第一篇：海尔集团的企业文化
浅析海尔集团的企业文化
摘要：在激烈的市场竞争中立足、壮大，成为竞争中的强者，对于一个企业来讲，制胜的法宝就是企业核心竞争力。海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔企业文化。如今，海尔企业文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。因此可见企业文化的重要性，本文主要谈海尔集团的企业文化。
关键字：海尔集团、企业文化
一、企业文化与海尔的企业文化
(一)企业文化的含义
关于企业文化的含义，全球学者众说纷纭。美国麻省理工学院教授爱德加•沙因(EDGAR.SCHEIN)认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。国内学者普遍认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。简而言之，企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。
(二)海尔企业文化外层是物质文化。比如海尔生产的家电，看的见，摸的着。海尔的服务更是世界一流。在海尔有一种提法叫“外部一站到位，内部一票到底。”“外部一站到位”指的是，对于外部客户，只要找到一个部门或一个人员，他/她就可以无忧无虑的等着了，因为接洽他/她的业务的人会为他/她处理好每个环节;“内部一票到底”则是指对于海尔内部客户，只要提供一张票证，有关人员便会有条不紊地处理好整个业务流程。对于服务，海尔可谓一年上一个台阶。
中间层是制度行为文化。海尔公司不仅在物质文化和行为文化方面独立特行，在制度文化方面也同样是独树一帜，把中国的传统管理理念与世界最新管理思想很好的融合在一起。熟悉中国历史的人都知道，七八十年代的工厂，管理混
乱，车间往往成了杂货堆、垃圾场，有时甚至就是粪堆。也正因为如此，先如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑。张瑞敏进驻海尔不久，为了加强管理，制定了“十三条”管理规则。大体内容如下：在工作时间不准抽烟喝酒打牌聊天，还不准在车间大小便。现如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海尔形成了有条不紊的工作流程，就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样，海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。
深层是海尔的精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是俩个字：创新。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
二、 海尔发展理念
1、海尔的用人理念
海尔的用人理念是“人人是人才，赛马不相马”。 曾经有一个故事是这样说的，一位老师在全班随机抽取几个人，告诉他们他们是这个班级最有前途的学生。这几位学生非常相信老师的话，认为自己是最有前途的，形成一种心理暗示，向此目标前进，之后他们果真成为班级成绩最好的人。由此可见，“人人是人才”，肯定了员工的能力，能增强员工的自信心，形成良好的精神风貌，成为海尔发展壮大的主力军。“赛马不相马”可以在员工中形成良性竞争，消除员工的惰性，激发员工最大的潜力，能够选出最优秀的人才，成为海尔集团坚实的人才储备。
2、海尔的质量理念
海尔的质量理念是高标准、精细化、零缺陷，“优秀的产品是优秀的人干出来的”。保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来
执行与运作。有一个案例：一根头发丝就充分地体现了海尔的质量理念。这是海尔创业初期发生的事：
一次，海尔集团杨绵绵总裁在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根发丝。她立即要求停产，召开全体员工开现场会，有的员工说：一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么可大惊小怪的。但杨绵绵总裁斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过!” 这个故事成为海尔抓质量创名牌的缩影。
三、 海尔的工作作风
海尔企业精神 工作作风
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
第一个十年
海尔精神：无私奉献 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动
从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。第二个十年
海尔精神：敬业报国 追求卓越海尔作风：迅速反应 马上行动
1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。
作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。
在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"
成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。2005年8月30号《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。
第三个十年
海尔精神：创造资源 美誉全球海尔作风：人单合一 速决速胜
全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。海尔的全球化，需要企业的全球化追求。遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。
"创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。
在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌;
第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业;第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌!
四、 小结
俗话说“细节决定成败”，然而真正能时时刻刻注意细节谈何容易呢，但海尔做到了，一根头发丝几乎可以忽略，但海尔注意到了，正因为如此海尔才能在竞争中脱颖而出，真正的做到了以品质来说话，现在的许多企业会把事情分为大小来处理，而企业管理，尤其是质量管理，是没有大小事之分的。由此联想到作为即将毕业的我们，我们同样要学习海尔的文化，不论以后我们从事什么职业，我们都应该注重细节，兢兢业业的工作，并且不断提升自己的素质文化修养，向
着目标努力拼搏，相信一定能有属于自己的一片天地。参考文献：
1、《职业人文素质综合教程——行业文化》
2、百度文库
第二篇：海尔的企业文化
海尔的企业文化 海尔的精神：敬业报国，追求卓越
海尔的作风：迅速反应，马上行动
海尔的理念：
▲用人理念：人人是人才，赛马不相马
▲质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的
▲营销理念：先卖信誉，后卖产品
▲竞争理念：浮船法
▲市场理念：只有淡季思想，没有淡季市场
▲售后服务理念：用户永远是对的
▲出口理念：先难后易
▲资本运营理念：东方亮了再亮西方
▲技术改造理念：先有市场再建工厂
▲技术创新理念：创造新市场，创造新生活
▲职能服务理念：您的满意就是我们的工作标准
▲生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰
企业文化案例分析：海尔文化[1]
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29%、43%、127%。海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段;第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约
89%，这是一个潜伏了巨大商机的市场。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双捅半自动及
全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年
时大多数厂商已不再生产。双桶半自动洗衣机较全自动洗衣机便宜，是当时中国市场的主流，
而滚筒洗衣机在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮洗衣机更为常见。对于当时总容量达900
多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当
时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上的份额，就必须调整产品
结构，扩大生产能力。
原红星电器公司的状况：
1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65%，
资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原
名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的
定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业
前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，
市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新
产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，
而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。
兼并的利益比较：
——能量的落差：海尔有品牌优势和较好的管理模式，红星虽有l00万台的生产能力，
但没有名牌效应，红星要发展必须借海尔品牌和管理的优势。
——技术的互补：海尔1994年引进了意大利滚筒洗衣机技术，1995年初推出了90年
代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的“市
场细分化”原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮
机，兼并显然比立项投资要更快一些抢占市场。红星是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂
商之一，拥有日本20世纪90年代的最新技术。尽管目前经营状况很差，设备硬件还比较好。
但红星机构臃肿，产品单一，负债率高，市场信誉不好，要改变这一切，困难很多，风险也
很大。
一、海尔的“吃休克鱼”理论
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：
先是“大鱼吃小鱼”。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营
规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。
再是“快鱼吃慢鱼”。这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素，谁
占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动权。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技
术企业兼并传统产业。
然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是所谓的“强
强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组
的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。
海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不是“慢鱼”，更不是
“鲨鱼”，而是“休克鱼”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并
重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，
自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更
不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃‘休克鱼’。”
什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼
处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的
管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现
有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买
股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.
2亿元，实现了低成本扩张。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化
激活“休克鱼”。
二、统一企业文化无形盘活有形
1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。
海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔
的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量
保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞
敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，
最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来。在给新员工做过几次介绍海尔
企业文化的讲话之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么
是对的，什么是错的”，下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报
纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。
虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人员和一部分工人对海尔的兼并仍有
抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按其中一人的说法，一到“淡
季”(即6月到9月这段时间)，几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。
海尔领导认为“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”。
红星的105位中层干部形成了另一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确，
也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些人不对企业负责，不对市场
负责，而是拉关系、谋私利。
更糟的是，红星洗衣机质量如此之差，以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法
销出去，许多是被退回来需要修理的，当然这同海尔的一般标准都差得很远。实际上，这意
味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的账，但商家认为退回低质量产品已
伤害了他们的利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机了。
在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海尔的原咨询
认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到
达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵
绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及
实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红
星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。
8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生
产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20”原则，即
企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环
节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：
——以市场为导队海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户
需求为导向。
——降低成本，提高收入，产出最大化，投入最小化。——每个人必须制定切实的计划
和明确的目标，在2—3年中朝着将海尔洗衣机厂建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。
派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。1995年他只有32岁，
这位年轻干部思路敏捷，行动迅速，能够准确地理解、执行海尔决策层改变红星面貌的战略
部署。
为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品的开发项目中，在第一个月就搞
了36种新产品样品，很快有两种新产品受到市场欢迎：
“小神童”：一种面向国内市场的全自动洗衣机(传统上全自动洗衣机只向国际市场出
售)。
“小神泡”：一种大容量、气泡型双桶洗衣机。
在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到推动销售人员而使其行动起来，
他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效，这完全断绝了他们“淡”、“旺”季的想法。
虽然重建同经销商的关系在某种程度上更加困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次
机会，作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品种的回报，批发商们同意还清他们前面的
欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就表扬、重奖了海尔洗衣机
的有些销售人员，这些销售人员有可贵奉献精神，他们中有的顾不上照顾家中的病人，有的
克服了其他困难，努力拓宽销售渠道，主动延长工作时间，柴永森号召全体销售人员向他们
学习。
1995年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢
迎的型号。他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产
品远远超出了这个目标。
三、“范萍事件”与海尔文化的推进
海尔管理上有个““80/20原则”。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%
的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少
干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题
关键在于从来没有动真格的(摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期)。
1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一处理决定：质检员
范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机产品开
箱和社会返修率与第一家电名牌的要求还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个
人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管
理干部要承担责任，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这洋才能使“范萍
们”的错误减少。
《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任?”“范萍事件”在
原红星引起强烈震动。在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，
其他工作也一样。从未有“80/20原则”的思路。当然，多数工人认为这样做公平，因为，
“领导就必须承担领导责任”。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，
并做了书面检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改(摘自《海尔报》，
1995年7月26日，第190期)。这样，没有采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以
公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立起来。
在海尔全新理念的导向下，原红星电器公司的一切工作都围绕市场展开：
——建立健全了质量保证体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠
的保证。
——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销原来的34个处室，成立销售部、财
务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部l所管理。按照“公开竞争、择优
上岗”的原则，中层干部105人减至45人。尽管精简干部这一工作难度太大，但柴永森总
经理还是坚持按海尔的文化模式调整了基层管理班子。
——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、
选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，仅销售部门就招聘了50多位大专学历以上的营销
人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营
销系统寻找到新的启动点。
——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加
大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，也投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小
神童”新品牌;新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两
种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新赢得了失去的洗衣机市场。
海尔集团扭转了原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想，指出“只有淡季思想，
没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，转变营销人员在
夏季前后的洗衣机销售淡季，常常呆在企业里轧账囤积的旧习惯。公司临时筹措出差资金，
发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”果然使沉寂的洗衣机市场红火
起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6—9月是洗衣机销售的淡
季。但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤
型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针
对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两
双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场，当其他洗衣机产销量下降时，
海尔“小小神童”却直线上升。
四、昔日“休克鱼”今日成“巨鲸”
“没有思路就没有出路”，海尔总裁张瑞敏认为，开拓市场，重要的是思路。经过一系
列工作，原红星的干部员工已经开始体会并看到海尔文化的神奇之处与所产生的市场效应。
企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低
15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，
公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个
月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机
销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位;全国市场占有率增长3.7%。
截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行
业之首。
1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了IS0900l国际质量认证，并囊括了
洗衣机行业几乎所有的最高荣誉，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名，出口量全国第一。
仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61%，占中国出口日本的91%。1996年，出口瞄
准南非、埃及、智利等国际市场。“小神童”仅在智利，就占其50%的市场份额。中国每出
口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动
洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准，荣获全国消费者欢迎产品第一名、
97购物首选品牌第一名。在中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为惟一一家
投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格的洗衣机产品，成为中国同
时也是世界上惟一一家同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。 全国249家大型
商场的销售报告(《中国经营报》，1998年3月4日)表明，在中国的洗衣机行业中，海尔处
于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。在1997年底，即兼并两年后，海尔洗衣机就已经
实现了1995年的初步战略目标，并在中国市场上打败了国外名牌。1998年1—12月、1999
年l一4月份全国600家大商场洗衣机份额排行榜，海尔每月均稳居第一位(中国城乡多级
市场家电商情资讯)。
小 结
中国有句古语：上下同欲者胜，风雨同舟者兴。在人本管理思想思潮逐渐为人们所接受
的今天，现代企业文化也正发挥着越来越大的作用。强大的现代企业文化已经成为一种生产力，必将会与资金技术一样成为重要的生产要素。现代企业之间的竞争，不仅包括硬件水平的竞争，企业文化价值观对环境的适应性也将成为关键因素。
现代企业文化与其他管理活动一样，最终目的是要通过对职工的激励和提高职工间的凝聚力来增强企业运作效率。因此，现代企业文化建设要结合企业经营特点和文化背景来进行。
第三篇：海尔的企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化分三个层次：
1、物质文化
2、制度行为文化
3、精神文化
海尔精神:敬业报国追求卓越
海尔作风:迅速反应马上行动
一、海尔企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
二、海尔文化的核心是创新
三、海尔企业精神、工作作风诠释
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
一、人人是人才赛马不相马
你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
二、授权与监督相结合
充分的授权必须与监督相结合。
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
第四篇：美的集团的企业文化
美的使命
为人类创造美好生活
为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富
美的愿景 做世界的美的
致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。
美的精神
开放：博采众长、勇于尝试 和谐：合作协同、共担责任 务实：追求实效、不事张扬 创新：发展科技、创新机制
经营准则
理性追求：宁慢两步、不错半步 授权经营：充分授权、业绩导向 协作共享：价值为尊、利益共享
管控准则
集权有道 分权有序 授权有章 用权有度
发展理念
和谐发展 科学发展 有效发展 协调发展
内部层级定位
企业集团：资本经营，股东价值最大化 二级集团：产业经营，成为市场领先者 经营单位：产品经营，建立产品竞争力
重大关系准则
股东 与 经营层：契约经营、利益共享 企 业 与 员 工：互动双赢、共同成长 企业与合作伙伴：互利互惠、携手前进 企 业 与 社 会：恪守商道、承担责任
员工能力标准
以客为尊：客户导向、服务意识 激发潜能：积极主动、挑战压力 有效沟通：换位思考、彼此尊重 卓越执行：承担责任、追求实效
创新解难：积极思考、解决问题
员工行为准则
敬业：恪尽职守、敢于承担 进取：永不满足、精益求精 协作：服从大局、协同合作 学习：谦虚好学、学以致用
第五篇：家具集团的企业文化
企业文化
1、核心文化
1.1 企业使命：提供优质家居产品服务，改善大众家庭生活空间。 1.2 企业愿景：打造中国家具第一品牌，创建世界一流家具企业。 1.3 企业宗旨：以家居为主业，致力于家具研发设计、制造、销售与服务。 1.4 经营理念：不断创新、追求卓越、以诚为本、服务社会。 1.5 企业价值观：沟通创造价值，责任成就未来。
2、XX理念：
2.1 精神理念：团结发展，开拓进取。 2.2 企业格言：发展才是硬道理。
2.3 经营哲学：以人为本，共赢发展;以质取胜，精益求精;服务至上，持续改进。 2.4 质量方针：追求卓越，以质取胜，持续改进，顾客满意。 2.5 服务理念：快速 、方便 、热情、真诚、全力以赴。
3、六个意识：
服务意识：客户第一，服务至上; 时间意识：珍惜时间，注重效率; 服从意识：要么领导，要么服从; 成本意识：节约资源，生活勤俭; 团队意识：集体互助，精诚合作; 责任意识：具有主人翁责任感意识。
4、三个机制：竞争机制，市场机制，快速反应机制。
5、品牌理念：设计与创新。
设计的灵感源自生活，源自对品质生活的要求及探寻。设计师借用家居空间这个主体，通过家具这个载体来设计一种生活方式，从而影响使用者的生活态度。实现由设计家具——设计家居空间——设计生活方式的跨越。
6、XX观念：
6.1 追求：立足民族工业，缔造美好生活;顾客至上、以人为本。尽责尽力、共探共索;一流产品、一流服务。
6.2 员工：员工是公司最大的财富，忠诚、服务、扎实、创新且任劳任怨的员工永远受欢迎;以人为本是公司的发展战略，尊重个性、激发潜能，为员工提供发展平台。 6.3 技术：经济发展来源于技术创新，研发服务于生产，生产为研发反馈信息，互为补充，相辅相成。
6.4 精神：爱国、爱厂、爱生活是我们的精神源泉。质量为本、信誉为魂、追求卓越是永恒的企业精神。
6.5 文化：团结、严谨、活泼、奋发的人文精神铸就XX人独具魅力的企业文化。努力提升员工对企业的认同感和凝聚力，为员工提供丰富多彩的文化生活和个性舞台。 6.6 发展：以现状为基石，进入家具产业新境界。在现有技术设备、资源的基础上，开发符合现代化及未来消费市场的大众环保家具组合产品是公司发展的方向。
6.7 责任：具有主人翁责任感意识、致力于民族产业的发展，努力将公司升华为社会的企业。得益于社会，回报社会，共同致富，增强国力。 6.8 服务：客户永远是对的，全心全意为顾客服务。 6.9 质量：顾客百分之百的满意，XX人永恒的追求目标。
6.10 环境：为了绿色地球和人类未来，公司永远致力于环境保护和可持续发展的战略，保护我们宝贵的资源(能源、原材料、土地、水、空气和生物)和人类的健康与安全。 6.11 XX工作态度：下级服从上级、迅速反应、自我管理
6.12 下级服从上级：在工作中每位员工应有强烈的责任感，把握好自我角色，下级服从上级是企业管理的坚定原则，同时团结合作互相帮助，共同遵守厂规厂纪，运作程序和作业标准是企业管理的团队精神。
6.13 迅速反应：员工在工作中应积极发挥创造性与主观能动性，迅速反应，确立工作及发展目标，理清重点，不断修正改进，优化工作流程;技术上反对循规蹈矩，工作中反对碌碌无为，不断吸收先进的管理经验，不断进行技术创新和管理创新。 6.14 自我管理
6.15 公司为发展需要，广招四海有志于为XX贡献的各类人才;倡导同一公司或部门须来自不同地域的人员组合，以利于技术交流，反对庸俗复杂的人际关系。
6.16 必须对公司忠诚，员工的一切业务行为，都必须维护公司利益，不得牺牲公司利益;任何私人理由都不能成为其职务行为的动机，如发现利用公司资源照顾亲友，弄虚作假等有欺骗和损害公司利益的行为将被严肃处理。
6.17 公司为每位员工工作之有效开展提供必要的资源及支持，员工应认真履行其职责，按时按质按量完成工作任务并努力自觉地提高工作技能。
6.18 公司为员工提供可持续发展的机会和空间，员工勤奋的工作除可得到薪金、享受福利外，更可得到公司提供的培训与发展机会。
6.19 培训是员工胜任职责，自我提升，开发潜力拓展职业的途径，学习应成为每位员工的习惯，学习能力是任何成功人士具备的一种重要素质，员工必须学会如何学习。 6.20 任何一级管理人员都有肩负着提高员工的工作技能及推动个人职业发展的责任，并把“培养人”作为各级管理人员工作效率的一项主要考核指标，同样培训学习是一个动态的个人化过程，我们强调并提倡员工的自我管理。
6.21 公司为所有新员工提供入职培训课程，包括企业文化、管理制度、安全知识等。 6.22 公司对在职人员提供持续的技能、态度、知识方面的教育训练，以拓宽视野提高业务能力，为员工提供自我成长的机会。
7、XX行为规范：统一
掌上XX是我家，形象建设靠大家，员工的一言一行均是公司形象的代表，以下提及的是XX人在工作中应遵守的礼貌礼仪规范：
1)工作岗位上要统一按公司规定着装，并且做到仪表整齐，仪容端庄，仪态大方，精神饱满，精力充沛，注意坐、立、行的姿势和风度。 2)政府部门客人或贵宾来访
-客到时应立即起身表示欢迎，引导就坐，并立即通知上司。 -客人就坐后，应立即上茶并表示：“您好，请喝茶”。 -客人交谈过程中，要及时为其倒水。
-客人离开时，一般由上司送客，如上司要求代送时要送到客人上车，并等车开。 -送客后及时安排收拾会客室，办公室茶具等，并监督搞好清洁卫生工作。 3)普通客人来访
-客人到访时，应起身表示欢迎，有礼貌地了解对方身份和来访目的。
-如无预约，应隐蔽地征询被访者是否方便接待客人;如受访者不愿接见时，要婉言拒绝;如同意接待来客，应为客人导路。
-客人离开如代送客时，要将客人送至公司大门道“再见，欢迎有时间再来”。 4)接听转接电话
-要求吐字清晰，态度和蔼，礼貌大方。 -接听电话时问候 “您好，XX公司”。
-同办公室人员听到任何桌面的电话铃响都有接听的责任，如被呼叫者不在岗位，应说明情况，询问对方是否可以留言转告，如需转告的问明对方姓名、单位、事由并做记录，尽快通知当事人回复，如在五分钟内不能回复的应给对方明确回复时限。
-公司客户或客人因不明公司部门设置和责任范围需查询时，所有接电话人均有责任向对方讲明各部门职能，各职员职务职责，并依据客户事由详细记录具体情况后，立即传递相关部门或领导处理。
-公司人员在接听客户(含应聘人员)电话时，要表现出热情饱满、积极主动，不能带有任何情绪和不满，不得有损公司形象的行为发生。
-普通查询应告知对方，但属于公司保密信息或其他相关信息应婉言谢绝。若来电查询员工私人通讯方式时，凡事先声明保密的，不能告知对方。 5)XX工作环境：营造和谐
每一个人都有为他人营造良好环境的责任，好的环境能促使大家保持高效率的工作，拥有健康的体魄和愉悦的心情，维持优良环境，大家应从自我做起，从点滴入手，严格执行6S标准。
-办公环境是企业管理的一面镜子，办公设备应摆放整齐有序。
-工作时的每一分钟都应处于良好的工作状态，不要把个人烦恼带到工作中来，更不能以不佳情绪对待同事、客人和上司，一切行动听指挥是提高工作效率的保证。 -人际关系是从彼此打招呼开始的，称呼对方要按职称，同事之间应相互问候，下级主动向上级打招呼，男性主动向女性打招呼，年轻的主动向年长的打招呼，先见到的主动先打招呼，有人主动向你打招呼，必须要有回应。
6)同事之间应相互尊重，工作中的争论、批评都是正常的行为;把批评争论看成是丢了面子，是不思进取，是错误的;同事彼此应使用文明语言，注意自己的言行举止，切勿粗言秽语。
7)搞好公司环境卫生，保持物品堆放整齐，地面整洁;下班前按要求进行设备、场地清洁，配合保持厂房、仓库、机器设备、生产工具、工作环境之整齐清洁。
8)生产过程中产生的废品按规定放入废品区，任何人不得随意挪作私用;禁止随地吐痰。禁止乱扔果皮、纸屑等垃圾。
8、员工关系与沟通
公司提倡融合、互助、简单的人际关系，倡导君子之交淡如水和坦诚的沟通与合作，同时提倡个人与公司及个人与个人之间的沟通，在共同工作中建立真挚的友谊。 1)沟通渠道
人力资源部门是员工关系与沟通的主要责任机构，同时各级管理人员有相关责任义务，为员工在工作满意度提升，申诉处理，丰富员工生活等方面提供帮助，员工有任何意见、建议可直接与人力资源部门沟通。 2)员工建议
公司将定期和不定期的以书面形式或面谈形式，向员工征询在公司管理、业务及员工生活方面的意见;员工应完全凭自己的真实想法反馈，而无须有任何过滤;公司虽不承诺员工的每一项想法均能兑现，但公司会尽力给予相应的答复。
3)员工投诉：任何人士如发现本公司员工违反公司纪律守则，可向公司总经理及其办公室投诉，本公司将尽快以公正的态度处理投诉。
4)意见箱：公司设有员工意见箱，员工可以通过书面方式将投诉建议投递到意见箱内，总经理及其职务代理人于每周一9:00时开箱取信并会同相关部门调查处理申诉意见，公司不接受匿名投诉。
5)离职面谈：为了了解员工离职主要原因，以完善公司治理，人力资源部门将安排每位离职员工面谈，协调调动或办理离职手续并将面谈情况存入员工档案内。 6)信息沟通
为达到及时沟通的目的，公司定期或不定期地采用通告栏、XX报刊等渠道向员工公布近期的经营管理信息。
-通告栏：公司通告及其他重要事项都会在通告栏公布，大家经常予以留意。
-每月召开1-2次部门主管或经理茶话交流会，邀请有关人员参加，让每位参会人员都有机会畅所欲言，各抒己见，以消除疑虑，建立健康向上的工作关系，以便公司领导博采众人之长，集思广益，共建美好大家庭。
-享受公司电话费补助及佩带移动电话等通讯工具的员工，上班和下班期间应保持移动电话处于开启状态，有关安全责任人员移动电话应保持昼夜开机且充电良好，以随时保持联络，应付各类突发事件。
-一切对外信息的发布须经总裁或其职务代理人批准。
-公司总机下班时间应转到保安值班室，确保随时收集各种电话信息，并做好电话记录，以应付可能出现的突发事件或实施求援。 7)申诉
为保护员工工作、学习、生活之合法权益，激励员工更好地为公司服务及时发现和处理隐患问题，维护公司的整体利益。
-任何员工若对公司管理人员或同事之行为、决定、处事方法工作态度、处罚等，有不同意见，应依管理级别逐级向上申诉。
-申诉人可采取书面(署名)、电话、面谈方式进行申诉。
-申诉人可根据受理申诉的对象，能否处理申诉的问题及其公正程序来选择受理申诉对象，原则上先向直接主管申诉，若得不到回复或解决或对解决结果不满意，然后可向上一级申诉，最后直至总经理、董事长。
-如申诉是针对直接上司则直接向部门经理申诉，如投诉是针对部门经理，则向总监或总经理或其职务代理人申诉，任何接到这类申诉的人员，必须为申诉人做好保密工作，勿使他人干扰其正常工作及生活。
-任何申诉，申诉人必经有事实根据，不得随意捏造或诬告，否则一经查实，将从重处罚投诉人。
-任何人接到申诉后，第一时间应本着迅速、保密、客观的原则进行调查，相关部门必须积极配合，凡涉及到被调查的人员，必须据实出证，并对调查事项保密。
-如接到申诉后当事人不能解决，应及时向上级反映并同时回复申诉人;任何人如对公司管理制度等有不同意见的都可以依申诉程序逐级向上反映，如合理，公司可考虑采纳，但在公司未修改之前，任何人都必须遵守，不得以任何理由或借口破坏或不遵守公司管理制度。