第一篇：复制权范文
062音像制品复制权
062音像制品复制权、发行权纠纷上诉案
【案情简介】
1993年年初，北京高教音像出版社(以下简称北教出版社)作为甲方与北京阶梯信息工程有限公司作为乙方就联合编录《FAMILY ALBUM，U.S.A》录像教学片的有关事宜，签订版权贸易合同一份。其主要内容为：甲、乙方经美国麦克米伦出版公司授权同意，联合编录《FAMILY ALBUM，U.S.A》录像教学片，并定名中国版为《走遍美国》，甲方为中国版的版权总代理;有关录像带除电视台播出以外的VHS录像带的发行事宜，不属此合同范围，拟另行约定。1993年4月15日，国家教委电化教育司以教电司进(1993)1号批文同意北教出版社进口出版《走遍美国》教育录像片。同年5月13日，国家版权局对上述版权贸易合同进行了审查登记，登记号为00964。同日，国家新闻出版署音像管理司给北教出版社颁发了(93)新出科教进字第001号海外科教音像制品进口出版许可证，许可证有效期至1994年5月13日。音像制品进口后，北教出版社对原录像带的内容配置了中文讲解与辅导。
2002年11月14日，培生教育集团与北京国际版权交易中心(以下简称版权交易中心)签订授权合同一份。主要内容为培生教育集团向版权交易中心提供《走遍美国》多媒体英语教材包括课堂教学用书、光盘等产品在中国境内改编、出版、宣传和销售的独家许可和权利，期限3年。当日，培生教育集团据此向版权交易中心出具授权书一份，授权范围、期限与授权合同基本相同。2002年11月18日，版权交易中心向北京市新闻出版局申报，办理了出版《走遍美国》系列产品的合同登记手续。2002年12月14日，版权交易中心与湖北教育出版社(以下简称湖教出版社)签订出版合同一份，主要内容：版权交易中心经培生教育集团授权，独家拥有《走遍美国》(FAMILY ALBUM，U.S.A)系列产品在中国内地的改编、出版、发行、广告、播出、宣传等合法权利;版权交易中心授权湖教出版社在本合同有效期内以合同规定的载体形式出版《走遍美国》(FAMILY ALBUM，U.S.A)系列产品之一《新编走遍美国》(Classroom Video Course)。当日，版权交易中心向湖教出版社出具一份授权书。2003年4月2日，版权交易中心对其授权向湖教出版社出具一份说明，载明：2002年12月14日签发的授权书为独家授权，即授予湖教出版社在中国内地独家享有授权书所列之权利。经调查，北教出版社对其出版、惠州东田音像有限公司(以下简称东田公司)对其发行《走遍美国》VCD光盘的事实不持异议。2003年3月至8月期间，湖教出版社为制止侵权，发生差旅费、购买侵权制品费共计22 11108元，除金额约计6 115元的票证与本案缺乏关联性以外，其余15 996元审定为维权支付的合理费用。此外，湖教出版社为本案支付律师费100 000元人民币。
在审理过程中，法院查明：
1美国麦克米伦公司是《走遍美国》的原制作者，其于1990年11月至1991年6月间先后出版了《走遍美国》系列，包括本案中所涉的(FAMILY ALBUM,USA:Classroom Video Course)，并进行了版权登记。据此，麦克米伦公司对上述作品享有版权。
2美国国家版权局2004年9月28日更新的V3515D446文件中的第
一、二页文件载明，培生教育集团的律师John RGarry出具的内容证明：麦克米伦公司的所有产权及
相应的版权(包括本案所涉作品)，已于1993年11月10日转移至培生教育集团名下。
3 2001年1月1日，PrenticeHallInc公司更名为Pearson EducationInc(培生教育集团)。
【争议焦点】
1湖教出版社是否在中国内地对《走遍美国》VCD光盘享有独家复制权、发行权?
2北教出版社、东田公司是否侵犯了湖教出版社的独家复制权、发行权?
【法院判决】
湖北省武汉市中级人民法院一审判决：
1北教出版社、东田公司立即停止复制、发行《走遍美国》VCD光盘的侵权行为;
2北教出版社、东田公司于本判决生效之日起10日内，在《中国新闻出版报》刊登声明，公开向湖教出版社赔礼道歉(致歉内容须经原审法院审核，如不履行该项义务，原审法院将在有关报刊上刊登判决书内容，费用由北教出版社、东田公司负担);
3北教出版社、东田公司于本判决书生效之日起10日内赔偿湖教出版社经济损失125 996元人民币;
4驳回湖教出版社的其他诉讼请求。案件受理费5 710元，由北教出版社、东田公司各负担2 855元。
湖北省高级人民法院二审判决：
驳回上诉，维持原判。
【案例评析】
一、湖教出版社是否在中国内地对《走遍美国》VCD光盘享有独家复制权、发行权
首先，从法院查明的事实来看，2002年11月14日培生教育集团与版权交易中心签订授权合同一份。该合同的主要内容：培生教育集团向版权交易中心提供《走遍美国》多媒体英语教材包括课堂教学用书、光盘等产品在中国境内改编、出版、宣传和销售的独家许可和权利，期限3年并出具了授权书。2002年12月14日，版权交易中心与湖教出版社签订出版合同一份，合同约定版权交易中心授权湖教出版社在该合同有效期内以合同规定的载体形式独家出版《走遍美国》(FAMILY ALBUM，USA)系列产品之一《新编走遍美国》(Classroom Video Course)。当日，版权交易中心向湖教出版社出具一份授权书。据此，从民事权利取得的角度上看，湖教出版社已经取得了在中国内地独家专有的出版、复制、发行《走遍美国》VCD等的权利。
其次，从版权行政管理角度上看，《走遍美国》的原制作者虽然为美国麦克米伦公司，但并不影响培生教育集团以该制品版权持有人的身份与版权交易中心签订版权贸易合同，且因涉及进口出版外国图书及其音像制品，该合同经过北京市新闻出版局审查登记，故版权交易中心引进该制品在中国出版、发行的权利来源合法，进口登记手续完备。湖教出版社已合法取得了在中国内地独家专有的出版、复制、发行《走遍美国》VCD等的权利。
二、北教出版社和东田公司是否侵犯了湖教出版社的独家复制权、发行权
就北教出版社而言，就要看其是否有权发行《走遍美国》VCD光盘。从法院查明的情况来看，北教出版社曾经取得过对《走遍美国》录像教学片进行改编，并以录像带的形式录制，通过电视台播出的权利，但其从未取得将《走遍美国》以VCD形式复制、发行的权利，且依登记号为00964的合同，北教出版社的录制工作应于1993年5月左右在北京电视台播出之前完成，有关录像带发行事宜合同中还未作约定，故北教出版社以VCD形式出版《走遍美国》超出了授权范围，该合同不能作为其以VCD形式出版《走遍美国》音像制品的权利依据。因此，北教出版社未经许可擅自出版，及东田公司复制、发行《走遍美国》VCD光盘的行为，已共同侵犯了湖教出版社在中国内地对《走遍美国》VCD光盘所享有的独家复制权、发行权。
这样，根据《著作权法》及《著作权法实施条例》的有关规定，音像制作者对其制作的音像制品，享有许可他人复制、发行、出租、通过信息网络向公众传播并获得报酬的权利;未经音像制作者许可，他人不得复制、发行、出租、通过信息网络向公众传播音像制作者制作的音像制品。从湖教出版社提供的《走遍美国》音像制品进口合同登记表及版权交易中心出具给湖教出版社的授权证明来看，湖教出版社依约对该制品的系列产品独家享有在中国内地复制、发行的权利，有权排斥他人未经许可复制、发行该音像制品，同时也有权行使对侵权人的请求权。因此，北教出版社、东田公司未经许可，复制、发行《走遍美国》VCD光盘，侵犯了湖教出版社对《走遍美国》VCD光盘所享有的独家复制权、发行权。
本案的重要意义就在于促使人们深入理解著作权权能的特点。著作权的权能实际上就是赋予了作者以各种方式利用和传播作品，这些权能可以独立转让或许可他人使用，而且存在着时间上、地域上的限制，这些均同物权的权能大不相同。因此，在著作权纠纷中，一定要明确各自是否享有某种著作权权能，是受让获得，还是许可获得;是专有，还是非专有;是否有时间上、地域上的限制等方面内容。
第二篇：音像复制单位、电子出版物复制单位接受委托复制境外音像制品、电子出版物审批(河南)
音像复制单位、电子出版物复制单位接受委托复制境外音像制品、电子出版物审批
办理机构： 河南省新闻出版局综合业务
处
联系人： 综合业务处受理地址： 郑州市农业路3号联系电话： 0371-69129727 传真：0371-65788259
办理程序：
1、申报材料报省新闻出版局行政审批服务中心。
2、省新闻出版局作出审批决定。
3、取件人凭有效身份证明和受理通知书领取办理结果。
20个工作日
1、承接复制的必须是依法设立的复制单位;
2、委托复制加工的产品不得含有国家禁止出版、传播的内容，不得侵害他
人的著作权;
3、委托加工的产品除样品外必须全部出口，不得以任何形式在内地销售、
传播。
以下材料一式三份：
1、申请书，应载明：复制产品名称、载体形式、数
量、合同号或订单号、复制企业名称、配套出口产品名称、出口的国家或地区、出
境备案海关等;
2、《河南省音像复制单位、电子出版物复制单位接受委托复制境外音像制
品、电子出版物申请表》;
3、申请复制产品品种如超过2种，须提交复制及出口产品清单，清单包
括：产品名称、载体形式及数量;
4、委托复制产品的著作权证明文件和委托复制授权书;
5、复制企业与委托方或境外客户签订的委托复制合同书;
6、样品一份，特殊的载体或格式需提供相应的播放或解读设备;
7、委托企业、复制企业的法定代表人和经办人身份证明文件。所提交的材
料为复印件的，须加盖申请单位公章。
不收费 办理时限： 受理条件： 材料明细： 收费情况：
第三篇：团队复制（推荐）
学
习
内
容
王树芳
2011.11
通过5天4夜的紧张学习，《团队复制》里的有些内容深深地触动了我。虽然还有些不理解也要记下慢慢消化。
第一部分
由杨宗华老师讲解 开始就讲企业会议的功能： 1.转移目标。 2.形成潜规则。 3.传达政令。 形成潜规则的五个过程
1.标准;2.强制;3.习惯;4.风气;5.文化。
我司现阶段：标准有但不规范;要强制执行的标准又没落实下去;
传达政令的三大原则: 1. 要有积极和正面的语言传达。 2. 要用员工可以理解的语言传达。 3. 要用员工有力的方式传达。 有效会议：
会而有议;议而有论;论而有行;行而必果;果而有报; 干部早会流程：
1. 开场
(1)关怀问候
(2)出勤汇报 2. 工作
(1)昨日工作小结
(2)今日工作计划 3. 协调
(1)工作协调与部署
(2)今日工作重点提示
(3)谢归谢用。
小结：干部早会开得好;昨日准备少不了。干部早会开得好;今日工作没烦恼。
全员早会流程：
1. 开场
鼓舞士气
2. 导向
成功分享
3. 4. 学习
专业学习、
专题学习 、 集体学习。 训导
政令宣导、领导训勉、诵读公司愿景使命
会后早会运作原则
1. 是各职能部门的班前工作会。
2. 是落实具体指标、解决执行力和生产效率的会。 3. 会议的时间根据具体情况和需求定。 4. 该会议的内容无法复制和模仿。 会后早会流程
1.
2. 通报
昨日工作成果、 目标进度、 查找和发现问题。 跟紧
确认今日工作计划、工作量和工作导向。
辅导训练
共性问题辅导、 新技术辅导、 特出案例辅导、 个别辅导 3.
夕会的运作原则
1. 是补短板和业绩差的人开的会。 2. 会议时间为1小时。 3. 夕会又称爱心激励会。
4. 该会是由人力资源部或专业部门负责组织。 夕会的流程
1. 导入
激励
2. 教育训练
根据实际问题点进行教育和训练。
3.追踪
学习心则和改进计划。 业务启动大会的意义
是一个承上启下的大会;是一个振奋精神的大会;是吹起冲锋号角的大会;是凝聚企业文化的大会。 业务启动大会的流程 1. 开场
士气展示
2. 表彰
业绩优异; 职业精神。
3. 4. 启动
军令状;PK式;表态式;及其他创意。 战前动员
战前动员;全员宣誓
业务检讨会的流程
1. 参会者 (1)工作总结：
目标达成情况;目标具体原因分析;重大或创新的管理与
活动的执行情况
(2)工作计划：
下阶段目标;达成目标的具体措施与方法;重大或创新的
管理与活动规划。
2. 领导
(1)点评 (2)工作导向提示 (3)重点工作提醒 (4)谢归谢用。
业务检讨会的提示
1. 检讨会不能流于形式，会议程序必须到位。
2. 每周、每月、每阶段必须固定时间召开，使主管养成习惯。 3. 会议要能找出问题，分析原因，拟定对策。
4. 不要开成批评会，要能够帮助主管解决问题。
特殊经营会在神魔情况下召开? 1. 人事出现重大变化或调整时。 2. 经营政策和策略出现重大变革时。 3. 公司希望发生变化或调整时。 4. 经营出现重大偏差时。 5. 经营绩效出现重大差异时。
开会的六大目的
1. 开展有效沟通。 2. 传达政令和资讯。 3. 协调矛盾取得共识。 4. 资源共享、开发创意。 5. 影响团队、激励士气。
教育训练、培养人才;团队的执行力缺的是有效的沟通，做到上通下达、减少企业内耗。
第二部分团队复制
张荣老师主讲 团队的成功以下六条
1. 抓对了时机。 2. 选对了行业。 3. 应对了模式。 4. 用对了价格。 5. 找对了团队。
6. 做对了激励。
激励的三个层面
1. 物质。 2. 能力。
3. 精神。 精神激励为最高，人是活在感觉中的动物，人要有归属感、荣誉感及参与感。
企业文化建设
1. 军队文化 2. 家庭文化 3. 学校文化
军队文化： 奉献;忠诚;是保证完成任务。
1. 升旗
2. 士气展示
只有行为统一了，思想才能更好的统一。士气展示的要领：(1)视觉 (2)听觉 (3)内容 3. 乐捐 4. 挑战 5. 公共承诺 6. 颁奖 7. 庆典
团队复制士气展示的任务
1. 统一思想; 2. 专人负责; 3. 设立机制; 4. 借力;时空落实; 6. 以身作则 7. 坚持。
挑战PK内容
1. 服务PK 2. 产品品质PK 3. 业绩PK
5. 分 4. 利润PK 5. 成本控制PK 6. 才艺PK 7. 技能PK 当满脑充满目标的时候，剩下的只有行动和方法;当满脑充满怀疑的时候，剩下的只有理由和借口。
家庭文化：快乐 感恩
你的事就是我的事。
1 称呼; 2. 拥抱; 3. 舞蹈; 4。 会餐; 5. 分享; 称呼的距离代表心灵的距离;肢体的距离反映心灵的距离。
学校文化：诚信
一切给学习让路。
1. 排名; 2. 评比; 3. 奖励;
价值观
1. 使命：
使命决定命运。 2. 愿景：
达到什么程度。 人才招聘七问
1.为什么要招人? 2. 打算招多少人? 3. 用什么渠道招? 4. 用什么方法招? 5. 派那些人去招? 6. 计划多少费用? 7. 如何培训录用?
招聘渠道：
1. 人才市场;2. 网络; 3.员工推荐;4.内部招聘;5.学校 6. 猎头公司等; 公司培训系统： 1. 新员工岗前培训。
2. 新员工入职培训。 3. 专业技能培训。 4. 各种在职培训。 5. 其他培训。
第三部分：绩效管控与情境沟通
单海洋老师主讲 1. 企业家的成长历程及管理境界 2. 企业家的定义是创办企业为大家。
3.企业家的心诀是正念慈心。企业就是创建平台在帮助别人实现梦想的同时，顺便实现自己的梦想。 4.企业家的六个境界。
(1.)业商：经营自己，
(2.)法商：经营资源。人力资源，社会资源，自然资源 (3.)儒商：经营品牌，果断而不武断 (4.)道商：经营资本，己欲立而立与人，欲达人而达己 (5)圣商：经营核心法则，恩泽天下 (6.)神商:经营信仰
5. 创造事业就是创造梦想：创建平台，经营企业就是经营欲望，经营需求 6.三度：
(1)事业的高度永远不会超过志向的高度。
( 2) 事业的宽度永远不会超过胸怀的宽度。
( 3) 事业的厚度永远不会超过底蕴的厚度。
7.什么是绩效管控：支持他人实现梦想，顺便达成企业目标的智慧系统
8.绩效管控的四要素：1.管理活动，2.管理方法，3，管理智慧，4管理系统
9. 老板的首要任务是什么?
一清二白
清晰一个远景，明白两个目标; 即导向性目标(虚，使命是什么)，实质性目标(实，指标是什么)二者如何结合. 10. 明白企业目标的几个关键性指标
1.财务指标(财产); 2.客户指标(客户); 3.运营与流程(营运)，4学习与成长(员工). 11. 职业经理人目标：名和利，经营企业就是经营别人的需求，明白别人要什么， 1. ) 动力(岗位薪酬,绩效薪酬,激励薪酬,股权薪酬) 2. ) 福利(企业型福利，社会型福利)
12.工资五项原则：1.保障性，2.竞争性，3.激励性，4.公平性，
5.经济型
13. CEO身份是什么?是问题的终结者，而不是发现者，制造者.
14. CEO最重要的工作是什么：清晰责任解决问题清晰企业目
标并导入三大系统即：目标系统，动力系统，管控系统
15. 管控系统的清晰管理之道：导入内部客户服务意识，提炼内部客户服务标准，践行内部客户服务机制
16. 内部客服外部督察5原则
1.) 制定标准：指标以及工件标准
2) 聘请外部督察.
3. ) 幽灵般工作。如现场拍照。摄像
4. ) 发现差异，现场执行(开具罚单等措施)
5.) 现场不服，上诉加倍(经核实有错)
17.利润中心绩效管控体系设定的三则：
1. 爱打仗;
2. 会打仗;
3. 有序作战. 18. 利润中心绩效管控体系设定必做的五件事：
1. 设定组织架构，2.制定规章制度，3.设定激励机制，4.弘扬企业文化，5.导入系统学习
19. 职业生涯规划四项原则：
1.用使命感召 (使命);
2.用愿景吸引(愿景)
3.用榜样证明(榜样); 4.拥挤驱动(机制)
20. 企业家最重要的能力是什么?
1.理清使命; 2.描绘愿景;
3.建立机制;
4. 树立榜样
21. 职业生涯规划核心：
利益是规划的前提(理性)，精神是规划的灵魂(感性)，感性与理想并重，精神与利益齐辉. 22. 小企业经营生意，经营事;
大企业经营事业，经营人。 经营生意靠工资维持，情感维持; 经营事业靠精神引领，股权激励. 23. 股权激励的四大雷区：
1.) 重利轻义，导向错位。
2.) 奖励与激励，本质混淆,股权激励基于未来创造。
3.) 股权统筹，目光短浅;只看现在不看未来。
4.) 股权布局，层次单一。
24 .体制决定统治，格局决定结局;
领导是领导思想，经营是经营筹码;
成本中心部分：(重要工作任务呈现) 25.重要任务执行标准定义：是做到什么程度。
执行六大要素：1.数量。2.质量，3.时间，4.成本，5.上级满意度，
6.客户满意度
执行三化原则：1.数据化，2.细化，3.流程化
26资源支持四要素：1.人
2.财
3.物
4.权 27.解决问题的三大通道：
1.民主权利委员会;
2.管理委员会;
3.找间接上司。
28. 目标管控十二步
1.)清晰目标。2.)相关活动。 3.)活动条件。 4.)活动排序。 5.)计划汇报。 6.)组织资源 。 7.)工作指导。 8.)分工协作。 9.)进步监控。 10).问题解决。
11.)评估衡量。(面谈的类型：1.以绩效目标为导向定期面谈;2.当出现绩效问题时，及时干预性面谈;面谈的目的：秋后算账把做完的事情; 助其成长。) 12.)结果呈现。 29. 绩效面谈五部曲：
1)面谈准备。
2)下属自评。 3)评估建议。 4)处理结果。 5)提交报告。
面谈准备：
1. 目标回顾(主要工作任务/考核表) 。 2. 收集相关事实和数据 。
3. 对其工作成果和工作行为表现作客观评价并预打分 。 4. 根据相关事实和数据找出其做的好的地方并让其总结经验 。 5. 根据相关事实和数据找出其可成长的地方、剖析其原因并制定 。
改善措施。 6.厘清下一阶段的工作目标 。
7.帮助员工清晰收入目标并帮助其思考达成措施 。 8.提前一星期通知员工做好准备。
下属自评：
1. 检查每项目标完成的情况和完成的程度(主要工作任务/考核表)
2. 给自己工作成果和行为表现预打分
3. 哪些方面表现好?为什么?
4. 哪些方面需要改进?行动计划是什么?
5. 制定下阶段的工作目标
6. 需要的支持和资源是什么? 评估建议：
一).面谈时注意事项
1、检查自己，确信这是一次仅以改进绩效和帮助对方成长为目的的
业性谈话
2、选择合适的时间和环境，保持一定的私密性，避免干扰;
3、开场营造轻松的氛围(讲些与工作无关的事情如八卦、笑话等)
4、鼓励下属充分参与;
5、认真聆听
6、关注下属长处，关注的是绩效而不是人格，采用恰当的情绪
(所有的管理者都是不称职的、哪怕他是小人)
7、谈话要具体、客观，态度要平和;
8、始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演;应用三明治法则
9、敢于自我批评;
10、达成共识
二).面谈的主要内容之本月目标(主要任务)完成情况
1)业绩与预期的差距。 2)原因分析。 3)改善措施。 4)计算结果。
三).面谈的主要内容之本月行为表现
1.计算本月行为表现最终得分：
2.沟通需要改进和发展的领域： 四).面谈的主要内容之下月目标及达成措施：
1.帮助下属清晰下月的收入目标：
2.帮助下属制定目标的达成措施： 处理结果：
A优秀：1.总结和推广成功经验;
2.纳入晋级及人才梯队计划。
B一般：1.如何提高?
2.纳入进阶培训计划。
C较差： 1.什么原因?如何改进?
2.纳入提高培训计划。
D太差： 立即调整!纳入入职培训。
E长期问题：深入追究挖掘，专项解决。
结果呈现：进行信息汇总分析，提交总结报告。
你的未来，你的成就，你的收入，你所有的一切都取决于你给与他人结果的质量。领袖不为七情六欲所动，而使用七情六欲动别人。
30.成功应用绩效管控体系的4阶15步
第一阶：思想统一
第二阶：体系建设
第三阶：体系执行 第四阶：体系优化
总则：精细化设计、简单化运作、逐步化推进。循序渐进、持之以恒。
十五步： 1) 厘清使命。 2) 描绘愿景。 3) 规划未来。
4) 根据企业的战略规划提炼企业指导目标。 5) 根据企业指导目标进行工作规划。 6) 根据工作规划为下属部门导入三大系统。 7) 把部门指标分解为岗位指标。 8) 组织培训全员学习。 9) 试运行。
10) 进度监控，问题解决。 11) 定期考核，沟通面谈。 12) 月度重点，奖金核算。 13) 半月度重点，调薪。
14) 年度重点，调职、培训开发，职涯规划。 15) 系统升级。 公司指标分3级：
企业指标：企业指标是根据企业的战 略规划及战略目标而提炼 。 部门指标：是根据部工作职责而提炼。
岗位指标：是根据岗位的工作任务而提炼 。
31. 成功实施绩效管控的角色扮演及岗位分工：
老板主导责任者
干部主体执行者
HR组织推动者
厘清企业使命
明确岗位职责
制定规章制度
描述企业愿景
分解部门目标
组织实施培训
制定职涯规划
制定行动方案
计算考核结果
确定战略目标
实施过程管控
整合系统信息
制定三大系统
进行绩效面谈
进行系统优化 32.生命智慧：
•什么是理解?在永远理解别人的同时还要永远理解别人对自己的不理解
•人的成功只有15%依靠专业技术，而85%是依靠人际交往、有效沟通等软科学本领。
•人生的快乐只有15%来自于成就感，而85%来自于与人愉快的相处及亲密关系。
•所以人生的美好乃是人际关系的美好而人生所有问题在某种意义上都是关系的问题
33.沟通箴言：
•沟通是疗愈关系最好的方法--海洋
•企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通---------------松下幸之助 。
•沟通的品质决定生命的品质--海洋 34. 沟通模式 ：如何沟通?
一、背景/心境
二、感官信息 (五官信息) 我看到…/我听到…/我尝到…/我闻到…/我触到… 。
三、诠释演绎(赋予意义)我相信…/我认为…/我推测…/我解释…
我想象…/我幻想…/我判断…/我假定 注意：没有对与错…只有同意和不同意 好奇心 。
四、感受觉察
正向：喜欢、爱、敞开、温暖、吸引、舒服、接近
负向：不喜欢、恨、封闭、冷漠、排斥、不舒服、退离 。
五、核对确认
六、意图表达 我打算怎么做、我想怎么做、我会怎么做 。
七、下步行动。
35.老板的三重境界
大老板
做事靠本能——用师—王 —尽人之睿、功德。
中老板
做事靠道义——用友—霸 —尽人之力、智慧。 小老板
做事靠良心——用徒—亡 —尽己之能、能力。
36.被迫生智的执行步骤：
1. 让他学会清晰地定义问题。 2. 让他把问题写下来。
3. 让他在问题的下面写下所有可能解决问题的方案。 4. 让他在用三分之一加以的方法选出你认为重要的问题。
5. 让他3个满意方案中选出一个最佳方案。 6. 以上方案都做完以后还没解决问题，再敲我的门。 37.共振生智万能问题解决法：
1) 问题定义
每个人写五个问题。
2)问题汇总
所有问题写到黑板上(不重复)
3)用三分之一加一的方法选出你认为重要的问题，后统计结果。 4) 根据问题每个人写五个答案。
5) 答案汇总 每个人的答案写到黑板上(不重复) 6)用三分之一加一的方法选出你认为重要的答案。 7)再选出三个最佳答案，可执行的立即执行。
8)在选出三个最佳答案中，不可执行的重复万能问题解决法。 9)对于需长时间规划或其他原因无法现场互动的主题，可根据其问题属性分配予主管负责人。并设定期限、检查进度。
第四篇：成功不可复制
感谢主席，感谢对方辩友的精彩发言。下面请允许我代表反方进行总结陈词。 首先，由我进一步阐述我方的论点
在辩论过程中我方通过大量的事例、道理，例如 第一.....第二..... 对方辩友偷换了复制的概念。复制，就是全盘拷贝，一成不变地照抄;如果根据自己的自身情况进行了调整，就不是复制，而是借鉴、学习，或者什么别的了，
对方辩友以偏概全，成功并不是全部复制，复制的成功只是机缘巧合。比如，有人要在中国复制苏联的十月革命，就注定获得不了成功;而毛泽东同志吸取了苏联的经验教训，结合中国当时的实际情况，制定了农村包围城市的策略，就取得了成功还有，不得不说一下，什么叫成功 成功是一个动宾结构的汉语名词，它指达到或实现某种价值尺度的事情或事件，从而获得预期结果叫做成功。
每个人的成功都需要经历许多次人生的考验，只有通过了不同的考验人才能证明你的实力，成功包括精神与物质两方面，它需要天时、地利、人和相互配合。
对方如果举例，类似化学实验那样的，即使完全复制每个步骤，也铁定会发生相同情况的，我们不能说那是成功，只能说，那是自然规律
对方也许可以举出两个‚操作步骤‛完全相同的‚成功‛案例，但是，我们依然不能认为那是在复制成功，只能说，两次不同的‚成功‛，是各自的人员以不同的努力方式，应对不同情况之后取得的成功……生搬硬套的复制，是绝对不行的
所有的成功都需要天时、地利、人和相互配合，然而天时、地利、人和这些是复制不来的，所以成功是不可以复制的。
大家认为‚萧规曹随‛是成功的复制，但结果是，随着时间的变化，‚萧规‛终于没能坚持到最后;大渡河，国军想要复制清军活捉石达开的成功，但是，结果大家知道，大渡河战役，成为老毛导演的又一幕威武雄壮的英雄赞歌。太多的事情，看似相似的条件，但仅因为几点小小的不同，成功与失败就发生了完全的逆转。
所以，想要依靠复制来取得成功，而不考虑不同因素的差异，是完全不可取的教条主义……
成功是一个动宾结构的汉语名词，它指达到或实现某种价值尺度的事情或事件，从而获得预期结果叫做成功。每个人的成功都需要经历许多次人生的考验，只有通过了不同的考验人才能证明你的实力，成功包括精神与物质两方面，它需要天时、地利、人和相互配合，其实只要每个人根据自己的目标，不断的去奋斗，体现出自我的价值，无论结局如何你都是成功的人。
在开篇立论时我方一辩就给成功下了一个明确的标准 由浅入深的向大家证明了我方的观点，阐述了我方的观点
为什么说‚成功不可以复制‛呢?因为，人不可能两次踏进同一条河流，情况总是在不断变化的，不会有条件完全相同的两次事件的……
1、最著名的，最有辩论力度的，东施效颦，地球人都知道。
2、马云曰:"成功不能复制." 曾经的马云想着去重新创一番事业。有些项目他在心中酝酿了很久，最后胎死腹中，没有付诸行动;有些项目由于受到别人的诱惑，冒冒失失行动了，然而却以失败告终。比如，曾经经朋友介绍他去种竹子，本以为可以获得滚滚财源。但是这并不适合从小就没在农村呆过，对于种竹子，既没有经验，也没有兴趣的马云，最终这个项目落得个失败的结局。马云感慨道：一样米养百样人，有人打铁，有人撑船;有人酿酒，有人榨糖。自己应该从事什么行业，能否取得成功，与之关系最为密切的是自己的兴趣爱好。工作为兴趣使然，做起来自然就如鱼得水，成功亦会如约而至;相反，如果自己的兴趣不在，那一切就成为空谈。
最终，马云总结道:各人有各人的兴趣爱好，人家成功的项目，自己可别盲目跟随，否则等着自己的只能是失败。成功可以复制吗?马云曰：‚成功不能复制。‛
3、伊利与蒙牛
企业文化的特性决定了核心竞争力的不可复制，核心竞争力的特点决定了成功的不可复制。你可以采用相同的技术、相同的服务、相同的管理模式，但成功是不能复制的。
众所周知，作为乳品行业的知名企业，伊利成功在先，蒙牛成功在后。十几年间，伊利由一家回民奶食品厂发展成为乳品行业的龙头企业，伊利创造的企业发展速度更被誉为‚伊利速度‛。蒙牛和伊利的天然渊源，使得两个企业之间有很多相似之处：地处同一个城市;很多员工在伊利工作多年;同处乳品行业，原料、生产、产品等具有同质性……蒙牛如果想获得成功，应该是最有条件复制伊利成功模式的。然而，蒙牛不能也无法复制伊利的成功模式。其内因在于，如果按照原有的经验和思路走下去，蒙牛在伊利面前没有任何优势可言，规模小、实力弱更是摆在面前的事实。外因在于当时的中国乳业市场竞争已经相当激烈，蒙牛却面临着一无奶源、二无工厂、三无市场的‚三无状态‛，按照传统模式发展必将面临巨大的投资风险，一着不慎将面临灭顶之灾。 古语讲，先发制人，后发制于人。由于选择了创新模式，即先做市场、再合作生产、最后才在离市场较近的地方建厂，‚后发‛的蒙牛不但没有受制于人，反而成为2002年中国成长企业百强之首(1999年～2001年成长速度为1947.31%，数据来源于第五届中国成长企业CEO峰会)，创造了中国民营企业超速成长的最高速度—————‚蒙牛速度‛。
4、丰田的成功
丰田英二的经历启示我们：成功不能复制，只有立足自身，创新发展才能真正成功。 50多年前，以美国福特汽车公司为代表的‚大规模生产模式‛横扫全球。为了学习‚规模经济‛的真谛，来自世界各地的企业家们怀着朝圣般的心情，汇集到美国的底特律朝觐、参观和学习，再把这种当时最先进的生产模式带回到自己的国家和企业。那真是一个‚大规模生产模式‛放之四海而皆准的时代。 1950年春天，丰田汽车创始人丰田英二也来到底特律，对福特公司的鲁奇厂进行了3个月的考察。与其他朝觐者不同，他很快得出结论：‚大规模生产模式‛不适用于日本，福特的生产体制还有改进的可能。在当时，这实在是一个冒天下之大不韪的结论。但是，就是从这个‚冒犯‛性的设想开始，丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一一起创造了‚精益生产模式‛。自1973年石油危机以后，一直在世界经济中占主导地位的‚大规模生产模式‛开始逐渐退出历史舞台，取而代之的是以小批量、实时化为特征的‚精益生产模式‛，随之而来的是日本电子、汽车等产品在欧美市场的攻城略地。所以，相对于‚大规模制造模式‛，‚精益制造模式‛是真正的创新，具有原创性和革命性。
5、日本天才书法家的陨落
‚成功不能简单地复制‛，这句话可不是我说的，它是日本著名的书法家小田村夫在 目睹了一位天才书法家的陨落之后发出的由衷感叹。
二十年多前，日本东京曾举办过一次青少年书法展，一位9岁少年的四幅书法作品，被当时的私人收藏者以价值1400万日元抢购一空，日本书法界为之震动，称这位少年为书法界的奇才。当时日本著名书法家小田村夫曾这样预言:在日本未来的书坛上，必将会升起一颗璀璨的新星。然而，二十年过去了，一些寂寂无名的人脱颖而出，而这位天才少年却销声匿迹了，是谁断送了这位天才少年的前程?2002年小田村夫曾专门拜访了这位小时候曾名振日本书坛的天才少年，当他看了这位天才书法家近日的书法作品时，不禁仰天长叹道:‚成功不能靠复制，右军啊，你害了多少神童!‛
右军是谁?他是中国一千六百多年前的大书法家王羲之，而王羲之为什么会害了这位少年天才呢?原来这位少年天才模仿王羲之的作品成瘾，在二十多年的模仿过程中，又从没有加入自己的特色，所以他写出来的书法作品和王羲之比起来，简直能达到以假乱真的地步，在鉴赏家的眼里，他所有书法作品，已经不再是艺术，而变成了让人厌恶的仿制品。
6、盖茨虽然受很多人追捧，但他的成功经历是不可复制的。盖茨的成功归咎于时代的机遇。
还有很多的名人他们的成功都是不可复制的，有着他特定的环境与背景。
PS:二辩的盘问总结主要是针对盘问过程中的问题进行总结，由于时间的限制，当然不可能对所有盘问问题进行总结，要紧密结合盘问过程、己方要表达的论点来概括总结。
其作用主要等于是对整个盘问过程进行‚查漏‘攻’缺‛。
查漏：对己方在盘问过程中出现的可能错误的，或由于时间限制没答完整、不清晰但对表达己方观点重要的问题进行补充说明;
‘攻’缺：对对方在盘问环节中出现的漏洞给捅大它，进一步暴露对方缺陷处。 与四辩陈词来说，四辩陈词是整场辩论赛的盖棺定论，一般要求是能结合整个辩论赛来重申己方观点和立场，与一辩的开篇立论首尾呼应，侧重点在强调己方立场。盘问总结的作用刚才已经说了。还有一些细微差别就不多说了。
第五篇：战略可以复制
看《执行力》有感
战略可以复制，差别在于执行。没有执行力就没有企业的竞争力。执行力不仅是企业成功的法宝，也是能力提升的核心。
一、 执行力是一种工作态度
说起来执行力也不是什么新东西，就是一种良好的工作态度，是全体工作人员应具备的认真的工作状态，是贯穿工作全过程的对待本职工作的理念和奉献精神。值得注意的事，很多人对中国人的评价是非常聪明，但很少有人说我们的工作态度好，有一个例子很说明问题，德国人在工作中，认为讲“差不多”、“还可以”、“说得过去”、“马马虎虎”是让人感到羞耻的语言，而我们却常挂在嘴边也不以为然，中国是大国，和德国、日本、韩国等相比，恐怕最大的区别就是工作态度，也就是说我们的执行力与他们相比还有很大差距。更让人担心的还有我们在层层解码过程中的衰减和走样问题，一方面是对执行力的偏差不以为然，另一方面思想观念上不追求完美，监督过程不力，碍于人情关系，大家“和睦”相处，有标准，有要求，也被“论的过去”抹平了，这是我们各项工作获得成功的一个致命的障碍，也是我们中华民族的一个弱点。
成功的企业家都看重执行力，说法各异，主旨相同。对我们有一定的启发。联想创始人说：“所谓执行力，就是把合适的人放到恰当的岗位上。”用人是根本。美国通用公司原总裁说：“通用最恨官僚主义。我们拒绝把资源浪费在行政体系上。”这是当今世界的通病。戴尔电脑老总说：“执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟。”我们的工作人员如果到外企则有可能逼之这种“一丝不苟”，否则，做得很不够，特别是在每一个环节都“一丝不苟”，否则，做得很不够，特别是在每一个环节都“一丝不苟”太难做到。
二、执行力是企业竞争力的核心
执行力是目标和结果之间“缺失的一环”，没有执行力就形不成竞争力，
三、不折不扣地执行才能赢得成功
执行力强表现在层层解码准确无误，没有衰减，层层执行不折不扣，分工具体，落实到位，检查到位，严格标准。
执行就是按质按量、不折不扣的完成工作任务。这是执行力最简单也是最精辟的解释。执行——没有任何借口。完美的执行是不需要任何借口的，不要用借口来为自己开脱或搪塞。借口只能让我们暂时逃避困难和责任，但其代价却是沉重的。找借口的一个直接后果就是容易让人养成懒散，拖延的坏习惯，当遇到困难和挫折时，不是积极地去想办法解决问题，而是去找各种各样的借口，这样只能导致失败，也会使自己一事无成。优秀工作人员从不在遇到困难时寻找任何借口，而是努力想办法解决问题，出色完成任务。“拒绝借口”是追求完美表现的有力保障，我们要牢记责任，奉行职业准则，培养不达目的不罢休的毅力。因为工作是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生更是没有任何借口。执行需要注重细节。中国伟大的思想家老子曾说过：天下难事、必成于易，天下大事、必做于细。细节到位，执行力就不成问题。执行更需要团队精神。由于个人的能力有限，因而在做工作时，需要相互协作，相互帮助，相互提醒。