体系，应根据各层次 的库存点分别制订其补足计划或订货计划。这与我们前面谈到的成品库存的控制方法思路是一致的，只是方向相反。
第四篇：柔性生产计划与物料需求控制高级研修班
培训对象：企业PMC物料管理人员、采购、生管、仓储等职能部门各阶管理人员 课程费用：2800元/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)
资格证书费：800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注：
1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) <<高级采购管理师>>国际国内双职业资格证书，(国际国内认证/全球通行/雇主认可/网上查询)
2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片!
3、课程结束后20天内将证书快寄给学员。
课程简介
“计划又要改!你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道： 要么忙得要死：制造部门天天救火!!产能不够!人力不够!材料告急!!客户催货!!要么闲得要死：设备闲置，工人放假!生产停线!随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好主生产计划平衡?
如何应对多品种、小批量的急单、插单、改单?
发生变化时如何进行生产排程的调整?
如何保证客户满意度，又能控制内部生产成本与库存指标?
如何实施供应链与物流协同作业?
如何进行切实有效地订单及产品预测?
如何进行生产过程中的订单安排及有效排期?
如何更好地做好生产过程中进度控制工作?
这些都是当今企业所面临的实质性问题。
生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司盈利成败。 PMC部门掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，部门运营状况将直接影响生产部、工程部、采购、货仓、品控部、开发设计部、人力资源及财务成本预算控制的运营效率。面对激烈竞争及少量多样、快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式及水平式的机台布置已无法适应。如何制订出最优的的生产计划?满足市场的需要。如何适时适量的生产，同时又能削减库存、消除不必要的人力、时间及物料的浪费己成为企业界急需解决的问题。柔性生产计划与物料控制即是针对上述问题，依据丰田生产方式改良而来，不仅能克服大批量生产方式及库存问题，并能一眼看出作业线隐藏的弊端，及时发现并予以改善。柔性化不单成为改造生产方式的现代武器，更是引导廿一世纪生产的利器。 本课程将带您一起了解弹性眼单与柔性排产布置的物料运营管理内涵!
课程大纲
第一部分：PMC的工作职责与工作目标
1.PMC生管物控的工作职责
2.PMC生管物控的工作目标
第二部分：弹性产能负荷分析
1.产能负荷分析的步骤
2.产能负荷分析的关键点
3.人力负荷分析的方法
4.机器负荷分析的方法
5.产能负荷的管理方式
第三部分：柔性生产计划制定与编排
1、少量多样生产方式的特性
2、少量多样生产方式的管理对策
3、生产排程常见的六种方式
4、计划排程的五大要素
5、生产计划的时间跨度
6、生产计划排程的优先五规则
7、生产计划内函、实质与应满足的条件
8、生产类型、特点与对策
9、计划和生产控制八步骤
10、生产计划制定--各阶段时间因素考虑
11、生产排序优先规则
12、生产计划排程表MPS与DPS
13、插单、加单产量规划和应变方法
14、紧急订单防范处理与应对
第四部分：优先率排程要领与演练
1、优先率排程的关键五要素
2、优先率排程的计算方式
3、优先率排程订单的处置方式
第五部分：弹性滚动排程要领与演练
1、滚动计划的特点和编制程序
2、滚动计划实施的滚动方式
3、滚动规则调节库存量和采购前置时间
第六部分：弹性生产进度的控制
1、跨部门生产进度控制七步骤
2、生产进度监控三个阶段
3、生产进度控制个三方式
4、生产过程异常情况出现、反馈与处理
5、生产进度落后的七条改善措施
第七部分：弹性生产排程问题解决
1、急单与插单的解决方案
2、短期生产力调整八大方法
3、控制插单急单的二十种措施
4、少量多样化订单的解决方案
5、产销失调的解决方案
6、产销协调流程的合理化与规范化
7、销售预测必须考虑的八大因素
第八部分：弹性生产线平衡技巧与改善
1、生产计划进度的控制方式
2、生产绩效检讨改进方式
3、工序平衡分析表
4、生产线平衡改善方法
5、生产平衡率的计算
第九部分：缩短交货周期确保准时交货
1、缩短订单处理周期
2、缩短采购处理周期
3、缩短生产处理周期
4、缩短运输配送周期
第十部分：弹性物料需求计划的制定
1、物料管理范围和意义
2、思考：企业凭什么打价格战
3、物料管理的职能：追求“5R”
4、思考：MC部门的主要职能有那些?
5、物料管理三大因素结构图
6、案例：深圳某电子有限公司结构图
7、物料管理精髓---三不政策和八大死穴
8、物料控制的精髓——“三不”
9、物料计划流程七步骤
10、材料计划跟进流程实例展示
11、如何来制定物料需求计划
12、常备性物料需求计划与专用性(批次生产性)物料需求计划
13、MRP、MRPⅡ、ERP相关概念、区别
14、案例研讨、分析——如何预防物料计划的“牛鞭效应”
15、安全心理对库存的影响
16、物料损耗如何来制定
17、问题研讨：物料损耗率如何制定?
18、 物料损耗控制流程(图示)
19、 问题研讨：如何避免生产收尾时，才发现物料短缺现象?
第十一部分：如何督促物料到位
1、剖析物料供应不继六大方面
2、物料短缺八大原因
3、物料短缺七种预防对策
4、物料进度督促技巧
5、采购零配件的货期跟进
6、物料进度落后的对策
第十二部分：仓储管理与物料控制
1、储位规划与可视化管理
2、提高仓库利用率的有效方法
3、收发料控制
4、料账不准的原因分析及对策
5、物料仓储的盘点管理
6、缺料的控制
7、呆滞料的预防与处置
第十三部分：库存量控制与削减
1、影响库存水平的主要因素
2、物料库存量控制
3、求算库存周转率的意义
4、如何评判库存周转率
5、提高库存周转率的八点要领
6、加速库存周转提高资金周转率
第十四部分：建立快速反应的库存控制体系
1、库存控制第一关键点—销售预测
2、库存控制第二关键点—生产计划
3、库存控制第三关键点—送料方式
4、库存控制第四关键点--采购方式
第十五部分：弹性物流一体化管理
1、传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与物料消耗控制
2、物流一体化管理含义
3、物料库存全过程控制
4、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI
5、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题
主讲老师：张小强老师
FMP(Fine Management Positioning)培训模式创始人;2009年全球生产类十强华人讲师;“双七”领导力大中华区启航导师。
出版著作有：《砍掉浪费》《在绝望中寻找希望》《今天，你创业了吗》《疯狂管理》
中国经济管理大学工商管理硕士;国资委特聘生产管理培训专家;清华继续教育学院经理人研修班特聘专家;国家发改委培训中心特邀生产管理培训师;国内制造系统实战管理培训导师;香港生产力促
进中心精益生产管理顾问;
曾任职于全球五百强企业联想集团生产经理;台资龙头企业鸿海集团富士康科技PCEBG事业群生产运营总监;法国知名企业松源股份供应链运营经理、常务副总等职务。10年企业任职生涯中，张老师从一线工人到高阶管理岗位的亲身体验，总结并独创出了一套制造型企业生产系统细节定位运营模式，尤其在制造型企业生产制造，质量管理，物料统筹及采购优化等专业方面有其独到的见解，至力于帮助中国企业培养实战型的管理人才，并已成功为上百家大中型企业做过培训咨询服务，帮助诸多企业在制造成本、生产运营、物流统筹等领域取得极大的收益，张老师“不求深奥，但求有效，生产统筹，细节定位”的培训与管理思想受到客户的一致认可与赞许。
服务客户包括五粮液、格力电器、广州钢铁股份、广东南粤药业、四川铁骑力士实业集团、煤炭科学研究总院重庆研究院、四川天味实业、南车集团、许昌烟草机械有限责任公司、河南省宋河酒业、金星啤酒集团、中原特钢股份、中国电子系统工程第四建设有限公司、中航光电科技股份、中国空空导弹研究院、青岛啤酒、广西柳工集团、兰州石化、兰州金川集团、青海水泥股份有限公司、大连三岛食品、北京首钢建设集团有限公司国际工程分公司、广东众生药业股份、东莞玖龙纸业、一汽丰田汽车有限公司、中粮生化能源、中国造币总公司、修正药业、福田汽车、美的集团等数百家知名优秀企业
课程价格、开课时间有波动详细请资料参考：深圳市一二三管理咨询有限公司于2003年在深圳成立，多年来众人行一直专注于企业培训及项目咨询等工作，至今已有专业咨询顾问及高级培训师100多人。
第五篇：格茵加盟物料需求申请表
构件名称： 使用部位：
物料名称
申请数量
申请部门：
规格 计量单位 数量
备注
审核数量
负责人： 审核人：