今天小编给大家找来了《煤矿企业环保管理论文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。【摘要】企业安全管理与经济效益之间相互依存、相互渗透、相互制约，安全效益潜藏于企业各类经济活动之中，也影响着企业的整体经济效益。随着中国越来越多的优势企业进军海外市场谋求发展，企业要学会正确处理安全投入与经济效益的关系，在保证安全生产的前提下逐步提高经营效益。
煤矿企业环保管理论文 篇1：
中国企业管理创新研究
摘 要：创新是企业的生命之源、发展之源。“十二五”时期，中国企业管理创新取得重大成就，主要体现在：战略管理系统化、治理管理一体化、成本管理精准化、创新管理持续化、流程管理智能化、环境管理常态化。其问题是，在管理思想创新上，管理理念仍注重企业中心化而非用户中心化，管理思维仍注重企业后管理而非企业前管理，管理方式多数是治理管理分割而非二者融合；在管理组织创新上，组织理念倾向于他组织而非自组织，组织结构倾向于层级化而非网络化；在管理工具创新上，应用创新多、原始创新少，单一创新多、系统创新少。“十三五”时期，中国企业管理创新需要围绕以下六个方面不断深化，即外部不确定性、组织形态变革、线上线下融合、技术路线选择、商业模式重构、中西文化融合。
关键词：管理创新；实践成果；研究展望
为了提升生存力、竞争力、创新力、发展力，企业必须源源不断地进行管理创新，以管理创新占据市场竞争的先机，以管理创新开创企业发展的可持续性之路。因此，当今中国企业管理创新，需要立足时代背景和基本国情。
一、“十二五”时期中国企业管理创新成果
（一）以定位转型加营销服务升级，促进战略管理系统化
面对传统市场规模缩小、新型市场增长加速和生态环境保护压力增大，不少企业谋求在核心能力、业务结构和产业链地位等方面创新，实现企业战略转型。一是业务定位的转型升级。中国电信集团公司顺应移动互联网时代，从传统基础网络运营商向世界级综合信息服务提供商转变，涵盖企业战略定位、业务转型、平台转型和体制机制变革等方面。二是从产业链的一个环节向全产业链一体化发展转型。山东能源集团从原煤生产销售企业向“常规能源供应服务商、城市清洁能源供应商、煤矿生产技术解决服务商和能源供应链金融解决服务商”转型[1]。
企业战略转型需要系统化设计。首先，总体战略创新需要业务战略创新来承接，通过运用“蓝海法则”实现业务内容升级和商业模式创新。天津港物流发展公司通过港口功能与内陆物流服务有效融合推进内陆无水港建设，在无水港建设中把除物流仓储之外的相关服务设立在网上，搭建“线上无水港”平台，实现了从有水港到无水港、从无水港到虚拟港的服务创新，推动商业模式升级。其次，业务战略创新需要企业引进大数据、云计算等新技术和新工具，逐步发展智能营销管理。中国联通下属多家子公司建立企业营销资源管理平台，优化市场推广资源配置，实现线上线下营销一体化，根据客户个体和群体特征开展精准营销、跨界营销、实时营销，最终建立基于客户个性化的大数据、云计算的智能营销管理系统。
（二）以企业治理与组织管理变革，形成治理管理一体化
党的十八届三中全会《决定》明确提出了“混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”的新论断，解除了长期困扰国有企业的体制束缚，企业开始探索建立不同类型的公司治理模式：一是国有企业在竞争性业务领域引入民营资本，开展混合所有制经济探索，创新企业治理机制。二是民营企业通过参与国有企业改制、合资合作等方式，实现企业家族化管理向科学化治理转变，建立现代企业制度。三是在混合所有制改革中，形成企业治理和管理融合的方向。吉林敖东制药在混合所有制经济中引入员工持股理念，把人力资本作为创造公司价值的资本来源，探索公司治理和公司管理融合新途径。
管理体制机制创新在企业内部管控中具有两种不同趋向：一是企业内部重组和权利再分配，促进内部经营协同和资源集约利用，形成企业强管理化的管控体系建设。国家电网公司为建设智能电网，实现敏捷性组织、精益化管理和专业化运营，规范优化组织机构，建设电网实时管控平台，规范鼓励变革的激励约束机制，实现公司集约化管理、一体化协同。二是企业内部实行放权、分权。不少已经实行强管理化模式的大型企业探索去行政管理化变革：（1）采取个性服务标准化和定制产品模块化变革，并进行准确合理定价，签订服务契约确保内部协同。（2）建立内部市场化经营体系，创新建立与外部市场联动、内部快速响应的扁平化组织架构和管理体制，建立内部模拟市场，健全市场对接机制。
（三）以战略思维加强供应链管理，保障成本管理精准化
当前，企业管理视角不再局限于企业自身作为供应链的一个环节，而是向整个供应链延伸，立足供应链实行战略风险管控、战略成本管理、战略价值管理和敏捷协同管理。一是建立供应链风险管理协同体系。企业将风险管理的边界向供应链上下游扩展，主导并推动上游零部件供应商、材料和部件物流商、下游产品经销商等全价值链运行风险管理，促进产业链协调、持续有效运行。神龙汽车有限公司坚持全供应链风险“主动防御”前管理策略，围绕战略绩效目标，运用精益管理工具，构建汽车企业供应链风险管理体系。二是建立供应链精敏管理协同体系。上海大众零部件按需求拉动供应管理，借助零部件新工厂规划建设契机，设立矩阵式组织架构，搭建供应链管理信息系统和建立供应链管理体系标准，形成了一套完成的、系统的同时面向精益和敏捷两个维度的供应链解决方案。三是建立供应链成本管控协同体系。中海油气电集团通过降低上游资源采购成本、强化中游基础设施建设和运营成本管控，高效推进下游集约化市场开发，实现了全产业链成本降低，把成本控制从后管理向前管理转变。
（四）以企业技术创新链协同驱动，推动创新管理持续化
技术创新是经济结构调整优化的原动力。当前在实践中，技术创新呈现源自用户需求、依托重大项目、开展创新协同、围绕绿色生产、实施定量评价等新特点。一是技术创新依托重大项目、重大平台，实现技术引进吸收基础上的持续式创新。中广核工程公司依托阳江、防城港核电机组新建设项目，着力推进以设计建造一体化能力为核心，工程设计、设备采购与集成、施工管理和调试启动四大业务领域配套的技术能力建设。二是技术创新围绕产品出口、用户需求，实现技术协同创新与项目管理创新相结合。中国电科下属公司围绕预警机产业出口和用户需求，协调国内飞机生产等关联企业，建立跨企业和国家的产品供需多方联合团队，实现了产品出口目标。三是技术创新围绕绿色生产、创新评价，实现技术创新链可量化评价管理。中国运载火箭技术研究院通过构建三个层次、34项指标的“创新指标榜”评价体系，结合开放性、模块化的创新管理信息系统，实现科研创新的定量化评估。
（五）以业务和流程管理的信息化，实现流程管理智能化
当前，不少企业的信息化管理工作发生了变化，从解决企业生产经营的某一环节或者某一工序信息化问题，转向企业价值链上环节内部和环节之间的信息和业务协同，实现了业务协同的跨地域与国界联通。一是企业信息化联通了信息孤岛，拆除了内部壁垒。大连机车车辆有限公司开展产品开发信息化平台建设，实现了企业内部横向不同环节和纵向不同层级的互联互通，提升企业运转效率。二是企业信息化实现了企业管理的数据化、精准化、智能化。重庆建工市政工程公司建立企业信息系统，实现了数据驱动企业运行和创新客户服务模式。河北冀凯实业集团公司把企业信息化建设与业务流程再造、管理制度整合、企业价值核算与员工分配制度改革有机融合起来，全面实现了人、财、物的精准化管理。三是企业信息化实现了供应链上各企业的敏捷协同。徐州工程机械集团公司通过建立供应商协同系统、经销商管理系统和客户服务平台，实现了与上游供应商、下游经销商和最终用户的信息协同。
（六）以企业文化与社会责任建设，促进环境管理常态化
文化管理是企业战略管控、组织结构调整和经营机制变革的重要支撑[2]，文化管理凝聚公司内部共识，实现员工与企业在文化认同、自我认知上的统一。一是以文化建设推进企业组织变革。中国建筑集团以文化支撑战略实施，通过发布《中建信条》统一企业文化核心理念，构建企业文化建设的长效机制。二是以企业文化建设推动法治企业建设。攀钢集团结合创新廉洁文化平台，探索“体制+制度+科技+执行”的监督管理模式。三是强化企业文化体系建设，重塑企业精神风貌。重庆城市商业银行提出“有梦想、有精神、有爱心、有原则、有担当”的价值观，构建推进组织、制度和宣贯体系，改变员工精神面貌。
企业作为公民社会的一员，不仅要通过文化建设激发内部创造性，还要关注外部利益相关者，承担与自然、社会和谐共处等社会责任。为此，不少企业在社会责任建设中不断创新方式方法：一是注重企业内部“绿色生产”，开展职业健康管理。杭州卷烟厂积极探索建立绿色工厂建设与管理的精细运营，使绿色运营常态化。二是注重企业环境“绿色环保”，把社会责任融入企业文化建设、社区建设。中国华能集团澜沧江水电公司通过制定《绿色发展行动计划》，创建水电工程建设生态环保管理机制，实现企业、生态环境和当地社区共赢。
二、中国企业管理创新若干问题
（一）企业管理思想创新问题
纵观上述企业管理创新实践，可见在管理思想创新中存在如下趋向：用户中心化与企业中心化相融合、企业前管理与企业后管理相融合、公司管理与公司治理相融合。然而，在实践中依然有不少问题值得研究。
1. 管理理念仍注重企业中心化而非用户中心化。在工业化时代，企业研发产品，通过宣传推广让用户接受和购买产品，市场环境处于企业中心化时代。在移动互联网时代，用户与企业具有平等的市场地位、具有功能相当的工具和自由环境，企业整体经营生产活动围绕用户开展，社会进入用户中心化时代。然而，在企业管理创新中，不少大型企业在企业治管融合、战略升级、集团管控、组织变革、供应链管理等方面仍然围绕企业中心化理念展开。
2. 管理思维仍注重企业后管理而非企业前管理。过去，实行后管理理念，主要表现为经营生产出了问题进行补救。当前，从企业后管理向前管理转变是企业管理思想的创新方向，从关注企业内部价值链转向关注整个供应链、产业链中的企业管理行为，运用系统管理思维进行有序转变。然而在实践中，虽然提出基于供应链的风险管理、成本管控和精敏管理，但是还没有把它们提到战略高度，形成基于产业链的战略风险与成本管控、战略价值管理。
3. 管理方式多数是治理管理分割而非二者融合。当前，多种混合所有制形式，推进了企业治理制度和治理能力现代化，体现了企业主体的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改变了企业管理模式。然而，在体制变革推进过程中仅把传统母子公司的行政管理转向孤立的企业治理，完善公司股东会、董事会和监事会制度建设，而不是采取企业管理与治理相结合，推进子公司的分类治理和管理相结合，实现企业体制、机制变革的统一，建立现代公司治管制度。
（二）企业管理组织创新问题
当前，企业组织管理创新存在“强管理化”与“去管理化”两个方向：一是“去管理化”组织创新，在企业内部引入市场契约机制，激发企业组织和人才的活力；二是“强管理化”组织创新，在集团企业总部加强人财物集约使用和生产经营环节强化协同，实现企业精益管理。这里，创新问题体现在以下方面：
1. 组织理念倾向于他组织而非自组织。在企业中心化时代，用户被动接受企业产品和服务，企业内部组织服从企业的整体指挥而没有自主权，企业组织管理是他组织管理。在用户中心化时代，要求企业从组织的强管理化向组织的去管理化转变，最终实现组织的零管理，而零管理的实质是自组织管理，即组织的自我导向、自我激励、自我约束、自我发展。尽管自组织管理在当前组织结构创新中开展了应用，然而，在企业管理实践中往往为了加强企业内部控制，实行强管理化的管控模式，转向他组织管理，尽管他组织管理的缺点显而易见、难以纠正。
2. 组织结构倾向于层级化而非网络化。过去，企业采取科层制管理方式，公司人员级别呈金字塔方式，权力集中在组织高层，其弊端是用户需求信息在企业内部传导慢、决策慢、反应慢。组织结构的网络化理念，要求企业一切活动围绕客户转，员工距离客户越近，赋予的权力越大。在实践中，不少集团公司往往采取母子公司制，通过股权关系把公司重大决策权向上归集，形成集团集约化、中心化管控，进而强化企业的控制力。仅少数企业，比如海尔集团、阿里巴巴等企业尝试探索构建去中心化、柔性化的网络组织[3]。
（三）企业管理工具创新问题
企业管理工具，源于特定经济文化和社会环境下发挥作用的管理理论，并且具有特定的民族文化背景。因而在当前国内企业实践中，管理工具创新呈现如下问题：
1. 管理工具应用创新多，原始创新少。在企业管理创新实践中，多数管理工具来自国外管理学理论，比如产业链管理、供应链管理、战略风险管理等，这些管理理论很多具有普适性。然而，西方文化产生的管理工具更关注个人贡献而非集体贡献，与注重集体价值的中国传统文化存在矛盾。尽管不少企业提出了新的管理工具，比如华为的灰度理论[4]，海尔的“对赌”薪酬等[5]。而且在用户中心化时代，具有普适性和原创性的企业管理创新工具较少。
2. 管理工具单一创新多，系统创新少。国内不少企业把EVA、企业相关者理论等与平衡计分卡工具相结合，像某大型公司提出的综合平衡计分卡考核工具等，然而缺乏对战略风险管控的考评，创新系统性不够。重庆商业银行针对企业文化管理体系提出了“五位一体”的价值观组织体系建设，其目的是解决员工的工作氛围和精神面貌问题，但是仍没有突破性提出如何适应外部不确定、企业自组织的文化管理体系，属于点状创新，而非系统创新。
三、“十三五”时期中国企业管理创新展望
（一）在外部不确定性中深化企业管理创新
移动互联网时代，用户需求变化速度加快、技术创新周期和产品生命周期缩短，使得确定性预见变得越来越困难，不确定性成为环境新常态。企业管理的本质要求就是管理企业外部未来的不确定性，找出那些已经发生影响并且将会产生重大、可预测的重要发展因素。而管理外部不确定性，在环境新常态下要求企业转型升级，而企业转型升级对应着企业总体战略创新，总体战略创新可以采取不同的路径：一是明确企业在价值链条中的定位，二是明确企业在价值网络中的定位，三是运作并提升企业核心能力。
企业总体战略创新需要业务战略创新承接。当前，传统的单一战略模式（领先战略、差异战略、聚焦战略）已经难以有效指导业务发展。因此，战略管理创新的方向有两个：一是把波特提出的单一战略进行重组，形成新的组合战略模式，比如领先战略与差异化战略重组成模块化战略、领先战略与聚焦战略重组成渗透化战略等；二是企业根据时间、空间和合作方式的变化，选择全新的战略模式，比如采用速度战略，提高企业资源、资金周转率，海尔集团提出“把冰箱当海鲜卖”实现产品零库存，采用产品销售的预付和众付的众筹方式，实现产品负库存。
外部不确定性不仅要求企业战略一次转型升级，而是根据外部变化实现战略创新的动态化、常态化与及时化。同时，企业要实现管理理念的创新，把管理层面提升到战略高度，实现企业管理从事后管理向事前管理的转变，也就是从关注管理的组织、控制、反馈向关注管理的计划转变。战略创新还要以战略要素为基础关注企业风险与成本，因此，需要把企业风险与成本管理提高到战略高度，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
（二）在组织形态变革中深化企业管理创新
管理大师艾尔弗雷德·D.钱德勒认为，结构跟随战略。战略管理创新需要组织形态变革，即对企业内部组织提出了新的要求，即敏捷化、柔性化、智能化的智慧型组织。
1. 组织形态上呈现新特征。（1）规模小型化，即把企业做小。要想做大，首先做小；要想做大，首先做强。围绕用户需求建立具有经营灵活、反应迅速、功能高效的小组织，它们彼此之间信息共享和沟通协作，为用户开展闭环服务，动态适应企业外部复杂多变的市场需求。（2）层级扁平化，即改变企业原有的科层制。把企业内层级压缩到极致，缩短外部信息在企业内部传递流程，最大限度减少市场信息失真。通过组织扁平化，把服务于客户的经营权、决策权下放到基层经营组织，充分激发基层组织的经营能力[6]。（3）结构网络化，即拆除企业内部组织之间沟通协作的资源、信息壁垒，实现内部组织打通；拆除不同企业外部组织与企业内部组织的壁垒，企业之间通过实物流、信息流、工作流和资金流连通，实现企业间的网络化和无边界发展。
2. 组织运作上呈现新特征。（1）运行智能化，即把企业组织按照有机生命体来设计，以面对复杂多变的市场环境，动态地满足用户市场需求，及时调整组织的经营目标、经营模式和经营策略，实现生物细胞式组织有机发展，实现经营组织的自我管理和自我复制。（2）关系契约化，即把企业外部市场化、契约化的激励机制引入企业内部。要减少甚至取消企业内部不平等的权威指挥，以平等的市场关系驱动内部资源整合。通过建立自主化经营团队、市场化内部业务定价系统、组织间学习与沟通体系和不同环节平台化，形成能够自行运转的企业内部市场机制。
（三）在线上线下融合中深化企业管理创新
企业组织形态变革需要业务流程再造支撑。流程再造要联通内外部不同环节的信息孤岛，实现流程协同一体化，其表现形式是实现企业生产经营的线上线下融合，最终目标是业务平台化、流程数据化、数据资产化，具体分为三个途径：
1. 用户与企业的交易互动实现线上线下融合，企业实现精准营销。企业通过网络营销平台定向展示和推广，根据用户浏览内容自动组合推广内容，形成实时营销。用户进入购物网站根据自身需求和网站呈现产品服务进行购买决策、下单购买和线上支付，完成信息搜集、评比和购买，减少购买成本，增加消费体验[7]。最后，用户根据自身需求选择快递物流、自动取货使用或进入实体店铺接受服务体验，实现产品服务O2O。
2. 企业内开展资源配置线上线下融合，企业实现精益生产。根据组织形态变革，企业引入内部市场机制，开展业务内包和外包，在线上平台交易获得企业的研发、生产分包订单，与发包方同时开展生产，通过信息平台实现数据共享。企业决策层可以通过内部集成信息平台，实时掌握产品研发、生产和销售动态，把职能管理转变为流程管理。企业职能部门从管理制度变成服务者，根据业务团队和信息平台的要求提供定制化服务。
3. 企业间开展业务供应链线上线下融合，实现供应链管理敏捷化。未来竞争主体将从单一企业的竞争变成商业生态系统的竞争，每一个企业都需要融入更具竞争力的商业生态系统，在商业生态系统中管理企业的供应链。业务销售订单通过网络平台获得，企业供应链同步适应用户的需求变化，企业实现按单采购、按单生产。供应链信息平台化让企业之间实现产品订单信息互动，实现产品即时生产、即时发货、即时配送，实现供应链精敏管理。
（四）在技术路线选择中深化企业管理创新
运用信息化手段实现企业纵向管理和横向管理的线上线下融合，其路径有两种：一是持续性管理创新，就是在现有业务管理流程的基础上不断完善和发展，是局部的优化调整；二是颠覆性管理创新，就是完全推翻现有流程，是根本性和方向性的变革[8]。
颠覆性流程管理创新，将改变企业内部资源配置和权力关系。在以用户为中心的横向业务流程中，谁离用户越近，谁在业务链条中的权利越大，配置资源的能力越强，承担风险也越大，获得收益也越大。在纵向流程中，传统的资源和权力都在企业高层，推进管理的去中心化，一线团队具有自主的经营权、决策权和分配权，企业的中层人员为基层人员提供资源，高层为中层提供资源和支持，形成了倒金字塔的权力结构。比如，海尔通过市场链实现企业内部业务流程再造，通过网状组织改变原有三层三类自主经营体等，倒逼流程管理实现颠覆性创新[4]。
持续性流程管理创新，是在颠覆性流程管理创新基础上的流程优化。在企业纵向层级扁平化和权力倒置金字塔结构中，需要不断明确和优化各个层级的职权和责任。在横向业务链中，不断优化、整合业务流程，最终实现业务流程的敏捷管理。比如海尔从市场链到自主经营体，再到网状组织，每一次都是持续性管理创新，最终组织实现了从科层制向网络化的根本转变[4]。
（五）在商业模式重构中深化企业管理创新
企业流程再造的技术路线选择方式，决定了企业商业模式创新的方向和重点。商业模式重构是企业流程再造的必然结果，实质上是对企业价值创造机制和利润实现机制的变革。今后，企业商业模式重构，将运用通讯技术、移动互联网、大数据、云计算等新技术，颠覆性重组企业管理流程，改变人们对商业模式的认知。
企业流程再造导致绝大部分环节外包、经营机制的调整和资源获取方式的变化，最终实现研发众智、资金众筹、业务众包、企业众创，由此实现商业模式重构[9]。新的商业模式进而改变多数企业在商业生态系统中的定位和地位。有些企业定位于模块供应商，立足技术创新，把基础元器件和原材料做出高科技含量，提高产品技术含量和经济价值，获取知识创新价值。有些企业从单一模块供应商向系统集成商和规则设计商转型，满足用户交钥匙工程需求，实现从单一制造业向生产服务业转型升级，获取产业链的集成价值。有些企业定位为平台型企业，通过双边或多边市场，打造自身商业生态圈，获取经济租金。在实践中，一些企业立足于服务大众市场、长尾市场和小微企业，灵活运用“互联网+”思维方式，实施业务“跨界打劫”，探索新型生产服务商的商业模式。例如阿里巴巴运用电子商务平台开展大众创业，实现了“天下没有难做的生意”；阿里银行关注小微企业金融，结合淘宝和天猫运营大数据，为众多在线商家开展小额贷款，“让天下没有难借的钱”[3]。
（六）在中西文化融合中深化企业管理创新
商业模式运转需要良好的企业文化氛围。企业文化管理能够激发企业员工潜力，促使员工价值与企业价值的融合。企业要致力于文化建设，企业管理中要不断吸纳中西文化元素，实现文化与管理的相互融合，增强管理的“软实力”。中国传统管理思想具有自身特点，比如在管理思维上力求“中庸之道”的“三分法”思维，在竞合关系上注重人际关系的和谐合作、人与自然的和谐统一[10]。企业文化管理创新要根植于民族文化，兼蓄并包，从管理基因上开展创新。
企业管理创新与经营社会责任融合，让企业与利益相关者价值统一。企业把经营社会责任作为企业战略重点，从关注产品研制生产到关注产品全寿命周期，通过信息化平台协同实现供应链各方参与企业信息互通、风险共担、利益共享。企业管理效法传统文化中“道法自然”，实现“天人合一”。即改变过去“零和博弈”的竞争思维，实现员工、企业、社会等利益相关者从单赢向共赢、多赢、全赢转变。比如从“耕者有其田”的传统理念演变为华为“工者有其股”的现代理念，让企业骨干员工从“要我干”变成“我要干”，实现企业与员工利益紧密融合。
企业管理创新与打造管理体系结合，让企业管理“无为而治”。一些企业通过文化创新驱动管理体系重构，实现管理系统化、系统流程化、流程数据化、数据资产化。通过管理体系构建，充分激活每一位员工的才智，建立企业员工“内圣外王”的企业治管机制。比如，海尔集团的“企业即人”和“以能为本”的管理理念，在管理实践中实现儒家的“中庸之道”和道家的“无为而治”，让企业从能人管理、制度管理走向文化管理。
参考文献
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[2]李海舰，王松.文化与经济的融合发展研究[J].中国工业经济，2010，（9）：5-14.
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[4]田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为[M].北京：中信出版社，2012.
[5]【美】比尔·费舍尔，【意】翁贝托·拉戈，刘方.海尔再造——互联网时代的自我颠覆[M].北京：中信出版社，2015.
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[10]刘刚.中国传统文化与企业管理[M].北京：中国人民大学出版社，2014.
责任编辑：关 华
作者：李海舰 田跃新 李文杰
煤矿企业环保管理论文 篇2：
海外工程项目中的安全管理
【摘 要】企业安全管理与经济效益之间相互依存、相互渗透、相互制约，安全效益潜藏于企业各类经济活动之中，也影响着企业的整体经济效益。随着中国越来越多的优势企业进军海外市场谋求发展，企业要学会正确处理安全投入与经济效益的关系，在保证安全生产的前提下逐步提高经营效益。
【关键词】安全管理；经济效益；平衡点；安全投入
一、引言
人类自开始经济活动以来，安全问题就随之产生并渗透到社会经济生活各个方面，覆盖了全社会的劳动过程，包括工农业、建筑业、交通业、商贸服务等领域。因此一切社会活动都存在着安全问题。随着我国“走出去”和“一带一路”政策的推广，中国优势企业开始在海外市场上谋求发展，尤其是通过海上丝绸之路进军东南亚及非洲的企业越来越多。
企业的生产经营活动是以利益最大化为根本目标，但从经验上又不得不投入一部分资金来保障安全，从而使安全管理表面上与“经济利益最大化”产生了一种“对立”和“冲突”，但实际上安全管理与经济效益之间由始至终都是矛盾统一的。
解决安全管理与经济效益之间的关键，就是正确处理安全投入与经济效益之间的平衡，在保证生产安全的同时逐步增大企业经营效益。
二、安全管理的定义和作用
现代安全经济学“三角形理论”认为：经济为两条边，安全是一条底边，没有底边的支撑，是无法构建三角形的。“经济发展再快，没有安全就构不成稳定的三角形”。诸多实例及历史实践证明，没有安全的经济是不健康的经济，没有安全的效益也只能是暂时的效益。同等生产力水平条件下，经济发展与事故发生成正比，经济发展速度越高，事故发生概率就越大；但如果具备完备的安全设施、到位的预防措施，事故发生率就会大大降低。
1.安全管理能够提高生产力。
生产力三大要素中，人是最具决定性的因素。在海外工程项目中，劳动者面临的安全隐患又增加许多，除去一般的工程事故风险外，日常生活中也包含了诸多风险，如交通意外、抢劫掠夺、种族仇视、水火灾害、卫生疫情、政治环境动荡等，原本在国内工程中不存在或发生几率较低的风险，在海外工程中的发生概率成倍增加。因此，企业需要通过加强安全管理不断消除隐患、遏制事故，保护劳动者的生命安全与健康，从而提高生产经营能力。
2.安全管理可以促进生产力的发展。
安全管理对生产发展的贡献与行业风险成正比，行业风险越大，贡献也越大。海外工程项目全程中会遇到各类事故隐患，通过安全管理排除隐患、遏制事故，用尽量少的劳动消耗和物质消耗，进行更多的生产，无疑会促进了生产力的发展。
以美国煤矿业为例，自20世纪40年代以来，美国先后制定了10多部法律来提高安全标准，同时建立了独立的安全监察部门，美国矿山安全和卫生署，对矿业生产进行全面监察。新技术在矿业的推广和应用，既减少了安全事故，也提高了生产效率。通过美国矿业协会的报告可以看到，安全管理对行业的促进作用主要表现为：一是信息化应用提高行业的计划性和对隐患的预见性；二是机械化和自动化减少了人工量，避免了人员伤亡；三是采用安全系数更高的开采方法来替代传统方法；四是通过增加通风、加固坑道等外部设备提高安全性。因此安全管理既需要制定标准规范等原则，又需要应用新方法采用新设备来实现生产力发展进步。
三、安全管理与经济效益的关系
企业安全管理与经济效益之间相互依存、相互渗透、相互制约，当把生产安全作为影响企业效益的变量来分析时，就不难看出安全行为对企业效益的影响之大，安全效益潜藏于企业各类经济活动之中，也影响着企业的整体经济效益。
1.安全管理的经济学意义。
从表面上看，增加安全投入也就增加了企业的生产成本，产出隐形而且利润降低。这是比较片面的看法。安全投入不应该是企业的负担，所产生的也绝不是负效益，虽然成本的增加是安全投入的最直接表现，但从本质上来说，安全投入应算是一种特殊的投入。安全投入所产生的效益并不像普通的投资那样直接反映在产品数量的增加和质量的改善上，而是体现在生产的全过程中，保证生产的正常和连续的进行。这种投入所带来的直接结果就是，企业几乎不发生事故，员工也很少得职业病。这个结果是企业保持持续生产，保证正常效益的必要条件，只是它的产出总是间接地反映出来。以工伤事故为例，如果在生产事故中每死亡一人，企业如果没有参加工伤保险，至少要赔偿20万元。如果是发生完全丧失劳动能力的重伤事故，那么企业每一人要赔偿数十万元，损失之大可见一斑。如果特大灾难事故，不但企业法人代表要负刑事责任，企业也将倒闭，那将毫无经济效益可言。安全投入不足往往造成的损失严重的经济损失。以美国为例，1980～1985年，每年工伤事故直接经济损失在300亿美元以上。1985年总损失为365亿美元，占美国当年国民生产总值39153亿美元的9.32%。
“海恩法则”也被称为“事故法则”，即每一起严重事故的背后必然有29次轻微事故、300起未遂先兆以及1000起事故隐患。也就是说，任何的严重事故都不是偶然的，做到先期的预防投入事故是可以避免的。因此从经济学上看，预防性安全措施的“投入产出比”要高于事故整改的“投入产出比”。据测算，安全保障措施的预防性投入效果与事后整改效果为1：5的关系，这一安全经济的基本定量规律正是指导安全经济活动的重要基础。从这一规律中很容易看出，“预防为主”是实现安全生产的必由之路，保障安全生产要通过有效的事故预防来实现。但是企业的资源有限，不可能进行无止境的投入。因此在资源有限的条件下，要实现企业资源的合理配置，实现安全投入方案的优化以及合理安全投入方向的确定等，就需要利用科学合理的安全投入统计指标体系在搜集安全投入数据信息的基础上，結合调查分析，全面、系统、多方位地对安全投入的投向、投入力度、合理性等进行研究分析，以真实地反映安全投入中存在的问题，正确认识安全投入的规律，从而更好地引导企业进行安全投入。
2.安全管理与经济效益关系的认识误区。
在海外工程项目上，业主往往会更加强调项目的安全管理，具体表现为施工安全、劳动防护安全、自然环境保护安全等，这些安全内容都会在项目合同中有所体现，要求项目投标人在该部分安全管理进行报价并纳入合同总额。部分企业在进军海外市场之初误以为安全管理的投入属于附加价值，通过压缩安全管理实现低投标报价以达到中标目的，而在中标后又无法满足工程所在地的安全管理要求，最终导致项目成本暴涨，项目效益急剧降低甚至亏损。
例如部分欧洲及非洲国家对环境保护非常重视，项目合同中一般会规定项目承包商做好环境保护工作并给当地的各类动物建设迁移通道。如果项目承包商在建设过程中没有建设或建设不足，那将面临环保机构、动物保护机构、当地住民等多方面的压力，导致增加生产成本甚至停工，受到极大的损失。
因此在安全管理與经济效益的关系上，容易存在三大认识误区：一是重视生产效益忽视安全管理，导致生产上强调“多快”，忽略“好省”，不能正确认识生产和安全相互促进的辩证关系，导致事故发生和效益下降。二是强调主次，以效益为主安全为辅，认为可以通过牺牲安全水平实现效益提升，出现小事故不影响大效益，最终会把安全管理和经济效益对立，背离安全生产、以人为本的企业经营准则。三是鼓励提高效益忽视安全，导致劳动者为拿奖励而违章违纪、冒险蛮干，最终造成效益降低。
3.正确认识安全管理与经济效益的辩证关系。
一是解决思想认识问题。在工程项目生产，尤其是海外工程项目生产中，安全管理与经济效益之间是统一的整体，相辅相成，互为条件又互为目的。安全管理是经济效益的前提和保证，经济效益是安全管理的必然结果。只有搞好安全工作，才能保证正常的生产，提高经济效益；有了经济效益，安全设施才有条件得以保障和改善，两者不可偏废，但安全是重点和基础。
二是安全是潜在的效益。安全效益在初期看不见、摸不着，存在于事物内部不容易被发现或发觉，存在整个生产的全过程之中。安全具有正负效益的两重性，既安全是潜在的正效益，不安全（或发生事故）就是潜在的负效益。潜在的正效益来自于安全管理的全过程，反之都是潜在的负效益。正效益蕴含在整体效益中，不明显；而负效益一旦发生则非常明显，经济损失严重甚至无法估量。即使经济效益好的企业，只有确保安全生产，平安无事，才能真正取得效益，否则就有可能产生负效益或效益的负增长。因此，要从安全管理与经济效益潜在的两重性中，进一步认识安全工作的重要性，把安全效益看成企业整体效益的一部分。
三是找出安全管理与经济效益的平衡点。对企业而言，安全管理与经济效益两者之间既辩证统一，又相互矛盾，解决这对矛盾的关键就是找出两者之间的平衡点。企业应该明确责任和目的，不能忽视安全，也不能不要效益，既要确保资产的保值增值也要顾及劳动者的切身利益，这是责任的体现和每一个企业的根本目的。没有安全，企业很难维持正常运转。合理的安全生产投入，能减少和防止事故的发生，能保证生产的顺利进行，从而也就提高了企业的经济效益。找准了这个平衡点，企业的安全投入就能充分保障，基础就会不断巩固，管理水平就会提高，经济效益就会随之增长，企业就能持续、健康、稳定发展。
四、安全管理对经济效益的促进作用
在海外工程项目中，安全管理并非口号和标语，而是需要进行实实在在的投入，安全管理的投入需要从思想、文化、制度、设备等四个方面进行。
一要正确认识安全管理的重要性。党中央国务院非常重视安全工作，提出“以人为本、构建和谐社会”的安全生产理念。海外工程市场上的安全因素更多，包括政治、地理、风俗、自然环境、宗教等诸多方面，需要考虑的安全要素与管理方法也更加多变。同时只讲安全不求效益是不切合实际的，但安全是提高经济效益的前提和条件，安全是不能用经济效益来弥补的，它体现的是我们对自己、对他人的责任。只有充分意识到安全生产对人、对企业、对社会的重要性，才能通过企业全员积极参与而减少事故的发生，减少人员伤亡和财产损失，减少生产过程中出现的负面经济效应。
二要构建良好的企业安全文化。企业只有拥有健康的安全文化，正确的安全文化理念，才能有效建立安全管理手段和方法，提高职工的安全生产积极性和安全素质，进而提高生产效率，增加企业的经济效益。企业安全文化建设的核心是人，其关键是通过宣传、教育培训、建立制度、开展活动、采取激励措施等转变职工的安全价值观，使实现职业安全健康成为全体职工的共同价值观，保证生产安全、防止事故发生，实现企业生产价值与实现职工自身价值的高度统一。
三要建立安全管理制度。制定切实可行的管理制度，加大科学技术的应用和培训力度，提高企业的安全生产能力和管理水平。要建立和完善安全管理制度，加大安全监察和处罚力度，规范安全管理行为，合理利用人力和物力，力争使有限的人力和物力发挥最大的效能，最大限度地发挥安全投入的作用，减少事故带来的经济损失，始终把安全工作放在第一位，绝不能为了一时的眼前利益而铤而走险。
四要保证必要的安全投入。安全投入是一种特殊的投资，产生的效益体现在生产的全过程，保证企业正常连续的生产，同时不发生或减少发生事故和职业病、人员伤亡和财产损失。从经济的角度看，安全管理做好了，劳动者的生活和生产秩序才有保证，安全管理做不好，不但会危及个人的生命财产安全，影响正常生产，造成经济损失，甚至会产生负面的社会和政治影响。因此保证必要的安全投入并不是单纯的支出，而安全效益的间接性、滞后性、长效性和实效性的另一种表现形式。
五、结语
经济发展，安全先行。提高我国企业在海外工程项目上的安全管理水平，必须加强安全投入。企业在海外工程项目建设中应当正确看待安全管理投入与经济效益之间的关系，真正找到安全管理与经济效益之间平衡点，制定长远的安全管理制度和技术投入规划，保证必要的安全管理，最终实现安全与效益的双丰收，进一步推进我国企业在海外工程项目中的竞争力。
参考文献：
[1]罗云. 安全经济学[M]. 北京：化学工业出版社，2004：13-23.
[2]刘祖德. 安全经济投资和最优安全水平[J]. 地质勘探安全，2000，7（4）：26-28.
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[4]钱朋寿. 关于安全投入的探讨[J]. 中国安全科学学报，1995，5（增）：291-295.
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[7]刘振翼，冯长根，彭爱田等. 安全投入与安全水平的关系[J]. 中国矿业大学学报，2003，32（4）：447-451.
作者：许轶
煤矿企业环保管理论文 篇3：
绿色管理：企业管理发展的新趋势
摘 要：发展是世界各国永远不变的主题，但由于污染加重和社会环保意识的增强，为适应时代发展的需求，企业的管理模式应向绿色管理、绿色发展和可持续发展方向转变。
关键词：绿色管理;企业管理;发展新趋势
引言
我国经济的快速发展给人们生产和生活方式带来了变化，但也付出了巨大的代价，比如环境污染。由于工业化改革的发展，高投入、大量资源耗费等使得环境问题承压，此外，政府和企业对发展速度的重视，更加剧了污染物排放和生态环境破坏等问题。由此，发展经济决不能以环境破坏和降低人们生活质量为基础，而应强调绿色经济，采取可持续发展战略。
一、绿色管理的意义
（一）贯彻可持续发展观
可持续发展是人与自然和谐共生、协调发展的战略概述，将发展与环境联系在一起，人们以环境的可持续为基础对自己的经济行为进行调整[1]。在企业管理方面，绿色管理即是将企业的管理工作和管理环节与自然环境以及社会环境相连，促进企业经济效益和社会效益的协调统一。
（二）响应绿色消费
随着社会经济的发展和人们生活水平的提高，人们的消费观、价值观以及思维方式都发生了变化，人们开始对高品质的生活提出要求，绿色消费逐渐传播开来。消费观念的改变推动人们关注环境污染，并推崇无添加、无污染的绿色食品，绿色市场的发展也推动企业绿色管理的实施，以绿色产品提高企业的核心竞争力。
二、绿色管理面临的主要问题
（一）缺乏绿色管理体系
多数企业呼吁绿色行动和绿色管理，然而其内部缺乏必要的制度体系支撑，即便有相应的管理体系，其内容重点与绿色管理的关联度不大[2]，使得绿色管理流于形式，其管理工作无法落实。
（二）缺乏专业的绿色管理人员
企业绿色管理的发展离不开技术和人员的支持，但在现实中，多数企业缺乏专业的绿色管理人才。比如在建筑施工企业中，针对空调的设计方面，可能会存在资源损耗大的问题，并且长期不能得到有效的解决，究其根本是企业缺乏相应的技术人才，导致绿色技术无法继续推广和应用。
（三）意识欠缺
绿色管理的发展需要绿色管理理念的支撑，但多数企业的管理层及员工都缺乏相应的意识[3]。比如，在夏天时办公室里空调的温度往往比较低，员工宁愿多穿衣服也不愿意升高温度。实际上，空调温度过低不仅会消耗大量的能源，还会降低人体对外界的适应能力。因此，提高绿色管理的意识是企业应用绿色技术的首要措施。
三、绿色管理的实现途径
（一）绿色管理体系健全
绿色管理不能只体现在口头，更应体现在企业的实际实践中。绿色实践是企业发展绿色管理模式的途径之一，它是指企业在日常生产生活中为绿色发展而采取的保护环境和节约资源的一系列活动的总称。绿色实践由企业的绿色管理体系和规划等构成，这些制度的核心是协调企业经济效益和社会环境效益，并且已经成为企业核心竞争力的源泉之一。企业应当通过完善绿色管理体系、制定环境政策及标准、发布环境报告等，积极落实绿色管理工作。
（二）构建绿色文化
领导绿色承诺是指企业在绿色管理工作的实施中，管理层体现的对绿色管理的态度、理念及参与的程度。有学者研究表明，领导绿色文化将促进企业绿色管理进程，对绿色产品的涉及和技术创新等均有积极的影响。企业文化是一个企业的价值观，也是企业的行为导向，指导着员工的日常行为和工作。只有领导者践行领导绿色承诺，才能赋予绿色管理以更高的价值，才能构建企业绿色文化。企业应在现有的文化体系之下，加入绿色理念、绿色行为以及绿色价值观等要素，以全新的文化体系指导企业的绿色管理工作的发展，进而调动全员形成绿色管理意识，自觉主动地加入到绿色管理的工作中。
（三）培养绿色员工
人力资源管理是指人员招聘、培养以及管理的一系列工作的统称。随着绿色管理理念的发展，绿色人力资源管理也进入到人们的视野中。绿色人力资源管理是指有意识、有组织地将绿色理念与人员管理模式相结合，旨在将每一位员工发展成具有绿色意识和绿色行为的人[4]。绿色人力资源管理通过提高员工的绿色知识和意识，增强其行为动机，给予其参与绿色活动的机会来增强员工的绿色价值观，进而将绿色行为变成自己日常生活中的自觉行动。有研究表明，企业的绿色人力资源管理可以减少企业整体的环境污染，同时提高企业的市场竞争力。绿色人力资源管理是绿色管理的一方面，不仅能推动企业绿色管理的积极作为，还能培养出绿色管理人才。企业可以采用绿色工作、绿色招聘与培训、绿色绩效考核等，将员工培养成绿色员工，实现企业绿色管理的目标，为社会的可持续发展打下坚实的基础。
四、結束语
我国在世界上是一个资源大国，而节约资源也是我们可持续发展观中的关键点，这是一个长期性的工程。而作为企业发展过程核心环节的绿色管理，也应受到极大的重视，尤其对于煤矿企业和一些建筑企业来说，管理发展过程中注重绿色管理才能促进相关工作的落实，避免资源浪费，提高可持续发展战略的实施效果。
参考文献：
[1]刘娜.绿色管理——企业管理发展的新趋势[J].环渤海经济瞭望，2019（10）：87.
[2]韦秀.绿色管理企业管理发展的新趋势[J].现代商业，2019（20）：144-145.
[3]路晓伟.绿色管理：企业管理发展的新趋势[J].环渤海经济瞭望，2018（04）：45.
[4]姜太平.绿色管理——企业管理发展的新趋势[J].决策借鉴，2000（01）：10-12.
山东英才学院 崔媛媛 刘 凡 任明敏
作者：崔媛媛 刘凡 任明敏