第一篇：库存管理工具范文
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货品库存管理 紫罗兰教您怎么做
货品库存对于一个家纺专卖店的经营来说有着至关重要的影响，在一个床上用品专卖店万事俱备的情况下，再将产品库存问题妥善管理，便一定能够取得经营的胜利，否则只会适得其反，很多业绩良好的家纺加盟商发现，货品的大量积压，替代了自己的利润，辛苦经营只是换回大量的积压货品，替厂家、代理商打工罢了。家纺品牌紫罗兰，教您合理化管理货品库存，让家纺品牌加盟商为自己赚钱。
家纺用品店铺合理库存的两个指标是：
一、是满足日常销售需要，保证店铺销售商品的充足供应，杜绝因短货造成的顾客流失。
二、是资金占用合理，没有数目庞大积压货品。一般来说，按照月销售的库存比例，月度库存应该在1：5.5左右是正常且能够满足销售需要的合理比例;当销售金额：库存金额超过1：11比例的时候，就是库存超标的警示信号。
养成良好的仓库管理习惯，对于作好库存管理由很大的帮助。
1、良好的仓存环境：确保仓库内没有直射阳光;良好的通风;没有虫害、鼠害;保持仓库环境的干净、整洁;
2、取货方便快捷：做库存就是为了服务销售，所以库存管理的第一原则就是便利性，一定是在营业员能够用最段时间就可以取到货品的地方摆放货品。
3、分类摆放：按照货品的不同分类，分区划定各个品类的库存区域。可以按照床品、毛巾等区分库存区域;或者按照品牌不同划分区域;不过，为了缩短营业员的服务时间，本人还是建议按照畅销货品、平销货品来作好库存货品的分类摆放。
4、定时盘点：定时盘点的目的是为了确保库存货品的帐实相符。通过每月的定时盘点经营者能及时发现库存的结构和比例是否合理，从而为良好的库存管理作好基础工作。
5、遵循先进先出的原则，保证货品更新：虽然服装产品不存在保质期的问题，但是对于某些对光线比较敏感的浅色系产品，还是遵循先进先出的原则，以避免变色带来的损失。
库存的货品控制
1、作好销售统计工作，对家纺店的顾客消费习惯做出分析，了解大部分光顾客人对不同款式、尺码、颜色的喜好，进货时作到有的放矢;
2、加强营业员销售技巧培训，作到营业员在尊重客人的前提下，根据货品特性找到合适的顾客来消费，而不是听任顾客根据个人喜好来选择货品;
3、充分利用厂家、代理商的换货政策：经营者应充分利用厂家、代理商给于的换货政策，在换货期内将不良货品退回厂家、代理商，以避免货品积压;
建立有效的消化积压货品机制
虽然经营者做了很大努力，但是由于市场情况瞬息万变，所以还是不可避免的出现库存货品，那么，建立一套有效的消化积压货品机制，就成为积压货品变成现金的最后保证：
1、利用重大节日低价促销：元旦、三
八、五
一、十一十传统的4大节日，利用四大节日将积压货品进行促销可以处理大部分积压货品;
2、积压货品特卖会：可以定期或者临时进行。用低价来招揽人气，还会带动店内其他货品的销售，一举两得。
家纺十大品牌紫罗兰希望广大家纺加盟商通过阅读此文，能作好自己的货品管理，真正为自己赚到现金利润。
第二篇：库存管理
正确控制库存成本
重要性
企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中以对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加的利润。
一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理直辖市各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩上标，来达到整体的业绩标准。 具体措施
对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开：
一) 正确确定库存物料：
对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。
一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式(反应式)和推动式(计划式)，前者是基于需求(生产或客户的订单)，仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。
二) 减少不可用库存：
虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤带(滞销)库存、预留库存(可交货的订单因其它方面的原因而不能交货)、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。
在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：
1、 在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能地缩短，先需要根据产品的特性(价格、体积重量等)选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。选择合适的交货和付款方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交与企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址，企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。
2、 预留库存。控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批销售部、财务部及客户之间的的沟通，忙消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。
3、 淤滞库存。通过合适的商务政策来减少淤滞库存的产生。
通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物在特产过程中运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。
改善库存管理的对策 试论存货理问题
存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。
企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。
存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业企业总资产的30%左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。
当前企业存货管理存在问题及原因
1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录。
材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块;原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本;原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本;购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。
2.内部控制制度不健全。
在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。
3.流动资金占用额高。
因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60%以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。
4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量。
为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。
5.管理不到位。
毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。
提高企业存货管理水平的途径分析
1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符。
存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相符。
2.采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。
对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5%左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。
3.加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。
首先，计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控;收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优;同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。
4.充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。
要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。
第三篇：吉利库存管理
李书福请“管家”
采访：陈晓平 黄晨霞 撰文 陈晓平上海、宁波、北京报道2009-8-1 0:49:42
吉利和奇瑞，正在试图从毛巾里拧出水来;这一次，他们不约而同请了外人帮忙拧毛巾。
华东，三伏天。位于宁波北仑港的吉利汽车生产基地，杨云峰和他的同事，正以每小时一次的频率，往吉利工厂的总装流水线送出装配所需的料箱(盛放各类零部件的箱子)。即便大汗淋漓，杨云峰和他的同事也不敢疏忽，如果因为配送错误或者延误，有可能造成总装流水线不得不停下来，即“宕线”。几分钟就会引发数万元的损失赔偿。
虽然和吉利人一样按时到吉利宁波基地(下文简称“宁波基地)打卡上下班，但是杨云峰并不是吉利的员工，他来自上海畅联国际物流有限公司(下文简称“畅联”)，后者从今年7月1日起，开始正式接管宁波基地的VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)仓库，为吉利提供总装配线边的JIS (Just-in-sequence，准时化顺序供应)服务。
在汽车入厂物流“四点三环一条线”(见附图)中，总装流水线边的供料服务属于核心业务之一，一刻也耽误不起，也最为复杂。它决定着生产线的效率和误差。目前国内大多数汽车公司还是自己管理线边供料。若非盲目乐观，吉利的变化是需要管理层的勇气和突破常规的创新思维的。打个形象的比喻，上述的服务关系，就相当于畅联钻进宁波基地体内，并负责帮它看护“呼吸道”，确保生产线上每一秒的正常吐纳。
革新“中药铺”
如果做不到JIS，厂内仓库就必须像“中药铺子”一样，随时备齐所有型号，准备充足的数量，以保证总装线的需要。这样做，首先增加了库存，挤占流动资金，而且会增加由于生产计划变动而导致的库存损耗。而吉利把这个事情交予了第三方物流来解决。
吉利的求变，绕不开一位老汽车人。
王毅东，畅联副总裁，曾经供职于上汽集团，参加过组建上海通用的谈判，并带过中国早期的汽车人，到日本考察“精益生产模式”。
2008年以来，王毅东一直忙着走访民族品牌的车企，善言辞的他，开始“兜售”汽车供应链优化的一些想法。居高不下的运营成本，导致通用汽车轰然倒塌的殷鉴不远，以成本领先崛起的民族车企们，自然对“固本强原”的建议感兴趣。而让丰田后来居上，成为全球最大的汽车公司的精益生产理念，无疑为新兴市场中追赶者们所不断琢磨。
于是，王毅东的“供应链精益化”的想法，得到了这些车企老板们的认同。在
奇瑞，集团董事长尹同耀告诉他，现在的状况可以应付生产，但是在供应链优化方面还有很大的提升空间，为此他已经酝酿了几年，希望找到资深的第三方物流参与进来。
尹同耀所说的“提升空间”到底有多大?SAP北亚区汽车行业首席专家彭俊松有个行业的数据，“国内汽车行业物流成本占到整车成本的16%，欧美先进水平该项指标只有8%。”以中国汽车行业的规模基数，1个百分点的节约，就能节省超过100亿的社会成本。
1:100亿的分值，刺激了车企的当家掌门人，也直接促成畅联收到“真金白银”的服务合同——当“管家”的合同。
10年前，吉利集团董事长李书福为物色总经理，就曾通过猎头“请”过王毅东。10年间，得益于气势如虹的行业成长，吉利迅速崛起，2008年，吉利售出的汽车超过了20万台，并经历了产能的迅速扩张，仅宁波基地，年产能就已经扩充到15万台。2007年5月，吉利宣布战略转型，试图将竞争优势由过去成本领先延伸至以技术及性能为主，增加生产较高档次以及较大型的轿车。
吉利的车型在不断增多，不同车型又有不同配置，要实现按定单生产(Build-to-Order，BTO)，就需要在一条生产线上进行多种车型的生产，即“混线生产”。在生产流程上，就需要实现整车与所需的零部件一一对应，比如，总装线的车型顺序为A-B-C，那么非通用标准件的零部件，供应顺序也必须是A-B-C。换言之，能够每隔一小时，按照排序的要求准确地将众多零部件送上装配工位料架，这就构成了“JIS方式下的入厂物流” (注：汽车物流包括“入厂物流”和”出厂物流”两部分，JIS属于入厂物流中的一个环节)。
如果做不到JIS，那么厂内仓库就必须像“中药铺子”一样，随时备齐所有型号，准备充足数量，以保证总装线的需要。这样做，首先增加了库存，挤占流动资金，而且会增加由于生产计划变动而导致的库存损耗。基于整车制造商在供需力量上的优势，这部分库存虽然可以“战术性”地转向供应商，实现表面上的“零库存”，但成本仍然滞留在供应链的其他环节。
更糟糕的是，如果没有按序排列零部件，总装线边的工人需要分辨不同型号的零部件，除了影响生产效率外，肉眼辨别增加了零配件错配的几率，因为有些零部件看上去可能差别不大。在宁波基地，吉利专门配置了20-30名工程师从事质检，以保证出厂质量，需支付一大笔质检以及返修的成本。
而成本领先一直是吉利的核心竞争力之一。彭俊松现在仍在为吉利汽车提供IT咨询，他曾亲身体验李书福对于成本的关切，比如，在SAP为吉利提供的服务中，李书福就要求在系统中能够直接计算出单车的成本。如果比对欧美的先进水平，吉利在物流部分还能有8%的节省空间，而根据吉利控股(0175.HK，吉利集团在港上市公司)年报，2008年的公司毛利率才不过15.2%，压缩供应链中每个环节的成本都能提升财务业绩。更具有战略防御意义的是，“现在合资公司也在不断延伸产品线，加强中低档市场的渗透，民族品牌通过精益管理，强化成
本领先的压力更大，”彭俊松说道。
然而，吉利的总装线有110个工位，一个工位可能安装不止一个零件，一个零件也许还有数种型号，倍乘下来，管理的SKU(Stock Keeping Unit,，为保存库存控制的最小可用单位)可能高达数万种。要是由自己做JIS，吉利不仅需要监督供应商按照装配线的指令，在合适的时间，将合适的零部件以合适的数量送至指定位置，还得按照“排序组合”送货的要求，将物料直接送上装配工位，同时，还需要应对计划变更、紧急缺料等突发状况。而这种专业化的能力，又不是并非整车制造商的核心能力所在。
即便是国外主流汽车厂商对于JIS物流也不胜其烦，纷纷选择外包，引入了第三方物流改善供应链。第三方物流负责与整车厂、供应商的系统实现实时信息交换，接受整车厂的生产计划和配送定单，并由配送中心完成零部件的分拣、配货和工位配送等实物流作业，同时与零部件供应商进行信息交换，避免由于信息滞后造成的零部件的积压和盲目生产。
用吉利控股集团副总裁安聪慧的话说，吉利希望“专业人做专业事，放手供应链，可以有更多人力、精力关注核心零部件和整车制造”。于是，吉利有心请一位“管家”。
“管家难当”
吉利本身的两大特点也给第三方物流公司畅联出了难题，一是吉利执行严格的成本控制，不会给“管家”提供高薪;二则是吉利生产计划的“平准化”程度不高，这就意味着，明天13点生产的某款车型，今天12点零部件配置还可能变，这增加了降低库存的难度。
徐峰是畅联的总裁，在2008年年初，开始与宁波基地就线边供料服务进行沟通，得到了吉利宁波公司的热情回应，甚至还获得了当地北仑区政府的支持，不过吉利部分高层仍怀有谨慎的疑虑，在入厂物流“四点三环一条线”的流程中， “VMI仓库”一般备有7天-10天的库存，但畅联设计的“缓冲排序库存”合理的数值是0.5-1天，而“总装线边库存”是1小时配送1次，如果线边库存配送不及时或者缓冲库存管理不当导致低于安全库存，就有可能造成宕线。因此，国内车企宁可承担做不到JIS的高成本，也不会放手让第三方物流做JIS服务(合资车企则一般由外资方引入其在国外协作的第三方物流)，更何况此前畅联也未经手其他JIS业务。
为了获得吉利的信任，畅联主动约定了宕线赔偿的标准，据徐峰透露，宕线的赔偿是按照分钟来计算的，畅联提供的服务每台车收费不到100元，与吉利的合同收入预计是300万元，但理论上的最高赔偿额是600万元。
“吉利的物流不好做”，安聪慧坦白地告诉告诉徐峰。安的言外之意，不仅仅是指JIS要求实时对接的系统管理能力，而且，吉利本身的两大特点也给畅联出了难题。
首先，吉利执行严格的成本控制，不会给“管家”提供高薪。畅联基本根据汽车产能实行计件收费，外加一部分绩效提成。据了解，类似的服务，在合资厂商的收费标准大约是每辆车400元，而吉利能够承受的价格在100元以内，不过，这个价格也同时吓退了畅联的外资同行们。
其次，吉利生产计划的“平准化”程度不高。国外先进的整车厂基本能确定两个星期内的生产计划，同为民族品牌的奇瑞做到96小时内计划不变更，吉利生产计划只在24小时内是准确的，这其实与吉利的市场地位有关。客观地说，吉利品牌相对较弱，必须尽可能在其他环节满足消费者的个性化需求。传递到供应链，这就意味着，明天13点生产的某款车型，今天12点零部件配置还可能变，因此各类型号的配件都要准备妥当，这增加了降低库存的难度。收费标准低，畅联的解决办法主要是提高物流的运行效率，吉利原本承担线边供料物流的部门大约在140人，而畅联通过流程、配送路线、操作步骤的优化，预计操作人员数减少30%，场地面积优化30%，而且仅派驻10位左右的管理人员，具体操作人员基本都采用了本地化。即便如此，徐峰承认宁波项目意在打品牌，基本不挣钱。
“平准化”程度低的情况下降低库存，关键是供应链实现快速响应。畅联根据吉利的产业特点，度身订造的信息系统则通过对接吉利的信息系统，抓取吉利的生产计划、具体生产指令等核心信息，并以此安排物料的配送，定量目标是，将来自江浙地区的零部件库存周转天数由之前的7-14天降低到3天左右。按照畅联的设想，以后还要增加大量无线扫描设备，物流出库，将库存信息实时进入信息系统，并把该信息传递给供应商。
畅联的服务，将会大大减轻了吉利宁波基地的管理协调工作，未来不再需要直接与众多零部件供应商打交道，而是通过自身的ERP系统将生产信息反馈给畅联，直接实现下单、查询和信息反馈，形成了快速反应的JIS配送系统，也提升了整个供应链的效率。
不过，在正式入驻宁波基地的半年内，畅联首要目标实现平稳过渡，熟悉流程，密切与供应商的关系，从2010年起，畅联将正式实施JIS服务，在与吉利的合同中，考核的KPI，比如库存资金下降、正确率、及时率等，都已经有明确的规定，而畅联还主动承诺在规定时限内帮助宁波基地实现现场5S管理，逐年优化供应链。
据安聪慧透露，吉利将线边供料物流完全剥离外包给畅联后，短期目标是将吉利零部件的一个月的库存周转次数由8.5 次降到6.5次，每台车在VMI和JIS环节的直接成本降低20元。而徐峰则显得信心满满，“3年之内，我们会重塑吉利供应链的面貌，辅助其在未来实现‘丰田式生产’。”
第四篇：库存现金管理（模版）
库存现金管理规定
第一章总则
第一条 为保证集团及所属各公司库存现金安全，规范库存现金管理，提高现金使用效率，加强财务监督，根据《内部会计控制规范-货币资金》、《现金暂行管理条例》等相关法律、法规规定，结合集团实际情况，特制定本规定。
第二条本规定所称库存现金,是指各公司持有可随时用于支付的现金限额，存放在公司财务部门由出纳人员经管的现金，包括人民币现金和外币现金。
第三条本规定是对各公司涉及现金收支业务进行管理、控制和监督。集团及所属各公
司财务部是具体办理现金业务的管理部门，出纳员是负责库存现金安全的保管人。
第二章库存现金的限额管理
第四条 各公司的库存现金限额原则上以满足公司3-5天日常零星开支为标准。因特殊业务需要支付大额现金，应按规定上报批示，可以不包括在库存现金限额内。
第五条 各公司必须严格遵守，每日现金的结存数不得超过核定的限额。
库存现金限额=每日零星支出额×核定天数
每日零星支出额=月(或季)平均现金支出额(不包括定期性的大额现金支出和不定期
的大额现金支出)/月(或季)平均天数
第六条 各公司库存现金如不足限额时，可向银行提取现金，不得在未经准许的情况下
“坐支”现金。
第三章库存现金的保管
第七条 现金保管人员应负责对现金做如下保管：
(一)保险柜内，只准存放公司的现金、有价证券、支票等，不能存放个人和外单位现金(不包括押金和代收代付款项)或其他物品;
(二)保险柜的钥匙和密码只能由现金保管人员掌管，不得将钥匙随意乱放，不得把密码告诉他人;
(三)现金保管人员在离开工作场所前，必须将现金、支票、印鉴等放入保险柜并锁好，不得随意存放;
(四)现金保管人员变更时，新任接交人必须及时变更保险柜密码。
第八条 现金保管人对核定限额内的库存现金当日必须核对清楚,做到“日清月结”、“账实相符”，所有库存现金及现金等价物一律存放在保险柜内,不得放在办公桌内过夜。
第四章库存现金存、取管理
第九条 各公司送存现金和提取现金，必须注明送存现金的来源和支取的用途，不得私设“小金库”。
第十条出纳员从银行提取现金，应当填写《银行现金提取申请单》，并写明用途和金
额，由财务经理、总经理批准后到银行提取。
第十一条 借支备用金、报销等需支取大额现金的领取人，须提前一天通知出纳员;提
取现金额达到或超过银行规定需预约金额的，出纳员应提前一天与银行预约。
第十二条 出纳员向银行提取现金时，必须有两人同行且由公司派车办理，不准由他人
代办。取送款中途原则上不准任何无关人员搭车，且未经批准不准在途中办理任何与此项工
作无关事宜。如遇非财务部门共同派车办理公务，在确保资金安全的前提下优先办理财务事
务。现金大额缴款应尽可能请银行上门服务，存、取现金在交接手时必须当面点清，存、取
款凭证随现金一起办理交接手续。
第十三条 各公司所有现金收入均应于当日送存银行，如当日确有困难，必须于次日及
时交存银行，遇节假日收取大额现金可以临时存放在公有私户中，待正常工作日内及时转存
公户，以免影响公司运营资金正常周转。存入公有私户的现金视同库存现金核算与管理。
第十四条 各公司为方便业务管理，确保现金安全，在报请集团书面批准后，允许开立
1-2个公有私户，公有私户必须以集团指定的名义开立，公有私户的《权属声明书》(附件三)
应提交集团财务部备案。
第五章 库存现金的收付管理
第十五条各公司应严格按照现金使用范围与标准，合理使用现金。具体现金支出范围
如下：
(一)职员工资、津贴、奖金;
(二)零星采购借款(备用金);
(三)出差人员必须随身携带的差旅费;
(四)个人劳务报酬;
(五)各种劳保、福利费用以及国家规定对个人的其他支出;
(六)向个人收购物资的价款支出;
(七)结算起点(1000元)以下的零星支出;
(八)确实需要支付现金的其他支出。
第十六条 凡不符合上述第十三条规定的现金支付范围的，均应通过银行转账办理结算。
如因采购地点不明确及其他特殊情况不便办理转账结算手续，而必须使用现金的，要事先提
出书面申请，金额在 10000元以内的须经本公司财务经理审核，金额在10000元(含)以
上的必须报总经理批准后方可支付现金。
第十七条 各公司出纳员对差旅费报销及借款等现金借款业务，应督促借款人员及时清
理归还借款。经常性采购人员和外出办事人员可给以5000元以下备用金 ，超出上述金额财
务部不予借款。借款单上应有财务部门对定额使用情况的审核意见。
第十八条各公司出纳员支付现金，可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提
取，但不得从现金收入中直接支付(即坐支)。因特殊情况确需坐支的，应事先报总经理、
财务经理批准。
第十九条出纳员应按照集团相关报销管理流程，依据会计审核签章，总经理、财务经
理批准的付款凭证及其所附原始凭证办理现金付款业务。没有经过审批并签章, 或者超越规
定审批权限的,出纳员坚决不予现金付款。发现伪造变造凭证、虚报冒领款项，应及时书面
报告。
第二十条 各公司对于办理现金收入业务所开出的各种票据，必须在“结算方式”或“备
注”栏中正确标注“现金结算”字样，不准空白和随意错填。各公司对以大额 现金结算开
具发票的客户，必须要求对方出具“现金付款证明”附于记账凭证后备查。
第二十一条 出纳员办理完毕现金收付款业务后，应及时在单据上加盖“现金收讫”、“现
金付讫”戳记及出纳员签章，并将自制原始凭证加盖“附件”章。对于借款归还，需给借款
人开具收据作为记账凭据。
第二十二条 各公司对各种业务的现金退款(非现金收款的业务不能退还现金)，应履行
完备的现金付款审批手续，由经办人填写正式的退款申请单，注明退款理由、业务经理确认、
财务经理核实、总经理签批后再办理付款手续。退款时必须由收款人本人签字领取(其他现
金付款业务亦同)，不准他人代领，异地客户应由财务人员办理电汇。如果是个人客户应让
客户在退回的收据后签字(注明身份证号码，如果代领必须提供授权证明，收据丢失则按集
团已有相关规定办理);如果是法人单位客户应索取客户的收款收据记账。
第二十三条 各公司应加强现金收入管理，严禁信用卡套现或公款私存。
第六章 库存现金的盘点清查与监督
第二十四条各公司在库存现金监督管理中应遵循下列规定：
(2)不准在审批手续不完整的情况下提前支取现金;
(3)不准私自挪用现金;
(4)不准未经批准任意坐支现金;
(5)不准单位之间互相借用现金;
(6)不准谎报用途套取现金;
(7)不准利用银行账户代其他单位和个人存入或支取现金;
(8)不准将公司经营收入的现金以个人名义存入储蓄;
(9)不准保留账外公款;
(10)不准以任何票券作为现金抵值券用于业务经营。
第二十五条现金保管人员应确保现金收支款项的准确和保管现金的安全完整，竭力避免现金错、短款的发生。如在日常现金收付中，发现现金多余或短缺，必须及时写出文字报告，经批准作当日暂存、暂付处理。应做到长款不留库，短款不空库，不得以长款补短款。第二十六条 各公司财务负责人应高度重视现金管理，对现金收支进行严格审核，成立现金清查小组,定期或不定期地对库存现金情况进行清查盘点,重点放在账款是否相符、有无白条抵库、有无私借公款、有无挪用公款、有无账外资金等违纪违法行为上。确保现金账面余额与实际库存相符。发现不符，及时查明原因，做出处理。并对现金管理出现的情况和问题，提出改进意见，报主管领导批准后实施。
第二十七条 库存现金清查时现金保管人员应始终在场,并给予积极的配合。清查结束后,清查人员应填制“库存现金盘点表”,填列账存、实存以及溢余或短缺金额,并说明原因,上报有关部门或负责人进行处理。
第二十八条 各公司现金错、短款情况一旦发生，出纳人员应及时经财务经理向公司主管财务工作的领导报告。 现金错、短款，要视情况分别处理：
(一)属于书写、计算、清点等技术原因造成和一般责任事故的错款，经报批后，按“长款归公，短款报损”的原则处理，并责令有关人员检讨原因，吸取教训，改进工作;
(二) 属于工作失职、有章不循等原因造成现金错、短款报批处理时，要由公司领导视情节和损失程度，决定责任人员的相应赔偿责任;
(三)属于有关人员监守自盗款项、侵吞长款、挪用公款的均应按贪污案件处理;
(四)如果经查明长款属于记账错误、丢失单据等,应及时更正错账或补办手续,
如属少付他人则应查明退还原主,如果确实无法退还,应经过一定审批手续可以作为单位的收益;属于短款如查明属于记账错误应及时更正错账;如果属于出纳员工作疏忽或业务水平问题,一般应按规定的由过失人赔偿;
(五)属于未明原因、如在调查且一时难于处理的错、短款项，应经前述审批手续后，挂账待处。并坚持“不能长期挂账，不能草率处理”的原则;
(六)属于抢劫、被盗案件，要注意保护现场，并及时报告公司领导和公安部门。第二十九条 各公司对尚未入账的符合财务制度规定的收、付凭证，应按规定及时入账，以保证会计信息的真实准确;对不符合财务制度规定的借条，应要求追回款项;对白条开支，应说明原因，并要求其换取正式票据。
第三十条 凡超出规定范围、限额使用现金，用不符合制度的凭证充抵库存现金，未经批准坐支现金，私设小金库，编造用途套取现金，公款私存的，信用卡套现的，除给有关财务处
分外，分别给予违纪金额10%～30%的罚款。
第七章附 则
第三十一条本办法适用于集团公司和集团所属各公司。 第三十二条本办法由集团财务部负责解释和修订。 第三十三条本办法自下发之日起生效。
第五篇：库存管理规定
1、 库管员必须清楚仓库的物品、数量、及其所在位置等，有缺少的物品应及时填写物料申购单上报，使得物品充足。
2、 采购员买回物品后，仓管员应及时检查其质量、数量等，无误后报有财务，并有财务人员填写物料入库单，第二联交由库管员保管。
3、 仓管员应做到库房内物品摆放整齐，地面无杂物，物品做到明细分类。
4、 若有人来领工具，库管员必须在工具借出记录表登记，并让领工具的人用完归还，归还后划掉。若工具丢失有领工具的人或库管员进行赔偿。
5、 若有人来领笔、手套等低值易耗品，库管员必须领料管理表登记，并让领料人签字，库管员不得代签。
6、 进入仓库内必须有库管员陪同下方可拿物，若仓管员有事无法到场时，仓管员应把钥匙交给信任之人，有此人陪同方可拿物。库管员回来后，此人应立即把钥匙进行归还，库管员应及时查看仓库。
7、
8、 若库管员发现物品损坏，应及时上报，有领导审查批示。 仓库每月小盘点一次，每季大盘点一次，若发现物品丢失现象，应查明原因，有领物人进行赔偿，若无领物人，有仓管员进行赔偿。
9、 仓管员应每日作出物料出库表，以及每月和得出入库表和库存统计