制度是前人经验与血泪的总结和提炼，是行为的基本准绳，必须执行到位。如何制定一般制度？下面是小编整理的《中国电信管理制度》的相关内容，希望能给你带来帮助!
第一篇：中国电信管理制度
中国电信集团公司员工培训管理制度
06人资(1)班杨扬200604100601
21中国电信集团员工培训体系管理办法及实施方案
培训内容：
员工培训主要应根据其所从事的实际工作需要，以岗位培训和专业培训为主。
管理人员应学习和掌握现代管理理论和技术，充分了解政府的有关方针、政策和法规，提高市场预测能力、决策能力、控制能力。
专业技术人员如财会人员、工程师、工程技术人员等，应接受各自的专业技术培训，了解政府有关政策，掌握本专业的基础理论和业务操作方法，提高专业技能。 基层管理人员应通过培训充实自己的知识，提高各自的实际工作能力。
基层工作人员须学习公司及本部门各项规章制度，掌握各自岗位责任制和要求，熟悉宾客心理，学会业务知识和操作技能。
公司的其他人员也应根据本职工作的实际需要参加相应的培训。
1. 培训方法：
专业教师讲课，系统地讲授专业基础理论知识、业务知识，提高专业人员的理论水平和专业素质。
本公司业务骨干介绍经验，传帮带。
组织员工到优秀企业参观学习，实地观摩。
2. 培训形式：
长期脱产培训，培养有发展前途的业务骨干，使之成为合格的管理人员; 短期脱产培训，主要适用于上岗培训，或某些专业性强的技术培训;
具体方案：
中国电信集团培训需求分析
1.企业状况分析
企业发展目标和战略分析人力资源需求分析
2.工作状况分析
岗位工作职责
集团公司省公司地市分公司
3.员工状况分析
员工现状差距分析
4.培训现状及培训需求：管控支撑岗位：
领导岗位部门管理岗位
二、培训课程设计
1.课程表
企业通用课程管理类课程市场经营类课程运行维护类课程
2.培训课程体系：
集团公司通用培训课程：集团公司各岗位群培训课程：市场经营管理岗位群大客户经营岗位群互联网业务岗位群业务支撑岗位群国际运营岗位群
网络运行维护岗位群网络发展建设岗位群
3.管控支撑岗位群：领导岗位群综合行政事务管理岗位群企业发展及法律事务管理岗位群监管事务管理岗位群计划财务管理岗位群人力资源管理岗位群审计岗位群企业信息化管理岗位群总工办岗位群实业管理岗位群纪检监察管理岗位群党群工作管理岗位群工会
4.管理岗位
群省公司：省公司通用培训课程
市场经营管理岗位群大客户经营岗位群互联网业务岗位群业务支撑岗位群计费帐务岗位群
5.领导岗位群：综合行政事务管理岗位群企业发展及法律事务管理岗位群监管事务管理岗位群计划财务管理岗位群人力资源管理岗位群审计岗位群纪律监察管理岗位群党群工作管理岗位群工会管理岗位群离退休人员管理岗位群管控支撑岗位群
员工培训管理训练制度
1. 职前训练
新进人员于报到后，人事单位应办理以下职前教育：
介绍公司沿革、经营方针、工作环境;
简介各部门组织、职责、作业状况;
出勤规定及注意事项;
介绍各部门办公室及主管。
2.在职训练
人事单位于年度开始，依所需训练目标、对象、课程、教材、预算，拟订训练计划。 人事单位于训练期中，应严予考核。
员工于接受训练后，视需要提出心得报告，成绩优劣列入考核依据。
3.专业训练
专业知识，视必要可办理专案训练。
搜集专业报导或讲座教材，印发给每个员工。
各一级主管可自行申请或由公司指派参加国内外各种训练机构举办的讲座、观摩、训练。
第二篇：中国电信人力资源管理
摘要：随着中国电信集团公司的成立，中国加入WTO，以及知识经济的浪潮，给中国电信公司的人力资源管理在运营环境、运营模式和运营机制等方面都带来了影响，机遇与挑战并存，电信公司必须在人力资源规划、人力资源开发、薪酬体系、有效激励和福利政策等方面制定相应的对策，才能摆脱传统机制的羁绊，为中国的信息产业做出更大的贡献。
2001年，我国正式加入了WTO。为增强我国电信业综合竞争实力，更好地应对“入世”后所带来挑战，2002年5月，国家再一次对整个电信运营业进行了重新布局，决定将中国电信再次分拆，并把北方十个省电信公司划归中国网通，构建为以中国电信、中国网通、中国移动和中国联通等几大电信运营商竞争的市场格局。2002年11月，中国电信成功在香港、纽约上市，随着我国电信运营体制的改革的不断深入，中国电信企业现代企业制度的建立，电信市场竞争激烈程度的加剧，以及入世后如何应对国外电信企业的全球经营战略，电信运营商正进行着内部电信公司的人才的竞争也将愈加激烈，面向现代企业管理的人力资源管理也提到了一个新认识高度。因此，如何加大人力资源开发力度，全面提升人力资源的管理水平，成为当前的中国电信告诉公司首先要解决的课题。
一、电信运营环境变化、SWTO和知识经济对人力资源管理的影响 电信改革的深入、中国加入WTO和知识经济的到来都对电信的人力资源管理带来了不同程度的影响。 首先，电信运营环境的变化给电信公司人力资源管理带来了新的变化。一是1998年寻呼剥离前，电信正处在垄断时期和大发展时期，业务高速发展，电信资费的优势，使企业效益明显，职工个人收入稳定的增长等，企业对员工有一定吸引力。随着电信运营体制的改革，寻呼的剥离、移动的分营、南北电信的分拆，使企业的网络优势资源和优势人才资源一步一步的丧失。现在由于电信运营体制的改革，固定电话放装速度缓慢，固定电话业务已没有新的利润增长点，这就造成电信员工士气低落，优秀人才跳槽不断(近两年来，某电信公司就有副总工、大客户部主任、人力资源部副主任等一批人跳槽到其他通信运营公司中去)。二是随着时间的推移，电信员工的年龄结构、文化结构发生了较大变化，特别是员工的思想意识在改变，他们比以往任何时候都更加注重自我价值的实现。员工对企业的忠诚度不断下降，也使组织的约束力相对弱化。三是在电信运营企业激烈竞争的今天，员工自身的能力和素质都面临着在一次开发的过程。特别是直接从事市场营销工作的员工，自身的能力和素质面临着新的挑战。 其次，随着中国加入WTO，给人力资源及其管理方式都带来了新的变化： 一是人才的观念将深刻更新，加入WTO后，企业需要什么样的人才，什么样的人员算人才，人才标准有一技之长但又存在其他明显缺点(没有职业道德品质问题)的人才能否用、如何用等观念性的问题将显著增加，而且以前认为不是人才的人在其他企业将很有可能找到用武之地，而以前称为人才的人，可能发挥不了期望作用。二是人力资源来源结构、素质将变化，人力资源的开发将集中于各类院校的毕业生、同行业企业的人才(“挖墙角”或吸引人才跳槽)、国外人力资源的引进、企业内部人力资源的挖潜四个方面，人力资源来源的广泛性，引发人才的素质提高机会增多，有吸引力、实力、动力、优势的企业，其人才素质也将会大幅度提高。三是人力资源管理的工作内容、工作方式将随之变化，企业的人力资源工作将呈现细致性、动态性、超前性、全面性、社会性的特征。
第三，知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。知识已经直接或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。知识经济所带来的挑战，使得企业很难依靠传统的方式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，毕竟依靠这些方式获得的竞争优势很容易被其他企业所模仿。企业必须依靠自身的速度、反应能力、灵活性、学习能力和高素质的人才队伍等来获取竞争优势。正是在这种背景下，人力资源和人力资源管理开始在企业中发挥越来越重要的作用。 正是由于上述因素的影响，使得电信公司的人力资源管理发生了较大的变化，传统的人事管理方式已不能适应现代人力资源管理的需要。
二、电信公司人力资源的现状
中国电信公司是在原邮电局的基础上分设成立的，国有企业人事管理的特征较为明显，在中国电信集团公司成立后，在企业内部人力机制方面开始了一些创新，并取得了初步的成效;如在人才队伍建设上，中国电信实施了“21世纪人才工程”，并加大了竞争上岗、内部退养的力度;初步确立了“人员能进能出、经营管理者能上能下、收入能增能减”的用人制度;实行了“以岗定薪，同岗同酬”的薪酬办法，进一步了拉开收入差距，调动了员工的积极性、创造性和主动性，通过这些努力，取得了一些成绩，但是存在以下方面的不足：
(一)各电信公司没有一个系统的人力资源规划，缺乏核心人才培养计划，营销、管理等核心人才的质与量都与公司的战略发展目标要求有差距。
(二)员工整体素质不高，分布结构不合理。如上述提及的某中国电信分公司2002年底，共有正式员工1000人，而具有高级职称的员工只有35人，占3.5%;同时公司还有96人是初中毕业生，另外，在生产岗位的员工还有5%没有取得本岗位初级职业技能鉴定合格证书。电信企业专科及以上学历的员工主要分布在公司的设备维护部门。市场营销部门的专科毕业生比例偏少，市场营销部门员工中专科及以上学历的员工仅占员工数的20%，这种分布状况，对促进电信企业重市场开发是不相适应的。
(三)专业结构不合理，培训不能及时跟上。电信公司专科及以上学历中大多是学习通信技术。面对电信市场激烈竞争，缺少营销类等专业的人才，员工的专业结构不合理，导致电信公司在设备维护上技术力量较强，在市场经营和企业管理上显得力量较弱，非专业出生的员工比例偏大。虽然近几年不断的组织培训，但偏重技术领域，对管理技能技巧方面的培训重视程度不够，培训缺乏系统性，对高、中层管理者、营销人员的培训方法简单。
(四)对现有人才使用不合理。电信公司的人才的配置主要通过行政化方式，以调配为主，人才过分集中于缺乏竞争力而又较为稳定的机关和维护单位，人事管理机制的不合理，造成人长使用上的浪费。人力资源要产生效益，就必须要将现有资源的作用发挥出来，不改变这种对现有人才不合理使用的状况，则无论有多丰富的人力资源，都不能解决人力资源的供需矛盾。
(五)电信公司在分配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。劳动力价格是其价值的量化体现，然而，我们企业在劳动力价值和价格方面出现了严重的背离。这具体表现在分配上的平均主义仍没有彻底打破，绩效考核与个人工作脱节，绩效考核不到位。分配上的平均主义同时也体现在福利待遇上，医疗补助、住房补助等每位员工几乎一样，体现不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。
现代电信运营企业管理的一个重要任务，就是要站在企业战略的高度，从市场化进程出发，赋予人力资源管理新的内涵，挖掘、培养和使用好人才，为企业确立竞争优势，为电信企业的发展注入新的活力。
三、电信公司人力资源管理的对策
现代企业的竞争其实质是人才竞争，人力资本已经成为知识型企业最重要的生产要素，谁拥有人才谁就拥有未来。作为中国电信运营企业，本身就是人力资本和知识资本聚集的地方，必须要创造一种尊重人才、尊重知识、尊重创造、崇尚科学的人际氛围和工作环境。针对电信公司目前的人力资源管理状况，应按照市场经济规律要求，建立科学的人力资源管理体系，以实现人尽其才，才尽其用，建议从以下几个方面实施：
(一)更新观念，以人为本，首先做好人力资源规划。
长期以来，传统人事管理工作的主要职能一直定位在对人力的管理方面。在管与被管之间，人——这一原本最具活力的生产要素，其自身的能动性、创造性受到了诸多制约。随着社会的进步，人被赋予了“资源人”的新内涵。开发人力资源并使其升值，将成为现代人力资源开发与管理工作的主要目标。
随着电信竞争的加剧，一方面对各种高素质人才的需求大量增加;另一方面人员流动更新也不断加快。而企业的竞争优势体现在人力资源的占有上，这就要求围绕电信集团公司总体发展的战略目标，在充分考虑外部环境和内部因素的基础上，结合本企业的战略发展目标，科学预测企业未来的人力资源需求，制定出长、中、短期相结合的人力资源规划。并在此基础上，制定人员的补充与使用计划、接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。克服选人、用人方面的随机性，增强前瞻性，使人力资源配置更为科学合理。
(二)创建“学习型组织”，促进企业发展。
如何提高企业的人力资本，创建一个“学习型的电信企业”至关重要。一个电信企业不重视组织的学习、开发企业人力资源和实施教育培训，不仅留不住人才，还会毁掉许多好的人才，实践证明，学习型组织不是一种时髦的称谓，而是一种迫切的需要，因为学习和培训就是电信企业的生产力。彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中指出：缺乏学习能力对一个孩子来说是悲惨的，但对一个组织来说是致命的。未来唯一持久的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快，快速学习能力和有效学习能力至关重要，学习是为了提高中国电信企业的管理和业务创造能力。作为中国电信企业，应该告诉员工：靠垄断网络来保持竞争优势是愚蠢的想法，想获得持久性竞争优势的唯一可靠的办法，就是比对手学习得更快、更好，同时要学会善用人力资本，提高智能效率。电信企业员工的学习从何着手?思想决定行动，真正的学习必须从转变观念入手，从转变思维模式开始。 建立学习型组织的要点包括：制定企业战略和远景，决策行为符合战略发展，管理行为为战略服务，组织氛围是开放和信任，组织结构应提供流动的职位，建立完备的信息系统，个人和小组的行为应有团队意识，工作的反馈应由顾客决定，加大培训和教育的力度，考核和奖励系统必须支持个人和组织的学习。杜拉克说过：当前社会不是一场技术革命，也不是一场软件和速度的革命，而是一场观念上的革命。我们认为，学习是全方位的，既要从内部经验学习，又要从外部资源汲取营养，中国电信企业要学会记录和传播学习的成果，尤其要学会在竞争中学会竞争，向竞争对手学习竞争，推动和建立有利于学习的人际关系，将学习制度化，并建立一套激励学习的合理制度。
(三)建立“竞争上岗”的新机制，优化人力资源配置。
过去国有企业习惯于把“是否安心本职工作”作为衡量职工优劣的重要标准，但在科学技术飞速发展的今天，一方面要强调员工的忠诚度，另一方面只有在人员不断流动重组，多学科不断交叉碰撞中，才能不断涌现出新观念、新思想，孕育出新成果。此时再刻意强调人员在一个工作岗位上“从一而终”，只能自缚手脚。因此，一方面要完善内部竞争机制，实现“优胜劣汰，适者生存”;另一方面要充分发挥日臻完善的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用，引进“合适”人才与短期聘用、临时用工相结合，构建电信公司用人新机制。 从电信公目前看，首要任务是实行减员增效，优化人力资源。如某地电信公司2002年的劳动生产率是54万元，而同期该地移动通信公司的劳动生产率是170万元，是电信公司的三倍多。由于几次电信重组，使得中国电信集团公司冗员较重，因此企业必须减员增效，使组织扁平化，通过业务流程重组简化业务流程。首先，因事设岗，灵活排班。减员增效应从精简机构、压缩岗位编制入手，坚持“因事设岗”的基本原则，按照倒推法合理设置岗位。倒推法就是按照电信业务市场的规模，根据一定的劳动生产率要求，测算出所需的一线服务人员数量，然后根据一线人员的数量和其服务质量要求，测算出为其提供支撑服务的二线人员数量，最后根据管理协调二线人员工作的需要，结合上级对口单位的要求，计算出所需管理人员数量，从而使岗位设置最合理和节约。采取这一办法科学测算和确定各级、各部门所需的岗位数量，使人力资源配置既能满足企业经营的需要，又使所需人员数量最少，使各工种减员增效的目标更加明确，防止进入为减员而减员，影响企业正常发展的误区。减员增效的目的是为了提高劳动生产率，进而提高经济效益。岗位的设置不该是“死”的，而应该具有一定灵活性，能够变通、流动，加强员工的培训，使员工合理兼职，一岗多能。如实行市话机房与传输机房值班一体化，只设综合机务组，实行单人值班，统一组织替岗轮休。
其次通过竞争上岗，优胜劣汰。完成定岗定员工作后，一些岗位可能会出现“人多粥少”的局面，究竟谁上谁下是很难操作的事情。按照企业发展的要求，应把最合适的人放在最合适的岗位上，让他创造最大的效益。因此，公司必须建立科学的用人机制，在选人用人的机制上取得较大的突破。企业要把市场竞争的法则引入人力资源的管理中，实现公平竞争。优胜劣汰，把市场对企业的压力体现到企业对职工的选择上，要破除职工的身份界限，使他们公平参加竞聘上岗。竞聘上岗在操作过程中要把握好几个环节：一是要编制岗位说明书，明确岗位的职责和知识技能素质要求：二是要公开竞聘，明确考核评分的量化指标;三是要采取素质测试。职工评分。领导评分与组织审核相结合的评定方式;四是重要岗位要有两个以上人员参加竞聘，增加选择余地;五是上岗前要进行岗位知识培训。除了竞聘上岗外，还可实行年度考核，末位淘汰;采用职业技能鉴定，不合格淘汰等办法。总的目的就是要达到人力资源的最优配置。
第三是转岗培训、多方分流。经过机构精简、压缩编制。竞聘上岗后将有一部分人员富余出来，首先都应进入企业内部劳务市场，区分情况采取不同方式分流：①实行内部退养办法。②签订协议转岗培训。 富余人员进入劳务市场后要与企业签订待岗协议，明确期间待遇、培训内容、考核办法等，对协商不一致不愿签订协议可以解除劳动合同。对部分仍有人员空缺的岗位，可以选择部分人员有针对性地开展转岗培训，经考核合格或再次参加竞聘，填补到这些新岗位。③办好多元经营企业，吸纳转岗职工。公司化后要在规范管理的基础上，大力发展多种经营，按照现代企业制度要求建立健全法人治理结构，通过资本纽带构成中国电信多元化经营的重要组成部分。这些多经企业可以吸纳一些转岗职工，为主业减员增效发挥作用。
(四)建立有效的绩效考核管理体系。
绩效管理是企业管理的一项基础性制度，是员工奖惩、辞退、职务任用等工作的基础和依据，加强绩效管理是电信企业人力资源管理工作中的一项重要内容。绩效管理包括绩效目标的确定与修改、绩效沟通、绩效考核、考核结果运用等内容。当前，电信企业在绩效管理上存在着绩效考核与个人工作脱节，绩效考核不到位;注重考核，不注重考核结果的运用，不能将绩效管理作为闭环进行操作等现象。因此，我们在绩效目标的制定上应以企业发展战略和经营目标、部门工作职责和工作目标、员工的岗位职责为依据，层层分解到单位、部门和员工个人，要做到指标具体明确、量化可控、切实可行、行动导向和具有时限，同时要有利于调动企业内各方面的积极性和创造性。
绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。绩效管理的全过程包括6个步骤：一是设立绩效目标，要依据公司总体目标及上级目标、部门或个人目标进行设立;二是记录员工绩效表现，管理者和员工都需要花时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化，为后面的辅导和评估环节提供依据;三是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈--表扬和批评;四是进行绩效评估 ，也就是绩效考核，绩效评估是依据设定的评估方法和标准进行的正式评价;五是反馈面谈，不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施;六是制定行动计划，根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。绩效管理作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在某一环节上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效，才能使员工的绩效持续改善。
(五)建立合理的薪酬激励体系，发挥关键人才作用。
目前中国电信公司人才外流的最直接原因就是待遇问题。面对一些外资、合资及民营的电信设备制造企业开出的诱人高薪，以及其他电信运营公司提供的较高水准的薪资和发展空间，使的受到条条框框限制的中国电信公司，更多的是无奈和困窘。中国电信的上市为建立新型的薪酬体系创造了条件。在考虑企业长期支付能力的基础上，按照创造性劳动、复杂性劳动、简单性劳动的划分对内部岗位进行界定和价值评估，同时建立科学的、具有较强操作性的绩效考核体系，使员工的薪酬既体现内部公平性，又有外部竞争性。这对新中国电信公司来讲至关重要，因为对人力资本的投资是回报率最高的投资。 工资、奖金只能起到短期激励作用，要实现企业与员工共同成长，必须寻求新的长期.有效的激励方式。电信公司的大多数技术人员集中在电信设备维护上，随着技术的不断更新，现在很多设备是免维的或不需要看守式值班的，如何使其中一部分外向型性格、善于与人交往的技术人员到市场部门去工作，充实市场部门的技术力量，成为现阶段电信公司急需要解决的问题。因此要鼓励技术人员到市场上接受挑战，必须建立与之相适应的激励机制。一是可以在有条件的部门试行年薪承包制，在年初，员工和电信公司签订内部协议，以完成一定的销售业绩为基数，实行承包，年薪应该是目前员工平均年收入2-3倍;二是实行经营成果永久分成，其操作模式是员工能通过努力，使某些影响电信收入的大客户、商业客户加入中国电信的网络，对于该项目的牵头人可以从大客户、商业客户入网后产生的电信收入中拿出相当比例予以奖励，并允许其长期用按一定的比例享受收入提成。从而充分调动员工的工作积极性。
通信业的发展既要依赖于有利的创新环境和机制，更要发挥拔尖人才的作用，企业的成败兴衰往往取决于几个关键人才。经济学上有“20/80”原则，在人力资源管理上应认真地研究20%的关键人才的市场行情和需求欲望，加大对这20%人才的投入，使他们真正将个人利益与企业利益紧密结合在一起，作为中国电信企业要想吸引留住优秀人才，应该做到“五个方面”留人，即：待遇留人、事业留人、感情留人、制度留人和环境留人。因此为他们创造施展才能的空间，并辅以相应的政策，加大激励措施力度，营造鼓励冒尖、冒尖光荣的浓厚氛围，以形成示范效应。努力改善各级各类人才的工作环境和生活质量，努力创造实现他们价值的成长空间，解决他们在工作、学习、生活中遇到的实际困难，使员工真正服务于中国电信，依存于中国电信，与中国电信共同成长。
(六)使福利待遇更加优厚。
福利待遇的高低也是衡量一个企业是否具有吸引力的重要因素。据一项调查指出，在跨国大公司中，在过去50年中工资增加了40倍，而福利增加了500倍。为什么跨国大公司愿意花费这么多金钱来支持福利项目，原因是福利对企业的发展有许多重要的意义，如：吸引优秀员工、提高员工士气、降低流动率、激励员工、凝聚员工等。完善的职工福利保障体系正是国有企业的一大特色。但在实际工作中，尤其在宣传电信企业的优势时，却往往忽略了这重要的一点。因此，一方面，电信公司在提高福利的同时，应合理、适度的拉开福利差距，实行福利货币化，有重点的对关键岗位员工加大福利的投入，如按照贡献大小为个人办理不同等级的保险，随着住房制度的改革，国企能提供住房的这一法宝正在丧失，面对这一局面，可以提出奖励住房或提供贴息贷款等方式来吸引人才。另一方面，今后电信公司不仅要制定更为完善、更为灵活的员工福利政策，以较高的福利待遇吸引人，同时还必须善于宣传企业的福利政策和内容。譬如可以借鉴一些成功外资企业和民营企业的做法，通过印发详细的《员工工福利手册》，为吸引人才，留住人才加大砝码。
(七)重视人力资源开发，协助做好员工个人职业生涯发展。 随着电信运营体制的改革，电信公司的市场化进程的不断加快，传统的以维护为主技术人员的人员结构，已不能满足全新的市场化运作要求。同时，随着知识经济的来临，电信员工面临着二次开发的需要，因此电信企业在重视市场的开发、研究的同时，要更加重视对企业内部员工潜能的开发，做到培训性开发和使用性开发相结合，着力培养能干、会算、善管的复合型人才，特别是既懂经济、又懂技术、更懂法律、熟悉国际商务规则的复合型人才，以满足电信发展的需要。
随着电信技术的不断进步，电信公司中1982年以后大学毕业生的比重越来越大，而其中1992年以后毕业的大学生则更多，这批年轻人对个人职业的发展空间和环境质量有着更高的要求。富有挑战性的工作、发展和受教育的机会、自我价值的实现、事业成就感成为他们追求的主要目标。为此人力资源管理要重视员工的个人发展要求，在企业总体人力资源规划框架下，因人而异协助员工制定和实现个人职业发展计划，描述出个人在管理岗和技术岗上晋升通道，做到企业与员工共同发展。
(八)培育有中国电信特色的企业文化。
企业文化是企业发展的内在动力，也是企业赖以生存和发展的基础。美国《幸福》杂志曾深刻地指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。中国电信企业必须及时建立起符合市场经济要求的价值观，使中国电信的发展目标和价值观念与员工的事业目标和人生价值观相一致，使中国电信企业的理念、目标成为员工认同的行为准则，使优秀的人才以成为企业的一员而感到骄傲和自豪。在人力资源管理中，应努力创造“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的氛围，不盲目追求高学历，关键看能力，不仅看中其业务技术能力，而且更看中其道德操守、职业素养、团队意识，让合适的人才干合适的岗位，真正发挥每一个人才的聪明才智。 结束语
知识经济的到来、企业的转制、中国加入WTO 等因素对中国电信企业来说既是一个挑战，更是一次难得的发展机遇，它将有利于电信公司摆脱传统机制的羁绊，吸收国际著名公司成功的管理经验，发挥创新现代企业管理中作用，为民族的通信产业做出更大的贡献。电信公司人力资源管理部门只有不断的适应时代发展的变化，不断的丰富工作内涵，站在企业发展的战略高度，将人力作为最重要的资源开发好、利用好，这样才能发挥人力资源开发与管理工作的最大效能。
第三篇：中国电信的大客户管理
中国电信集团公司
班 级：小 组：小组组长：小组成员： 大 客 户 管 理
中国电信的大客户管理
一、选择并判断大客户
中国电信管理的“大客户”是指使用通信业务种类多样，通信业务量大，电信使用费用高，跨区域联网，预计可能成为竞争对手争夺对象并且具有发展潜力的客户群体。
目前，中国电信的大客户主要包括重要客户、高值客户、集团客户和战略客户四类，同时，四类客户可能存在交集，交集部分属于中国电信的特级大客户。
1.“重要客户”是指党、政、军部门等重要客户;
2.“高值客户”是指使用电信业务量大、电信月使用费用超过3000元以上(标准随着业务发展而动态调整)的客户。目前中国电信的高值客户数量在9万左右。
3.“集团客户”是指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一个目的、由同一个单位或部门同意租用中国电信网络并办理相应电信业务的客户集团。目前中国电信大客户事业部指定的客户服务范围在250家左右。
4.“战略客户”是指在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。
中国电信的大客户类型
二、大客户分析 1.网络分布制约数据业务
一是DDN网络方面。由于原有DDN网络覆盖范围有限，DDN节点机新建、扩容成本昂贵，无法实现对2M和2M以下速率专线的有效接入。二是ATM/IP网络方面。城域宽带节点设备仅能满足近距离用户的高速数据专线接入，对于分布在城市边缘等特定地理位置的远距离大用户高速专线无法以合理的成本实现接入。同时大客户数据专线业务还具有需求多样化、速率全覆盖的特征。以金融行业用户为例，从银行总部到各分理处，再到下一级的储蓄所、代办点，直至遍布城市各个角落的ATM提款机，该用户的数据专线网络地域覆盖广、速率要求从提款机的子速率专线到银行总部155M数据专线。 2.多种接入满足宽带业务
由于宽带技术在通信领域商用化的推广，使得大客户能够享受高速上网、高速信息平台的互联等业务，极大地方便了业务拓展。但经过近几年的市场检验，我们不难发现宽带业务的需求量是一个逐渐增加、逐渐发展的过程。在当前激烈的市场竞争环境下，为了提高投入产出比，避免投资沉淀，需要针对大客户宽带业务的实际需求，选择合理的解决方案。
对于城市中心商业区，由于企业集团、政府、行业用户等大客户分布密集，该区域单接入节点容量大，宽带端口需求高，因此建议采用独立的宽带接入网络覆盖(如端局ADSL、LAN、VDSL等)。 3.多环节影响一站式服务
大客户对目前电信运营商提供的一站式服务存在一些意见，主要体现在如下几个环节。在售前最不满意的是运营商售前环节太多，包括业务申请和开通，不同的业务受理即使找同一家运营商，找不同的业务部门，各部门相对独立，话音、数据、视频等业务在开通时间进度上也不一样;售后最不满意的环节主要是不同业务的售后服务要找不同的维护部门。市场竞争的加剧导致各大运营商重复建网，为了接入不同的业务网投资多种终端设备，配备多个维护人员，租用多条中继信道，多种业务多个账单，造成了大客户通信建设成本、通信维护成本和通信消费成本的增加。
三、大客户计划
1.继续扩大网络规模，实现用户数目的增长。依靠现有的客户关系网，加大对战略客户的拓展，深度挖掘这类有潜力的大客户，这些客户将成为后期有力的利润增长点。
2.要积极拓展行业用户市场，切实提高网络的运营收入和赢利水平。把行业大客户营销提高到公司基本战略的高度上。
3.拓展开外市场，建立海外大客户群。海外市场是中国电信当前比较欠缺的地方。在中国国内竞争激烈的情况下，拓展海外市场，建立海外客户关系群势在必行。具体来说，中国电信要借助政府背景，将强国与国之间的合作，逐步建立海外声誉，接触更多海外大客户，从而扩展大客户。
四、与大客户建立关系
如何与大客户建立关系是中国电信在客户开发上的重点工作，目前，经过探索，中国电信已经形成了较为成熟的与大客户建立关系的工作网络。具体措施包括以下几个方面：
1.完善中国电信的CRM系统，并强化CRM系统的作用
中国电信集团公司的CRM系统的组织结构采用的是三级模式，即：总部CRM系统——省、直辖市级CRM系统——地市级CRM系统。中国电信在近年来，越来越注重各级CRM系统的数据分析功能的完善和应用，且三级CRM系统在运作过程中的联系得到进一步加强。CRM系统对大客户的识别和区分得到了更加精准的判断。
2.多种沟通渠道的建设和维护
目前，中国电信越来越注重与客户进行沟通交流，并在客户沟通渠道方面做了巨大的投入。目前，中国电信拥有：10000号服务热线、10001短信服务平台、中国电信网上营业厅、中国电信营业厅、24小时呼叫应答中心等多种沟通渠道供客户进行选择。多种渠道的建设和维护使得中国电信在与大客户取得联系方面的渠道也得到相应的拓展。 3.将潜在大客户大客户化
中国电信的客户除大客户外，还存在着一部分人群，他们暂时不是中国电信的大客户，但其具备成为中国电信大客户的可能。在与大客户建立联系，增加中国电信大客户数量的过程中，积极引导潜在大客户的通讯消费，使之转变为中国电信的大客户是一条重要的途径。
4.通过不定期回访和业务推荐稳定现有大客户
针对现有的大客户，中国电信注重与其保持较为密切的联系，在大客户服务上，现有可客户享受中国电信提供的VIP服务。
此外，中国电信会不定期通过各种方式对大客户进行回访，了解大客户的新需求，为大客户进行精准的业务推荐等。通过这种回访和业务推荐的方式表达中国电信对其的关注和关心，保持现有大客户的稳定性。
五、大客户采购
随着中国电信对企业CRM管理系统的完善，中国电信的大客户采购工作目前业已创建出了科学的工作流程。目前，中国电信的大客户采购主要从以下流程开展的。
1.了解大客户需求
针对中国电信的大客户，大客户事业部会安排专员就大客户对产品的需求进行沟通，就大客户的采购需求达成共识。 2.根据需求划分大客户等级
中国电信目前存在四类大客户，但这四类客户存在一定程度上的交叉性，中国电信在了解大客户的采购需求后，会根据大客户采购的额度以及大客户的交叉状况对大客户进行进一步的细分。 3.进入大客户采购的销售环节
明确大客户需求及大客户等级后，大客户采购进入销售阶段，销售阶段同样由专人负责完成。销售过程中，为大客户提供周到的客户咨询、客户服务及客户业务办理等工作。 4.专业化的售后服务 中国电信注重售后服务工作，因此中国电信开通了多渠道的客户投诉建议渠道，为大客户提供专业化的售后服务。
六、大客户服务
从以产品为中心的“人民邮电为人民”，到以客户为中心的“用户至上，用心服务”，中国电信在客户服务方面始终在不断的突破，不断的进步，给每一个关注电信的用户带来了良好的印象。中国电信在大客户服务方面更是在竞争与创新中稳健的发展着。
在当前社会信息化建设的浪潮中，中国电信认真贯彻十六大提出的“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略方针，积极参与、不断创新，为促进党、政、军等政府部门以及各个行业的信息化建设做出了极大的贡献。其大客户服务主要从以下的方面体现： 1.完善服务体系，致力管理和服务创新
完善的服务制度体系是企业成功的保证。中国电信大客户事业部梁志平总监表示：中国电信要成为世界级电信企业，至少应具备三个方面的条件：首先，要有好的产品和先进的技术;第二是有非常高效的运作体系;第三就是要有很好的服务，以满足客户不断提出的新的需求。
中国电信网络和技术优势是其为大客户提供良好服务的基础之一。中国电信目前已经建成大容量、多手段、高速率、安全可靠的立体通信传输网络，还拥有覆盖全国的多功能、多层次、高效先进、完整统一的公用数据通信网络，以及国内技术最先进、覆盖区域最广泛、全球最大的中文信息网络——中国公用计算机互联网(CHINANET)，能为各类电信业务网的正常运行提供有力支撑，国际光缆通达世界上70多个国家和地区，与境外102家公司开通了直达电路，已经能够全方位满足跨国公司对骨干数据网络高带宽、高速率、高安全的“三高”要求。
2.建立高效的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运作体系，是中国电信大客户服务品牌核心竞争力的重要支撑。
从一站式服务业务处理系统的投入使用到“VIP客户响应中心”和“VIP客户支持中心”的正式运行，再到国内首家面向国外客户提供7×24小时英语服务的全球客户中心的全面开通，中国电信大客户服务水平不断迈上新的台阶，一个面向全球的更快速、更安全、更亲切的客户服务体系已基本形成。
与此同时，中国电信通过加强垂直一体化的管控，使大客户服务在全国范围内形成统一的品牌和形象，让客户在全国任何地方都能享受到无差别服务;通过流程重组，变职能化管理为流程化管理;建立全国客户经理责任制和虚拟团队，为大客户服务提供组织保障等措施的有效运作，在组织体系和运行机制上为企业运作体系的进一步完善提供了保障。
中国电信在网络和技术上的独特优势与不断完善的运作体系的有机统一，构成了中国电信大客户服务品牌的核心竞争力，从而为其持续性的服务创新奠定了结实的基础。
3.提升品牌价值，提供标准化、专业化、个性化服务
在新价值经济中，品牌是公司的驱动力，只有那些抢占了最强有力的和最卓越的价值定位的品牌才是真正的赢家。为实施服务品牌领先战略，打造一流的大客户服务品牌，中国电信集团公司组织制定了《中国电信大客户营销服务规范》，大大提高了营销服务的规范化、标准化和国际化水平。
在初步建立了全国三级大客户营销服务体系，实现了全球一站式服务的基础上，中国电信推出了“零距离”贴近客户、“零中断”保障客户和“零时延”快速响应客户的服务体系，如：全面落实客户经理责任制，为每位大客户提供一对一的全程服务;开辟了专门针对大客户的服务热线80082810000，提供7×24全天候服务，方便大客户随时办理业务;开通大客户独享的“绿色通道”，解决客户提出的突发性紧急问题，快速响应客户要求等。这一系列举措进一步拓展了大客户服务领域和内容，完善了中国电信的大客户服务体系，全面提升了大客户服务水平，提高了大客户对电信服务的忠诚度和满意度。
同时，中国电信大客户事业部建立了一个电子化的业务调度系统，把整个流程全部扁平化。任何一个本地网都可以往上发需求单，每一个环节都可以利用网络来跟踪这个单的进展情况，然后按照整个流程完成本岗位的工作，这样既缩短了时间又使得过程可以监控，谁受理的业务就可以及时把情况反馈给客户。通过采取这些措施，提高了客户从开通到售后保证这样一个响应时间，业务处理的流程明显加快。2003年下半年，中国电信大客户部的客户满意度是84.6分，比去年提高了0.68分。这个水平在国际上也是比较先进的。特别是前台客户经理这部分表现尤其出色。 4.将客户服务的地位战略化
要想使中国电信大客户事业部的业务能够真正做到根据客户需求提供一站式的解决方案，中国电信首先必须充分关注客户需求。因为不同的行业在不同的发展阶段有它自己不同的关注点，大客户部的工作就是要关注不同大客户在不同阶段的关注点是什么，怎样才能更好地为客户创造价值。
在对大客户提供基本服务的基础上，中国电信针对不同细分市场和不同消费等级的客户群体，以服务的多样化，实现差异化、个性化的服务。如全面推行针对不同等级用户的“星级”服务计划和针对长期保持用户的服务升级计划，开展网络集成、网络代维、网络优化等延伸服务。
同时，为了满足大客户多样化、复合化的需要，中国电信不仅推出了“自选式”服务，而且基本上每个项目都要成立专门的项目组，做到“一户一案”。 5.明确战略目标，构筑双赢及多赢企业文化
中国电信一直致力于与大客户建立良好的合作伙伴关系，把“全面提升服务水平，努力创造客户价值，不断谋求共同发展”作为大客户服务的目标。为了全力打造双赢的文化，抓住共赢的商业机会，本着“诚信、沟通、理解、共进”的宗旨，中国电信发起建立了“信之缘”会员制俱乐部以及中国电信跨国公司客户服务论坛，通过俱乐部以及论坛这个交流平台，中国电信加强了同客户决策层的联系，更加全面了解了客户需求及决策信息，为改进服务，提高竞争力打下基础。 不仅是中国电信集团公司总部，各地方大客户服务部也纷纷与各地大客户建立了进一步密切的合作关系，实现了双方的共同发展。
第四篇：中国电信渠道建设与管理现状分析
中国电信经过一年的社会渠道建设与优化，社会渠道的数量已超过了自营营业厅的数量，社会渠道建设的增幅由几乎为零快速增长50%。中国电信副总经理杨小伟介绍，目前CDMA终端的社会化运营比重达73%，较年初的18%增长55个百分点，由此可见过去一年中国电信在社会渠道建设上所获得的成绩。社会渠道的飞快发展并不能遮盖中国电信渠道发展的不足，以下是我对中国电信社会渠道存在问题的列举，希望能对中国电信的渠道规划者和管理者产生深刻的反思。
中国电信社会渠道建设现状：
一、宏观方面：从整体社会渠道发展来看，存在着以下的问题.
1、 竞争运营商挖角：中国电信是通过高额的补贴占领社会渠道的，随着补贴额度的减少和对电信产品的深刻认识，以及中国联通和中国移动对渠道的策反，中国电信经过一年建立起来的渠道网络将不再稳固。
2、 渠道窜货和套机问题严重，影响了电信渠道的正常运营：作为国内惟一一家各省间资费和上网卡补贴政策不统一的运营商，社会渠道以其较强的灵活性，利用部分地区上网卡业务高资费吸引社会渠道从其他省份大量窜货。同时，大量渠道代理商为了收取电信提供的市场现金返利和吸纳电信的高额补贴，从2009年9月起就一直在进行大规模的套机，即将含资费的号卡和手机拆分开来销售，获取额外利润。更有甚者，直接将含资费的号卡进行短信群发和拨打声讯台等获利，形成5到10元不等的“高额欠费”，与第三方合作形成利益链条来变现电信套餐。
3、 渠道冲突严重，渠道之间争夺相同客户。各渠道为完成销售任务，争夺相同客户的现象经常发生。如代理商与社区经理、自营厅经理及10000号之间对相同的区域和社区的共同客户进行争夺(2)渠道之间跨区域销售，争夺客户。
4、 渠道定位不清，角色不明：如对社会渠道主要功能是做服务，还是做销售，是做销售，还是做体验，是起主要作用，还是起辅导作用没有想明白。最明显的问题是合作营业厅一方面要做好服务，另一方面要做好销售，但两者往往很难协调好。
二、微观方面：
除了以上的问题外，对于个体代理商而言，更多关注的是电信产品好不好卖，是否能为自己获利，但现实的情况与代理商的期望形成强烈的差距：
1、 产品差异化卖点较小，融合套餐的优势未能充分显现:相比移动和联通长期经营沉淀下来的产品优势，电信的产品卖点很少。如互打免费，有一定的吸引力，但是让用户一次性换几部手机，用户不太接受.
2、 业务复杂且政策变动较快，代理商很难适应，发展业务艰难：中国电信业务从受理到营销政策，相对于其他运营商，都较为复杂，而且营销政策变化太快，代理商无法跟上。营销成功后，在办理过程中，还会遇到一些意想不到的问题，导致代理商信心不足。
3、 社会渠道培训难度较大：由于代理商相关从业经验较少，培训起来难度很大。电信员工要想熟练掌握并灵活运用各项政策，都有一定的难度，对代理商来说，难度更大。代理商要想获取利润，需要掌握的营销政策更多，包括政企、家庭、个人渠道的销售政策。这对培训者及代理商都提出了较高的要求。
4、 CRM业务受理较为复杂，代理商学习难度较大，不便于业务的发展; CRM受理未能得到有效推广，许多网点都是以报单代替CRM，影响网点的专业度和品牌的建立。
5、 代理商对继续经营失去信心，渠道的稳定性受到影响：
电信服务存在缺陷，影响了代理商发展业务的积极性，如办理手机业务流程相对简单，办理电话、宽带时，经常会出现诸如不能及时安装或无线位等情况，代理商及渠道管理人员要不停地协调解决这些事务，没有过多的精力去发展业务。
佣金标准代理商难于接受，佣金少让代理商难以经营下去。即便中国电信的佣金标准是按套餐价值来核发，高价值产品尽管回报高，但发展难度大。 用户发展困难：电信终端问题是电信发展手机业务的一个瓶颈，同样品牌度不高，网络信号质量不佳等都影响客户的发展。
6、 基层管理者对社会渠道的重视程度不够，只停留在文件和口号上，同时渠道管理人员力量严重不足，影响渠道的帮扶、督导和管理。 具体的渠道解决思路，将另文介绍.
全业务下的渠道建设和管理
作者:钟伟 发布时间: 2010年09月26日 09:51 换个心情 更换背景
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16px 1 概述
重组完成后三大运营商的出现，标志着国内电信业全业务运营时代的来临。传统的渠道运营模式将面临日益同质化的业务竞争压力，这要求渠道体系逐渐从传统渠道方式向更加贴近客户个性化需求的渠道形式转变。西藏移动渠道正面临着前所未有的压力，市场监管部门对运营商渠道运营体系的干预，竞争对手采取的开放式渠道发展策略，都极大地吸引普通社会代理商逐步贴近竞争对手，运营商之间的渠道差异逐步缩小。
西藏移动渠道运营体系和运作模式应逐渐向多元化发展，在现有渠道体系的基础上，逐步增加社区经理、直销队伍、互联网代理等新型渠道，以满足客户个性化需求。运营商之间的竞争已从简单的业务竞争向价值链和营销网的竞争转变。从这个角度看，运营商亟需建立一套适合全业务运营的一体化渠道管理体系，明确渠道定位、渠道协同等多方面工作。目前，西藏移动渠道建设运营应注重以下几个方面的问题。
2 控制区域市场网点数量，提升整体盈利空间
传统渠道发展过程并未有效控制区域渠道发展数量，致使渠道代理商盈利空间压缩，整体盈利能力逐渐减弱，因此，对区域市场渠道分布需要进行优化，对于销售能力较弱的渠道应逐步取消，对于销售能力较强的渠道应加大引导力度，通过资源差异配置和酬金差异激励等方式改变渠道商的盈利能力。 3 改变社会渠道盈利模型
现有社会渠道的盈利点主要在卡品销售和基础业务办理，随着市场发展和竞争的日趋激烈，代理商的盈利空间缩小，传统业务无法为社会渠道带来更多收益，从而导致代理商积极性下降，因此，改变社会渠道盈利模型，合理增加渠道新的盈利点是关键问题。基于渠道分层分级的管理模式，对各类渠道给予不同的业务代理权限，可以有效促进代理商向更高级渠道发展，但拓展渠道业务代理范围才是解决渠道新增盈利能力的重要环节。为此，考虑开发新的业务代理范围是当前应关注的一个重点，比如拓展社会渠道营销功能、终端销售、客户服务方面的业务类型，以此增加社会渠道的赢利能力。 4 加快社区直销队伍建立，促进产品和服务深入客户
在西藏移动传统渠道建设过程中，对于“行商”渠道建立不足，仍处于“等客上门”的阶段，缺乏有效的深入客户的推广手段，不利于全业务发展。随着电信业重组完成和3G牌照的发放，市场竞争进一步加剧，城市新增市场渐趋饱和，原有以抓新增市场为主的渠道管理模式已不能适应市场发展的需要，不能满足城市大众客户日益多样化、个性化的消费需求和服务要求。同时，竞争对手早已形成的社区渠道和社区经理队伍，对西藏移动开拓家庭市场形成了较大的竞争压力，西藏移动要提高全业务竞争环境下市场竞争能力，深入挖掘市场潜力，抢占家庭客户市场，构建新的、深入城市各个生活或商务社区的直销渠道，进行拉网式营销和贴近服务，实施城区网格化服务营销。 5 提高社会渠道掌控力
根据全业务发展的需要，应按照方便快捷、服务规范的要求，科学规划渠道。一是在渠道规划与核心渠道建设中，应重点加强渠道整合和优化，打造“立体”核心的渠道网络，充分发挥渠道的作用;二是要规范社会渠道的合作协议，通过签订专营合作协议有效捆绑现有社会渠道，全面构建起渠道防御体系;三是要不断优化社会渠道的佣金体系，逐步将基础酬金、激励酬金、服务酬金等引入佣金体系中，推进酬金标准层级化和酬金结算电子化;四是应加强对社会渠道物流、资金流、服务流的规范，梳理流程，以有效提升对社会渠道的管控。
6 加强渠道协同，提高一体化运营能力
在渠道整合方面，重点要建立渠道的协同机制，逐步实现渠道一体化运营。首先，打造专业化营销服务团队，发挥整体优势，打造核心渠道网络;其次，要强化各类渠道的专业化管理，实现各渠道内部协同，要建设完善各类电子渠道的功能，并加强电子渠道的宣传推广，强化电子渠道对实体渠道业务的分流能力;再次，要明确电子渠道和实体渠道的特征定位，通过有效的系统建设，实现电子渠道和实体渠道建的信息共享互动，精细营销、协同处理;最后，完善渠道一体化运营流程和组织保障体系，以便内部各部门间能够有效地协作完成各渠道的职能管理。
总之，渠道建设的成败，直接关系到全业务运营战略的实现。只有合理有效地拓展社会渠道，发挥自有渠道的优势，建设既相对独立、又互相协作的渠道体系，才能使渠道适应全业务快速发展的需要。
第五篇：当代中国政治制度-当代中国政治协商制度复习资料
当代中国政治协商制度
1.政治协商制度的形成：是当代中国的一项基本政治制度，他产生于民主革命时期，正式形。成于新中国成立时。
2.政治协商会议的概念：指的是我国各党派、人民团体和其他武当派人士，就国家的大政方针、各族人民生活中的重大问题以及统一战线内部关系等问题进行政治协商、民主监督的制度。
3.政治协商会议的产生：是中国共产党领导的人民民主统一战线和新民主主义革命胜利的必然结果。
4.政治协商会议的历史发展：1949.9-1954.9，一届全国人大召开前的人民政协，代行国家权力机关的职权;1954.9-1966.5，文化大革命发生前，人民政协成为人民民主统一战线的组织;1966.5-1978.2，十一届三中全会召开前是人民政协陷于瘫痪时期;1978-，十一届三中全会以来，人民政协步入历史的新时期。
5.人民政协的性质：中国人民政治协商会议是具有广泛代表性的统一战线组织;建国初期人民政协的性质是具有党派行的阶级联盟;包括全体社会主义劳动者、社会主义事业的建设者、拥护社会主义的爱国者和拥护祖国统一的爱国者组成的爱国统一战线;是中国人民爱国统一战线的组织，是中国共产党领导的多党合作和政治协商的重要机构，是我国政治生活中发扬社会主义民主的重要形式。
6.人民政协的职能：政治协商;民主监督;参政议政。
7.政治协商的作用：政治协商是中国共产党领导的多党合作和政治协商制度的重要组成部分，是实行科学民主决策的重要环节，是中国共产党提高执政能力的重要途径。
8.政治协商的内容：是对国家和地方的大政方针以及政治、经济、文化和社会生活中的重要问题在决策之前进行协商和就决策执行过程中的重要问题进行协商。
9.民主监督的内容：国家宪法与法律、法规的实施情况，中共中央与国家领导机关制定的重要方针政策的贯彻执行情况，国民经济和社会发展计划及财政预算执行情况，国家机关及其他工作人员旅行职责、遵纪守法、为政清廉等方面的情况，参与政协的各单位和个人遵守政协章程和执行政协决议的情况。
10.民主监督的特点：不是国家权力机关，他的监督不具有国家权力的性质，因而不具有法律的约束力，而是一种民主监督;所实行的民主监督能够充分反映社会各家人民群众的意见;提出的建议敢于坚持原则，直言不讳;比较中肯，符合实际，可行性、可操作性强，能较好的改进当和政府各项工作。
11.参政议政的内容：对政治、经济、文化和社会生活中的重要问题以及人民群众普遍关心的问题，开展调查研究，反映社情民意，进行协商讨论。
12.人民政协的主要任务：坚持邓小平理论和“三个代表”重要思想统揽政协工作;坚持按照围绕中心、服务大局的要求开展工作，积极为中国特色社会主义事业贡献力量;切实做好个方面的团结工作，不断壮大对广泛的爱国统一战线;推进人民政协履行职能的制度化、规范化、程序化;进一步将强人民政协的自身建设。
13.参加政协的界别：中国共产党、中国国民党革命委员会、中国民主同盟、中国民主建国会、中国民主促进会、中国农工民主党、中国致公党、九三学社、台湾民主自治同盟、无党派人士、中欧能改过共产主义青年团、中华全国总工会、中华全国妇女联合会、中华全国青年联合会、中华全国工商业联合会、科学技术协会、中华全国台湾同胞联谊会、中华全国归国华侨联合会、文化艺术界、科学技术界、社会科学界、经济界、农业界、教育界、体育界、新闻出版界、医药卫生界、对外友好界、社会福利和社会保障界、少数民族界、宗教界、特邀香港人士、特邀澳门人士、特邀人士。
14.人民政协的单位和个人的权利：密切联系群众;表决权、选举权、被选举权;提出批评和建议的权利;重殴能股份发表意见，参与国家大政方针的权利;有声明推出本会的自由。
15.人民政协的义务：遵守人民政协章程;遵守和履行决议;如果违反，给予警告处分等，不服可以请求复议。
16.全国委员会的组成：每届的设置经上届全国委员会主席会议同意后，由常务委员会协商决定;在每届任期内，如有必要增加或变更时，由本届常务委员会协商决定。每届任期5年，每年举行一次。可临时召开。设主席一人、副主席、常务委员若干、秘书长一人。
17.政协全国委员会全体会议的职权：修改《中国人民政治协商会议章程》，监督章程的实施;选举政协全国委员会主席、副主席、秘书长和常务委员;听取和审议常务委员会的工作报告;讨论人民政协的重大工作方针、任务病做出决议;参与对公家大政方针的讨论，提出建议和批评。
18.政协全国委员会常务委员会的组成：委员会主席、副主席、秘书长、常务委员。常委会会议每季度举行一次，主席会议每月举行一次，不定期各种专题的座谈会。
19.常委会的职权：解释《中国人民政治协商会议章程》，监督章程的实施;召集主持全国委员会全体会议，每届第一次全体会议由会议选举主席团主持;组织实现《政协章程》规定的任务;执行全国委员会全体会议的决议;审议重要议案;根据题意，人面全国委员会副秘书长;决定政协全国委员会工作机构的设置和变动，并任免其领导成员。
20.地方政协委员会职权：选举地方委员会的主席、副主席、秘书长和常务委员;听取和审议常务委员会的工作报告;讨论并通过有关决议;参与国家和地方事务的重要问题的讨论，提出批评和建议。
21.政协地方常务委员会的职权：召集主持地方委员会全体会议;组织实现《政协章程》规定的任务和全国委员会所作的全国性决议以及上级地方委员会所作的全地区行的决议;执行地方委员会全体会议的决议;审议建议案;任免地方委员会的副秘书长;决定地方委员会的工作机构的设置和变动，并任免其领导成员。