第一篇：大众汽车现场质量管理
20150925大众创业万众创新现场会议筹备方案
全县大众创业万众创新工作现场推进会
筹 备 方 案
为进一步推进全县大众创业万众创新工作开展，定于9月25日(星期五)，召开全县全县大众创业万众创新工作现场推进会。现制定方案如下：
一、参加人员
县领导柳景武、薛超文、李 君、刘东利、宫 磊、尹 露、卢 静、王从奇、国洪恩;
县委办公室、县政府办公室、县委宣传部、县督考办、县经济开发区、县经信局、县财政局、县工商局、县发改局、县农业局、县教体局、县招商局、县商务局、县人社局、县科技局、县安监局、县质监局、县民政局、县政务服务中心、县金融办、县国税局、县地税局、县总工会、团县委、县妇联、县社、县工商联主要负责人,各乡镇(街道)党(工)委书记。
二、会议议程
会议分两个阶段进行，第一阶段现场观摩，第二阶段集中开会。
第一阶段(现场观摩)
8:30 县委办公楼前统一乘车。
9:00
到梁宝寺镇高庄村木质家具加工项目视察;(梁宝寺镇及高庄村主要负责人现场等候并介绍情况)。
9:20 到梁宝寺镇桑科集村制香项目视察;(梁宝寺镇及桑科集村主要负责人现场等候并介绍情况)。
9:40 到梁宝寺镇恒祥珍禽养殖公司孔雀园视察;(梁宝寺镇及项目主要负责人现场等候并介绍情况)。
1
10:10 到马村镇新波塑业项目视察;(马村镇及项目主要负责人现场等候并介绍情况)。
10:30到马村镇亿泰焊机切割机项目视察;(马村镇及项目主要负责人现场等候并介绍情况)。
10:50到马村镇青润服饰项目视察;(马村镇及项目主要负责人现场等候并介绍情况)。
第二阶段(集中开会) 11:10 马村镇政府会议室。
会议由县委副书记薛超文主持，共三项议程。
1、县政府副县长王从奇通报众创工作进展情况。
2、梁宝寺镇、马村镇围绕众创活动经验做法进行典型发言;汇报时间不超过5分钟。
3、县委书记、县人大常委会主任柳景武作重要讲话。
三、责任分工
1、县委办公室、县政府办公室总协调，并负责通知与会人员，县众创办公室具体负责，梁宝寺镇、马村镇协助;
2、会务由马村镇负责，县委办公室、县行管局配合;
3、梁宝寺镇、马村镇负责辖区内视察路线引导;
4、柳书记讲话材料，由县众创委办公室起草，县委办公室把关;薛书记主持辞由县众创委办公室起草，县委办公室把关;王县长通报情况由众创委办公室负责;梁宝寺镇、马村镇汇报材料由县政府办公室把关;
5、车辆安排由县委办公室、县行管局负责;
6、宣传报道由县广播电视台、今日嘉祥报社负责。
中共嘉祥县委办公室 嘉祥县人民政府办公室
2015年9月24日
2
第二篇：汽车装备制造厂文化重塑现场指导培训
汽车装备制造厂举办企业文化落地现场培训
为了做好企业文化重塑工作，汽车装备制造厂在已经开展的文化进班组、岗位标准识别和认知的基础上， 6月25日又特别邀请公司企业文化王总监对分厂班组长以上干部以及业务骨干70余人进行了企业文化重塑现场指导培训。
三个多小时的培训，公司企业文化总监王永志以其富有激情、诙谐幽默授课风格，运用大量鲜活的案例故事深入浅出的阐述的文化重塑的必要性，学员中在轻松愉悦的学习氛围中全面、深刻、准确的了解了企业文化重塑的内涵以及重要意义。培训中，王总监从五个方面对文化重塑进行了详细讲解，一是陕汽企业文化重塑的内涵——执行不二，为赢是执;二是优秀团队建设如何重视企业文化;三是当前文化现状的识别;四是实现企业文化落地的方法和路径;五是全面开展文化重塑。培训中，王总监反复强调，文化重塑与千亿陕汽的关系，实现千亿陕汽必须关注四个状态，即精神状态、工作状态、管理状态以及运营状态。文化重塑，要求我们员工“说到做到，做就做最好”。企业目标是引导员工统一行动的一面旗帜，使广大员工明了企业追求的目标，也就深刻地认识到自身工作的意义，并为此作出不懈的努力和奉献。企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子中、血液里，最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作，进而提高企业竞争能力和发展动力，促动企业健康、持续发展。
文化形成是需要反复认知、反复撞击，通过本次培训，汽车装备制造厂业务骨干及班组长以上干部对千亿陕汽目标下“德”文化有了全新的认知，在培训后的心得体会中，大家对陕汽千亿陕汽目标充满了信心，
结合文化重塑的要求，也对照新的岗位标准，并结合自己岗位的履职实际，大家剖析和反思了工作的不足，对今后的工作重新做了规划和打算，大，在服务型战略的驱动下，大家决心目标一致，创新求变，以卓越的个人业绩支持团队绩效的最优，千亿陕汽的宏伟目标一定能够实现。
汽车装备制造厂杜怡晔
第三篇：现场管理与现场改善实务
开课时间：
2011年9月23-24日 天津
参加对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。 参加费用：2380元/人 (含资料费、午餐费、专家演讲费);住宿统一安排，费用自理;
会务组织：森涛培训网.森涛培训咨询服务中心
咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978(提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询)
------------------------- 《现场管理与现场改善实务》课程纲要 (张老师主讲)
● 课程背景
车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员 等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。
然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。
作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额? ◇ 员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成 ◇ 同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用 ◇ 现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆
◇ 工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火 ◇ 布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距
◇ 团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情
◇ 自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生„„等等 如何搭建起现场管理者的“黄金屋”?如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、 效率、士气、设备、5S等各项核心指标?2天的《现场管理与现场改善实务》将告诉你一套系统而实用 的现场管理方法。
案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐!
● 培训目标：
◇ 转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识 ◇ 清晰、准确的理解现场主管在日常工作中的角色、作用及职位要求
◇ 掌握现场管理者做事原则与沟通方法 ◇ 明晰如何打造具有出色完成任务能力的团队
◇ 掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系 ◇ 学会沟通、批评、表扬下属的技巧，
● 课程大纲： 课程导入
◆现场管理的现状和特点 ◆现场管理的发展趋势 ◆现场管理者的定位 ◆学员热身，建立学习小组 安全管理
◆分析一下：安全工作同我们有哪些关系? ◆现场安全目标——0事故
◆讨论一下：为什么安全工作落到实处如此之难? ◆案例分析：某国有化工厂的两起安全事故给我们的启示 ◆安全事故发生的两大心理因素 ◆让安全工作真正落地的两大工具
◆练习一下：制定我们现场的安全事故易发点与管控方式 质量管理
◆品质意识与质量目标
·讨论一下：什么是品质意识?
·一个似是而非的问题——什么是质量? ·寓言分析——《父子与驴》中谁说的对? ·练习一下：我们的客户是谁? ·演示一下：扯皮是如何产生的? ·分组讨论1：对质量的正确态度是什么? ·分组讨论2：优秀的质量从哪里来? ·分享一下：丰田的质量追求 ·视频：海尔对质量的态度 ·现场质量目标的界定方式
·练习一下：我们的质量目标是什么? ◆ISO9000与质量实现
·讨论一下1：产品质量的好坏受什么因素影响? ·讨论一下2：如何让这些影响因素受控? ·什么是ISO9000? ·真正理解PDCA ·质量标准与检验规范 ·QC工程图与产品质量档案 ·QC七大手法的应用介绍 交付与效率管理
◆对按期交付的广义与狭义的理解 ◆我们的交付目标——生产计划达成率 ◆生产进度的控制方式与看板 ◆生产报表与生产日报的管理
◆讨论一下：为什么我们这么忙，效率却这么低? ◆现场效率目标的约定方式 ◆提升现场效率的两大路径 成本管理
◆现场成本削减不能靠事后计算
◆分析一下：现场管理中的浪费都表现在何处? ◆丰田的七大浪费在现场的应用 ◆物料损耗的控制方式 ◆切换引起的等待的压缩方法
◆样品确认方式对质量过度的影响与改善
◆分析一下：为什么通常会对过多/过早的现场视而不见? ◆现有搬运路线的描述与固化
◆练习一下：如何制订现场成本控制的目标? 士气管理
◆激发士气的难点与出路
◆讨论一下：员工的士气与什么有关? ◆李云龙提升队伍士气给我们的启示
◆为什么多数员工对待考核的态度是无所谓? ◆TWI工作教导中提升员工士气的方法 ◆丰田提案制度在提升士气中的应用 ◆练习一下：制订提升士气的目标。 现场问题的分析与解决 ◆问题解决
·思维破冰：袋鼠逃跑的真实原因 ·解决问题从端正态度开始 --遇到问题后的三种错误态度
--丰田、中集对待问题态度的共性对比 ·体会一下：描述问题常见的错误方式 ·现场问题描述的实用方法 --从5W2H到个案问题描述三要素
--一汽对用纸问题系统描述方式给我们的启示 --练习一下：生产效率提升问题的描述方式 ·现场分析问题的实用模型
--应用4M1E/鱼骨图/5WHY等分析工具遇到的难点 --思维拓展：分析生产线主电机为什么烧了? --能解决80%现场问题的四句话 ◆问题解决的预防分析——设备管理 ·分析一下：设备异常的总时间如何降低? ·工厂设备管理的现状分析 ·设备隐患问题分析查找的方法 ·设备故障产生的两大原因 ·显性故障与隐性故障的对比分析
·从内部客户的角度来看设备的效率——OEE分析 ·思维破冰：为什么设备管理需要全员参与? ·TPM的起源与定义
·自主保养活动的推进方法与工具 ◆工作改善
·改善的体会：伯利恒钢铁厂的故事 ·工作改善的有效工具——IE --流程分析：现场报表的过程分析 --作业分析：笔的组装作业研究 --动作分析：五个不同动作的对比 ·工作改善的实施基础——科学精神
·为什么近代管理与科学没有首先出现在中国? ·案例分析：切换效率提升的思路与方法 ·从钱学森先生对中国教育的建议所想到的 ·为什么持续改善不能持续? ·实现持续改善的六大阶梯 ● 讲师介绍： 张老师： 教育及资格认证
高级培训师、制造业管理技能训练专家、制造业成本控制及现场改善大师、中国制造业精益思想实践的先行者;高级工程师;MBA;六西格玛黑带;PMP项目管理师;国际人力资源管理师 讲师经历及专长
张老师曾服务于日立、永合集团(永合高分子材料、永宁现代包装实业)等知名企业，历任工程师、生产部主管、TQM推进主任、管理部经理、制造总监、企划总监，常务副总经理等职位，具有十五年以上的制造业管理经验。
张老师对于制造业成本管控体系诊断与改善、制造业系统改善思想与方法的实践研究、制造业现场改善方法与管理技能提升训练等领域有深入研究，擅长课程有：《制造现场八大浪费削减实务》、《一线管理者现场管理技能提升训练(TWI)》、《现场管理技能提升训练营》、《制造业现场问题分析与改善的金钥匙》、《从设备管理到TPM》、《养成按规定做事的习惯——5S提升篇》、《制造业品质意识的提升与改善》、《制造业工艺管理与优化》、《一线管理者沟通与激励的技巧》、《精益生产实施实务》„„ 培训客户与培训风格
张老师曾培训过西门子、华帝集团、美的集团、爱立信、神州数码、研祥科技、凯华电器、宇龙通信(酷派)、深泰电子、OKI冲电气、深圳奥尼电子、深圳欧菲光科技、杭州奥普浴霸、宏基构件、广业电子集团、深圳惠程电气、许继电气、上海思源电气、神马集团、德特高压电器、山河智能、东风日产、金城集团、乐山斯堪纳机械、湘电集团、西安昆仑集团、昭和汽车配件、东方机器制造、鑫宝龙机械、一机机械、唐山道诚管业、富得巴精模、东江科技、东莞坚朗五金、三花集团、深圳航空、风神物流、住友集团、掌上明珠家俱、宝丽世纪家具、立邦漆、南玻集团、新中源集团、驰宏锌锗、中国石油(大理)、邯钢能源、三环中化、道德尔石化、通达石化、迈德乐糖果(广州)、嘉里益海粮油、中纺粮油、中烟集团、亚联药业、新百丽集团、迪桑娜皮具、千金饰品、三元集团、飘影实业、广东新华印刷、深圳九星印刷、上海中华印刷等众多知名公司。
张老师能够将多种管理工具与管理思想融会贯通，信手拈来;授课中能够做到古今中外，广征博引，深入浅出，轻松之中给予学员启迪思考;同时课程采用标杆企业案例与辅导企业实例相结合的方式，并融合讲解、分析、演练与总结等多种授课形式，追求穿越思想深处的震撼，教授技能的同时，教会学员掌握知识与技能背后的思维习惯。
第四篇：5S现场管理和现场改善试题
部门姓名分数
一、填空题(30分，每题3分)
1、5S是提高企业竞争力改善企业体质的一种特别有效的手段，通过改善人员、设备、材料之间的关系，消除制造业普遍存在的七大浪费，达到提高效益的目的。
2、整理按标准区分必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理。
3、整顿是将必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。
4、清扫是清除工作场所的脏污(灰尘、污垢、异物等)，并防止脏污的再次发生，保持工作场所的干净亮丽。
5、清洁是将3S(整理、整顿、清扫)的做法制度化、规范化、并贯彻执行及维持，意即“标准化”。
6、素养是人人按照规定和制度办事，养成好习惯。
7、整理的核心是让不用的不再出现。
8、整顿的实施要领有分析目前的情况，划定放置场所，规定放置方法，订立保管规则，大量使用“目视管理”(标识明确)。
9、5S的改善活动不是简单的清扫卫生，而是，通过在整理、整顿及清扫、清洁的活动中，使通常不易发现的各种浪费彻地暴露出来，并消除掉。因而，5S是一种相当有效的改善活动，能够使有限的资源达到最有效的利用。
10、整理阶段可用到的工具有初始检查清单法、需求说明表法、红色标签作战法、要因结果分析法、看板管理法、目视管理法等。
二、多项选择题30分，每题3分)
1、以下选项那些可作为整顿阶段的绩效目标(AC)
A)减少物品文件的查找时间B)减少不必要的库存
C)生产准备时间减少D)除不必要的物品
2、整理是通过改善将不必要的东西清除掉，整理的方法有(ABC)
A)区分有用和没有用的东西B)把没有用的东西清除掉
C)采取措施使没有用的东西不在出现D)决定不需要物品的处理方法
3、通过红色标签到现场开展活动，找出31日内不需要的、不使用的物品，此活动也叫红色标签战术。因此要进行此活动前，首先得明确贴红色标签的范围(ABCD)
A)无法明确31日内是否使用的物品B)第32天使用的物品
C)预定三个月后使用的物品D)长期不使用的场所
4、修养就是使员工通过整理、整顿、清扫和清洁等做法，使员工形成以下意识(ACD)
A)规定下来的事情按规定来做B)减少物品的查找时间
C)自觉进行改善D)将改善的结果进行标准化
5、以下哪些不是整理的实施要领(AC)
A)定期检查卫生工作B)制定“要”和“不要”的判别基准
C)将改善的结果标准化D)决定不需要物品的处理方法
6、需要物品和不需要物品的定义是(AC)
A)1个月内使用的物品B)3个月内使用的物品
C)31天内使用的物品D)1年内可能用到的物品
7、哪些是整顿中的三定原则(ABC)
A)定点B)定容C)定量D)定时
8、5S原因的直接质量损失比率代表公司的水平，你认为排序不合理是(ABC)
A)濒临倒闭的公司>能够盈利的公司>卓越的公司>苦苦挣扎的公司
B) 能够盈利的公司>濒临倒闭的公司>苦苦挣扎的公司>卓越的公司
C) 卓越的公司>濒临倒闭的公司>苦苦挣扎的公司>濒临倒闭的公司
D) 濒临倒闭的公司>苦苦挣扎的公司>能够盈利的公司>卓越的公司
9、5S是提高公司生产效率的重要手段，它能够在如下方面提高生产效率(BC)
A)生产批量B)生产准备时间
C)单件时间D)工时费
10)下列哪几项属于5S(ABC)
A)整理B)清扫C)素养D)安全
三、问答题(40分)
1、请简述清扫的实施要领(10分)
答：
1、建立清扫的责任区(室内、室外和公用设备)
2、执行例行清扫，清理脏污;
3、调查污染源，予以杜绝和隔离
4、建立基准，保持制度化;
5、寻找污染源，实施改善。
2、整顿三要素有哪些，并对每条要素做出相应的解释。(10分) 答：场所、方法和标识。
场所 ：
1.物品的放置场所原则上要100%设定
2.物品的保管要 定点、定容、定量
3.生产线附近只能放真正需要的物品
方法 ：
1.易取
2.不超出所规定的范围
3.在放置方法上多下工夫
标识 ：
1.放置场所和物品原则上一对一表示
2.现物的表示和放置场所的表示
3.某些表示方法全公司要统一
4.在表示方法上多下工夫
3、结合自己部门指出有哪些需要改善的地方，改善的措施如何?(20分)
第五篇：施工现场管理机构的设置和现场管理体系
为了实施本工程施工作业，确保工程按时按质安全地完成，我公司准备组建现场管理部，组建本项目部进驻工程。并且明确分工，明确责任制，“只能成功，不能失败”。
本着确保工程按时按质完工的宗旨，现场项目经理部本公司安排具有丰富施工经验的建造师担任本项目经理，项目经理部各职能部门和人员按其职责承担经营管理施工、技术、物资供应、安全、质量管理，与地方政府及部门的联系工作、汇报情况、处理业务关系，并做出好处理各类事情书面记录，向建设方、向公司汇报，以便采取必要的措施，确保工程完成。
同时还明确了现场项目经理部，各职能人员的主要职责及任务。后方班子必须全力在人力、财力、物力上做好项目经理部配套工作，及时按现场项目经理部提出的要求按时完成各种材料设备的提供，不得随意调动现场项目经理部的各职能人员，确保本项目的完成。
第一节 现场管理机构
项目管理机构的配置：项目经理、项目副经理、项目总工程师、质量管理、材料管理、计划管理、机械管理、文明和安全管理各一名。项目经理为二级建造师。项目部所有人员都有多年的施工经验。
第二节现场管理体系
为健全质量保证体系和安全生产责任体系，明确各相关工程人员的岗位责任，严把工程质量关，合理处理质量与进度、质量与经济效益的关系，树立品牌工程意识、确保所有的工程达到优质工程，特制定本施工现场管理制度，所涉及到的相关人员必要严格按照本制度执行。施工队长为施工队的负责人;工程项目经理为项目的现场负责人;工程部主管为统管所有项目的负责人。
一、施工现场人员管理
1、开工前工程项目经理和技术支持工程师必须向施工队做好施工资料的移交、技术交底工作，施工队长应详细阅读移交的所有资料，了解工程范围、进度、质量等要求，组织调配好自身队伍的施工人员、施工工具，并对施工人员做好技术交底等工作。制定《现场施工资料交接单》，施工队长签收，资料交接人也要签署。资料不全、不符合资料的，施工队长有权拒收;屡次不符合要求，交接延误时，施工队长必须书面向工程部主管报告。
2、开工前施工队长应尽可能根据所得到的资料，及早发现施工图纸、施工文件、施工进度计划中的问题，及时向工程项目经理和技术支持工程师提出，由工程项目经理牵头各相关方沟通、协调，以达成一致，如所协调的内容超出工程项目经理权限的情况，需工程部主管做出协调安排，如不能达成一致，将按原施工图纸、施工文件、施工进度计划执行，所有问题及执行情况形成确认记录。
3、开工前施工队长应有计划的在各施工岗位上配置满足施工要求、满足进度要求的合适数量的施工人员及施工工具，并将施工各阶段、各单项工程所安排的施工人数、单项工程负责人等信息(名单、上岗证、身份证及照片)填表提交给工程项目经理。
4、施工队长每天必须根据项目整体进度计划汇报下一个工作日的施工计划供工程项目经理审批。
5、工程部主管根据工程资料清单，负责对内、对外各相关方的协调、沟通工作，为各施工工地工程项目经理完成工程实施提供后勤保障。检查、监督、各施工项目的施工进度、施工质量、施工成本情况，监督公司流程的执行情况，审查工程资料的完整性。
6、工程部主管按项目进行《项目实施报告》，每半月一次向总经理书面汇报工程进度分析报告，每月一次书面向总经理、财务主管汇报工程费用支出和需求分析报告。(项目工程进度计划在3周以内的每周汇报一次)
7、现场管理制度由工程项目经理负责落实。工程项目经理必须坚守岗位，明确个人职责，检查、落实各项工作的合理性，负责编制施工组织计划，严格履行其对整个工程的监督、控制项目的施工进度、施工质量、施工成本的责任，履行对各施工相关方协调、沟通的职责。严格执行公司流程，收集、整理工程资料。有权指派施工队长对整个工程范围内的施工工作。由于变更造成施工成本的增减，其增加金额在给付施工队工程款中核算。
8、技术支持工程师负责整个工程所涉及的各系统的技术支持工作，并对由现场踏勘结果所产生的技术方案、设备材料配置、施工图纸负责。并负责协助工程项目经理对施工队长进行技术交底。
9、施工队长在各岗位上安排的施工人员、负责人员原则上不得变动。如情况特殊，需要变动，必须事先征得工程项目经理同意。如发现施工队长擅自更换施工人员、单项工程负责人，工程项目经理有权要求相关人员继续到岗，如施工人员、单项工程负责人仍不到岗，由此造成工期的延误、分项工程验收不合格、工程质量达不到要求等责任后果由施工队长负责，损失金额在给付施工队工程款中扣除。
二、施工现场人员管理
1、施工队长必须指派专人负责设备、材料、仓库管理和安全管理(仓库、安全管理员暂由工程项目经理兼任)，其负责人不得变动。如发现施工队长擅自更换设备材料仓库管理员或安全管理员，由此造成得损失由施工队长负责，损失金额在给付施工队工程款中扣除。
2、工程项目经理有权更换不合格的施工、技术人员。同一人无论任何原因受到三次行政警告的，工程项目经理有权要求对其更换，公司内部员工按公司规定处理，施工人员的更换，由施工队长负责在被更换人的岗位处重新安排新的施工人员，新安排的施工人员的劳动技能不得低于被更换的施工人员。施工队长受到五次行政警告的，工程项目经理有权终止施工合同，由此产生的后果由施工队长负全部责任。
三、施工现场考勤制度
1、现场考勤制度由工程项目经理负责，并向工程部主管提交每日考勤。
2、要求的施工时间准时出勤。
3、工程项目经理不得无故不请假离开施工现场，如有事离开施工现场需向工程部主管汇报，否则记行政警告一次。
4、工作人员外出执行任务需要向工程项目经理请示(施工人员外出执行任务需要通过施工队长向工程项目经理请示)，获准后方可外出，否则记行政警告一次。
5、病假需出示区级以上医院的病假证明书。事假要向工程项目经理申请，填写请假条，一天以内工程项目经理批准，两天以内工程部主管批准，三天以上总经理批准。获准假后方可休息，否则记行政警告一次。
6、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。不请假未参加加班者，按旷工处理。加班由工程项目经理填写加班申请单。工作人员因自身原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不批加班调休。
7、无故旷工一次记行政警告一次，连续旷工三天者按三次行政警告处理。
四、施工现场例会制度
1、自工程开工之日(以《开工令》为准)起至竣工之日(《竣工报告》为准)止每周五上午在施工组织计划中规定的开工时间举行。
2、每次例会由工程项目经理主持，参加人员有商务助理、各施工队长、仓库管理员。工程项目经理可根据具体问题扩大参加例会人员范围。
3、为了保证会议质量，解决实际问题，到会人员需提前准备好各自发言内容，不得无故请假;不得迟到早退;不得交头接耳开小会;保持会场肃静。会议主持要言简意赅，目的交待明确，把握好会议气氛和质量，开短会。发言人发言要简明扼要，不得跑题和冗长乏味，保证会议取得实效。
4、施工中发现的问题、需要解决的问题必须提交例会讨论，工程项目经理无权限决定的，报工程部主管批准。例会中已做出的决定必须坚决执行。
5、由项目助理做好详细的会议记录并归档，会议中要总结前期工程的情况、工程进度的偏差情况、设备材料到货及使用情况、发现的问题、需要解决的问题、可能存在或发生的问题，确定解决问题的方法、问题解决时间、解决问题的负责人、遗留问题等。并责成参会人员签字确认。
五、施工现场档案管理制度
1、按照档案管理的有关规定，做好资料档案工作。
2、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。
3、做好施工现场每次例会记录、每周例会记录。
4、各相关工作人员做好考勤记录、进出仓库记录、设备材料使用(维修)记录、施工现场会议记录、沟通(电话)内容记录、施工(安装)记录、测试记录、各项监督检查记录等所有施工过程记录及为以后维护提供所需信息、依据的记录，并由工程项目经理提交项目助理归档。
5、项目助理负责督促工程项目经理提交工程中所发生的所有版本的工程量签证单、工程任务书、人员安排记录、考勤(处罚)记录、行政警告记录、例会记录、沟通协调的记录(包括电话沟通时解决和未解决的记录)、工程联络单、变更单、设计变更文件、图纸变更文件、施工图纸、进出仓库记录、设备材料使用(维修)记录、安全检查记录、各工序质量检查记录、单项(隐蔽)工程验收记录、调整的施工进度表、工程进度分析报告、工程费用支出和需求分析报告、内测报告、整改清单、工程质量评比记录、工程质量管理经验交流记录、施工(安装)记录、各阶段(单项)测试报告、工程进度分析报告(含各阶段偏差分析)、施工队评审报告、施工队工程量结算报告、项目风险总结报告的纸制文件和电子文件。
6、工程项目经理负责收集保存到货的产品合格证、产品说明书、检验报告、货物到货情况记录，以便工程完工后编写竣工资料。
7、项目助理负责各类档案资料分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅。
8、借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归还。
六、施工现场主材、辅材、仓库管理制度
1、原则上辅材统一承包给施工队采购，工程项目经理负责质量把关;商务部只负责采购主材。
2、在施工合同签订后，施工队长有责任也有义务协助工程项目经理核查施工中所需主材、辅材的需求情况并应尽早提出，避免对施工进度产生影响。
3、对于涉及到变更或增补的主材、辅材需求计划由施工队长根据施工图纸、变更图纸要求、实际材料采购情况和工程需要协助工程项目经理提出采购计划。由施工队长、工程项目经理签字以备存查。
4、变更或增补的主材和需我司购置的辅材的到货时间由商务部根据采购周期及工程进度需要合理确定送达施工现场时间。
5、因材料计划出现问题导致材料购置有误或者造成数量多余，责任由工程项目经理及施工队长共同承担。有误或多余材料归公司所有，但有误或多余材料折半价后在给付施工队工程款中扣除。由于相关负责人把关不严导致材料质量不符、购置有误或造成数量多余等经济损失，根据情节在单位内部进行处理。
6、按施工标准合理使用施工材料，在确保质量安全的前提下降低成本，杜绝浪费，做到计划用料，材料节约有依据，对剩余材料不能乱丢乱放,用后要办理退库手续，对于不能退库的，要注意摆放整齐，并注意防盗、防雨、防潮。
7、未经工程项目经理允许，严禁任何人偷拿或变卖施工材料、施工剩料、施工废料，一经发现将对其进行等额5倍以上的经济处罚。
8、任何人发现施工现场设备、材料有异常时应及时向工程项目经理汇报，由工程项目经理做出相应处理。如发现异常未汇报者，经查实将记两次行政警告，工程项目经理未做处理的将进行公司内部处理。
七、施工现场仓库管理制度
1、根据工程大小、设备材料多少，仓库要选择可以防盗、防潮、防尘(对于开箱无保护的设备有此需求)且足够大的独立房间，并设专人管理。
2、为保证施工质量，工程项目经理应严把设备、材料质量(是否为三无产品，是否具有产品出厂合格证、产品检测报告、产品说明书等相关质量保证的证明材料)关，坚决杜绝不合格设备、材料进场。无论工期是否紧张，对于商务部、施工队提供的设备、材料要检查是否为三无产品，是否具有产品出厂合格证、产品检测报告、产品说明书等相关质量保证的证明材料。对于某些无质量证明材料的产品，要求商务部出具的合格证明，由工程项目经理保管。对于不符合要求的设备、材料应及时办理退货手续，不能及时退货的要妥善保管。
3、仓库实行专人管理，由仓库管理员(暂由工程项目经理兼任)负责，仓库管理员对任何设备、材料必须清点后方可入/出库，登记进帐，做到帐物相符。填写材料入/出库单。材料帐册必须有出/入库日期、出/入库数、领用人、存放地点等栏目。
4、施工队自带的所有工具、材料等也应进行登记，并经工程项目经理确认。施工队离开施工现场或工程结束离场时，其所带的工具、材料等必须经工程项目经理和仓库管理员核准后方可带离施工现场。
5、仓库内材料应分类存入堆放整齐、有序、并做好标识管理。并留有足够的通道，便于搬运。大宗材料、设备不能入库的，要点清数量，做好遮盖工作，防止雨淋日晒，避免造成损失。仓库存放的材料必须做好防火、防潮工作。
6、仓库重地严禁闲杂人员入内。材料出库必须填写领料单，由工程项目经理签字批准，领料人签名。
7、工具设备借用，建立借用物品帐。严格履行借用手续，并及时催收入库。实行谁领用谁保管的原则，如有损坏，及时通知材料员联系维修或更换。工程项目经理需要对材料仓库管理进行不定期抽查，并建立记录。
八、施工过程中的其他管理
1、工程签证管理
施工过程中对于各种提交的工程或费用签证应由提出人签字;工程部主管、工程项目经理及监理公司(如果有)进行初审签字;设计院(如果有)、财务主管再审签字;甲方相关人员、总经理终审签字。有上述四方签字(如果有)的工程签证方为有效，否则不能进入决算。
2、变更管理
工程过程中，设计变更及施工范围变更是无法避免的实际问题，设计变更应根据变化的大小至少提前24小时由相关提出人员书面提出申请，经设计单位、工程部主管、监理、甲方审核确认后方可进行更改，施工范围、工程量变更应根据变化的大小至少提前24小时由甲方、施工队长或工程项目经理书面提出申请，经设计单位、工程部主管、监理、甲方、总经理审核确认后方可进行施工。
工程部经理负责审看变更图纸及文件，技术支持工程师负责对施工队长进行技术交底，施工队长负责将变更图纸及文件分门别类分发给相关施工人员，并做好技术交底工作。工程项目经理负责监督落实施工。
工程项目经理(或技术支持工程师)应牵头联系设计单位进行设计变更，并得到甲方、监理的签字确认，变更费用由工程项目经理负责与甲方、监理及设计单位交涉商定。
3、施工结束后，施工队长负责组织施工人员及时组织清场，将临时设施拆除，剩余物资退场，由工程项目经理负责检查。
4、工程项目经理要及时办理工程验收及资产移交手续，施工队长、监理单位、设计单位按规定做好工程档案整理，并组织施工验收及相关工程验收及移交工作。