第一篇：如何把团队做大做强
如何把道路客运企业做大做强（最终版）
如何做大做强客运主业
近年来大家都比较强调做“大”，而忽略了做“强”。经有关部门调查显示：“大型公司规模尽管比较大，但是竞争力指数并不高。竞争力指数高的多是中小公司。”客观地说，做大比做强要容易。如何做强，如何延长公司的寿命，是衡量公司是否具有市场竞争力的关键所在。企业规模大并不意味着产生的效益一定就大。一个企业的大小应取决于企业核心竞争能力的大小，只有拥有核心竞争能力，才能将企业做得更好。没有核心竞争能力的企业，一味追求企业规模的大，其结果可能是企业“发育不良”，甚至会陷入另一种困境。不求最大，但求最强，是企业正确、稳健的发展思路。企业应将有限的财力资源投入到增强最具有竞争能力的业务上和产业链的建设完善上。做强做大不仅可以提高企业的核心竞争能力，提高企业的竞争优势，而且还可以有效的避免不必要的债务负担和财务危机。所以很多企业做得很大，但自身竞争能力并不是很强。所以企业不应该只在“做大”上做文章，而要先把一个企业做强。做大是需要先做强的，做强才能做大。只有做强做大了，企业在市场竞争中才能有更多的发言权，才能更好的参与市场竞争，增强抗风险能力，为企业的发展、崛起提供强有力的综合保障实力。那么，如何做强做大客运主业?
首先，要大力实施人才战略，增强竞争实力。人才是加快企业发展的第一资源。建立一支能够担当重任、经得起风浪考验的高素质的企业领导干部队伍是企业发展和竞争的资本。我公司作为
1具有半个多世纪历史的专业道路运输企业，几经道路运输业的兴衰沉浮和市场风雨的无情洗礼。在当前，随着道路运输行业政策和客运市场经营环境的复杂多变，道路运输业再次步入新一轮的整合和全面调整时期。如何适应变化、与时俱进?如何调整创新?如何克服弊端保持企业的快速发展?如何在未来的竞争中立于败?„„等等，诸多问题困扰着道路运输企业，也着实使我公司客运主业感受到了市场的巨大压力和挑战。我认为，客运主业要始终把“以人为本”作为经营和发展的宗旨，积极培育团结、互补、务实、创新的新型领导班子，努力培养和引导企业员工树立正确的世界观、人生观和价值观，切实提高员工的思想、道德、文化和业务素质，建设一支以优秀经营者为核心的领导干部队伍，构筑一支以优秀管理人才和技术人员为主体的人才队伍，打造出一支具有高度敬业精神和社会责任感的优秀团队，为企业的发展提供人才保障和管理保障。同时要建立以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的综合评价考核体系，建立与企业发展相适应和鼓励人才创新、创造的绩效激励机制，鼓励人才干事业，支持人才干事业，帮助人才干事业;要塑造具有鲜明的、富有特色的宛运企业文化，真正树立“团结自强、拼搏进取、尊客爱货、求实创新”的企业精神，形成“企业要为国家作贡献，员工要为企业创价值，领导要为员工谋福利”的文化理念，营造出以员工为主体的工作氛围，增强企业的凝聚力、向心力和员工的归属感，极大地调动员工的积极性和创造性，促进企业健康、和谐发展。
其次，要明确客运主业的发展战略和方向，牢固树立科学的、可持续发展观。发展战略是企业成功的关键，战略对企业发展来说，是灵魂，是纲领，是旗帜。没有战略的企业，发展一定是盲目的，而错误的战略必然导致企业的失败，甚至死亡。因此，正确的发展战略就成为企业成功的关键所在，没有正确的发展战略，想把企业做大、做强、做持久只能是一厢情愿。企业发展战略既没有固定的模式，需要制定者具备超前的眼光、与众不同的胆量和出奇制胜的谋略;但它又不是异想天开的空穴来风，需要因时、因地、因企业实际而定。观念一变万事兴，发展才是硬道理。科学的发展观要立足全局，个体服从整体，即所谓的“不谋全局者不足以谋一域”;可持续的发展观要着眼未来，建立企业的良性互动机制，即所谓的“资源优化配置”，实现内外部的协调发展。公司决策层要从抓观念改造入手，以IBM公司、海尔集团等国内外知名企业的典型案例和企业在不同阶段的发展水平为载体，启发并教育员工充分认识到全面树立和落实科学的、可持续发展观的重要性，使之成为员工工作的行动指南。企业做大做强的最终目的是为了实现效益最大化，在具体工作中，我们要牢固树立创新观念，把抓落实置于万事之要，制定和不断完善企业“员工行为规范”，严格实行两级考核制度，坚持月度、年度考核相结合，同时对中层干部实行“年薪制”和“重大责任追究制”;设立专门考核办公室，使企业各项基础管理扎实有效，保持企业各项政策的迅速落实和整体工作的协调进行、推进。
其三，要做好对市场的研究和开发，充分挖掘市场潜力和迅速占领市场制高点。市场稳定是相对的，发展变化是绝对的。市场经济没有小项目，做市场关键要做市场大潮中的有心人。明智的企业家总是目光高远，不断开辟和发展新的市场。在市场经济日趋成熟的今天，市场外延得到了极大拓展，市场范畴进一步扩大。因此，我们从探究市场运作的基本规律出发，进一步明确公司的“目标市场是什么”、“怎样建设目标市场”等问题，使大家清晰地意识到我们的市场并不仅仅局限于旅客等直接服务对象，企业的营运线路、营运品牌等资源也是市场。社会信息中蕴藏市场，政府决策中隐含市场，经济动态变化中产生新的市场，相关行业的调整影响市场。因此公司要高度重视市场的研究开发，加大对市场信息的收集、整理和归纳。作为转型期的道路运输企业，我们要破除门户之见，采取直间接融资等措施着力研究和开发这个市场，吸引更多的社会流动资金和合作经营者，努力形成相对稳定、不断发展壮大的高素质企业合作者群体，为企业的发展提供强有力的支撑。在经营策略上，要按照“抓两头、带中间”的经营思路，即抓住高速客运、农村客运与旅游客运两头，带动普通客运。在中长线上发挥品牌经营优势，重点提高发展质量与效益。要把农村客运纳入集团公司客运主业网络的重要组成部分，也是建设社会主义新农村的一项重要工作，不能忽略和轻视，要制定发展农村客运的指导思想和实现农村客运“布局网络化、经营集约化、运行公交化、服务品牌化”发展目标，依托“村村通油路”稳
步推进“村村通客车”工作，加快农村客运发展步伐，逐步确立区内城乡道路客运市场的绝对优势。在经营结构上，延伸发展旅游客运。集团公司要尽快上报批复成立旅游公司，借助南阳市优秀旅游城市招牌和抓住2012年农运会在南阳召开的大好机遇，充分利用客运经营优势，延伸发展旅游业务，培育新的经济增长点，努力打造“宛运旅游”品牌，并使之成为南阳的知名旅游品牌。 其四，要加快结构调整步伐，积极培育企业核心竞争力，在客运线路上推进品牌战略，全面提升经营质量。集约化经营、规模化发展是道路客运业做大做强的唯一途径，是客运企业全面发展的必由之路，也是规避经营风险、迎接各方面挑战的必然选择。提升企业整体经营质量，培育企业核心竞争力必须彻底抛弃抱残守缺的观念及一味追求数量、忽视质量、效率的粗放型经营方式和粗放型增长模式，通过经济结构的调整转型、资源优化配置、开辟新的经营空间等，减少产业链环节，提高产业链效率，培育企业的核心竞争力。为此，集团公司要在在客运主业的精细化与延伸上下功夫，加大在客运体制、经营机制、经营策略、经营管理等方面的转变与创新。要坚持树立与时俱进的观点，打破旧观念、旧体制及旧模式的束缚，对不适应市场的、落后的经营机制以及过时的管理方法，坚决予以淘汰;对长期处于亏损的单位，予以撤并联合，并对不良资产予以剥离或进行市场化改造，通过线路整合和并购重组、托管或由企业牵头联合组建股份制经营公司的方式，对现有车辆进行整合。新增车辆采取企业自投和吸纳
社会、个体资金的方式，借势布局，扩大经营规模。在经营管理上，大力推行公司化经营，按照统一标识、统一经营、统一服务、统一核算的要求进行统一管理。在南阳高速公路网日趋完善的情况下，公司应果断地决定实施高速公路客运公车公营，精心遴选部分线路，相继推出客运品牌。品牌线路要以高速公路为依托，从车辆、人员、站场等各个方面进行高起点投入建设、高标准运营管理和高要求规范服务，一经出现，在较短时间内就要立即在业内掀起波澜，引起广泛关注，在业界和社会公众中迅速形成道路客运的高端品牌形象，为道路客运的发展注入新的活力。另外，在条件成熟的情况下，集团公司内部可进行重新整合，争取公司整体上市，或者挑选效益和资产优秀的子公司，进行改制和辅导工作，争取尽早上市，通过公司上市提高企业融资发展的能力，提高企业形象，提升企业的核心竞争力，进一步将企业做强做大，实现可持续发展。
第二篇：如何把小企业做强
林伟雄：一头羊该如何率领一群老虎
在《伟雄集团创业20周年纪念专刊》上，一位老员工写文章“忆苦思甜”：“早年的顺德没有文化娱乐，没有电视电影，有人形容这里是文化的沙漠，但在厂里，乐事趣事却经常发生。很多时候厂长亲自下塘抓鱼，老板娘抱来木材烧烤，大家围坐在一起吃鱼聊天;逢年过节，他们会带着大家到到酒店吃饭喝酒，在酒桌子上畅想未来。林老板夫妇善良随和，甚至和家人一道照顾员工的生活，有时候下班回宿舍发现衣服已经洗好，饭已经做好，就知道老板来过了„„”
林伟雄告诉记者：其实大多数顺德人经营企业上都有一个“配方”：敛才才能聚财。同时他也认识到，依靠亲情化的管理，最终只能让员工们喜欢留在这里，认真做事踏实干活，却难以让所有人都思考、行动创造起来。企业的活力只能让老总一人去点火，而随着时间的推移，老总从学识和精力上都将越来越力不从心。
上个世纪90年代初，随着企业规模膨胀，林伟雄开始推行管理用人上的第二部曲：“放权运动”——放手让别人去干，自己任董事长，妻子秋丽娟任总经理，抓大的决策。公司的日常工作由副总经理签字决策，部门的日常事务由部门主任说了算，就连某一个工位的管理也责任到人。
“放手让别人去干”，说起来容易，做起来心理障碍并不小。实在管不住自己，两人就干脆结伴出国旅游。一个月后回来，发现企业“无为而治”居然运转良好，不仅形成了全员负责，调动了全员智慧，而且实践证明，这样做还有一个意外的好处：很多小问题小毛病被消灭在萌芽状态，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。
责任到位了，利益却悬空了。有一次一位副总经理找林伟雄谈心，吞吞吐吐地半天云遮雾罩，林伟雄好不容易才理解过来：“你的意思是不是现在操心太多，而收益太少?”
这次谈话让林伟雄思考：“夫妻店”不能“二人赚”，现代企业必须尊重员工对物质利益的合理要求。利益调整问题因此被推向前台。在这方面，林伟雄显出了过人的大气与果断，他很快咨询了各路专家，宣布对企业进行股份制改造，实行“精英人才持股制度”;对普通员工，将通过修员工宿舍、建工程师楼、探索更加合理的奖惩措施来消除其后顾之忧和不安定因素。
上个世纪90年代中期，伟雄集团前前后后投资创办了十多家子公司，每一家子公司都按照高级管理和技术人员持股的方案招募能人，设独立法人，逐步形成董事会和管理层“两权分离”的治理结构。
而对于后来大名鼎鼎的松本电工有限公司的筹办上，林伟雄甚至让初期几乎没有资本投入人才们共持有了50%的股份。
一个好的机制正如一个诱人的金丝笼。正是“孔雀东南飞”的大好时光，林伟雄振臂一呼，人才云集。伟雄集团形成了顺德企业界的一道奇观：一个小学文化的老板，背后凝聚了一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家，一头羊率领了一群老虎。
伟雄集团就是这样以前所未有的速度腾飞起来的。
刘永好：新希望野鸡变家鸡之道
1993年，当时的大邱庄庄主禹作敏和刘永好聊天，禹作敏说：我在大邱庄的每一个企业都是红红火火，管理到位，产品畅销;但一到外地办企业，总是办不好，为什么你能办好远在外地的分厂而我却做不到?
饲料业是一个产品附加值很低、运输半径很短的企业，企业高速发展的唯一途径就是：在每一个地方，用“资金的蛋”去孵出一只只“会下金蛋的鸡”，像可口可乐一样。 然而鸡有家鸡和野鸡之分：前者是既能下蛋也会归巢;后者是虽会下蛋但一不留神就会飞得无影无踪。在家鸡和野鸡的转化过程中，国内不知多少民营企业为此吃大亏，上大当，有的倾家荡产，有的元气大伤。
新希望在这方面从没有过大的失误。因为早在1998年，刘永好就开始着手解决企业“高速扩张发展与粗放型经营管理的矛盾”，首要的目标就是总部与分支机构的授权与监督、激励与约束问题。
授权是理所当然的：只有分公司总经理的责权利充分到位，人员、物资、资金能够合理支配，这个企业才会有应变能力和竞争实力，所以新希望属下的分公司都是当地独立的法人机构。新希望同时实行分公司总经理的收益和绩效挂钩政策;1998年当刘永好提出自己的“百万富翁”计划时，集团内最早的一批“百万富翁”就是诞生在这一层面。
与此同时，刘永好还另外宣布了两政策：总部对分公司的财务直管和技术直管。 所谓财务直管，即分公司财务主管由总部直接委派并对总部负责。财务主管根据一系列完整的规章制度，对分公司的回款问题和资金流向实行监督。鉴于国内不少企业的分公司失控主要来自于财务失控，新希望此举称得上基本保证了集团的资产安全。
技术直管即配方直管和质量直管，其目的是避免分公司的行为短期化。实行业绩与收益挂钩之后，追求当年赢利最大化难免成为分公司的必然冲动。原料上以次充好，生产上偷工减料，包括在配方中少加一两样东西„„这样的产品在肉眼上看不出差别，但农民长期使用，效果就会大打折扣，从而影响整个品牌在该地区的形象。1995年，江西某分公司老总通过这种手段当年多赚了500万，但此后三年，希望饲料在该地区销量大大下降，“这三年我们吐出来的远远不止2000万。”刘永好对此事记忆深刻。在刘永好看来，所谓管理是既要“管”，也要“理”。在防止企业短期化方面，他的思路是两条腿走路：一方面通过技术直管、审计监察体现“管”的一面;另一方面还必须理顺机制，从根本上消除短期化行为的动机。
譬如多品牌战略。新希望迄今为止共注册了十几个品牌：希望、国雄、佳好等等，这样做最主要的目的就是避免各分公司在主观利益驱动下相互冲击市场。
又譬如对总经理从一年一聘改为三年一聘，任期一长，其经营行为就不会太短期化。 再譬如对总经理考核从单纯的销量考核改为四三三考核制，四成代表质量，三成代表销量，三成代表企业管理综合系数，同时实行提成预留制度：10万元提成当年提4万，余下6万和下一年的经营绩效挂钩„„
尹明善：力帆摩托创新无敌
“创业之初有人说：尹明善连摩托车轮子怎么转都搞不清，居然也来赶浑水。但我铁了心，我知道自己的优势——创新的优势。”
走创新之路是企业一开始就确立的目标。企业要靠什么生存，靠什么发展，在这一点上我们坚定不移。1992年我们只有几个人，就开始想要造全中国没有的发动机，最后因资金短缺，无疾而终。1994年，我们有了500多万资金，狠狠心拿出50万来搞开发。三个月后，居然大功告成，全中国独一无二的100毫升四冲程发动机终于成了我们的专利。
消息刚一传出，浙江省钱江集团找上门来，要求包销：1995年你们一台都不准卖给别人，我保证买你们8万台。
1994年我们总共生产发动机两万台，一听8万这个数字，差点昏了过去。1995年我们实实在在地卖了8万台发动机给钱江，每一台赚200元，这个品种共赚了1600万。 尝到甜头以后，在这一年我们又投入100万元，差不多花了五六个月，搞出了100毫升的电启动发动机。当年投放市场，从9月到12月，共销售6万台，又赚了1500万元。这一年是我们突飞猛进的一年，我们搞出了两个“全国没有”，一下子就用500万搏回了3100万——常常午夜梦回，忍不住会感到不太真实。
创新的动力从此一发不可收拾，我开始大张旗鼓组建技术中心，每年拿出销售收入的4%投入新品开发。这样的手笔在摩托车行业绝无仅有。如果开发部门用不完这笔钱，我会骂他们无能。
另外我还发现，创新里面也有制度设计问题，比如某些国营企业，开发部门十个人设计了一个新品种。却有100个人跑来领奖金，开发者积极性必然受挫;所以他们常常是认识不晚，开发很慢。于是我规定谁开发谁得奖，谁出大力谁获重奖。
从那以来，我们几乎每半年推一个新机器，现在是每个月就能推一个全国没有甚至全世界没有的新机器。比如110毫升立式发动机，过去全世界没有，我们把它开发出来，去年一年就卖了四十万台。最火爆的时候，厂商几个月前就打来预付款，货却发不出去，以致于每个星期我们都得到机场去包几架飞机发货。
创新带来的惊喜告诉我一个道理：你要想把一件事情做大，就一定要搞出大家没有的新产品。所以有时候我和手下开玩笑：你哪怕是做馒头，也总得在形状上、花色上想点办法，最好是市面上没有卖过的什馒头，可能一下子引起轰动。98年以后我提出了“摩托车时装化”，认识到创新不一定局限在高科技，有时候摩托车或发动机仅仅改一下外观，就如同时装改一下领或袖，就会好卖。比如我们一款发动机边盖改了改形状，成本只增加了两元，却在市场上多卖了五十元。
创新无止境。每一次新品开发成功，我都要告诫员工，不能有“李自成进北京——江山铁打”的感觉。“革命尚未成功，同志仍需努力”，中国摩托车发展势头是如此的快和不可阻挡，以至于一切落后者都难免被辗于轮下，抛于尘土。近几年来，国内同行大家都开始创新了，每一家企业都在搞技术中心、开发中心甚至研究院，我们怎么办?我们只能“认识更新，投人更大，方法更好”。
投资的力度等于创新的速度。拿破仑为什么打胜仗?是因为他的军队行军速度是130步/分钟，其他欧洲军队是70步/分钟。最近年我们在技术开发上每年都投入近一个亿资金，因此我们推出的一个个崭新技术，将是别人很企业的领导风格是放任式的，让人们充分发挥主观能动性，“无为而无不为”。企业的发展在于技术进步，研发和创新，是企业的根本.
第三篇：把文化产业做大做强
——人民日报记者在广东与专家学者的交流探讨
记者 彭国华 杨学博 李林宝
2013-4-28 6:00:38来源：《 人民日报 》（ 2013年04月28日 05 版）对话人：
人民日报记者 彭国华 杨学博 李林宝
暨南大学党委书记、副校长 蒋述卓
广东省社科院产业经济研究所所长向晓梅
广州大学现代产业学院院长张仁寿
成功之路
规划政策引领，集聚发展筑基，科技创新带动，体制改革保障
记者：近年来，广东文化产业规模迅速扩大，整体实力和竞争力显著提升，已成为重要支柱产业和战略性新兴产业。请各位专家谈一下广东发展文化产业的成功做法和亮点。
张仁寿：广东发展文化产业的成功做法，从大的方面讲有4点：一是加强对文化产业发展的规划指导，先后制定了《关于深化文化体制改革加快文化事业和文化产业发展的决定》、《广东省建设文化强省规划纲要（2011—2020年）》、《广东省文化产业振兴规划（2011—2015年）》等；二是着力打造文化会展、交易和投融资三大平台，完善文化产业服务体系；三是积极建设文化产业园区和基地，推动文化产业集聚发展；四是落实和完善支持文化产业发展的配套政策，强化政策保障。
蒋述卓：近年来，广东大力推进政事分开、政企分开和管办分离，为文化产业快速发展提供了体制机制保障。例如，广东省新闻出版局将所属的出版社、企
业和杂志社全部划转省出版集团公司主管主办，并下放部分行政许可权；全省广电系统实现机构分设、管办分离。2009年，广东在全国率先成立省国有经营性文化资产监督管理办公室，广州、深圳、惠州、肇庆、陆丰等市县成立专门的国有文化资产监管机构，其余一些市县也在积极筹备成立相关机构。
向晓梅：广东文化产业发展具有四大特征。一是创新性。广东不断拓展文化产业新领域，发展文化产业新业态，数字出版、网络游戏、动漫制作等发展势头强劲，文化创意产业异军突起。二是融合性。新兴文化产业同传统文化产业融为一体，在推动传统文化产业转型升级中起到了重要作用。三是集聚性。建设文化产业园区、完善会展交易平台，文化产业集群化特征明显。四是引领性。努力发挥文化产业对文化消费的引领作用，不断满足人民群众日益增长的精神文化需求。
升级之困
长远规划不够，集约程度不高，布局不尽合理，市场发育不全
记者：广东文化产业发展取得了显著成绩、积累了宝贵经验。但与发达国家文化产业发展水平相比，还存在不小差距。对此，应增强忧患意识，百尺竿头更进一步，实现转型升级。
蒋述卓：是的。随着形势的变化与文化产业的深入发展，广东文化产业发展的一些深层次矛盾和问题也逐步显现出来。一是文化产业发展规划与现实结合不够紧密。由于缺乏长远规划，一些文化产业园区一直不能固定下来，持续发展受到限制。二是文化企业税负较重。一些职能部门认为文化产业是非常赚钱的行业，对文化企业的税收过高。三是对文化创意人才的重视和支持力度不够。这方面的问题广东注意到了，并且已经做了一些工作，比如给好剧本支持40万元，但这还远远不够。
向晓梅：当前广东文化产业发展存在的问题，主要表现为三个“不完全适应”：一是文化产业整体实力还不够强，文化产品种类、内容和生产水平与人民群众日益增长的精神文化需求不完全适应；二是文化企业运用数字技术、网络技术、新媒体技术还不够，与快速发展的现代传播手段不完全适应；三是文化产业经营单
位规模偏小，产业规模化和集约化程度不高，大型骨干企业和知名文化品牌不多，缺乏“走出去”的雄厚实力，与不断扩大的对外开放不完全适应。
张仁寿：从经济学角度研究广东文化产业，可以发现在以下几个方面还存在不足。一是家底不清。广东文化企业名录库调查虽已完成，但调查方式还比较落后。二是缺乏绩效评估。广东从2009年开始设立文化产业发展专项资金，每年投入2亿元，现在已将近10亿元，但专项资金对文化产业的促进作用到底有多大，现在还没有科学评估。三是文化产业结构布局不很合理。应充分调研、核查，构建合理布局，进一步优化产业结构。四是文化产业市场发育不完善。尽管成立了南方文化产权交易所和深圳文化产权交易所，但相对缺乏好的文化内容和文化产品作支撑。
应对之策
加强理论研究，完善法规政策，深化区域合作，培养高端人才
记者：各位专家刚才提到的一些问题和不足不仅广东存在，而且具有一定的普遍性。针对这些问题和不足，大家有哪些好的对策和建议？
蒋述卓：我认为应从三个方面加大法规政策支持力度。一是文化产业规划与现实之间应更紧密结合。例如，应制定长期性的产业园区发展规划，使入驻企业能安心发展、做大做强，从而使园区提高层次，形成规模效应。二是对文化企业实行税收优惠政策，尤其在文化企业起步阶段，应通过不征税或少征税来扶持其发展。三是加大对文化创意人才的支持力度。重视文化创意人才对文化产业发展的关键作用，加大对音乐人才、动漫制作人才等文化创意人才的资助力度。
向晓梅：做大做强文化产业，应在推动创新、扶持新生业态方面加大力度，通过技术创新和传播手段创新，带动传统文化产业转型升级，培育战略性新兴文化产业，延伸文化产业链，构建现代文化产业体系。对广东来说，可以利用区位优势，加强粤港澳台文化创意产业合作，推进广东与香港的合作和错位发展，联手打造具有国际影响力的“广深港创意产业带”，推动广深佛创意产品制造业升级换代；建立促进文化人才流动及合作的体制机制，大力培养、引进文化产业领军人物和专业人才。
张仁寿：两位的建议都很好。除了这些，我认为还应该加强对文化产业的理论研究。首先，加强文化产业发展程度研究。应通过加强研究，了解全国及本地区文化产品生产、制造、消费等各个环节的发展状况。其次，加强文化产业管理体制研究。一些地方对文化产业进行条块分割、多头管理，这不利于文化产业进一步发展。应组织专家学者加强对文化管理体制的研究，进一步理顺关系、提高效率。再次，加强文化产业政策法规研究。现在我国文化产业发展的法律法规处于缺失状态，应进一步加强研究，尽快出台保障和促进文化产业科学发展的法律法规。最后，加强文化产品传播方式研究。目前，我国演出业、影视业、出版业等大都停留在传统传播方式基础上，技术创新不够，与发达国家相比有较大差距。为此，应进一步培养国际视野，加大研究力度，吸收借鉴国际先进技术和经验，进一步创新我国文化产品传播方式。
第四篇：怎样才能把企业做大做强
文章标题：怎样才能把企业做大做强
一个公司从诞生之日起，首先出现的就是公司控制权问题，这个问题只有少数公司在酝酿成立之初就解决得很好，但大多数公司在这个问题上马马虎虎，以致在公司后来的发展中产生不良的影响。市场经济给了每一个企业家以平等竞争的地位，但如何在竞争中取胜，是一个非常严肃的问题。特别是对刚刚完成了原始积累的民营企业
家和刚刚由国企改制为民营企业的企业家，其企业正在向现代公司扩张或形式上改为现代公司，但其所面临的困惑会更多。当今的市场竞争日益激烈，而作为企业管理最高境界的企业文化，企业家们对其还没有充分的认识。一个企业没有自己的优秀的企业文化，就解决不好核心价值观的问题，就很难形成企业的核心竞争力，这样的企业在市场竞争中是很难取胜的。而企业的核心竞争力形成后，还要根据自身的优点和长处，企业自身所处的市场环境，制定适合自己企业竞争发展的经营战略。如果想将企业做好、做强、做大，我想应该解决好这三个问题。
一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题
(一)公司的历史
历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。
(二)什么是现代企业及公司治理结构
现代企业是相对古典企业(个体和个人合伙企业)提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置和行使;二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价;三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学家约翰•肯尼思•加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源……如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控制权的设计、取得和长期控制问题。
(三)、公司控制权的取得
控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权?这犹如政治领域的主权概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种： (1)透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。
(2)简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要 2/3以上控股才能解决。
(3)透过法律机制的控制形态。一般来说，上述两种控制形态投资大、代价昂贵，因而不是谋取公司控制权的最佳途径。就现代公司而言，主要可以采取“嵌套”式或称“金字塔”式所有机制、普通股与无投票权优先股复合机制、及投票权代理机制三种。
普通股与优先股复合机制是当代最先进的投资控股形式，董事长出资11%即可达到简单多数控制，进而取得公司控制权;结合建立独立董事制度，引进先进的理念，科学公平的评价董事、总经理、职工的工作绩效，从而建立合理的激励机制，圆满完成先进的公司治理结构。
企业家按上述方式建立公司后，在资源优化组合、互补的基础上，还可以不超过建立的原公司的注册资金的50%向外投资建立子公司或控股公司，进行公司的并购重组，以满足自己发展规模的需要，此过程可周而复始。这就是“金字塔”形式所有制。
(4)经常控制形态。西方公司的做法，在我国不常见。
二、建立自己优秀的企业文化
德鲁克曾提出企业的三个思考，第一个问题，我们的企业是什么?第二个问题，我们的企业将是什么?第三个问题，我们的企业应该是什么?做为企业家接下来的问题是：第
一、如何看待顾客;第
二、如何看待员工;第
三、如何思考和定义竞争;第
四、如何考虑对社会和环境的责任;第
五、如何考虑合作与竞争;第
六、如何认识成本和利润等。
不管是大小企业，要想得到长足发展，企业家必须要在企业中建立先进的企业文化氛围，并将先进的企业文化融入完善的企业规章制度，树立核心价值观，从而产生核心竞争力、凝聚力，使企业所有员工对企业产生归属感，使企业时时处在朝气蓬勃、蒸蒸日上的状态。
(一)企业文化是什么?
广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为
方式与企业对外形象的体现的总和。
(二)企业文化的特质，
1、历史性。，企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印，折射出大到一个时代，一个国家的一定时期，或者一个民族、一个地域，小到一个地方区域的经济与文化特征。
2、人本性。。当衣、食等最基本的生存需求得到满足，人们需要满足交流的需要、给予的需要、被尊重的需要、
个人价值实现的需要等等。企业文化是一种以人为本的文化，着力于以文化因素去挖掘企业的潜力，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。
3、复杂性。成功是不能复制的，企业文化也同样不能拷贝。把别人成功的企业文化照搬照抄教条行事，或者如赵括纸上谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业。
4、动态性。一个企业的企业文化一旦形成，就具有在一定时期之内的相对稳定性。随着企业的发展以及企业生存环境的变化，企业文化也随之发生改变。有一种说法叫做“呈螺旋式上升状”，这其实是一种理想状态下优秀的企业文化的发展态势。)
5、有机性。企业文化是一个整体有机系统，企业文化的各个构成要素以一定的结构形式排列，各个要素相对独立，各司其职。同时，企业文化又是一个系统工程，是一个严密有序的有机结合体，
三、一个企业如果想生存，他的产品就要有市场，如果想扩大规模，就要为自己的产品开辟更大的市场，在企业占有市场、开辟市场过程中，根据自身特点、优点和市场环境建立适合自己发展的一套经营战略是至关重要的，也是企业占有市场、开发市场的胜利保障。
(一)企业的经营战略，是指指导企业走向未来的行动纲领，它具有以下几个特征：
(l)目的性。战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。
(2)长期性。战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。
(3)对策性。这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策;二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。挑战也好，对抗也好，都表明了一种进攻的态势。
(4)系统性。战略是指导企业全局的对策与谋划。必须从企业取得长期稳定发展这个全局出发，为解决各种经营问题制定一个行动纲领。
(二)确定企业的经营范围应遵循的原则：
(l)集中优势的原则。企业资源的有限性将迫使企业集中主要力量形成拳头去寻求产品优势。如果企业的资源使用过于分散，就会使企业失去整体优势。 (2)相对稳定的原则。相对稳定并不是指产品几十年一贯制，而是要避免由于产品范围的频繁变换损伤企业元气。
(3)合理性的原则。合理，是指确定和调整企业经营范围一定要从企业实际出发，要保持企业优势。
(三)通用的竞争战略
1、成本领先战略原则成本领先也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
2、别具一格战略原则在别具一格的战略指导下，一个企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。如家装市场，为满足客户在短时间内购得全套用于家装的商品，可采用“一站式购买，自由退、换货物”原则的服务品牌，来扩大自己的销售市场。
3、集中一点战略原则这种战略与其它战略截然不同，因为它是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。集中一点的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其它。如一个化肥生产厂家可以从原来的简单生产氮肥，改为生产专为某一区域的土壤性质相适应的复合肥，企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。
4、企业采用了每一种通用战略但却又一无所成，这叫做"夹在中间"。夹在中间没有任何竞争优势，这种战略性地位通常是经济效益低于平均水平的一剂救命药方。由于成本领先的企业比享有别具一格的形象的企业和集中一点的企业在各个部分市场上处于更为优越的竞争地位，夹在中间的企业将只好从劣势地位上去竞争了。如果一个夹在中间的企业侥幸发现了有利可图的产品或客户，拥有持久性竞争优势的竞争厂商们就会迅速地来把硕果攫取一空。在大多数产业里，不少竞争厂商是夹在中间的。
做为一个律师，提出上面问题的目的，是想协助企业家解决好公司治理(控制权的取得和巩固)、建立先进的企业文化及管理制度，制定经营战略，协助企业家解决他们面临竞争复杂的市场，如何把自己的企业做好、做强、做大，从而实现双赢。我的宗旨是：用我的知识和能力打造一批优良客户，打造一批真正的企业家，或者说商界巨鳄，让企业家在竞争中实现自我的人生价值的同时，完成我本人的价值实现。
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第五篇：把小事做大
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把小事做大
做事，是人的本分。做大事，做小事，都算做事。咱没机会做大事，总是在做小事。所以对做小事还算内行。内行嘛，就能说点内行的话。我说，能把小事做大的人，是我注目的人，是我尊敬的人，更是我要学习的人。那些人因此便在我的心目中渐渐地大起来。
至于把大事做小，做糟，做烂，做成豆腐渣，看见过或听说过，只能摇头。纯属外行，我怎么好意思叨叨呢?
山东一带，有个名叫焦波的人，酷爱摄影。照来照去，他心想，照照老爹老妈吧。一个会照相的儿子给自己爹娘照相，世上万事悠悠，他做的肯定是一件小事。照了二三十年，一不留神，把小事做大了。孝心与痴心的源泉是他的爱心。坚持，坚持，他的小事情渐渐凝聚了大意思和大意义，随之有了大轰动大效果大作为。办摄影展览，出版画册和散文集，制作电影和电视剧《俺爹俺娘》。俺爹俺娘啊，四个亲亲的字眼，四个响彻国人心间引起热血回声的字眼，焦波跟着这四个字眼行走着，行走到他人生的高度。我想，找个机会跟焦波拍拍肩膀，两个酒碗一撞，我这一生也跟着他借光了，显得不枉。
还有个面朝黄土背朝天的对苞米叶子痴情的人，总在朴素地想，多么柔软多么洁净多么自然的苞米叶子啊，漫长的美丽，怎么能老是让它喂牲口或者当烧柴或者变肥料呢。把苞米叶子编
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绳，把苞米叶子做鞋.把心情和期望跟苞米叶子链接了十多年。小小不言的事情啊，小人物，农民，小东西，苞米叶子，竟然就做大了。生产线牵动千家万户，工艺美走遍四面八方。我媳妇在江西给我带回一双苞米叶子编织的草鞋，十块钱，让我整整一个夏天里，让我的脚心和心感受着苞米叶子与土地接触时的那种愉悦和舒坦。那位苞米叶子企业家的恒心和信心，给世界呈现了他和苞米叶子结缘之后产生的美丽。
一群又一群普通的人，一个又一个普通的人，大事做不来就做了点小事。那些兢兢业业的小事，奠基着垒砌着建筑着雄伟着我的祖国。
作者：庞壮国
摘自《今晚报》2008年4月7日