今天小编给大家找来了《绩效考核预算管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。【摘要】近年来，平衡计分卡的理论被越来越多的高等院校作为绩效考核工具进行推广，全面预算管理也成为高校财务管理的一个重要组成内容，如何整合基于平衡计分卡的绩效管理系统与全面预算管理系统的实施，建立健全预算绩效管理制度，将成为下一步高等院校凾待面临的新课题。
绩效考核预算管理论文 篇1：
浅析商业批发企业分公司预算、绩效考核一体化的全面预算管理
摘要：全面预算管理是企业经营管理活动有序进行的重要保证，是企业内部管理和内部控制的重要手段。随着全面预算管理系统的使用，预算的执行从过去的财务部门负责，到现在的全员参与，各部门配备预算管理员负责编制本部门指标，这对管理提出了更高的要求。为加强全面预算管理，提升行业基础管理水平，提高预算编制的科学性、准确性，强化预算执行控制，可以把预算管理与绩效考核联系起来，作为提高全面预算管理水平的保障。
关键词：绩效考核 全面预算管理
一、 引言
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化企业资源配置，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。分公司的预算长期以来都是以财务部门的预算为主，预算数据大多以其与其他部门的交流以及往年度的财务数据为依据形成最终的预算数上报，并不是全员参与的一个预算流程，因此，在预算执行过程中，预算的使用部门并没有可以的预算费用考核的依据，企业经营管理活动中对部门的考核也没有数据的衡量，这对加强企业全面预算管理，提升基础管理水平带来了一定的困难。笔者所在的分公司自2010年7月开始就实施了全员绩效考核，笔者认为，把预算管理与绩效考核结合起来，会给全面预算管理的提升带来积极的作用。
二、分公司全面预算管理引入绩效考核的意义
目前，上级公司都有对下一级单位的全面预算管理考核办法，作为预算编制的基层管理单位，分公司提供的预算数据应该是最原始的数据，各个使用部门的预算管理员根据本部门的实际情况编制预算数，这既是一种预测，也是对管理的精细要求，如果不对各使用部门的预算管理进行考核，那么全面预算管理在分公司又会变成只是财务部门的预算，也就失去了全面预算管理的意义。
三、公司全面预算管理存在的问题及现状
（一）全面预算管理意识淡薄，未认识到该项工作的重要性
分公司实行预算管理多年来，都是财务部门负责该项工作，自全面预算管理系统使用后，在员工中存在着抱怨、不理解的现象，针对报销管理系统的使用，员工也提出很大意见，特别是各使用部门的预算管理员，本身不是财务出身，现在又要担负起报销单据的录入工作，感觉压力大，工作量多，因此出现工作预算管理员把账号给需要报销的员工，让其自己填报的情况。这就导致了该部门的预算管理员对本部门发生的费用不了解，也使得该部门最终上报的预算使用数不准确。
（二）全面预算管理重视不够，责任主体不明或管理缺位
分公司预算管理员一般是各部门推荐，该部分人员相对素质较高，且对本部门情况较为了解，但由于身兼数职，岗位职责不明确，没有出台相应的文件加以明确及管理，导致其在填制报销单或上报预算数据时没有担当起相应的职责，如填制报销单时不会考虑报销费用的执行情况、报销项目与预算项目不统一，报销费用和上报预算之间的关系相分离，往往觉得上报预算是一项工作，费用报销又是一项单独的工作，平时不注重学习相关知识。参与全面预算管理活动时，因缺乏“谁干事谁编预算，谁编预算谁负责”的认知，在实际业务过程中，预算管理员往往不会过多地考虑为完成工作而付出的各项费用指标是否会突破预算，而单位也没有具体的预算指标作为完成费用控制的限制条件，从而形成了当预算实际执行结果出来时，一切已成定局的局面。
（三）全面预算管理制度不完善，没有与现有的考核体系相结合
上级公司的全面预算管理制度及对下级单位的考核办法相对比较完善，但分公司目前尚未有具体到各部门的预算管理制度，绩效考核和预算管理考核还没有有机结合在一起，两件事情还处在相对独立的状态，衡量预算管理及控制水平的高低，还没有通过绩效考核来体现。由于分公司考核激励机制的不健全，从而导致分公司预算指标约束作用的散失，使全面预算管理工作流于形式。
四、分公司绩效考核一体化的全面预算管理的措施
加强企业全面预算管理，提升行业基础管理水平，是实现企业费用控制的重要保证。分公司作为预算编制的基层管理单位，针对以上全面预算管理存在的问题及现状，应加强全面预算管理，具体应采取以下具体措施：
（一）加大绩效考核一体化的全面预算管理制度的执行力度
制度建立的目的不是为了应付上级检查和各种达标要求，而在于为单位各种管理上新台阶作制度保障。全面预算管理制度制定时要结合分公司的实际情况，既要达到对全面预算管理最基本的要求，也要切实可行，要求不宜定的太高，增加执行难度，并影响贯彻制度的积极性和信心。全面预算管理制度的执行，关键要把握以下三个方面：
1.制定适合的制度，确保制度的可执行性。制定有效、可操作性强的全面预算管理制度，是提高员工参与管理积极性的重要因素。从传统的财务部门的预算到全员参与的全面预算，对预算管理员提出了更高的要求，各使用部门提供的预算数据是最基础的数据，虽然分公司上报上一级单位时需要对该上报数据进行审核，但如果各使用部门的数据出入很大的话，就说明编制预算的预算管理员没有根据本部门的实际去分析比较，这样的预算就变得没有价值了，更谈不上去执行。因此，要确保全面预算的顺利进行，就需要将预算编制、预算执行纳入预算管理员的绩效考核制度，具体可以在现有的全员绩效考核卡中对预算管理员加入预算管理考核项，对预算编制、预算执行及费用对比进行考核。笔者所在的分公司于2010年7月开始实施全员绩效考核，两年下来，考核制度在企业经营管理活动发挥出了积极作用，考核制度得到有效实施，在此基础上，可根据各项全面预算关键指标完成情况，按照相应的奖惩标准进行考核，直接与预算管理员及相关负责人的工资收入挂钩，以确保绩效考核一体化的全面预算管理制度的有效运行。
2.加强领导的重视程度，保证制度执行效果。单位领导的重视非常重要，直接影响了单位各部门、人员对制度的遵从程度和制度本身的严肃性。
首先应深刻理解全面预算管理的重要性，应对严格执行制度的相关部门和人员给予强有力的支持和保障，在企业建立一种重视全面预算管理、尊重制度的良好氛围。可以说，全面预算管理、营运效果优劣与否，与单位负责人的重视程度有很大关系。
其次，建立健全全面预算管理组织体系。设立全面预算管理委员会，全权负责全面预算管理的审定，签发预算管理制度，审批年度预算，听取预算执行情况汇报，批准预算调整和预算考核等，下设预算管理办公室，负责对上级公司的承上和对分公司的各职能部门的启下作用，以及负责本单位全面预算方案的编制、上报、执行控制、分析和考核等工作。
3.强化全面预算管理过程监督和考核。始终把考核放在重要的位置，坚持客观公正、有效激励、持续改进的原则，对费用支出超定额、超预算的，采取负责人自负和扣除考核分相结合的措施，用考核这个“牛鼻子”将全面预算的各项制度切实加以贯彻执行。强化预算的刚性，下达的预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，每月根据预算完成情况对各执行情况进行考核。
（二）重视全面预算管理人员的配备
1.配备合适、能胜任工作的预算管理员，明确职责。分公司预算管理员一般是各部门推荐人员担当，从各方素质来看，这部分人员都可以胜任该项工作，但由于该部分人员身兼数职，造成岗位职责不明确，作为本部门的员工，他们可以很好地履行本职工作，但作为预算管理员，从长期形成的观念来看，他们还是会觉得预算是财务部门的事，履行预算管理员的职责往往会大打折扣，可以说预算管理人员水平、责任心的高低，往往直接影响到单位预算管理的效果，所以，单位应明确预算管理员这个重要岗位的人员的工作职责。
2.应注重对预算管理人员的相关培训。各部门的预算管理员基本上没有财务基础，因此对预算指标名称和财务会计科目都不清楚，这就需要财务人员对其进行相关业务知识的培训，具体培训可以分为集中培训和发生相关业务时的单独培训，加强各部门间的业务学习交流，不断提高预算管理意识及员工参与全面预算管理的积极性。
综上所述，分公司全面预算管理只有根据自身实际情况，制定可执行的绩效考核一体化的全面预算管理制度，同时重视预算管理人员的培训等，才能使全面预算管理得到有效实施。
参考文献：
1.李越峰.企业全面预算考核实施探究［J］.会计师，2010，（04）.
2.郑秀.构建全面预算体系提高企业管理水平［J］.浙江烟草，2010，（113）.
作者：杨林波
绩效考核预算管理论文 篇2：
高等院校基于平衡计分卡的绩效考核与全面预算管理初探
【摘 要】近年来，平衡计分卡的理论被越来越多的高等院校作为绩效考核工具进行推广，全面预算管理也成为高校财务管理的一个重要组成内容，如何整合基于平衡计分卡的绩效管理系统与全面预算管理系统的实施，建立健全预算绩效管理制度，将成为下一步高等院校凾待面临的新课题。
【关键词】高等院校；平衡计分卡；绩效考核；全面预算；预算绩效管理
一、基于平衡计分卡的绩效考核系统
近年来，虽然我国高校全面管理也引入了绩效管理的理念，但受传统管理理念的束缚，很多高校仍对绩效管理缺乏足够的重视。如何对高等院校的管理状况和财务状况进行动态、全面的分析和研究，从定性、定量两方面建立一整套科学完善的绩效考核体系，笔者认为可以引入平衡计分卡的原理作为绩效管理工具，因为平衡计分卡在高校传统财务指标这个层面的基础上，又兼顾了客户（如学生家长）、内部流程、学习与成长这3个重要层面，以上四个层面从高校的物质保证、无形资产、智力资产、学科学术水平、院系管理能力等多方面综合的评价了学校的管理质量。
平衡计分卡的理论具体内容大致如下：
平衡计分卡的四个维度按权重百分制设定，每个维度下设定关键考核指标（KPI），各高校可结合学校历史情况、其他类似高校情况与高教行业情况综合确定KPI值，每个KPI均确定3个目标值：预警值、目标值与挑战值，以便最终计算出考核分数。KPI值不是一成不变的，高校应根据每学期管理工作重点的不同不断调整选用的指标和指标的权重。
1.财务管理维度60%—学校总支出占总收入比率；
2.顾客服务维度15%—学生家长满意度、用人单位满意度；
3.内部流程维度20%—博士学历占教师比率；
4.学习与成长维度5%—教职工人均发表论文数、院校科研水平评估中SSCI论文被引入次数。
平衡计分卡的关键考核指标（KPI的）制定，首先由学校领导层及各院系负责人讨论制定初步的学校管理目标，然后从上到下将目标初步分解；其次各院系根据学校目标制定本院系的战略目标，再从下（各院系）到上（学校）由各分院系领导与院领导互动讨论的基础上来确定。在平衡计分卡中应慎重选择具有代表性及可量化的KPI指标，如上述院校科研水平评估中SSCI论文被引入次数等。指标的选择可慢慢趋于合理化和规范化。可以量化的指标尽量量化，不能量化的指标不必一定要量化。
绩效考核系统正式运行后，学校应对下属院系的考核结果公布，这样各院系可以了解自己的不足，例如，学校财务处以及二级核算单位的财务人员对财务考核标准有所认知外，教师等其他人员对学校的财务指标考核标准不是很清楚，建议把考核标准做一书面形式，方便教师及其他人员知晓考核标准，以便在对其考核时使其没有疑惑，从而为考核工作的顺利进行带来更多的方便，也可以促使教师及其他被考核人员针对自己的扣分指标，有针对性的进行改善。
在高校的绩效管理中引入平衡计分卡是非常慎重的工作，也是一项长期的工作，需要将高校长期的战略目标与短期的行为联系起来才能发挥作用。
二、全面预算管理
1.成立预算管理委员会。学校应以正式文件下发成立预算管理委员会。预算编制虽然由财务部门的负责，但财务预算是全校各部门业务发展规划、工作计划和安排的货币化体现，涉及全校所有科室，因此预算管理委员会成员包括全校各部门负责人。
2.每年11月份向全校各部门发出下一年度财务预算工作的通知。包括人员需求计划、收支预算、重点学院建设及科研经费预算、外宣预算、采购预算、其他预算等。部门预算以本部门为单位，经部门会议研究讨论，部门负责人签字后报财务部门。
3.审议预算，形成预算委员会会议纪要。财务部门编制预算后，上报财务预算管理委员会办公室，财务预算管理委员会办公室通过对各部门的预算进行审核、汇总，并和相关科室进一步协调、沟通，根据学校下一年的资金能力综合平衡后编制下一年财务收支费用预算，于本年度前完成预算草案并报财务预算管理委员会及校长办公会通过后上报主管部门。
三、预算绩效相结合管理制度
最新《行政事业单位内部控制规范（试行）》中规定，行政事业单位应加强预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、预算结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。为此建立健全预算绩效管理制度，预算安排时就要确定绩效目标，例如：
设定财务指标这一维度的考核指标时，针对预算管理的考核，可设定预算管理指标、财务风险管理指标、支出结构指标、财务发展能力等指标。其中预算管理指标包括预算执行率、财政专项拨款执行率指标。其中预算执行率指标主要包括预算收入执行率=本期实际收入总额/本期预算收入总额×l00%和预算支出执行率=本期实际支出总额/本期预算支出总额×l00%；财务风险管理指标包括资产负债率、流动比率；支出结构指标包括人员支出比率、公用支出比率、人均基本支出；财务发展能力包括总资产增长率、净资产增长率、固定资产净值率等指标，指标中具体内容设定可参考《高等学校财务分析指标》，这样设定指标既与国家对高等学校财务分析指标的管理规定相吻合，又能比较全面的对高校预算管理进行考核控制。各高校可结合本校实际情况确定预警值、目标值与挑战值，计算出相应分数，给予奖惩，然后在预算执行过程中实施监控，预算年度终了后形成绩效评价报告，并反馈应用到下一年度预算安排中。
参考文献：
[1]《高等学校财务分析指标》.
[2]林新奇.中国式绩效管理及其前途[J].企业管理，2014（10）.
[3]尹德磊.211院校绩效考核体系研究-基于在平衡计分卡的视角[J].企业改革与管理，2015（17）.
作者：龚丽清
绩效考核预算管理论文 篇3：
基于绩效考核与评价引导的全面预算管理实践探讨
摘 要：预算管理是促进物业公司长远发展，加强内部整治效果的重要手段。当前，物业公司发生较大变革，制度体系逐渐完善，其中的预算管理受到了人们的重点关注。全过程预算管理更是被提到公司发展的战略层面上。本文就对绩效考核与评价引导下的全面预算管理进行分析探讨，以期促进物业公司的发展。
关键词：绩效考核;评价引导;全面预算管理
全面预算管理的落实因企业自身认知度，发挥着不同的作用优势。对于物业公司来说，要想加强内部管控，做好资金科学调配，并在管理作业中有针对性的落实预算管理尤为重要。
一、全面预算管理与绩效考核评价
（一）全面预算管理
物业公司全面预算管理是对公司内部各部门的财务及非财务资源实行汇总、整理、调配、控制、考核的科学管理，以此实现物业公司资源的科学利用，保证企业流动资金的充足性，为各项业务活动开展提供助力。同时全面预算管理的落实也可对企业长远发展目标作出细致划分，结合物业公司的具体情况，将长远目标划分成不同阶段，按照部门职权，落实到实处。在全面预算管理的引导下，各部门的工作指标做到了科学规划，为部门人员明确了工作要点。全面预算管理包括的作业内容有预算编制、执行、调查、分析与考评。
（二）绩效评价
全面预算的绩效评价是按照指标要求对全面预算管理绩效开展综合评价的一种方式，是确定全面预算管理指标是否实现的重要环节，是对全面预算管理工作执行情况的科学测评。绩效评价指标的制定需按照物业公司的预算目标和控制目标加以分析和确定，以维持全面预算管理的合理性、有效性，解决物业公司运营中存在的问题。在绩效评价指标作用下，物业公司构建完善的综合评价系统，对存在的收支不平衡问题予以科学管控，有效规范员工行为，避免类似事件的再次发生。
二、绩效考核与评价引导的全面预算管理问题—以物业公司为例
（一）内部信息壁垒问题
物业公司是由不同部门组成的，但由于每个部门间独立性的影响，相应的信息数据也具备独立性特征。而全面预算管理工作的开展，则需要部门完整的财务数据作为支持，以加强管理目标制定的合理性，预算管理的有效性。但因独立性的影响，使得数据收集存在较大困难，财务数据经常存在滞后、缺失等问题。
另外，物业公司内部对预算管理部门工作开展存在较大的排斥，给出数据多为应付了事，准确性堪忧，全面预算管理的落实存在较大阻碍。而产生这些问题的原因，多是由于部门间的私心作祟，希望通过信息封闭谋取更多利益，满足一己私欲。为此，要想落实绩效考核与评价引导的全面预算管理，打破信息上的壁垒是非常重要的。
（二）考核机制落实不到位
预算目标的制定是完成考核的重要依据，但目前很多物业公司多是按照预算完成目标情况开展绩效考核进行薪酬划分的。在预算目标确定上，预算主体发挥受制，考核目标及制度体系的落实存在混乱性，难以保证考核结果的精准度。再者，预算目标制定流程较为复杂，会消耗大量时间和人力，又由于工作量较大，存在的影响因素众多，难以维持目标确定的合理性，最终考核结果存在偏差，影响了薪酬分配。
預算目标确定的流程为：领导部门下达指令-下级部门按照指令编制预算草案-提交领导部门审核，并给出改善建议-下级部门更改，再次提交审核。重复这样的工作直到通过为止。利用上下结合的预算目标沟通方式，确定公司总体预算目标。这一预算目标确定过程复杂，协商工作量大，但准确度低。提高了预算工作的效率，发挥预算主体责任最为关键，而合理的预算考核机制是重要的激励途径。
（三）考核评价的激励效果不佳
物业公司制定的预算绩效考核标准多是以事后考核评价为主，这时存在的预算问题已经对物业公司运行带来不良影响，难以发挥激励效果，物业公司设定的总预算目标无法实现，全面预算管理作用得不到充分发挥。同时预算目标落实偏差的产生，会抑制绩效考核价值导向作用的发挥，增加企业内部的不满情绪，不利于物业公司的运行。在预算执行过程中预算分析和预警也存在失效的风险，即使因此做出预算变更或调整，也会导致原来的预算规划偏离方向，进而影响物业公司经营战略目标落地。因此，如何在目标制定环节发挥考核激励作用是破题的关键。
三、物业公司加强预算考核管理的对策建议
（一）消除存在的信息壁垒，做到信息透明化
针对上文提到的物业公司存在的信息壁垒问题，为确保绩效评价及全面预算管理工作的有效落实，物业公司应及时找出信息壁垒产生原因，并根据部门情况逐步开展解决作业，加快信息传递和沟通，注重信息透明化，以此加强管理所需各项信息数据的齐全性、准确性，为预算目标编制，绩效评价落实提供助力。
基于此，物业公司应做到以下两点：其一，规范信息内容。物业公司虽然建立了信息平台，但内部各部门为了隐藏信息数据，在平台中并不会公布详细的信息数据，部门间的信息沟通顺畅性较差。为此，就需要对部门公布信息内容展开规范化管理，根据部门工作要求，对涉及到的信息数据加以罗列，按照罗列内容在平台上完善信息，由预算管理人员做好记录、收集和汇总，为后续工作提供依据。
其次，定期开展信息审核，确定其真实性。物业公司各部门为保护自身，在平台上发布信息时，经常会存在发布部分信息，或者是带有误导性质的信息等情况，这些信息会严重地干扰物业公司全面预算管理与绩效评价工作。因此，物业公司全面预算管理与绩效评价相关人员需要严格审核信息内容，以确保信息的正确性。
（二）加大考核重视力度，促进激励和引导作用的发挥
以往以预算目标完成率开展考核的方式存在影响因素较多，且容易受到预算目标确定流程的影响，使得最终考核结果准确性不高，难以发挥全面预算管理的作用优势，具备的激励和引导属性也无法发挥。鉴于此，管理人员就应加大对考核的重视力度，弱化绩效考核与预算目标完成率之间的关联，转变传统的考核方式，以替代性的考核方法获得更加精准的结果数据，科学调整物业公司内部工作，优化管理水平。
现阶段可采用的考核方式以平衡计分法、标杆管理为主。考核前应明确考核标准要求，降低预算目标在考核中的影响度。同时，在绩效考核中体现高目标高激励导向，利用薪酬分配促进预算目标的合理传递，在薪酬兑现中体现多劳多得。当然，对于物业公司生产经营中存在的不可控事项，如自然灾害损失等人为努力之外的因素，应考虑在考核或绩效兑现时予以剔除，以体现公平性、合理性。
（三）强化全面预算管控的执行力
绩效考核与评价引导下的全面预算管理，一方面要充分发挥领导层人员信息获取的优势，在横向对比机制的作用下，完成评级预算的对比和分析，找出其中存在的问题，有针对性的开展改革和调整作业。另一方面做好预算的跟踪管控，获取实时数据资料，并开展专业分析工作，将分析结果与制定不同阶段的预算目标加以对比，观察其中是否存在问题，如果存在，找出问题成因，制定合理的改进措施，进而实现物业公司预算的科学把控。
四、结语
希望通过上文论述，可对物业公司全面预算管理有所帮助，从加大全面预算管控执行力，注重考核，制定激励制度，做到信息透明化等多方面入手，加强物业公司内部管控，以促进公司业务活动的正常开展，创造更大的效益。
参考文献：
[1]卜照坤.中国铁塔基于绩效考核与评价引导的全面预算管理实践探讨[J].中国总会计师，2020，No.198（01）：26-29.
[2]吴耀祥，宋德高，叶迎春，等.基于战略目标导向的全面预算及绩效考核管理一体化研究——以江苏省农村商业银行为例[J].金融纵横，2019（10）：20-28.
作者：张燕飞