在我们的学习与生活中，根据自身的需求，编写出格式正确、逻辑合理的报告，已经成为生活与学习的常见流程。该怎么样写出适合自身工作实际的报告？下面是小编为大家整理的《公司管理案例分析报告》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
第一篇：公司管理案例分析报告
《公司财务案例分析报告》
09级会计三班
焦姗姗
7号
戴姆勒-克莱斯勒公司
公司简介：戴姆勒克莱斯勒集团公司成立于1998年，是由原德国戴姆勒奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合并而成。强强联手让戴姆勒克莱斯勒集团公司一跃成为当时世界上第二大汽车生产商。2007年戴姆勒克莱斯勒集团公司分拆，联手9年后，戴姆勒奔驰与克莱斯勒又各奔东西。
1998年5月7日，戴姆勒·奔驰公司总裁于尔根·施伦佩和克莱斯勒首席执行官罗伯特·伊同在伦敦宣布两家生汽车产商合并，戴姆勒奔驰以360亿[1]美元的价格收购克莱斯勒，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团公司，由此戴姆勒-克莱斯勒公司成为全球第二大汽车生产商、世界第五大汽车公司。戴姆勒-克莱斯勒产品涵盖小排量汽车、豪华轿车、轻型商用车、重型载重车以及舒适型长途客车。
戴姆勒-克莱斯勒旗下的轿车品牌包括迈巴赫、梅赛德斯-奔驰、克莱斯勒、道奇、普利茅斯和smart;商用车品牌包括梅赛德斯-奔驰、福莱纳、Sterling、西星、三菱扶桑和Setra。
案例分析：戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒合并
•1998年5月7日，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司购买美国第三大汽车公司克莱斯勒价值约为393亿美元的股票，收购这家公司，组成“戴姆勒一克莱斯勒”股份公司，奔驰和克莱斯勒将分别持有其中57%、43%的股份。
•这一并购行为涉及的市场交易金额高达920亿美元。合并后的新公司成为拥有全球雇员42万，年销售额达1330亿美元的汽车帝国，占据世界汽车工业第三把交椅。
【一】背景分析：
•德国的戴姆勒-奔驰公司和美国的克莱斯勒公司均为世界著名的汽车制造公司，戴姆勒-奔驰的拳头产品为优质高价的豪华车，主要市场在欧洲和北美，美国克莱斯勒公司的产品几乎全部集中于大众车，与戴姆勒-奔驰在产品和市场范围上正好互补，两家公司的合并是着眼于长远竞争优势的战略性合并。两家公司各自的规模以及在地理位置上分属欧洲大陆和美洲大陆，使合并的复杂程度和评估难度大大提高。
【二】具体的运作：
•由于净资产账面价值不能决定持续经营公司的内在价值，而受股票数量、市场交易情况、投机性等众多因素的影响，股票市场价格具有短期波动性，因此在评估方法的选择上，账面价值法、市场价格法等均被否定，最终决定采用收益法分别对两家公司进行评估，并以此为基础确定换股比例。
1.评估过程
(1)确定未来净收益。原则上以各自独立经营为基础分别进行价值评估，不考虑双方因合并产生的预期整合效应和合并费用。原因在于：一是双方规模、实力相当，对合并后企业的贡献基本相同;二是与两家企业的价值相比，整合效果较小，可以忽略不计。在具体方法上，则从历史数据出发，考虑未来企业发展与竞争环境，分析双方存在的发展机会和风险，以此为基础构成两阶段评估模型
第一阶段为预测期，时间从1998年～2000年。为评估两公司当前获利能力，获取预测未来收益的依据，合并双方以1995年～1997年经审计的公开披露的财务报表，对各项收入和费用进行了详细分析，并对未来不会重复发生的一次性费用和收入项目进行了调整，分别计算出1998年、1999年和2000年各自所属部门的息税前净收益及总和。
第二阶段为续营期，时间为2001年及以后年份。自2001年开始，假设两公司的息税前净收益保持不变，其数额等于2000年息税前净收益扣减不可重复发生的收入和费用项目。在息税前净收益的基础上，进一步扣除根据两公司1998年1月1日资本结构计算得出的净利息费用、其他财务收入和费用、公司所得税、得到两家公司未来各年份的净收益。
由于公司评估时必须考虑股权投资者的纳税情况，在公司净收益的基础上，还要减去按35%假设税率计算的股东所得税，得出最终用于贴现的税后净收益。
(2)确定贴现率。贴现率分为三部分：基础利率、风险溢价(报酬率)和增长率扣减(修正值)。
基础利率：两家合并时，正值市场处于低利率时期，不足以代表未来长期的利率水平，最终确定评估的基础利率为6.5%。
风险溢价：取决于公司自身及所处行业的风险，根据有关实证研究资料，平均风险报酬率在4%～6%之间，因为两家公司的效益较好，所以统一采用3.5%作为风险报酬率。这里值得注意的有两点，一是因为不同来源提供的β值差异甚
大，所以没有采用CAPM模型;二是因为换股比例仅决定于两家公司的相对价值，所以尽管使用不同的风险报酬率将导致双方绝对价值的变化，但不会对换股比例产生重大影响。
修正值：理论上资本市场利率包括了通货膨胀所造成的风险补偿，但由于企业可以通过提高销售收入部分补偿由于通货膨胀造成的成本上升，企业的名义收益将按通货膨胀的一定比例增长，所以名义贴现率包括了数值上等于未来通货膨胀率一定比例的可扣减利率，即所谓增长率扣减。假定通过提高销售价格，两家公司的名义收益将以1%的速度增长，则2001年及以后年份恒定收益的贴现率应减去1%的修正值，而1998年～2000年的各项收入和费用是按实际金额估算的，所以这三年的贴现率无须扣减修正值。
(3)非经营性资产评估。运用收益法折现的价值仅仅反映了企业经营性资产持续经营的价值，要得到企业完整的价值还需要考虑非经营资产。这些可单独出售的非经营性资产并不影响企业持续经营价值，应单独评估，评估的方法是计算资产在市场上出售后扣除费用的净收益。
通过上述评估，两个企业的收益现值分别为1020.71亿马克、803.79亿马克。再加上非经营性资产的价值，得出两个公司的实际价值分别为：奔驰公司1100.10亿马克，克莱斯勒804.39亿马克(不出售库存股票)或822.72亿马克(出售库存股票)。
2.确定每股价值
•在两个公司实际价值业已确定的情况下，还须确定双方的总股本数，才能最终确定换股比例。奔驰公司在合并前发行了附认股权证的7年期债券、强制可转换债券、股票期权计划。克莱斯勒公司在合并前也向各级管理人员提供了股票期权、业绩奖励股票和其他与股票相关的权力，另外还有3000万股库存股票。公司的股本数量将受到这些认股权和转换权执行情况的影响。
•为了解决上述问题，假定股票期权、认股权证和可转换债券在合并日之前全部执行，并按照双方各自1998年6月30日的股票市价，全部转换为各自的普通股股票。克莱斯勒的库存股是否出售取决于能否采用联营法进行会计处理。按照1998年6月30日克莱斯勒的股票市价、扣除2.5%的股票手续费以及股票价格潜在的下跌和股东所得税等因素，并按照同日美元对马克比价计算，克莱斯勒公司库存股票价值为18.33亿马克。如果需要出售，克莱斯勒公司价值增加18.33亿马克，同时股本数额增加3000万股;如果不出售，其价值和发行在外的股票
总数都不会发生变化。
•1998年，戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司宣布斥资近千亿美元实现“同等地位者之间的合并”时，被称赞为“天作之合”的联姻。合并后公司股票价格暴涨到3位数。
•但短暂的蜜月过后，“充满大西羊两岸之间的文化冲突和种种问题”就暴露出来了。克莱斯勒很多优秀人才陆续离开，其中包括20世纪90年代初该公司鼎盛时期的总裁以及十多位高级经理。
•到2000年，合并后的公司出现巨额亏损，股票价格大幅度下跌。原戴姆勒——奔驰公司老板施伦普决定“以德国方式”使合并后的公司提高生产的经营效益，扭转越来越困难的严峻局面。
第二篇：【案例】煤炭公司工作分析实施案例
工作分析实施案例
一、工作分析的背景
1、XX煤炭公司简介
XX煤炭公司(以下简称公司)是某大型国有煤炭贸易集团(以下简称集团公司)的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。
从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成;另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。
正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户(电厂)共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系;第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂;第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。
自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30%以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。
2、工作分析的背景
但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定;另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70%以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。
从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。
从公司的内部管理来看，2001年-2002年3月短短十五个月，先后有
四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。
2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。
在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。
二、组织层次的工作分析-组织结构的调整
从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：
第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级(总经理—副总—部门经理—主管-助理)，管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢;
第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况;
第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制;
第四，将三种业务特点类似的非煤产品(为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制)分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。
调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：
三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责
组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：
o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业;
o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作;
o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。
新建立的煤炭部的岗位设置如下图：
四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例
计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍：
1、工作分析方法：
o 公司内部资料分析
o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析 o 职位说明书问卷调查
2、原岗位的工作分析诊断：
(1) 汇报关系： o 直接上级：项目小组经理 o 直接下级：无
问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。
(2)工作职责：
o 收集和汇总生产、运输和销售的报表;
o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要;
o 煤炭调度相关信息的上传下达。
问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。
(3)协调关系：
o 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组 o 外部协调关系：三个生产厂、储运公司 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。
(3)任职人员信息：
岗位定员：3人
o 学历：2人本科，1人专科
o 专业：1人贸易，1人英语，1人管理
o 经验：平均具备2年煤炭进出口贸易经验
问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。
3、调整后岗位的工作说明书
在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下：
o 增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能; o 增强对产供销的计划控制职能; o 增强供应链信息管理和共享职能; o 区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。
形成的职位说明书如下：
计划调度主管职位说明书
北大纵横
第三篇： 福特公司案例分析报告
第1章——福特汽车公司基本概况
第2章——福特公司外部环境分析
第3章——福特公司内部环境分析
第4章——福特公司发展战略愿景与使命
第5章——福特公司战略选择
组员：董凯莉
潘玲玲
沈云萍
何海琴
陈群飞
王瑶琪
福特公司基本概况
美国汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年在美国就有80多家汽车公司诞生。福特公司生存了下来，并于美国整个20世纪的企业历史发展非常相似。 自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时并没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。在美国汽车生产中形成垄断局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。 可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报并由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者崛起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套严密的组织结构，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，组织坚强的领导班子，从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10%一跃而起达到43%，此后多年均达50%以上;而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做过的事，创建了一整套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。
今日的福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司外部环境分析
此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应。通过波特五力模型客观的分析竞争战略，在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。
福特公司通过在竞争对手中争取有利位置，取得了一定的优势。然而随着新加入者的威胁，供应商的讨价还价能力和替代产品或服务的威胁迫使福特公司面临强大的威胁，竞争尤为激烈。并在经济环境、政治环境、社会环境和技术环境的双层夹击下，福特公司受到了有史以来最为严峻的考验。
在福特公司的外部环境分析的基础上可以得出以下SWOT矩阵分析：
1.优势
(1)福特是世界上第二大小汽车和卡车生产商。 (2)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。
(3)福特公司业务组合平衡很好，产品的多样化为汽车销售承担了一定的分量。
(4)实施纵向一体化战略
(5)成功与外国公司合资，更新了技术并提高了质量。
2.劣势
(1) 没有在生产中全部采用高精尖技术。
(2) 没有把更多的收益花在养老金补偿救济金等方面。 (3) 不得不出口产品以达到政府的规定。
3.机会
(1) 在日本有一生产线。
(2) 有降低成本的方法，即阿尔发工程。 (3) 欧洲经济统一使全球市场潜力增大。
4.威胁
(1)
进口车占据很大的市场份额。 (2) 汽车行业销售缓慢。 (3) 日益增加的政府限制。 (4) 美国经济的下滑或衰退。
福特公司内部环境分析
福特汽车公司在20世纪80年代中取得了令人瞩目的成就，一个显著的原因在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。通过福特公司的财务状况表明在所有的汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。
福特公司的市场份额很高，通过广告，促销，推销，分销等这些基本营销手段时，三大汽车巨头已经大大落后于他们的国外竞争对手了。以前福特公司采取专权的管理模式，很少有职工参与管理，现在他们注重核心价值，产生了新的组织文化，在公司成功中起到了关键的作用。运用PEST(纬度)分析内部与外部环境的关系。
内部分析： 1.优势
(1)财务状况——盈利性、股权收益率、市场份额
(2)产品系列——Taurus和Escort车型
(3)生产设施及设备——高精尖的生产技术
(4)企业文化——参与管理项目
2.劣势
(1)财务状况——运营资本
(2)市场营销——不能通过广告达致消费者
(3)生产设备及设施——不能及时地采用新技术
福特公司使命及战略愿景
福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，及其他新兴工业如航天、通信等领域中的全球性的领导者。他们的使命就是要不断提高产品和服务以满足客户的需求。
对公司成功起作用的几条基本价值观是人、产品、利润。福特公司的哲学是把产品质量放在第一位，促进职工团结，鼓励为他人贡献全部，鼓励在工作岗位上相互合作、相互团结、相互信任。
福特公司的战略愿景是：
(1)提供满足顾客需要的高质量的产品和服务，并以代表超值的成本超出他们的期望。
(2)继续在全公司灌输以人为本的文化理念。
(3)在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效益的经营运作。
(4)不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每一雇员要为个人和集体的成功参与到确保顾客满意的行动中来。
福特公司的战略选择
福特公司在发展战略中实施集中生产单一产品或服务的战略，是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营性业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化战略。通过塑料生产部门、福特玻璃生产部门、电工和燃油处理部门等福特公司的多样化生产集团发挥的作用体现了后向一体化的优势。
福特公司通过生产拖拉机开始了相关多样化战略，通过设立福特新荷兰有限公司，并兼并了万能设备有限公司。福特汽车信贷公司的成立，是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行相关多样化战略。福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。
福特公司还采用了调整战略、放弃战略、收购和合资经营战略，通过战略组合，实现收益最大化，做到成本领先。为了适应各种环境及面对各种风险，适当的运动战略，使自己在当今经济化全球的形式下站住脚步，守护自己的一片天地。
『福特大事记』
1896年6月4日，亨利·福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。
1903年6月16日，亨利·福特和11个初始投资人签署了公司成立文件。这是亨利·福特开创汽车制造业务的第三次尝试。
1908年10月1日，推出了T型车，在1908到1927年间生产了1500多万辆T型车，1927年公司停止了T型车的生产。
1908年10月1日，公司在法国巴黎建立了第一个海外销售机构。
1911年，在北美以外的第一家工厂在英格兰罗彻斯特落成。
1913年10月7日，创立汽车装配流水线。在海兰园设立了第一条总装线，几乎使装配速度提高了8倍。最终使每工作日每隔10秒钟就有一台T型车驶下生产线。
1914年1月5日，亨利·福特宣布公司八小时工作制的最低日工资为5美元，是当时工资水平的两倍以上(取代了9小时2.34美元的日工资标准)。
1918年1月4日，开始建设庞大的汽车制造联合企业——荣格(Rouge)工厂。
1919年1月1日，埃德塞尔·福特接替亨利·福特任公司总裁。
1922年2月4日，收购了林肯品牌。
1925年2月17日，日本公司成立。
1927年10月27日，开始在荣格工厂生产A型车。
1932年3月9日，成为历史上第一家成功铸造出整体V8发动机缸体的公司。
1935年，开创了水星Mercury 品牌，填补福特产品和高档林肯产品间的市场空缺。
1943年5月26日，埃德塞尔·福特去世，年仅49岁。1943年6月1日，亨利·福特重新担任福特汽车公司总裁。
1945年9月21日，亨利·福特二世任福特汽车公司总裁。
1948年1月16日，生产了第一部F——系列皮卡，这在汽车史上是最成功的汽车系列。
1954年10月22日，推出Thunderbird车型。这是美国历史上迄今为止最成功的小型运动车。
1956年1月17日，福特第一批普通股票出售。
1959年8月20日，汽车信贷公司成立。至今已成为全球最大的专业汽车金融公司。
1967年6月14日，欧洲公司建立。
1970年8月17日，亚太汽车业务部建立。 1979年1月1日，获得了马自达25%的股权。
1987年12月30日，获得赫兹(Hertz)汽车租赁公司股权。在1994年，赫兹公司成为福特全资子公司。
1989年12月1日，收购捷豹汽车。投入重金振兴这一英国名贵轿车品牌，终于使捷豹的年产销量突破10万辆。
1994年2月28日，中国业务部成立。
1996年12月8日，成为首家全部生产厂取得ISO 14001世界环境标准认证的汽车公司。福特汽车拥有江铃汽车股份 有限公司30%的股份。
1999年1月1日，亨利·福特的曾孙比尔·福特成为福特汽车公司董事长。
1999年1月28日，购买沃尔沃全球轿车业务。
2000年6月30日，从宝马汽车集团正式购得陆虎公司的所有权。
2001年4月25日，长安福特汽车有限公司成立，双方各拥有50%的股份。长安福特投产的首辆轿车-福特嘉年华已于2003年1月18日正式下线。
2003年6月16日，福特汽车公司庆祝百年华诞。
第四篇：***公司基础管理现状分析
为更好地透视公司目前基础管理及人力资源管理现状，以下将分别从几个不同的角度进行分析说明，从不同角度看同一问题或类似问题，有助于公司管理层立体性的看出目前公司管理中存在的深层次问题，这对于后续问题改善、管理规范化起到很大的思想指导意义。系统角度看公司管理
公司是经济社会构成的最基本单元，从这个角度看，公司是一个社会的构成“个体”，是一个有思想、有活力、又不断成长变化的个体“人”。然而这个个体“人”在社会上发展的如何，能为社会创造多大价值，自身能有多大收益，关键还是看这个“人”的“思想”、身体状况和实际行动三大关键要素。这三项少一项都会在很大程度上影响个体的发展。没有“思想”，这个人就是个头脑简单、四肢发达的体力劳动者;有“思想”，身体状况太差，体弱多病，也难以实现目标;有“思想”，身体状况又好，但没有实际行动，只能是一个空想主义者，坐等“梦想水泡”破灭。
“思想”是公司的灵魂，是公司的愿景规划(公司的使命、核心价值观、愿景目标)、公司战略(包括品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术开发战略、人才开发战略等)、是公司“烙”在产品和服务中的文化灵魂。
身体状况就是公司的管理架构、职能分工协作、高效的流程体系、信息流系统、技术工艺体系、人才培养体系、绩效考评体系、薪酬体系，是生产、技术、销售、财务、后勤等各部门组成的一个团队密切协同工作，对市场信息做出快速有效的反应。
实际行动就是在公司阶段性发展目标的指导下，脚踏实地(高效执行力、适当的工作方式方法)向既定目标努力，而不被日常琐碎的小问题打乱方寸。
在此，希望公司管理层在思想上提升高度，把公司当成一个有血有肉的系统来看待，并且抓住系统的三个关键核心点。
1、公司“思想”方面
在调查了解中，各部门工作都很忙：办公室忙着安排订单、研发中心忙着设计零件图、生产忙着应对生产任务……，各部门都在围着订单转，但借用一位部门经理的话说——忙来忙去，反而不知道自己是做什么的了，因为忙的结果是产品质量仍然不稳定、交期依然延误，忙的结果是产品质量问题依然层出不穷，错发货、漏发货、多发货依然不断出现。
各部门均缺乏对公司规划、战略、文化的了解，或者说公司还没有明确的书面的愿景规划、公司战略、企业文化。虽然这些东西落实到书面上只是几张纸，但其指导性、方向性的作用是显而易见的，例如：
a、没有品牌意识、品牌战略，公司的产品在市场上只能永远打“价格战”，拼成本，最终头破血流、消耗公司元气;
b、没有发展战略，公司就没有调整公司架构、分配职能的依据，像原来给*总提到的关于公司层面加强对客户增加“软服务”的问题;
c、没有技术开发战略，公司研发中心停留在目前“流水作业”性质的零件设计上，难以有适合市场需求的新产品出现，也很难做到对现有产品的结构优化、工艺优化。
d、没有人才开发策略，会造成“书到用时方恨少”，即使被动的临时引进空降兵，因为缺少全面的人才保障体系，也很容易造成人才水土不服而频繁更换。
e、企业文化不提炼，员工不知道公司提倡什么、反对什么，也没有言行标准、工作服务的内涵。
公司发展不能靠“车到山前必有路”，规划、战略、文化有了，就为公司今后几年甚至十几年指明了方向，各部门根据公司具体的规划、战略目标，分解制定部门的目标方向，有计划、忙而不乱的工作，而不仅仅是围绕着订单转。完成销售订单是日常例行的非常重要的工作，但没有方向目标指引，公司有限的资源像一盘散沙，力量聚集不到一起，结果可想而知。
2、“身体状况”方面
公司目前的组织架构没有实际作用，并且和现实也不相符(如组织架构中质保部是单独的部门，实际中属生产部门管理，市场部的客服科实际上属研发中心管理等);
部门职能方面没有明确的分工，部门间职能界限模糊，容易造成“扯皮”现象，造成公司执行力不够、内耗多。职能没界定清楚，部门间协调困难重重是必然出现的问题。
流程体系方面。目前公司流程体系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生产派工流程有缺失、成品发货流程没有、仓库管理流程制度没有，造成装配缺件/等件问题、发货漏件/多件/错发问题、装配领件时发现没有等待外购或加工现象。这些问题直接影响了生产进度，造成公司运营成本上升。采购岗位，仓库可以报采购、质检可以报采购、车间员工也可以直接报采购，没有采购审核，但目前这三方都属于生产同一个部门管理，采购员说自己审核;办公用品采购也没有入库单。岗位没有具体明确的采购流程制度，必然成了“凭良心”工作的岗位。
信息流是公司肌体的“血管”，没有全面畅通的信息流，公司肌体就会出现局部栓塞或面临瘫痪。
在与非生产人员座谈中，好多人反映：
a、很多产品质量问题老板并不知道，往往大家都知道了，老板还不知道;
b、管理人员有故意掩盖问题现象。
这是很严重的问题，老板如果信息闭塞，一是不能及时做出决策，二是决策容易失误。再就是订单信息传递，据*主任反映，销售人员打电话确定订单时，客户要求与实际做出来的有差异，这种情况少，但出现过，中间就是因为信息传递出错造成;次品入到仓库没有任何标识，和合格品混放在一起，这是标识信息流出现问题，使检验失去了意义，装配人员领料时领到次品，装配过程中就容易出现问题，“配”出来的产品质量稳定性如何，很难保证。
技术工艺体系方面。目前公司技术力量薄弱，经常出现生产基层员工指导技术人员修正图纸现象：
a、一方面有历史原因(调查中发现仓库中有很多“无名”的零件，没有明确的尺寸规格)生产、仓管人员都不知道仓库到底有什么件、有多少;
b、一方面技术人员对产品综合了解认知欠缺，包括产品装配性能、产品实际使用性能，在加工、装配过程中发现图纸明显有问题;
c、现行加工装配工艺急需规范，目前生产仍然是小作坊式生产模式，技术多数掌握在装配员工大脑中，技术部门甚至对装配存在“畏惧”心理。在问卷调查中98%的员工认为生产工艺或产品构造方面有必要改进完善，如此高的比例比较罕见;
d、目前技术人员的工作多是异型机零部件设计，没有发挥出技术部门应该承担的技术研发、工艺优化、工装改进、产品结构优化等重要的价值。技术人员反映80%以上的工作量体现在异型机零部件设计方面。从成本角度考虑，公司花重金聘请高职称、深阅历的技术人才，但做的却是最基础的技术员的工作，既造成资金浪费，又不利于公司发展，还不利于人才稳定，这是公司对技术部门定位问题。当然鉴于历史原因，研发中心成立仅半年多的时间，当前是一个过渡期，但公司要尽量缩短过渡期的时间，明确研发中心职责及工作重心，使投入产出最大化。
人才培养体系。从与各部门经理访谈及问卷调查中了解到，新员工进公司后没有或很少做相关培训，而是直接进入岗位，最传统的师傅带徒弟的培养方式培养起来的也仅占32%，靠周围同事帮助和自学方式成长起来的员工占到了52%的高比例;销售人员对市场了解太浅，对新产品掌握知识不够，公司组织产品知识培训，销售人员不是借故不来就是迟到，平常除
了在市场跑就是在家里待着，长期脱离公司大环境后同兼职业务员没有多少差异，如果公司变革发展了，销售人员思想很难跟上，这是销售人员潜在的问题;管理层同样缺少相关管理技能基础及公司文化、执行力培训，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往凭“良心”管理。觉悟高的多用心少说话，觉悟低的多说话少用心，给人一种混天度日的感觉，还容易形成不良的文化影响。既增加了公司运作成本，也为公司后续发展出现“本土”人才断层埋下隐患。绩效考评、薪酬体系方面。目前生产部门实行计件制和日工制，销售部门实行提成制，不否认这三种考评形式所起到的实际作用，但作为现代规范化的企业管理思想，这三种形式所带来的弊端也是显而易见的：计件制会滋养员工的“小农”意识，只关心“我今天干了多少活，能挣多钱”，不关心“公司卖了多少产品，生产效率如何、产品质量如何、我能拿到多少”，造成了公司产品质量、成本、销量和我无关，我生产多少件就有多少收益;日工制更是公司为生产管理不规范付出的无效成本;销售人员提成制与生产部门计件制相似，销售人员不关心公司的产品策略，只关心“我销售一台设备就有一台的提成”，造成哪种产品好销售就多卖哪种产品，置公司产品策略之不顾。
各部门协同工作方面。这方面是公司管理中存在的一大难题——各部门间工作协调性差，如涉及到生产和技术部门的图纸经常出错问题、涉及到财务和生产部门的仓库盘点难问题等，直接造成工作效率低下、公司运作成本增加，还“污染”了公司文化环境。职责界定不清仅仅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因为很多问题并不是不能协调或解决不了，而是不愿意协调、不愿意解决，谁都不想揽责任。工作能力有限造成协调困难还可以理解，但因为工作态度造成协调困难是公司最可悲的成本浪费。
3、实际行动
实际调查了解中，上至总经理下至员工，均普遍反映执行力差。是什么原因导致执行力差呢?员工调查问卷中对此问题给出了明确的答案。员工认为造成公司执行力问题的原因排在前三位的是：
a、工作范围、权限、流程界定不清楚(28%);
b、缺乏监督落实机制(27%);
c、上层自身缺乏执行力度(26%)。
以上三个原因占到81%的比例，由此可以看到执行力问题的原因。处在最基层的员工看问题，从某些方面来说会比较深刻，但鉴于基层员工对管理认知不会太深，往往提出的“硬件”性原因较多，“软件”性原因不容易看到或理解。在设计调查问卷时已充分考虑到这点，如b项设计的是“缺乏监督落实机制”，而不是“缺乏监督落实的人”。“机制”和“人”是两个完全不同的概念，公司现行日常管理中是用“人”执行监督落实职能的，但会受这个人的管理水平、认知能力、协调能力和其思想、心态等等众多主观因素的影响，会掺杂“个人感情色彩”在里面，造成信息失真，协调失效。只有监督落实机制健全，才能避免“人”的“个人感情色彩”带来的弊端。
工作方式方法方面同样有很多需要改进的地方，如生产管理中，仓库管理员在零件没有时才上报，从而耽误生产，这不应该成为一个问题，仓库各种零件(自己加工件、外协件、外购件)根据日常消耗状况制定“报警红线”，库存低到一定数量时，立即上报。这是仓管人员最基本的要求之一。仓库存在此问题这么长时间，很大成分上是管理者工作方法不当造成的;仓库里账物不符、存在“无名件”等等都是身为仓库管理员最起码要做到的，即使每天清点一种“无名件”，也可以看出仓库管理在进步。这都是工作方式方法问题。
......
第五篇：公司概论-案例分析
某市造纸包装公司创始于1964年，1992年被国家列为全国五百家大型企业之一，被轻工业部列为全国大型造纸企业之一。1993年该公司会同一家中外合作企业和一家造纸试验厂发起组建北京造纸股份有限公司。发起人根据《股份有限公司的规范意见》共同拟定了关于组建“飞翔造纸股份有限公司”的章程。在章程中他们约定：1.公司发起人为北京造纸包装工业公司、中外合作企业、造纸试验厂。2.公司注册资本为人民币2000万元;3.公司采用募集方式设立，发起人认购股份总额的30%;国内其他法人认购股份40%;向公司内部职工发行股份30%。其中中外合作企业以专利出资300万元、造纸试验厂以非专利出资150万元、包装公司以机器设备投资216.6万元。试问《公司法》颁布后，上述条件是否符合设立股份有限公司的法律规定?
案例提示： 1.《公司法》规定，股份有限公司的发起人至少5人，且半数以上在中国境内有住所。而“飞翔”公司的章程约定，发起人为北京造纸包装工业公司、中外合作企业、造纸试验厂3家，少于5人。
2.《公司法》规定，股份有限公司的注册资本不低于1000万元。约定中的注册资本为2000万元，符合公司法规定。
3.《公司法》规定，股份有限公司发起人认购的股份不得少于公司股份总数的35%。约定中，发起人认购股份总额的30%，少于35%。 4《公司法》规定，有限公司和股份公司以工业产权、非专利技术作价出资的金额不得超过公司注册资本的20%。约定中，中外合作企业以专利出资300万元、造纸试验厂以非专利出资150万元，总计450万元，为注册资本的22.5%，超过20%。
案例2：浙江仙居的内部职工股能不能上市流通?
浙江仙居制药股份有限公司，是1993年7月经浙江省股份制试点工作协调小组批准进行改制后成立的股份公司。股本总额为6 400万股，其中国家股3 266万股，占51%，法人股2 084万股，占32. 6%，内部职工股1 050万股，占16 .4%。某一职工在企业改制时，购买了企业的部分内部职工股，1996年他又购买了5 000股的内部职工股，经浙江股权交易中心登记过户。1997年5月，由原浙江新昌制药股份公司、浙江仙居药业股份公司、浙江省医药有限公司合并组建成浙江医药股份有限公司，3家公司的净资产折为新公司的股本，原3家公司注销法人资格，成为浙江医药股份公司的分公司。在改制过程中，经浙江省人民政府证券委员会批准，仙居制药股份有限公司的内部职工股，转换为仙居制药厂职工技协的法人持股。1999年8月浙江医药股份公司申请到上海证券交易所上市，并已经发行社会公众股票和上市。在浙江医药的股本结构中，仙居制药厂职工技协持股721.2万股，比例为4.17%，为第三大股东。另外，浙江医药有内部职工股为1 904. 72万股。
问题：2002年浙江医药股份公司的内部职工股获准上市，那么，仙居制药股份公司的内部职工股能否上市呢?
案例提示：这个问题实际上是，某职工甲持有所在企业A的内部职工股，后来A企业和其他企业合并组建B股份公司，B公司成为上海证券交易所上市公司，甲持有的内部职工股能否上市?
要回答这个问题，首先要看A企业在重组为B公司时，对原来发行的内部职工股是如何处理的。如果原来A企业的内部职工股转变为B股份公司的内部职工股，则按照有关规定，在规定的时间(三年)后可以上市。如果不是转变为B公司的内部职工股，自然不能上市。由于仙居制药公司的内部职工股在3个公司合并时，已经转为职工技协的法人股，在浙江医药股份公司的股本中已经没有所谓的仙居制药股份公司的内部职工股，因此，不存在与浙江医药股份公司的内部职工股一起上市的可能。职工技协所持有的法人股，根据现行规定，尚不能上市流通。
案例3：股份有限公司的自然人持股
隆平高科股份有限公司的 6个发起人为湖南省农科院、湖南杂交水稻研究中心、湖南东方农业产业有限公司、中科院长沙农业现代化研究所、湖南省郴州市种子公司和袁隆平先生。袁隆平先生以379.16万元现金投入股份公司，按1：0. 65936的折股比例折为 250万股，占总股本的 5%(这是公开发行股份前，公开发行后只占2.38%)。股权性质为个人股，由袁隆平先生个人持有。这样袁隆平成为公司第四大股东、名誉董事长、董事。袁隆平是如何拥有379.16万元入股现金的呢?
问题：股份有限公司自然人持股有哪些限制?
案例提示： 1.我国《公司法》规定，设立股份有限公司需五个以上的发起人，并没有限定发起人必须为法人或其他经济组织，因此发起人可以是自然人。
2.股东的出资方式包括：第一，货币出资。第二，实物出资。既可以是动产、不动产，也可以是债权、有价证券等，一般股东以有形财产，如建筑物、厂房、机器设备等作价出资。第三，无形财产出资。包括工业产权、非专利技术、土地使用权等。其中，工业产权出资，在我国主要是指以无形财产中的商标权和专利权作价出资;非专利技术出资，是指那些因保密需要或因丧失新颖性等情况，而又无法向专利局申请专利的发明创造作价出资;土地使用权出资，目前在我国除了允许土地使用权出资外，从2000年7月开始国家允许以勘探权、采矿权出资。股东不得以劳务和信用出资。袁隆平是以现金379.16万元出资拥有250万股，现金来源是从公司获得的580万元的姓名使用权费，而不是以劳务和信用出资。
3.股东可以现金、实物和无形财产出资，但以无形财产出资必须是发起人，发起人以外的自然人不能以无形财产出资。当然，袁 1
隆平作为发起人之一，可以无形财产出资，只不过在本案例中，袁隆平并未以无形财产出资。如果自然人不是发起人，则不能以无形财产出资。
例4: 致诚与成吉思汗的股权纷争
大连致诚企业(集团)有限公司(以下简称致诚)与大连成吉思汗国际企业集团有限公司(以下简称成吉思汗)都是大连小有名气的民营企业，为了产权归属问题，于1998年7月28日对簿公堂。当日辽宁省高级人民法院前门庭若市，庭内座无虚席，各路新闻媒体穿梭其间，摄像机、聚光灯林立。案情自上午9时审理至晚7时半，双方聘请的均出自于中国政法大学的高层律师据理舌战近8个小时，仍未能使这一轰动全国1年之久的产权纠纷案得出明确结果。
问题：1.成吉思汗企业的产权应该归属谁?
2.造成致诚与成吉思汗股权纷争的主要原因有哪些?
案例提示： 1.要搞清楚成吉思汗企业的产权归属，首先搞清楚两个企业的产权关系，即是否为各自独立的经济实体，是否存在隶属关系。要解决这一问题，需明确以下3个焦点问题：第一，皮装公司的注册资金及投资来源;第二，“成吉思汗”其他8家公司的注册资金及投资来源;第三，皮装公司的股权转让情况。
都兴平称，杨振华成立增振皮装公司时是以该公司的名义从大连市中山区旅游工艺品时装门市部借款270万元验资并取得注册的，1991年1月23日，杨振华又以该公司的名义贷款300万元。不久，杨振华将总共570万元资金分三次借走560万元。自己到任后，才发现增振皮装公司实际上是个负债公司，杨振华并未真正投资;而且，除皮装公司外，自己与他人最初以5万元和10万元现金投资开始，靠滚动发展陆续办了成吉思汗经贸有限公司、大福房屋经纪有限公司、大连成吉思汗家具有限公司。1994年10月，杨振华再三动员他将杨在皮装公司75%的股份以262.5万元的原值(皮装公司注册资金额)转让给自己，此间双方签署了《股份转让协议书》，在大连工商局进行了中方股东变更。致诚开具了收到262.5万元的股权转让款收据。至此，杨振华不再拥有他控股的成古思汗集团75%的股份了，也谈不上委托他经营的问题了。
杨振华称，致诚成立皮装公司时的资金虽由中山区旅游工艺品时装门市部借出，但该门市部是自己于1988年5月进行工商登记注册的企业，借款属于企业间正常的资金流动。其后，致诚与皮装公司也有资金往来，但到1995年底，双方往来资金基本持平。成吉思汗集团中的成吉思汗经贸有限公司、大福房屋经纪有限公司、大连成吉思汗时装公司、大连成吉思汗商业公司、大连成吉思汗洋服公司、大连成吉思汗家具公司的注册资金全部或部分来源于皮装公司。都兴平是利用董事长兼总经理的职务之便，以皮装公司的资金，将属于致诚的企业注册在自己或他人名下，并隐瞒了将时装公司登记为集体企业，将其他企业的股东或出资人登记为都兴平和其他人这一事实，严重侵害了皮装公司的财产权。至于75%的股份原值转让，是在签订《委托代理意向书》后，为了完善委托代理的内容做出的，目的是使都兴平成为“成吉思汗”的大股东从而行使管理权，但这些股份不是以都兴平个人身份购买的。
2造成致诚与成吉思汗股权纷争的主要原因是双方在企业登记、分立、股东确认、股权转让、资金往来等活动中都不够规范，而爆发了严重的产权纷争。
案例5:兰州黄河的家族控股集团与外部经理人的股权斗争
1999年5月，兰州黄河股份有限公司公开招股，6月上市。第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40 .73%的控股权。这个企业是由杨纪强带着四个儿子创建的，目前是中国10大啤酒集团里惟一的一家乡镇企业。杨纪强，全国劳动模范、全国优秀农民企业家、兰州黄河啤酒厂的创始人。他和四个儿子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是“两块牌子、一套人马”。
问题:1. 家族企业在聘任职业经理人时，如何处理二者之间的矛盾?
2. 中国的家族公司，应如何建立规范的法人治理结构?
案例提示：1.该案例的主要问题是存在着严重的内部人控制。董事会成员中，出资人董事所占比例过低，非出资人董事的比例过高。当一个董事会完全是总经理一手炮制出来的时候，内部人控制就难以避免。内部人控制是在所有权与控制权分离的条件下生成的。在两权分离的条件下，不掌握企业经营权的分散的股东成为企业的外部成员，企业实际上由不拥有股权或只拥有很小份额股权的经理阶层所控制，经理人员事实上或依法掌握了企业的控制权。内部人控制本身是公司制不成熟和不规范的产物，它往往会给公司规范运行和健康发展带来一系列弊端。
2.本案例的关键是建立规范有效的法人治理结构。在资产所有权和经营权分离的情况下,如何建立起既能保护投资者利益,又能适应市场经济快节奏的运作并提高决策效率的法人治理结构，是自股份公司产生以来各国经济学家、法学家和管理者们一直高度关注，孜孜探索的问题。内部人控制不利于公司的健康发展，上市公司没有任何制度或机构对王雁元进行监督和制约，只要“哄住了”杨纪强，别人就不能说什么!杨纪强自己也承认，企业内“人治”色彩太强。科学有效的公司治理结构必须在产权明晰的基础上，通过公司股权结构的多元化，强化所有者的约束，进一步明确董事会的权力、责任和法律地位，对经营者实行有效的监督与激励机制。
案例6:广东福地的股权激励
广东福地科技股份有限公司董事会在200O年3月公告对高管人员进行股权激励，共有16位高管人员成为受益人，每人将获得从
32万元到36万元不等的奖金，其中，约7万元以现金形式发放，约25万元到29万元用于购买公司流通股。奖励基金的来源是1999公司经审计后的税后利润，在提取法定公积金、公益金后的余额中，按1.5%的比例提取，共566万元。奖励基金中，70%奖励董事、高管人员，30%奖励监事。奖金的用途是20%发放现金，80%购买流通股，购股行为在1999年报公布5天以后进行。
问题: 1.奖励基金购股，该不该征收个人所得税?
2.股权激励后公司的经营业绩没有改善反而恶化，是行业经营的风险、还是这样的股权激励做法无效?
案例提示：
1.我们认为，为体现国家对建立企业激励机制的鼓励，对高管持股部分不应征收个人所得税，离任退休后股份获得解冻可以流通时，再征收个人所得税。这样，由于我国实行的是累进税率制，高管人员退休离任后实际缴纳的税收将减少。
2.股权激励后公司经营业绩的恶化，应该有行业经营风险问题，把所有的账都算在股权激励头上并不现实。但这种股权激励也有其弊端，如购买流通股的成本过高，高管人员持股在职期间不得流通，离任或退休后方能转让，因而使激励作用有限。因此，公司欲实施对高管人员的激励，还须综合设计激励模式。
案例7:华远公司职工持股方案
华远公司创立于1987年，是一家自负盈亏的企业。由于国家没有一分钱投资，决定了华远公司只有努力经营才能够生存、扩张，否则就只有倒闭。正是这种与生俱来的生存风险，造就了华远公司市场化的经营机制：公司内部建立了高效率的决策和执行体系;公司员工、干部实行聘任制，能上能下，能进能出，报酬与职务由其业绩决定。这样的竞争机制使得公司充满生机。公司从1987年负债1500万元起步，到1992年发展成总资产4亿元、净资产1700万元的中型房地产公司。1993年，公司在国内完成扩股的基础上吸收外资入股，使公司注册资本扩大到78125万元。1996年，公司外方股东 (其惟一资产就是所持有的华远公司股份)在香港上市，为公司打开了在海外资本市场融资的大门。1996年、1997年公司两次扩股，现在公司注册资本13亿元，净资产32亿元，总资产62亿元。公司股份制后，6年平均每年税后利润2.5亿元，累计竣工住宅140多万平方米，上缴国家税费近10亿元。
问题:1.华远公司股票期权的实施对公司管理有哪些促进作用?
2.多数企业实施股票期权激励的是高层经理人员，那么，将股票期权授予全体职工的做法，对我国的其他企业有哪些启示? 案例提示：
1.华远公司股票期权的实施对公司管理起到了明显的促进作用。员工持股、经理持股以及认股权等制度的实施，使员工和经理的个人经济利益与公司的长期利益紧紧连在一起，必然使大家关心公司的现实利益和长远利益，提高他们的工作积极性和主动性。从华远的实践来看，员工持股和认股权制度要与市场化的人事聘用制度以及有激励作用的工资报酬制度共同配合，才能取得较好的激励作用。
2.员工和管理人员在公司的岗位不同，承担的责任不同，工作失误带给公司的损失不同，以及对公司的贡献也不同，决定了其激励方式应区别对待。由于经理人员的岗位重要，而且越是高层经理，岗位越重要，越需要工作主动积极、尽职尽责，而他们的工作失误给公司带来的损失也越大，所以要让他们持有较多的股份和认股权，使他们的利益与公司的利益连接更紧密。考虑到我国企业特别是国有企业特殊的产权结构，决定了在绝大多数的企业实施股票期权激励时，应兼顾到广大员工的利益，让全体职工参加持股。华远公司对于不同层次员工授予不同数量的股权以及将股票期权授予全体职工的做法，对我国的其他企业有着很好的示范作用。
案例8：波音公司兼并麦道公司
1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
问题：政府在这起兼并中起了什么作用?
案例提示：
波音公司兼并麦道，最终体现的是美目政府的意图。据估计，在今后的20年内，世界民用客机(100座以上)的需求量为13500架，交易总额将达到1万亿美元。面对如此巨大的市场，作为波音公司后台的美国政府岂能不为之动心?于是便导演了这起震惊欧洲乃至整个世界的兼并事件。
这一案例的突出特点是政府在后台对兼并活动的支持和参与。从根本上来说，这次兼并活动是服从和体现了美国的国家利益，收购的成功也在很大程度上得益于美国政府的支持。当然，从具体操作来看，合并还是利用市场机制进行的。这次合并的结果，从表面来看是美国与欧盟在一定程度上达成了妥协，完成了对世界飞机制造业市场的瓜分。但是，从某种意义来说，波音兼并麦道是美国争当世界飞机制造业霸主的重要步骤，其最终战略目标是挤掉空中客车的市场份额，独霸全球飞机市场。