第一篇：培训经理的五项修炼
培训经理的五项修炼
首先，我们来客观审视培训管理在企业中的定位和功能：
1、培训管理是企业人力资源开发的基础性工作，也是员工发展的后台支持;
2、培训管理是企业管理环节中的一环，在业务链条中是支持性行为，而非占主导的直接创造价值行为;
3、同时，培训管理只有在企业实施内部变革，突破发展瓶颈，实现人才结构升级时才更显现其巨大“助力器”的功能。
而众多企业的培训经理在心态上却出了问题：
1、认为唯培训是尊，好像企业没有做培训就要倒闭一样，其它业务部门一定要听从安排;
2、培训效果不佳，就唠叨领导不重视，指责员工学习意识差，没有真正沉下心来练“内
功“，却整天抱怨授权太少，待遇太低，资源有限，提供了一些看似有效果，实际是”负收益“的培训服务。
所以，培训管理在有些企业老板眼中成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，培训经理自然而然面临严峻的生存问题，现结合我自己在企业中的实践，与各位一起探讨培训经理提高生存能力的“五项修炼”。
★第一项：有效争取、整合和运用培训资源
所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。
培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。
通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。
在培训制度取得合法地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请年度培训预算，购买培训物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或部门的培训窗口，以作为与总部或培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。
关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：
1、给老板一个说服自己的依据
首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。
所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。
2、排列预算明细表遵循先小后大原则
从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。
培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象;反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。
3、深入掌控企业内部培训需求
老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。
★第二项：培养“一专多能”的业务技能
培训经理要在企业内部拓展个人影响力，关键是要拓展自己的业务支持能力，而不是一味地在专业领域内闭门造车搞研究。
所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。要在公司内部的员工中树立这样一种意识：培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。
培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。
★第三项：塑造管理和服务心态
在很多企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。
管理角色的工作重点：
1、制订、运作企业培训制度和年度计划;
2、梳理培训流程，监控培训实施的关键节点;
3、组织并参与重点项目，并对培训效果负责;
4、把控人力资源开发重点，调整培训策略;
5、内部讲师和课程体系建设;
6、内部培训资源统筹管理。
服务角色的工作重点：
1、为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法;
2、提供培训支持：课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等;
3、从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议;
4、协助各部门制定内部的人员招募、开发、考核和调配策略。
★第四项：做企业的讲师教练
培训经理在企业内不仅要做一名专业讲师，也要做一名讲师的教练，一方面可以树立在培训技术方面的专业地位，也可以加速自身的学习与成长速度。
提高培训技术可以多参加一些专业训练，比如TTT、ETT等，同时，更重要的利用一切机会上台授课，在实践中追求成长，在实践中加速学习。
如果培训经理在培训技术达到一定高度后，在建设企业内部培训师队伍时，完全可以自行开发一个适合企业内部的TTT课程，担任讲师的教练，这是对自己的一个挑战，也是提升个人魅力和专业形象的较佳途径。关于如何做一名TTT讲师，市场上有很多专业书籍和课程详细论述，这里不做重点阐述。
★第五项：影响老板对培训的看法
大家发现，第一项至第四项是扩大培训经理在老板和员工面前影响力的基础工作，它们是培训经理开展工作必不可少的条件。同时，优秀的培训经理也要利用一切与老板接触和交往的机会影响老板对培训的看法，只有影响了老板朝着正面的方向去看待企业培训问题的时候，才能最大化地助推企业培训工作的开展。
影响老板对培训的看法，不是影响老板要不要做培训，关键是影响老板是对培训的态度：是维持现状还是深度发展。
当然，培训经理影响老板的目的显然就是想推动培训向精细化、规范化和制度化的深度方向发展，主要包括直接影响和间接影响两种主要方式，以下策略可供参考：
直接影响方法：
1、邀请老板做公司首席培训师;
2、说服老板去参加学历班或培训班;
3、让老板参与制订年度培训计划(审核与讨论);
4、把老板的话提炼成名言，利用内部广播、企业报、宣传栏、挂图大力宣传;
5、多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞;
6、凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。
间接影响方法：
1、大力宣传关键培训事件(培训动态、培训成效等);
2、争取担任公司晚会的策划人和主持人;
3、搭建内部学习空间：图书室、培训室、网络论坛和学习园地等;
4、加强培训与其它业务模块的协同性，尤其培训与招聘、培训与绩效、培训与文化的业务衔接;
5、尽量争取在企业内部讲课的机会，但前提是：讲擅长的领域，不擅长、无独特研究的领域坚决不讲。
其实，老板对培训经理的工作期望值并没有我们想象地那么高。
但是，因为在乎培训的生存空间，所以在乎在企业内部的表现。如果你想专注于培训领域的发展，这是你一生修炼的课题，我在这里只是抛砖引玉，提供一种思路而已。
培训的三个明显误区
从国内企业的培训实践看，让人犯错误的陷阱着实不少，下面我们特别强调三个典型的、常见的陷阱，旨在引起你的警觉和思考。以前不知道也就罢了，以后要是再跌进这些陷阱，可就真的不应该了。
陷阱1：望“子”成龙
中国的家长都有望“子”成龙的心态，许多人事经理也就这种特征。正因为人事经理对自身使命的强烈责任感，使你不由自主地跌进第一个陷阱。
最要命的误区： 1.过具父母心 2.总想扮演“上帝”
3.急于求成
你是否期望通过几次培训，把个个员工都培养成能独挡一面的超级人才?
人事经理常常自觉对企业的人力资源发展具有不可推卸的责任，也从心底里希望本企业的员工个个都像比尔·盖茨，能文又能武，拿得起放得下，这不是望子成龙是什么?
每当看到有些员工存在这样那样的缺点，总是希望、或者说想帮助他们立刻改进，希望通过一些培训、进修等活动，实现脱胎换骨，这就有点像扮演上帝的味道了。
人事经理总想通过自己掌握的资源，来改变这些不完美的员工，而且最好是立竿见影的改变，最好明天就能脱胎换骨，大不一样。
你有这样的想法吗?
问题是，你太好心、太善良，就常常失望。HR不要做上帝，否则会非常失望。已有太多的人证明过了，不要不信邪。
换种表达方式，这其实是关于教育的价值的问题。培训只不过是教育的一种形式。改变人本来就很难，要改变成年人尤其难。而教育从来都不是万能的。你想想看，连我们正规的学历教育都无法完全有效，何况短短几天或几周的快餐式培训!
这并非否定培训的价值，一点这个意思都没有，否则还要我们培训经理干嘛?而是强调：你对培训要有一个正确的定位。
错误的定位会带来错误的判断、错误的做法，当这种错误的定位被许多人认为是合理的时候，结果就是谁也不满意。下面我们就要讲到这个问题。这就是第二个陷阱。
陷阱2：三方期望值过高
第一个问题：哪三方?
领导、员工和你自己。
第二个问题：什么叫过高?
有些领导对培训的要求： 1.员工水平大大提高; 2.活动搞得轰轰烈烈;
3.资料文件厚厚一大叠; 4.提出立竿见影的改善措施; 5.经营业绩明显改善; 6.短期内企业面目焕然一新; 7.对各方面都有一个完美的交代。
许多员工对培训的期望值：
1.领导的管理水平有较大的提高; 2.问题决不会再次出现了;
3.经过这次培训，所有丑陋现象都将消失贻尽; 4.以后再也不会犯同样的错误了。
第三个问题：为什么过高?
这里有几个原因：第一个、也是最大的原因，是我们人事经理自找的：有些人事经理怕老总不批准，就把培训的意义啊、作用、价值、效果猛往大说，结果套死;其次，你的好心：你是真的想有所改观，因而要求多多、标准多多。这是“只有好心是没用的”的另一个反证;第三，对培训理解错误。
第四个问题：怎样解决?
先留个悬念，下面会特别讲到。
陷阱3：员工的逆反心理
最令人事经理伤心的是：公司花大力气组织的培训活动，对受训员工来说是有百利而无一弊的事，可偏偏总是有那么些人不买帐!对培训说三道
四、大讲风凉话、甚至暗中干扰、破坏，简直是毫无道理!
他们为什么会这样?为什么要这样?
这个问题你在书中绝对找不到答案。
许多培训经理对员工的逆反心理认识不足，常常想当然地假设员工肯定会对培训举双手赞成，因此一旦当情况不是如其所料时，就会不知所措了。
没有员工的认同和支持，想搞好培训就是一句空话。
第二篇：新任项目经理的五项修炼
作者：于飞 出处：《中外管理》
对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程;树立威信;边学习边领导;领导每个人;适度民主。
关键是管理过程
首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理
对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。
康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。
要关注管理过程，而不是内容
美国巴布森学院的安?唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”
既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩?阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的?哪些是可以授权让下面的人去做的?哪些是可以交给上级去做的?哪些是今天必须作出决定的?”
阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间?’”
威信是领导效能之本
没有主见，不能坚持自我当不好领导
当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”
这说起来容易做起来难。南希?陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。
“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。
陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。
有不当之处要适度修正
这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”
但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”
边学习边领导是成功之路
把握角色，外行就能领导内行
有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢?在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
波音公司的布鲁斯?莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”
在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢?莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”
没有行家就大家共同创业
柯里?沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没
有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”
“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。
“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞?我们应该怎样设计流程?你打算怎么支持我们?’”
那么新领导是如何回答这些问题的呢?他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：‘那咱们一起干吧!’”
这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：‘你能替你的小组完成工作吗?’我会说不能。但是，如果你问他们：‘你们能做柯里为小组所做的事情吗?’我希望他们的回答也是不能。”
领导单位就是领导每个人
领导每个人，而不是领导团队
团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。
心理学家和团队专家哈维?罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”对于波音公司的布鲁斯?莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”他怎样对这几百号人施加影响呢?“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做?我们又该怎样实现它的心愿呢?”不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊?你真给面包圈啊?”
要认识到忽视个人要求的恶果
柯里?沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己
对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”
茫然时不妨适度民主
如何领导从前的同事，不妨问问他们
参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事?在多长的时间内参与?对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢?
但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处?大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”
参与决策的总是少数人
布莱恩?阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”
最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”
第三篇：成为优秀HR经理人的五项修炼
字号:小中大| 打印 发布: 2010-3-15 13:32作者: 王小刚来源: 网络转载查看: 1264次我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨：人力资源部是最不受老板重视的部门。我就问：那你的老板最重视哪个部门呢?有的HR说：我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。也有HR说：我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱!还有的HR则说：我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子!我再问道：请问谁能理解公司的战略或者说工作重点(目标)?没有人回答我!请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业?如何设计新事业的组织结构?如何选聘合适的人员到新单位去担任负责人?公司内部能选拔到这样的负责人吗?开拓新事业是要成立分公司?还是一个办事处?如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么?办事处的职责和流程又是什么?没有人能回答!我又问了最后一个问题：那么通常考虑这些的问题的人是谁?大部分HR回答说是老板!可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重视人力资源部门!因为任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案!笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。
第一项修炼HR要成为组织的战略合作伙伴
战略合作伙伴当今应该是HR部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：
少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献;
74.5%都认为自己在这方面的能力仅有一般水平;
超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献!
尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，这种状况还不在少数。经
营环境日益竞争的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处;但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。
从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。
人力资源如何升华为战略合作伙伴?有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是不是受到公司的战略和业务流程来驱动的?这点非常关键!HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用!HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。
确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题
1、人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么?
2、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么?
3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性?
4、我们如何对员工进行再投资?
5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点?
6、是什么原因导致员工愿意留在我们的公司?
7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门?
8、从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位?
9、我们能够为将来进行的最优变革是什么?
例如：笔者曾服务的某大型客车制造公司(甲公司)，在实施国际化战略进程中，营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。
从实践的角度来看：作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么?新的市场增长点将会在哪里?如何才能达成55亿的总目标?实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员?目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗?供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗?我们需要多少这样的人员?这些人员具备什么样的技能和能力?通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员?如何训练这些人员?如何给付薪资?他们需要什么样的福利?如何为他们做好生涯规划?如何激励这些人员?这些人员需要什么的一个工作环境和氛围?我们需要做好哪些事情才能留住他们?这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。
第二项修炼HR要成为直线经理的亲密战友
人力资源部门单独负责的业务活动包括：遵守《劳动法》、保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。
从实践的角度来看：在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。
HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友!HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢?
第一HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必
须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。
第二多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。
第三多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话，否则谁又会去对话一个门外汉!例如，我曾了解到在很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里HR经理是否需要评估招聘人员多少数量才是合适的?如果要招聘的是产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少?需要加班多长时间才能完成生产任务?业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。
第三项修炼HR要成为组织变革的推动者
如何留住好的员工?如何培育员工与接班人计划?如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性?这些都是组织变革中常常会碰到事情。
从实践的角度来看，组织变革包括：包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员?裁减什么样的人员?如何安置?如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同?如何面对社会媒体解释等等?如何稳定留下的人员?必须做出来一整套的方案出来。实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。
第四项修炼HR要成为企业员工的服务者
从实践的角度来看：员工关系、员工辅导计划(EAP)、冲突管理、劳资关系等都属于
员工服务者的范畴。
从企业经营价值链的角度看：企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。
如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。如何做好员工激励?比如：建立良好的沟通机制。通过人力资源部门既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也有让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。
第五项修炼HR要成为人力资源方面的专家
从实践的角度来看，人力资源专家包括：诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e—HR等。
要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为假如没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作!
第四篇：舒凡老师：培训技巧的五项修炼
培训技巧的五项修炼
--湖南省房地产人力资源协会
讲师介绍： 舒凡
仕维德企业管理顾问有限公司董事长 首席专家 湖南省房地产人力资源协会执行会长 首席讲师 湖南省专家智库人力资源管理专家 湖南省援藏、援疆工作组专家委员 西藏山南市经济发展委员会专家委员 高级经营师、高级人力资源管理师
首先，我们来客观审视培训管理在企业中的定位和功能：
1、培训管理是企业人力资源开发的基础性的工作，也是员工发展的后台支持;
2、培训管理是企业管理环节中的一环，在业务链条中是支持性的行为，而非占主导的直接创造价值的行为;
3、同时，培训管理只有在企业实施内部变革，突破发展的瓶颈，实现人才结构升级时才更显现巨大“助力器”的功能。
而众多企业的培训经理在心态上却出现了问题：
1、认为唯培训是尊，好像是企业没有做培训就要倒闭一样，其它业务部门一定要听从安排;
2、培训效果不佳，就唠叨领导不够重视，指责员工学习的意识差，没有真正沉下心来练“内功”，却整天抱怨授权太少，待遇太低，资源有限，提供了一些看似有效果，“实际是负收益”的培训服务。
所以，培训管理在有些企业老板眼中成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，培训经理自然而然面临着严峻的生存问题，一起探讨培训经理提高生存能力的“五项修炼”。
★第一项：有效争取、整合和运用培训的资源
所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中的地位，首先面临着第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。
培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。
通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施的流程，并经过公司的高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。
在培训制度取得合法的地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请年度的培训预算，购买培训的物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或者部门的培训窗口，以作为与总部或者培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。
关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：
1、给老板一个说服自己的依据
首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施的效果。同时，老板最想知道的是，提出培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。
所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目的核算额，可以是历年的对比量，可以是同行的参考值，也可以是销售或者工资的总额比率。
2、排列预算明细表遵循先小后大的原则
从人类视觉刺激程度的排序上来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内得到改变。
培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序去排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象;反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。
3、深入掌控企业内部培训需求
老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。
★第二项：培养“一专多能”的业务技能
培训经理要在企业内部拓展个人影响力，关键是要拓展自己的业务支持能力，而不是一味地在专业领域内闭门造车搞研究。
所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。要在公司内部的员工中树立这样一种意识：培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。
培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。 ★第三项：塑造管理和服务的心态
在很多的企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。
管理角色的工作重点：
1、制订、运作企业培训制度和年度计划;
2、梳理培训流程，监控培训实施的关键节点;
3、组织并参与重点项目，并对培训的效果负责;
4、把控人力资源的开发重点，调整培训策略;
5、内部讲师和课程体系建设;
6、内部培训资源统筹管理。 服务角色的工作重点：
1、为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法;
2、提供培训支持：课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等;
3、从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议;
4、协助各部门制定内部的人员招募、开发、考核和调配策略。 ★第四项：做企业的讲师教练
培训经理在企业内不仅要做一名专业讲师，也要做一名讲师的教练，一方面可以树立在培训技术方面的专业地位，也可以加速自身的学习与成长速度。
提高培训技术可以多参加一些专业训练，比如TTT、ETT等，同时，更重要的利用一切机会上台授课，在实践中追求成长，在实践中加速学习。
如果培训经理在培训技术达到一定高度后，在建设企业内部培训师队伍时，完全可以自行开发一个适合企业内部的TTT课程，担任讲师的教练，这是对自己的一个挑战，也是提升个人魅力和专业形象的较佳途径。关于如何做一名TTT讲师，市场上有很多专业书籍和课程详细论述，这里不做重点阐述。
★第五项：影响老板对培训的看法
大家发现，第一项至第四项是扩大培训经理在老板和员工面前影响力的基础工作，它们是培训经理开展工作必不可少的条件。同时，优秀的培训经理也要利用一切与老板接触和交往的机会影响老板对培训的看法，只有影响了老板朝着正面的方向去看待企业培训问题的时候，才能最大化地助推企业培训工作的开展。
影响老板对培训的看法，不是影响老板要不要做培训，关键是影响老板是对培训的态度：是维持现状还是深度发展。 当然，培训经理影响老板的目的显然就是想推动培训向精细化、规范化和制度化的深度方向发展，主要包括直接影响和间接影响两种主要方式，以下策略可供参考：
直接影响方法：
1、邀请老板做公司首席培训师;
2、说服老板去参加学历班或培训班;
3、让老板参与制订年度培训计划(审核与讨论);
4、把老板的话提炼成名言，利用内部广播、企业报、宣传栏、挂图大力宣传;
5、多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞;
6、凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。
间接影响方法：
1、大力宣传关键培训事件(培训动态、培训成效等);
2、争取担任公司晚会的策划人和主持人;
3、搭建内部学习空间：图书室、培训室、网络论坛和学习园地等;
4、加强培训与其它业务模块的协同性，尤其培训与招聘、培训与绩效、培训与文化的业务衔接;
5、尽量争取在企业内部讲课的机会，但前提是：讲擅长的领域，不擅长、无独特研究的领域坚决不讲。
其实，老板对培训经理的工作期望值并没有我们想象中的那样高。
但是，因为在乎培训的生存空间，所以在乎企业内部的表现。如果你想专注于培训领域的发展，这是你一生修炼的课题，我在这里只是抛砖引玉，提供一种思路而已。
第五篇： 教师的五项修炼
我曾提倡：美育，从教师的仪容开始;德育，从教师的言行开始。美学中有一个重要命题：审美对象决定审美主体。教师是学生的榜样，教师在仪态、表情、口语表达、着装、眼神等方面的修炼就很有价值。
仪态是指人的举手投足、站行坐卧的姿态。古人讲，要站如松，坐如钟，行如风。生命的活力、青春的气息是从人们的一举手、一投足、一颦一笑中展现出来的。只有教师富有活力，洋溢着蓬勃的朝气，才能带给学生有益的影响;也才能创造出充满生命活力的课堂。
一个人的喜怒哀乐都会在表情中显露出来。表情从容、镇定，能控制冲动，使满意持久，这是表情修炼的应有之仪;即使遭受冤屈，仍然保持微笑，这就是修养，就是境界。教师对自己的情绪的管理能力，是教师素养的一个方面。
口语表达的修炼不仅包括措词、表达的规范和个性化，也包括语速、音量与语调——在什么样的场合用什么样的口气、语速和音量。怎样使自己的讲话富有美感、动听，令人入耳入心，这是教育艺术与智慧的重要方面。
俗话说，眼睛是心灵的窗户，眼睛能传达出许多的信息。教师的眼神应该是友善的、慈爱的、温情的，透着智慧，透着真情。如果教师有一双会说话的眼睛，一定更有亲和力和更具有个性魅力。 如果教师的着装非常得体，富于美感，能有一种素雅、高洁的品位，那也是教师力量的重要源泉。相反，如果教师的着装显得劣质、廉价、不协调、不整洁，那就一定会在对学生美的陶冶上大打折扣。
心地要善良，表情要安详，气象要宏大，言说要谦和，举止要磊落，这是对教师的期望，也是受人尊敬和受人欢迎的所有人的共同品质。