第一篇：汽车工业供应链范文
汽车供应链
吉利打造全球化供应链体系
12月16日，全球500强企业之一美国江森自控有限公司(以下简称江森自控)在北京与吉利集团(以下简称吉利)签订全球战略合作协议。根据双方协定，吉利和江森自控将在汽车配件、新能源汽车开发等方面开展全面、深入合作。这是继此前一周吉利“牵手”韩国大义集团、浙江利民后，在供应链体系建设上的又一重大举措。 1.吉利供应链体系的全面变革
吉利供应链体系的变革从两年前就开始了。2007年5月，吉利实施战略转型，明确企业核心竞争力将从成本竞争向品质竞争和全面领先竞争转型。在这一核心思想指导下，吉利供应链体系进行了自上而下的全面变革，“一低三高”战略(高技术含量、高品质、高性能、低成本)的出台，给吉利供应链体系带来了颠覆性变革。以“命运共同体”为核心的吉利供应链竞合模式，在综合欧、美、日等先进国家和地区经验基础上，进行了大胆创新和尝试。在12月16日签约仪式之前进行的磋商会议上，吉利集团董事长李书福的一番话很好诠释了这一战略核心，他说：“吉利不愿意打价格战，我们也想提高品质，包括吉利与沃尔沃正在洽谈的合作项目，都是为了实现提高品质这一目标做出的不懈努力。吉利想跳出泥潭，走上阳光大道，而这需要供应商与我们共同合作。”
目前，吉利开始实施供应商快速准入制，凡是世界九大主流企业的核心供应商，只需一周左右时间就能够完成准入。此外，元动力工程、问题文化、核心供应商体系等一系列措施的出台和实施，成功实现了吉利供应链体系的转型和突进。
据了解，近三年来，吉利已经淘汰了385家不合格供应商，2009年也将淘汰掉10%左右的不合格供应商。吉利汽车相关负责人告诉记者，3年内，吉利将建设以40家核心供应商为中心的供应链平台，一大批国内优秀供应企业和跨国零部件巨头在吉利这个平台上通力协作。吉利刚下线的首款C级车———帝豪EC825，就有来自全球12个国家和地区的优秀供应商参与到零部件供应中。 2.吉利供应链转型进入新阶段
吉利在供应链体系建设上的成功转型，让其受益匪浅。今年，吉利汽车销量有望同比增长40%，全面突破年初增长25%的目标。盈利能力也大幅攀升，2009年中报显示，吉利汽车利润增长超过100%。
不仅如此，吉利在供应商队伍建设上的公开和规范，让看好中国市场的世界级供应商纷至沓来。不久前，在宁波召开的全球供应商大会上，来自全球的30多家世界500强企业参会。这些企业表示，愿意与吉利建立长期合作关系，为吉利提供产品和技术支持，在各自领先的领域与吉利进行深度合作。
吉利集团副总裁刘向阳认为，吉利的供应链体系转型已经进入新阶段，平台化、差异化、全球化是吉利供应链建设的挑战和机遇。
吉利明确了建设5大技术平台、15大产品平台、42款车型的产品战略，这就需要吉利的供应商也能够与时俱进，提供整套平台解决方案。以帝豪车型为例，江森自控在22天时间内完成了帝豪座椅的平台化设计。一般情况下，这个周期需要一年甚至更长时间。
随着中国汽车市场的不断发展，客户的差异化需求越来越多。此前，吉利从市场上获悉，不少客户希望能够提供“座椅颈托”以缓解驾驶疲劳。吉利将这一需求反馈给江森自控，江森自控只用7天时间就完成了吉利座椅专用颈托的研发，投放市场后引起热烈反响。
对于江森自控的快速反应机制和为吉利提出的要求所做出的努力，李书福认为，这样的供应商才能适应像吉利这样变化成长的企业。只有将吉利对本地市场的需求优势和跨国企业技术、研发的优势相结合，才能快速满足市场需求，提升企业产品竞争力。 3. 需要跨国企业本土化支持
吉利早已将眼光放到了全球。到2015年，吉利将在全球范围内建立多个基地，因此，吉利一再强调，全球化战略布局的吉利需要跨国企业的本土化支持。此次会议中，江森自控特别提到了其在全球的配套能力，尤其是其为沃尔沃汽车公司的配套经验。他们将为吉利的全球基地提供本土化零部件支持，这将极大提速吉利全球化步伐和增强吉利全球基地产品的本地竞争力。
不久前，吉利确立了2015年200万辆的销售目标，这对于今年有望实现销量30万辆的吉利来说，6年增长170万辆是一个不小的挑战。江森自控有限公司董事长兼首席执行官史蒂芬·罗尔在签约仪式上谈到，两年前在底特律车展上与李书福第一次见面时，他了解到吉利的发展与未来的蓝图。如今，他看到吉利正走在一条正确且快速发展的道路上，江森自控希望能够参与并见证吉利实现愿景的历史时刻。
● 穿针引线 吉利“内引外联”
根据三方签订的协议，吉利在新成立的合资公司中将占有一定比例的股份，但吉利方面拒绝透露具体的持股比例。杨健总裁表示，吉利参股仅是穿针引线，表达吉利开放合作的诚意，起到一个承前启后的作用。
与传统汽车企业与供应商的合作模式相比，吉利更擅长发挥作为主机厂的主导作用，显然，到2015年200万辆的产销目标让诸多世界级供应商怦然心动，尤其是吉利实施的“1+1+1”的三方运作平台，利用本土零部件企业的区位优势和文化优势，结合世界顶级供应商的技术和质量优势，再加上吉利的支持，极大缩短了国际供应商的投资周期。以此次签约为例，浙江利民公司作为吉利的核心供应商，多年来一直为吉利提供相关配套服务，其对吉利产品、吉利文化的了解程度国内无出左右，三方合资公司成立以后，法国佛吉亚的成熟零部件通过浙江利民平台能够快速实现与吉利产品匹配和对接。吉利内引外联、穿针引线功力可见一斑。
● 牵手佛吉亚 内饰品质再获突破
法国佛吉亚内饰业务2009年销售业绩达到29亿欧元，排名全球第一。作为佛吉亚最核心的业务之一，佛吉亚在内饰领域拥有全球最先进的技术和相应配套。根据战略合作协议，新的合资企业将引进佛吉亚先进技术尤其是内饰方面的成熟技术，并通过合作将这些技术转化成为服务吉利的产品。可以预见，随着这些产品面市，吉利各车型的内饰做工、舒适性将取得突破性改观，用户将获得更好的驾乘体验。
根据三方签订的战略合作协议，2011年新合资的企业就将开始为吉利提供相应的配套服务，三方将建设3到4个新工厂以满足产能需求。
12月8日上午，吉利集团、浙江利民公司与韩国大义集团三方合作签约仪式在上海举行，中中外三方合作正式达成协议，这标志着吉利汽车零部件全球供应体系的新模式正式确立，此模式就是吉利携手国内实力派零部件企业与世界级公司合作，瞄准世界一流，共同打造更具世界竞争力的产品和品牌，从而带给用户性能更好、质量更好、服务更好、性价比更高的汽车。
在此前的吉利供应体系中，供应商有纯粹的内资企业、外商独资企业、中外合资企业，还有吉利参股的内资企业和吉利与外方的合资企业，但是这种以整车厂家为纽带、牵手一家中资企业和一家外资企业的合作方式是第一次，这样的三方合资模式成立的零部件企业将为三方的发展带来巨大的效益：外方零部件厂家的先进技术、工艺、管理和中方零部件厂家的成本、劳动力优势紧密结合，而且本来存在着竞争关系的中外零部件厂家，通过整车厂家的穿针引线和共同的服务对象，结成了合作伙伴，作为牵头和共同的客户，吉利也能获得技术、性能、品质等方面具有更高层次、而同时又具有成本优势的零部件供应，用户将在这样的国际合作中分享到更富竞争力的汽车，而这样的汽车产品是综合了技术、质量、性能、服务和成本的优势。
据悉，这是今年11月吉利集团在宁波召开全球采购招商大会以来的第一个成果，不到1个月便有重大成果，这充分显示出快速发展中的立志成为世界级汽车企业的吉利得到了全球供应商的认可，而这种认可和合作必将加速吉利成为世界级汽车企业。当时有法国的佛吉亚，德国的大陆、海拉、博泽、莱尼和瑞典的奥托立夫、日本的友信等数十家声誉卓著的海外汽车零部件厂家到会，包括全球500强在内的众多零部件厂家共同参与吉利供应商平台的角逐。
据了解，韩国大义集团是通用汽车、现代汽车的重要供应商，具有数十年的历史，主要从事汽车内外饰的研究、设计和生产，大义以成为世界一流的汽车内外饰供应商为目标。在签约仪式上，大义集团董事长蔡义崇致辞表示，与吉利、利民合作是百年难得的好机会，大义将为吉利步入世界汽车整车厂家的前列而努力奋斗。浙江利民实业有限公司是吉利集团的核心供应商之一。
吉利集团董事长李书福发表了热情洋溢的讲话，他说，中国汽车工业和汽车市场的发展是一个很大的机会，隐藏着众多的巨大商机，有远见的企业和企业家会敏锐地发现这种商机，并牢牢抓住，从而取得更大的发展，合作是多赢的，韩国大义集团就是很有眼光的企业。 吉利成为世界级著名企业推手：零部件全球化采购
中新网12月15日电正在进行的洽购沃尔沃、世界顶级投行高盛3.3亿美元投资、2009年销量将实现高达50%的增长等，这些让2009年的吉利闪耀着引人瞩目的光环，而在这些光环之下，吉利的零部件供应体系也在发生着巨大的变革，11月召开全球采购招商大会、12月与韩国大义集团成立专注于汽车内外饰研发与生产的合资公司，这些密集的动作表明吉利供应商体系建设的全球化正在深入进行，高技术含量、高品质、高性价比的全球化零部件供应体系正在卓有成效的建立起来，而这将带给用户性能更好、质量更好、服务更好、性价比更高的汽车，吉利的各车型将更具市场竞争力。
吉利集团零部件采购体系的相关负责人介绍说，吉利零部件供应体系建设的方向是全球化采购，只有这样才能满足到2015年成功推出多达42款车型的需求，采购体系要成为推动力，推动吉利成为世界级的著名汽车公司，而这里所说的采购已经不局限于产品的买卖了，还包括合资、收购、购买专利和技术等多种形式，即使是合资，合资的对方可以是国内企业，也可以是海外企业，还可以几家一起来合资，如吉利就和浙江利民公司、韩国大义集团三方合资，这样做，都是为了发展，合资的各方是共赢的。但是，吉利不会放松在关键技术和关键零部件上的努力与投入，吉利将一如既往地在发动机、变速箱、汽车电子等领域进行研发，在汽车的安全、节能和环保上形成自己的优势。
吉利坦言，选择合适的供应商，并让其以最有效的方式参与到整车的研发生产来，这对于加快新车型的开发、车型改进都具有十分重要的意义，因为车型的开放与改进是一个系统工程，不能因为没有合适的轮胎而影响车型的上市。吉利必须集中精力提高产品的核心竞争力，而将非关键零部件的生产交给供应商来完成。有了技术实力较强的供应商，吉利就可以将许多外围的设计生产工作交给供应商完成，这不仅可以缩短产品开发生产的周期、降低成本、提高整体工作的效率，而且在技术含量、品质和性能上也能得到保证。吉利表示，对于有声誉的优秀供应商，一周内便可以完成引进工作。
据了解，吉利在零部件供应体系的建设上确立“一低三高”的原则，即不但要有高技术含量、高品质、高性能等优势，而且还要具有低成本这个杀手锏，而且这个成本，不仅仅只是零部件出厂时的价格，也关注零部件在整个生命周期的获取成本(包括物流、索赔、售后等所有环节的成本)，是零部件的全过程成本。吉利提出，在选择供应商时，不一味考虑集团的内与外、协作的早与晚、厂家的大与小，而是注重评价配套企业产品的精与专、价格的高与低、供货的快与慢。吉利行之有效的供应商评价体系已经建立起来，并不断加以完善，这个体系包括供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价和供应商战略伙伴关系评价等多个方面，而零部件企业的设备能力、技术能力、企业规模、信誉度、成长性等则成为评价的重要内容。
帝豪EC718[综述 图片 论坛]被誉为欧洲标准高性能中级轿车，世界级的优秀零部件供应体系是重要支撑
其实，吉利全球化采购的实践早就开始了，这集中体现在我国首款欧洲标准高性能中级轿车帝豪EC718上，如法雷奥车灯、美国李尔座椅、博世最先进版本的ABS+EBD、德国西门子的组合仪表、美国天纳克的消声器、意大利科博莱的倒车雷达、瑞典奥托立夫的安全气囊、荷兰英纳法的天窗等，这些都是世界著名的供应商，给奔驰、宝马、奥迪供货的比比皆是。
据了解，吉利到2015年实现年产销量200万辆的追求不变，届时吉利的销售额将超过1000亿元人民币。为此，吉利规划了5大平台、15个技术平台和多达42款的车型，如此众多的车型和蕴含其中的高达七八百亿元人民币的巨大采购额，如此巨大的诱惑也吸引着国际一流的汽车零部件厂家纷纷关注吉利，为成为吉利的供应商而展开激烈的竞争。
吉利富有特色的营销体系
“吉利的营销方法是最具中国特色的成功营销方法，其他公司很难拷贝。”有位业内营销专家给出了如上评价。 吉利的销售体系有一个从单兵作战到集团作战的发展过程。吉利的4S店是最实用的汽车销售和维修服务一体化店，资金是自筹的;它不用炫丽的外表来吸引顾客，也不用铺天盖地的广告进行概念轰炸，而是用朴实的形象、真诚的语言去迎客，用细微不至的关怀去服务。这样，既减少了营销成本，也节约了社会财富。 吉利销售公司与分销商是唇齿相依的合作共赢体，虽然互无股权关系，但遵守的却是公平原则。在国内市场上，吉利分销商所得到的佣金，在业界比例最高。吉利还通过与大银行的持续沟通，为经销商解决了融资困难的问题。 吉利汽车不仅在国内市场上竞争和发展，同时也着力开发国际市场。目前，吉利已经把车卖到了俄罗斯、乌克兰、东南亚、中东、非洲等二十多个国家和地区，其轿车出口量从2004年的3000多台上升到2007年的近3万台! 从这些进步可以看出，吉利是决心打造一间有中国特色、世界知名的汽车品牌店，而不只是充当一个搅局者! 正因为上述的原因,致使全国团购的失败了!! 所以说各地团购价格优惠多与少全在4S店操作了!!
记者近日从吉利汽车获悉，吉利全球鹰品牌网络建设有了新进展。根据吉利最新计划，到今年年底之前，吉利汽车计划在全国建设150家全球鹰4S店，“我们今年的主要任务是将全球鹰的销售网络布置完毕，”吉利汽车销售公司总经理刘金良在接受记者采访时表示。
全球鹰销售部华北大区经理郭伟透露，规划的150家全球鹰4S店中北京有三家，分别是位于回龙观的久久隆汽车销售公司、东方基业腾远汽车销售公司，第三家将位于西南四环花乡，目前还处于洽谈当中。郭伟表示，吉利汽车对全球鹰品牌有统一的建店标准：新车展厅面积要求在600平方米~800平方米以内，维修车间面积要求在1000平方米~1200平方米之间，一家店的投资成本在1000万元到1500万元之间，另外吉利还要求经销商至少有400万元的流动资金用于维持4S店平时的运转和经营。
1997年，吉利集团进入轿车领域以来取得了快速的发展，连续六年进入全国企业500强，连续四年进入中国汽车行业十强企业。面对国内轿车市场激烈的竞争和小排量车市场急剧下滑的严峻形势，吉利集团整合采购体系，加大成本控制;整合营销体系，全面提高用户满意度等有效措施，构筑新的竞争优势，企业经营呈现良好的发展态势。
一、企业供应链管理和售后服务平台的基本情况
中国汽车产业竞争已经从简单的产品价格和技术的竞争，发展到以整车为核心的零部件供应链体系的竞争。
1.采购供应链管理系统平台是由吉利集团自筹资金开发而成的采购供应链管理系统，主要功能包括供应商档案管理、采购计划和订单协同、看板管理、供应商开发和评估、采购配额管理、结算管理等业务内容。该平台由吉利集团开发和运营，供应商每年交纳10000元使用费，使用该系统的相关功能。目前，该平台上活跃的用户数在300以上，主要是吉利的供应商和采购员，据不完全统计，通过该系统发生的年采购在20亿左右。
2.建立供应链体系、实现拉动式生产，是吉利金刚ERP的稳步发展的结果。金刚公司已经通过看板管理等模式建立供应链体系、实现拉动式生产。通过技术手段将看板电子化，并通过网络技术将数据传送至供应商，解决了供应链信息传达的瓶颈。高度集成SAP和SCM系统，将SAP中的物料需求计划、库存信息通过SCM系统与供应商共享，便于供应商安排计划、减少浪费。
3.“吉利汽车售后服务管理系统”是在借鉴了国内外的售后服务系统经验的基础上，根据吉利汽车售后服务体系的实际工作流程，要求软件公司开发的完全符合吉利特色的售后服务系统。该套系统的应用使得吉利汽车在售后服务体系的信息化程度处于国内领先水平，已远超过国内部分主流汽车厂的水平。
4.随着企业不断的发展，企业门户网站成为吉利重要的传播平台和窗口。目前形成以集团介绍为主题，以品牌产品网站为支柱，围绕公司研发、采购、销售、人力等各个环节做信息传播与信息互动，建立汽车行业少有的汽车论坛社区，在线客服系统，完善了服务体系，方便用户问题的解决，并建立了在线购车的网上超市系统等等方便用户，充分体现吉利以客户为中心的理念。
5.供应链数据仓库设计，供应链信息交换是实现和实施供应链信息管理系统的关键阶段。信息共享也是供应链质量管理的自组织特征的体现。数据仓库技术从本质上讲，是一种信息集成技术，它从多个信息源中获取原始数据，经过加工处理后，存储在数据仓库的内部数据库中。通过向它提供访问工具，为数据仓库的用户提供统一､协调和集成的信息环境，支持企业全局的决策过程和对企业经营管理的深入综合分析。
供应链数据仓库系统包含4个组成模块(如图1)，分别是:
二、经济效益和社会效益
吉利集团应用采购供应链管理系统平台产生的经济效益，主要体现在采购成本的降低上。通过应用该系统，每年为集团节省采购成本在650万以上。通过使用该系统，大大提高了供应商的电子商务和信息化管理水平，有力推动了行业内供应链管理的信息化水平。
通过采购供应链管理系统平台和相关信息系统的结合，在供应链上比较好地实现了精益生产和准时化供货，对于车车身、发动机、变速箱等自制关键总成，实现了“一个流”的生产，从而最大程度控制了在制品库存;对于前、后保险杠等汽车专用件，实现了供应商按班次供货;对于仪表台等关键总成，实现了供应商日供货，从而大大降低了供应链上的零部件库存，提高了供应链应对需求变化的弹性。
吉利汽车售后服务管理系统是目前吉利公司信息化建设中，涉及面最广的系统，贯穿了400多家供应商、三大制造公司、销售公司(含服务公司、配件公司)、近600家服务站的整个体系的一套系统，给集团信息化建设积累了难得的经验。
三、存在的主要问题和困难
主要问题和困难主要有以下几方面：
1.很多供应商的信息化水平比较低，给系统的应用推广带来了一定的困难;
2.中小型供应商每年在信息化上的投入有限，需要引导和扶持;
3.在EDI数据交付方，缺乏行业内完善的数据交换标准，给系统集成带了困难。
近3年，吉利已经淘汰了385家不合格供应商，2009年还将淘汰10%左右的不合格供应商。3年内，吉利将建设以40家核心供应商为中心的供应链平台。一大批国内优秀供应企业和跨国零部件巨头在吉利这个平台上通力协作，以吉利刚下线的首款C级车—帝豪EC825为例，来自全球12个国家和地区的优秀供应商让这款车充满了全球智慧。
载得梧桐树引得凤凰来
吉利在供应链体系建设上的成功转型不但让吉利本身受益匪浅，2009年全年吉利汽车销量有望同比增长40%，全面突破年初制定增长25%的目标。吉利汽车盈利能力也大幅攀升，2009年年中公报显示，吉利汽车利润增长超过100%。与此同时，吉利在供应商队伍建设上的公开和规范让看好中国市场的世界级供应商队伍纷至沓来。
在不久前宁波召开的全球供应商大会上，来自全球30多家世界500强企业参会，他们纷纷表示愿意与吉利建立长期合作关系，为吉利提供产品和技术支持，在各自领先的领域与吉利进行深度合作。
吉利集团副总裁刘向阳表示，吉利的供应链体系转型已经进入一个新的阶段，平台化、差异化、全球化是吉利供应链建设的挑战和机遇。
吉利战略转型后明确了建设5大技术平台、15大产品平台、42款车型的产品战略，这就需要吉利的供应商也能够与时俱进，提供整套的平台解决方案，以帝豪车型为例，江森自控在22天的时间内就完成了帝豪座椅的平台化设计工作，一般情况下，这个周期需要一年甚至更长的时间。 吉利金刚汽车公司的供应链管理系统(这个很重要)
吉利金刚汽车公目通过应用P—SCM系统，建立准时化物料供给体系，实现了拉动式的生产，优化了采购供应链。
浙江金刚汽车有限公司是浙江吉利控股集团公司的全资子公司和主要生产基地，总投资49.1亿元，拥有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺主线及检测等相关辅助设施，具备15万辆的年生产能力。
为适应市场竞争的需求，打造现代化的汽车生产企业，在吉利金刚的下线和量产之际，2006年，金刚公司学习丰田公司精益化生产方式，以三方物流为平台，建立具有吉利特色的准时化物料供给体系，实现了国内汽车生产企业中不多见的生产、物流模式上的变革。
在企业追求利润、提升生产管理水平的过程中，物流越来越扮演着重要角色。以前在企业中没有物流的概念，只有仓库，并且仓库都由各个企业自己管理。这种做法给企业带来了沉重的负担，如高额的管理费用、偏高的库存量、供应商供货的批次与运输成本偏高等，严重制约了企业的发展。对于汽车制造企业而言，繁多的零部件和配套企业决定了必须对供应链及仓库管理提出更高的要求。
在实施准时化物料供给体系以前，金刚公司在生产管理和物流管理方面存在的主要问题：一是仓库的管理费用由金刚公司承担;二是账目的准确性不高;三是零部件供给的及时性不高;四是信息化程度低，信息传递的及时性和准确性低;五是供应链成本高，浪费现象严重(如零部件的纸箱包装);六是被称为“海洋中的冰山”的库存居高不下。
要建立准时化物料供给体系，实现拉动式生产和零库存，至关重要的就是供应商必须具备日供货条件，信息必须准确传递和运输必须快速高效。而金刚公司相当多的供应商都不具备日供货的条件。针对这种情况，采用建立三方物流仓库来进行过渡，暂时解决这一问题。2006年，公司正式批准建造三方物流仓库;2006年5月，三方物流仓库正式交付使用，不具备条件的供应商就可以采用租用三方物流库房、自己派人组织日供货或委托三方物流代为管理的方式组织物料的日供给。
三方物流的组建是建立准时化物料供给体系的重要基础和平台，是金刚公司建立准时化物料供给体系，实现供应商按日按时而不是按月供货，提高存货周转率、加快资金流动的过渡方式，也是向精益生产方式迈进重要的第一步。最终取消三方物流，通过准时化物料供给体系拉动供应商的生产，实现真正意义上的零库存和准时化生产才是最终目的。
金刚公司的准时化物料供给管理主要包括以下做法：
一、实行看板管理
看板作为生产、运送指令的传递工具，是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板可分为工序内看板、信号看板、工序间看板、外协看板和临时看板。金刚公司目前所运用的看板分为两种：一种是条形码电子看板，即针对外部的配套供货厂家所使用的一次性看板。它记载了供货单位的名称、物料名称、供货时间、供货数量、工序、所使用的器具、交货地点等信息。第二种是条形码卡片式看板，它协调着冲压分厂和焊装分厂的生产和物料运送，可以循环使用的一种看板。它记载了物料名称、供货数量、工序、所使用的器具等信息。
金刚公司看板管理主要分为四大步骤进行实施。即2005年8月份以前在总装分厂内部实行看板;2005年9月份开始实施条形码扫描;2005年12月至2006年4月在外部供应商进行看板试点;2006年5月实施外部电子看板 1.分厂内部实行看板阶段
金刚公司从2004年3月份在总装分厂内部开始推行看板，打破集团原有的配套发料管理模式，形成看板管理的基本模式。
看板是指令、是信息、是暴露矛盾的管理工具，对缩减生产工时、搬运工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障等都起着巨大作用。在拉动式物料供给方式下，生产计划已无需下达给仓库，采用看板来传达物料需求信息;依据产量指示灯，物流供给人员循环作业。
金刚公司重点抓全员看板管理的培训工作，编制看板管理初期管理流程5个，考核管理制度1个。每天核对总装线旁库的库存量，对出现的差异进行即时分析;组织清线、盘点，对盘点结果进行综合分析，确保看板管理与账目管理保持一致。
看板管理启动后，对金刚公司物流和生产工作起到以下作用：一是指令作用，即后工序向前工序取货的指令。二是控制过量制造和过量运送的作用。即看板控制着生产(或取货)的品种、数量，以及运输的时间，要不见看板不准生产，不准提前生产，不准超量生产，不准提前或超量取货。三是信息作用。即看板作为“实物”，挂在在制品上，当生产使用该零件就摘下看板，这就构成下一次取货的信息。看板使准时化思想渗透到生产现场，能迅速、有效地反馈生产活动信息，进行“自律”管理。四是防止生产和运输不良品。看板是实物的凭证并挂在实物上，但不合格的零件是不允许挂看板的，因此，凡是没有挂上看板的零件，不准取走，不准流动。五是表明问题所在和管理库存的手段。看板是在生产过程中流动的，一旦看板停滞或者周转过快，说明生产上有异常，可以及时发现及时处理;看板周转张数中有保险系数，若生产贮存正常，可以减少看板张数，以压缩库存和在制品数量。六是微调计划的作用。当用户的需求或生产的品种和数量有微量变动时，通过控制看板的流动就可以微调计划，使生产具有可控性和一定的柔性。 2.条形码扫描阶段
经过这一摸索，金刚公司基本确定看板管理的发展方向。由于最初实施看板管理采取的是纯手工操作，导致相关数据不能及时登记，账目核对繁琐。针对出现的各类问题，2005年9月成立信息化看板管理项目，启动条形码扫描项目。
条形码卡片是建立在原有的纯手工操作的卡片式看板管理基础上，具有条形码扫描功能的看板运作方式。金刚公司于2005年9月首期对188种SRV专用件进行条形码管理，通过一个月的运行，9月底对总装在线库实施不清线盘点，达到财务部的要求。10月，加大总装分厂及物流部人员的培训工作，理清存在的问题，总结优缺点。11月，对SRV所有物料全部实施条形码看板管理。11月底，通过不清线盘点与清线盘点的数据比较，财务部认可，数据准确，宣布批量投入使用正式成功。
通过摸索与实际操作结果的论证，金刚公司于2006年5月份将条形码扫描推广到冲压件管理上，进而形成冲压分厂——物流仓库——焊装分厂——冲压分厂的一个流生产模式。焊装分厂生产线工人在适当的时候将看板投入看板收集箱，冲压件仓库送料人员定时收取看板，并凭看板备料、送料。冲压件仓库保管员定时将回收的看板交给冲压分厂，冲压分厂根据看板返回的时间和数量安排生产，以看板指导生产。条形码扫描实现了看板物料的落地(整车下线)结算、对在线仓库存数量不清线盘点、总装车间生产线生产情况综合查询、“一车一档”生成与查询。 3.外部供应商进行看板试点阶段 金刚公司在内部实行看板管理的试运行工作、积累一定的经验基础上，又在公司的采购环节进一步推广看板管理，以看板管理为基础的公司采购供应链作为看板管理的下一个目标。金刚公司于2005年12月1日先选取部分供应商参与此项工作，建立样板工程，形成采购供应链的雏形，进而在所有供应商之间全面推广使用。
为进一步在外部供应商推广物流看板，金刚公司引进现调部品集货物流的理念。现调部品就是指产自本地的零部件现使用现到供应商那里调集。集货是指把分散在各个供应商的零散货物先集中起来再一起送往主机厂。现调部品集货物流是日本丰田公司采用的一种最主要的采购物流方式，又叫“挤牛奶”方式。
为推广和应用现调部品集货的思路与理念，金刚公司启动“三方物流”，选择物流服务商，由其提供拣货服务，其车辆在主机厂与各供应商之间循环周转，同时还要起到信息传递作用。详细计算定量定时集货的循环周期时间，车辆运行路线、运行时间、在各供应商停车装货停留的时间、在主机厂停留的时间。通过采用周转箱、专用器具、专用车辆实现物流标准化作业，以缩短循环周期时间。每日向各供应商提供两至三天后主机厂所需要的详细物料品种、数量等信息。供应商产品质量必须得到保证，在日送料情况下，一旦出现产品质量问题，供应商必须采取特快加急的方式，用专车紧急送货到主机厂。
在外部供应商推行看板的试点后，通过外部物流看板拣货制与供应商直送货制的铺开，为今后的三方物流看板管理打下了坚实的基础，使各供应商认识、理解、领会了看板管理，起到了对供应商全面培训的作用。
4.三方物流电子看板阶段
在内部推行看板仅仅服务于生产线——物流仓库，在外部推行看板仅仅服务于供应商——物流仓库，如何将两种看板进行有机结合，直接服务于供应商与生产线，形成一套供应链管理系统呢?在这种前提与需求下，金刚公司引进了三方物流的电子看板。三方物流电子管理看板是联系供应商——物流仓库——生产线的桥梁，将三方形成了一个有机的整体。
三方物流电子看板通过ERP系统，将生产线的拉动生产指令直接传递到物流仓库，物流仓库通过SCM系统将物料需求信息传递到各供应商，形成电子拉动供应商的生产，达到准时化供货体系，进而形成采购供应链管理。台州本地的14家供应商和租用三方仓库自行管理的9家供应商通过SCM系统打印出看板，并凭看板备料、送料;由金刚公司代保管的供应商的物料，由三方仓库的扫描员代为打印看板，然后交给相应的保管员，保管员再根据看板上的信息备料、送料。
通过看板传递需求信息的生产模式，基于“没有看板不能生产、不能运送”的原则，防止了过量生产和过量运送，从而大大降低了库存量(包括在制品);看板作为“目视管理”的工具，基于“看板必须附在相应的实物上存放”的原则，简化了冲压分厂的生产、简化了供应商及三方仓库的备料、送料工作，使优先顺序一目了然，从而提高了物料供给的及时性;同时，通过定容、定量、定置，规范了现场管理，为达到“6S”现场管理奠定了基础;通过逐步减少看板的数量实现管理水平的提升和库存量的减少，从而降低成本。
二、开发P—SCM系统
P—SCM系统是联系金刚公司与供应商的现代化桥梁。以前，搭起这座桥梁的是电话和传真等传统的通讯方式，但这样的方式存在很多的不便，如沟通不及时，供应商无法及时了解金刚公司的计划和生产状况，无法及时调节自己的生产;沟通的互动性差，双方的反应时间较长，效率低;供应商对自己存放在金刚公司仓库的物料状况不清楚，库存量偏高、不良品退库不及时等，严重影响了金刚公司的生产和物流管理，也无法满足日益发展现代化生产需求。在这种状况下，金刚公司在引进ERP系统、组建三方物流的同时，开发出P—SCM系统。
金刚公司的P—SCM系统，结合采购公司的开发平台进行再次开发，增加了电子看板的打印与发货指令、零星销售计划的下达指令、三方物流的日收发业务报表的查询工作、金刚公司的日生产作业结算信息的查询工作、金刚公司不合格品日信息的查询工作、金刚公司对各供应商实施的配额监控作业指令的查询工作、月计划查询、结算单查询等诸多模块。
电子看板的打印与发货指令模块的主要作用是取消了原先的电话、传真催货的工作方式，通过ERP与P—SCM系统的有效集成，使供应商能够实时在家看到金刚公司的物料需求信息，从而达到准时化生产。
零星销售计划的下达指令模块，主要是针对目前售后服务公司大批量需求，而供应商采取的直接配货模式建立起来。三方物流通过P—SCM系统发出零星销售计划指令，各供应商第一时间按照零星销售计划进行配货到路桥金刚公司，从而及时反映市场所需。
三方物流的日收发业务报表的查询模块实时地反映出三方物流仓库的出入库情况，使各供应商能够时时进行核对金刚公司的账目，从而更为准确的反映出物料相关信息。
金刚公司的日生产作业结算信息的查询工作模块，是指各供应商可以通过P—SCM系统查询当日物料的使用与结算信息，同时与三方物流仓库的日收发业务报表进行核对，进而进行组织生产，达到金刚公司与各供应商信息的共享。
金刚公司不合格品日信息的查询工作模块，是基于原来的仓库管理模式制约了不合格品的信息及时反馈到各供应商，导致不合格品退货的不及时而开发的。各供应商可以通过P—SCM系统进入不合格品日信息查询页面，从而能够实时反映各自的产品质量情况。
配额比例监控作业指令的查询工作模块是因目前金刚公司的产品所配套的物料基本处于单轨或多轨，为更好的控制成本与对供应商相关业绩的考核，开发出对各供应商实施配额比例监控作业指令的查询页面。各供应商可以通过P—SCM查询《供应商月度供货周期计划安排表》，从而达到指导生产。
月计划查询模块是指在每个月的6号以后，供应商就可以查看到当月月计划，从而可以让供应商了解金刚公司当月所需的物料及其数量，方便其安排生产和送货，以更好的配合金刚公司的生产。
结算单查询模块是指供应商可以在P—SCM系统上查到上月的结算单情况，并打印发票送金刚公司财务部结账。
金刚公司的P—SCM系统具有多重功能，成为金刚公司和供应商之间的一座信息化的桥梁，也为三方物流搭建起一个方便快捷的信息平台。
三、实现准时化生产
准时化生产(JIT)的基本目标就是降低成本，金刚公司的准时化生产是通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。金刚公司原有的生产模式为计划推动式生产，即由生产部根据销售订单给各个分厂下达每日生产计划，各分厂按此计划组织、安排生产;物流部根据生产计划，配套发送物料。在这种模式下，线旁库存量高、现场管理混乱、仓库库存量高、信息化程度低、送料的时序性差等问题突出，严重制约了金刚公司的发展。
实施三方物流以后，解决了这些问题，初步建成具有吉利特色的生产、物流体系;焊装生产线(下序)的生产通过循环看板拉动冲压自制半成品的物料供给，由此产生的需求通过看板拉动冲压生产线(上序)的生产;总装分厂通过电子看板拉动物料供给，物料供给部门依据看板以定量不定时的方式对生产线组织准时化物料供给，实现了以客户需求为驱动，以“看板”为链条，将后道工序消耗的物料，直接作为前道工序的定单，拉动前道工序的拉动式生产。
同时，金刚公司采用实空搬运的做法，将空箱和满箱放在一起，不建立专门的空器具存放场，所有器具即为库存。空满箱一起定置、定容、定量，确保先进先出、物流路径最优、容器数量最少、容器管理一目了然、库存状态管理目视化、占用场地最小。
准时化生产方式的实现，真正坚持了以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以汽车装配为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉材料物资供应，实现了均衡生产和生产作业现场的整体优化。
四、完善运作模式
三方物流项目2006年5月正式启动，同时成立三方物流项目组，重点从标准化作业模式、供货体系、信息化管理、物流管理等诸多环节进行规划与操作。
通过实施三方物流项目来实现零库存、物料标准化作业和准时化供货。但这种准时化供货模式，对有些厂家来说达不到要求，所以金刚公司根据实际情况采取了分类处理的方式，让供应商自己选择适合的供应模式。部分供应商实现一天供一次货进生产车间;部分供应商租用三方物流仓库作为各供应商的成品仓库自行满足零库存以及准时化供货;其余的供应商通过租用三方物流仓库同时委托三方物流来满足零库存与准时化供货的要求。
在信息流方面，金刚公司通过看板管理、条形码技术，并采用SCM系统下达每日生产采购计划到供应商，同时注明时间要求，实现公司内部、公司和供应商之间动态数据交换，达到准时化生产的要求。
金刚公司还制订《供应商准时化供货管理办法》、《三方物流定价策略》等制度，对零配件厂家物料供货从物料包装、送料时间、质量要求等方面作了详细规定，明确了三方物流仓库费用收取标准，确保三方物流仓库在月产2000—3000之间保本经营。此外，公司还专门成立工装设计小组，花费半年时间，完成了150余家1500余种零部件的工位器具的设计、制作工作，保证零部件包装、投料直接满足上线要求，实现了标准化作业基本雏形。
准时化物流供给体系的运行，有效地提升了生产、物流、质量管理水平，降低了企业成本，从产品一次交检合格率情况看，从试生产阶段的42%上升到98%，配套件合格率达到99.53%。从项目实施至2007年6月，除了提升管理水平和产品质量无形的效益外，该项目的实施累计创造经济效益1700多万元。
五、结论
供应链管理在进入21世纪后将面临更多的机会和更大的挑战，因此，保持供应链管理的优势应注意如下几方面。
(1)“持续改进”是供应链管理中最重要因素之一，供应链需要在许多方面持续不断地改进，例如提高生产率､改进服务水平､降低运输价格､减少运输损失，加快订单处理和对客户抱怨更加敏感。
(2)供应链的优化设计是供应链管理的另一关键因素:供应链设计依赖于经济､市场和竞争条件，由于市场的动态性，必须设计柔性的､快速响应的供应链，从而使供应链具有强的竞争力。
市场的动荡和反复是未来供应链管理必须面对的一项挑战。因此，未来供应链设计必须具有敏捷性，供应链需要对顾客需求变化和竞争需求的变化做出迅速的反应。
第二篇：汽车供应链战略管理
摘要
本文通过对供应链、供应链管理的概念、汽车行业供应链的模式和特点，以及汽车物流在行业供应链管理中的作用的研究，分析了中国汽车行业应该采用的物流模式。探讨物流系统优化与供应链的关系，论述汽车物流系统改善的基本方法。强调汽车产品 制造厂掌握对供应链控制力的重要性。
关键词:汽车供应链;供应链管理;物流
1 引言
供应链，就是把产品或者服务项目提供给最终消费者的过程和活动，是该过程上下游企业组织所构成的有关网络。具体地讲，就是从原料采购到生产安排，再到订单处理，库存和存货管理、储运，最后到销售和售后服务的全部过程。从某种意义上讲，供应链是从产品制造的原材料开始到产品最终消费者的全部过程，是一系列活动因素连接而成的全部网络系统的总代表。
供应链管理是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技条件下，产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。
2 汽车行业供应链
汽车行业供应链的模式和特点：从广义上讲，汽车产业的供应链包括从零部件的供应到整车交付中的所有流程，既包含运输、储存、加工组装、车辆配送及维修保养等物理流程，也包含相关信息的收集、处理和交换、汽车行业供应链是最典型的供应链组织结构模式，具有如下特点：
1)以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。
2)汽车行业供应链管理的重点在于：核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。
3)供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件;伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定
零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。
4)物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体
系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。
5)利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、
资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。
汽车产业的供应链管理是汽车产业物资供应商、汽车装配生产商、包括第三物流供应方在内的汽车产业物流服务供应方、托运人、承运人和经纪人等各方面的一体化经营管理。供应链管理过程的效率和透明度，往往是汽车产业是否取得最终成功的关键所在。
目前风靡全球的“及时制”经营管理模式，早在20世纪60年代就已被日本丰田汽车公司所实施。它是把必要的汽车零部件，以必要的数量，在必要的时候，送到必要的生产线或者地点。这一切都是为了适应当时已经出现的汽车消费者要求多样化、个性化而建立的一整套汽车产业制造体系和围绕该体系的物流供应链服务体系。因此所谓“及时制”实际上就是物流和供应链服务的物资配送新模式。由于“及时制”坚持多品种、准批量、短周期的汽车产业经营管理方式，避免了传统汽车产业的物资库存积压现象，以所谓“零库存”的模式让存货规模得以不断地“瘦身”，减少物流和供应链过程和领域里的浪费，从而大幅度地降低了汽车产业的整体生产成本，提高了经济效益和市场竞争力。
3 汽车供应链的发展
供应链的构成与关键点是汽车制造业涉及的上下游的环节非常庞大，因此，汽车制造业的供应链非常有代表性。以汽车制造业供应链为例，其主要组成部分可分为供应商零部件的运输供应物流、生产过程中的储存搬运物流、整车与备件的储存及运输物流和工业废弃物回收处理物流等。
在这个供应链中，零部件采购管理，是企业经营管理的重要环节之一。要在国际化分工更细、产品和技术发展日新月异的今天，具备参与竞争,迎接挑战的实力，就必须在采购管理上更新观念、开拓创新，掌握有效利用有限资源的方法，在企业后台做好充分技术准备，才能积极应战。
当前，国内各大汽车企业，各自为政，均建立各自独立的供应商体系，也许这种模式在起步阶段是必须的，但历史发展到今天，这种模式对资源共享是否有利是需要认真考虑的。因此，提倡建立和利用“公用采购平台”，共用供货资源，实现最优化采购，以此来促进国内零部件工业尽快上规模、上水平，逐步形成系统化、模块化供应。这种理念正在被越来越多的企业家接受。
物流合理化必须系统化，物流的每一个要素都是一个与其他系统相关的独立系统，它强调运作;在一个物品从原材料到消费品的过程中，各个环节的物流系统就构成了供应链，整个供应链的良性运转，才能给供应链上的每个环节受益，它强调规划。
4 汽车物流的概念及现行模式
汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的桥梁，更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。对汽车企业来说，汽车物流包括生产计划制订、采购订单下放及跟踪、物料清单维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等。
汽车整车及其零部件的物流配送业是各个环节衔接得必须十分平滑的高技术行业，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域。其专业性和复杂性特别体现在汽车零部件向汽车生产商的发送上。
我国现行的主体汽车物流模式是供产销一体化的自营物流，即汽车产品原材料、零部件、辅助材料等的购进物流、汽车产品的制造物流与分销物流等物流活动全部由汽车制造企业完成。制造企业既是汽车生产活动的组织者、实施操作者，又是企业物流活动的组织者与实施者。
在这种模式下，制造商对供应物流、制造物流及分销物流拥有完全的控制权，能够掌握第一手客户信息，有利于改善客户服务和对整个物流进行协调与控制。但是，随着物流业务的不断扩大，供应全球化和电子商务对汽车产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求。要求制造商具有更加强大的物流实力，不断加大对物流的投入以适应电子商务发展的需要。这些变化对自营物流而言，不但加重了制造商的资金负担，而且也不能充分发挥分工的经济优势，会降低汽车产品的总体物流效率。同时，自营物流居于整车生产企业自身，往往只从整车生产企业的利益出发，过多地强调保障整个生产企业生产的连续性，会要求零
配件生产企业提供远大于实际需要的库存。
运用现代汽车物流整合行业供应链供应链管理要求汽车企业对整个供应链流程进行整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链。汽车物流是以汽车制造商为中心，即以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关信息流来协助供应商和客户行为的协作型竞争体系或市场竞争共同体，体现了汽车企业与顾客和供应商相联系的能力。利用物流管理，可以使产品在有效的供应链内迅速移动，使供应链节点企业获益。核心制造企业通过与物流公司、供应商、经销商建立战略伙伴关系，实现了从原材料采购到产品完成整个过程的各种资源计划与控制。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成企业内、外部各业务系统间通畅的信息流，通过Procurement与上游供应商连接，通过CRM
与下游分销商和客户连接，促进整个供应链物流渠道的畅通，提高整个供应链的效率。对汽车供应链的整合目的是增强供应链的竞争能力。供应链整合的关键在于汽车物流是否畅通及时，而基于第三方物流的汽车供应链模式很好地适应了这种需求。这种物流模式便于处理供应链末端任务，在尽可能靠近消费者或者买主的地方完成产品的制造，降低运输成本，减少供货时间，便于提供定制化产品，增加收益，增强客户满意度。第三方物流企业协调管理整个供应链的物流，既包括采购、生产和销售物流，也包括退货和废弃品物流等逆向物流，做到使产品在仓储、运输、分销过程中占用的空间最小、耗用的资源最少，便于回收和重复利用包装物，同时可考虑到整个供应链的现有资源和分布情况，使整个产品生命周期的资源利用最优。
参考文献
[1] 供应链管理 战略、规划与动作.北京: 清华大学出版社, 2004
[2] 现代物流管理课题组.物流信息管理.广州：广东经济出版社，2005
[3] 生产运营与供应链管理.北京：清华大学出版社 2004
[4] 供应链管理第三方物流策划.北京：中国经济出版社，2003
[5] 朱克曼.供应链管理.深圳：华夏出版社 2008
[6] 泰勒.全球物流与供应链管理案例.北京：中信出版社，2003
[7] 物流与供应链管理：降低成本与改善服务的策略(第2版).北京：电子工 业出版社,2003
第三篇：【供应链管理案例】北京汽车：重点打造一流供应链体系
北京汽车：重点打造一流供应链体系
(2013年8月)北汽股份公司大力推进平台化和一体化建设，建设集团化物流体系和采购信息系统，不断攻克重点零部件难点问题。当前，北汽股份公司已经围绕自主品牌乘用车的产品线，重点建立起了两个供应链体系。成立了由零部件开发部、供应商管理部、综合采购部组成的约170人的采购中心。
金融海啸使中国一跃成为全球最大的汽车生产国，在时代潮流的荡涤中，中国自主品牌汽车抓住机遇，凭借着自身不断的探索和发展，开始逐渐占据了更多的市场份额。在探索中不难发现，建设一个强有力的供应链体系正是自主品牌实现由弱变强的必要条件和可靠后盾。那么，供应链体系要如何建设才能满足自主品牌汽车不断向前发展的需求呢?近日，北京多家媒体和北汽股份公司采购总监祝庆就这一问题进行了深入的沟通与探讨。
一线大牌背书品质：国际供应商占比达70%
当今时代，消费者对汽车的购买需求越来越多元化，这就对汽车生产企业的供应链体系提出了快速应变的更高要求，不仅要满足消费者不断更新的需求，而且要保证供应产品的质量和供应稳定并控制价格。英国著名的经济学家马丁克里斯多夫曾一语中的：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”
作为一家成立仅两年多且将主要精力放在自主品牌经营上的汽车企业，北汽股份公司大力推进平台化和一体化建设，建设集团化物流体系和采购信息系统，不断攻克重点零部件难点问题，联合海纳川、北京现代和北京奔驰，借力北汽集团优势力量加强与供应商的深度合作，在供应链体系建设方面取得了很多成绩，逐步体现出北汽自主品牌的后发优势。
当前，北汽股份公司已经围绕自主品牌乘用车的产品线，重点建立起了两个供应链体系。一是以成本为导向的微车业务的供应链体系，在保证质量基础的前提下，规划低成本能力强的供应商为主导供应商，充分发挥现有供应链的优势;二是以品质为导向的中高端产品的供应商网络，规划和引入现代、奔驰以及国内外一流的行业内领先的供应商为主导供应商，切实提高供应链质量与水平。核心供应商是助力企业发展的重要伙伴。世界上主流品牌的整车企业都有自己的核心供应商体系。北汽股份公司拥有博世、大陆、海拉、米其林、采埃孚等表现卓越的国际一流供应商。目前，这些供应商为北京汽车自主品牌、北京奔驰、北京现代等北汽股份公司的成员单位提供服务。
围绕供应链体系建设，北汽股份公司成立了由零部件开发部、供应商管理部、综合采购部组成的约170人的采购中心，主要负责自主品牌零部件采购和其他综合采购，以及供应商的综合管理。北汽股份公司采购总监祝庆向记者介绍说，“萨博平台的乘用车系列，原则上以萨博的原供及国际品牌供应商为主。国际品牌的供应商在中国有工厂的基本上都吸收过来，在供应商中占比70%，而采购金额占比近80%。”在采购流程上，北汽股份公司力争与国际接轨。祝庆总监说，“我们采购流程里含有潜在供应商评估，多家比价定点，零部件鉴定批准，供应商质量管理等，一整套流程完全与国际接轨，与通用、大众别无二致。”
合资企业提供成熟路径：现代、奔驰基础上淬炼北汽体系
供应链是一个包含供应商、物流以及客户等多个主体的系统。供应链管理是一种体现着整合与协调思想的管理模式。它要求组成供应链系统的成员企业协同运作，共同应对外部市场复杂多变的形势。因此，面对经济全球化时代复杂多变的市场环境，企业要实现高效率的供应链管理相当不易。“在整车制造成本中，采购成本占了大头。在整车质量问题统计中，供应商质量问题又占了大头，所以，供应链管理对于整车企业有多重要，就不言而喻了。”祝庆总监有感而发。
目前，北汽股份公司已进入全面运营阶段，自主品牌主打产品绅宝的上市，让北汽“欧洲技术、高端品牌、中国创造、世界市场”的自主品牌宗旨更加凸显出来。北汽股份公司对于供应商的产品和服务质量也提出了更高要求。北汽股份公司以保证供货质量，优化成本为原则，已形成一套完善的供应商培养、管理体系。
除对世界品牌供应商的培养外，目前北汽股份公司还形成了区域供应商培养体系。在北京、株州等地分别设立有分公司的北汽股份公司充分利用当地资源，就近配套。比如关于座椅的生产，北汽股份公司即选择给北京现代、奔驰配套生产的江森、李尔来做;保险杠方面，选用的是给北京地区奔驰、现代供应保险杠的北汽模塑。
除了应对市场需求的变化，供应链的优化同样能够有效降低汽车企业的生产成本。为了保证供应链质量，降低成本，北汽股份公司对供应商管理还形成了一套完整的竞争机制。祝庆总监说：“我们的竞标，至少找符合要求的三家供应商，或者更多供应商，告诉他们车型，描述我们的产量，技术要求是什么，让他们进入到竞争体系内。我们评价供应商的报价，也在技术、质量，包括它的质量管理体系方面都做评估。同时，我们也让供应商主动做技术优化，降低成本，比如说材料工艺的改善，降低废品率。包括将场地挪到北京附近来，一系列的工作去主动帮它降低成本。这样对双方都更有利，也有助于双方的持续发展。”
北汽股份公司还有一个供应商评估PSA的流程。就是对潜在供应商的研发能力、质量保障、生产能力，及包括物流等诸多方面依次打分。祝庆总监介绍，“我们遵照汽车行业公共标准TS16949，根据PSA评分表对供应商打分后，产生三种结论：完全批准、有条件批准、拒绝。有条件批准就是有一些问题，但是这些问题不是很严重，调整后能达到标准的，我们给他改善的机会。”
此外，本着互相促进的理念，北汽股份公司也会主动对优秀供应商信息进行传播。祝庆总监说：“经销商、消费者对自主品牌采用了哪些国外优秀品牌的零部件非常感兴趣。对供应商信息的传播也能提升我们整车的品质，提高大家的认知，对我们整个品牌的宣传是很有好处的。”他还表示，“自主品牌车型，尤其是基于萨博平台的轿车系列，品牌供应商至少要过50%，这是最低的要求。”在帮助优秀供应商进行信息传播的同时，北汽股份公司对供应商也有更高的期望。祝庆总监期望绅宝的供应商“能够像整车企业一样钻研技术，开发一些新产品给整车不断注入新的活力。”
与供应商共襄事业：打造全供应链整体的竞争能力
发展是硬道理，变化是主旋律，从传统管理到全程供应链管理，全球范围内汽车制造企业都将面临一场彻底的管理革命。这不仅是企业竞争环境的改变而引发的一场管理革命，也是现代信息技术发展推动的一场管理革命。
通过对瑞典萨博核心技术的收购，北汽股份公司将萨博近70年的造车经验全面导入到整车及核心零部件的研发体系、供应商管理体系、生产制造体系和质量控制体系中。
2013年供应商年会上，北汽股份公司正式发布了北汽供应商质量管理体系。
祝庆总监说，“我们所有的流程源于萨博，高于萨博。”具体到供应商质量管理，祝庆总监介绍，“大约要经过16个过程。概括来讲，可以分为以下几步：第一，选供应商之前必须经过严格把关;第二，在定点之后，进入项目开发环节。包括对风险的评估，供应商决定干预程度等重要的内容;第
三、在开发的过程中，由SQE团队，即供应商质量工程师团队深入到整个零件的开发过程中。从开发阶段一直到出样品，到小批试装，再到量产阶段，全程参与跟踪。包括像现在样品的鉴定，对过程的审核，这些都是采用萨博质量管理的标准技术。最后，每一个零件都要得到PPAP批准，即生产件批准程序。必须要把所有的问题解决掉，最后得到整个批准之后，才允许供应商批量生产和供货，这是一整套完整的程序。”
汽车供应链系统是环环相扣的，汽车制造商和零部件供应商必须加强供应链协作，共同追求整体利益最大化，以形成共同经济利益，提升供应链的整体竞争力。对能力稍弱的供应商，北汽股份公司还有一套供应商发展机制。融合奔驰、现代的做法，北汽股份公司还制定了供应商质量管理手册，目的是指导供应商更好的满足生产要求。“除大众、通用这样的合资品牌，自主品牌中只有上汽和北汽发布了自己的供应商质量管理手册”，祝庆总监指出，“这方面的优势，主要得益于源于萨博的管理技术，得益于来自奔驰、现代的一批管理人员的成熟经验。”
从一款车型开始研发到完成量产，质量控制贯穿始中。这个过程既是开发过程，也是采购的过程，同时还是质量控制的过程。祝庆总监补充说，“原理相同的质量管理流程被不同的企业应用，基于企业在技术上的差距和执行力的强弱，产品质量差距会很大。”无疑，拥有16个过程之多的质量管理流程为北汽如何保证零部件的质量，合格的零部件的采购，以及整车质量提供了可靠依据。而北汽股份公司也正是凭借技术上的优势和高效的执行力打造出了绅宝这样的高品质好车。
供应链的改善空间还很大，对于汽车企业而言，要真正并持续做好这项工作任重而道远。关于这一点，北汽集团董事长徐和谊早就表明了态度，“北汽集团和北汽股份将以产品为纽带，与广大供应商在零部件模块化、通用化、平台化的研发与制造上进行深入合作，充分实现技术、人才、资本、信息等创新要素的交流与共享，以此带动整个汽车产业链的自主创新能力提升和我们的共同进步。”
第四篇：山西省优质汽车供应商及汽车零部件供应商名单
山西利民机电有限责任公司
山西净土实业有限公司
双喜轮胎工业股份有限公司
山西华恩机械制造有限公司
山西汤荣汽车配件制造集团有限公司
亚新科国际铸造(山西)有限公司
襄汾县恒泰制动器有限公司
太原太航汽车电子有限公司
榆次液压集团有限公司
中信机电车桥有限公司
山西益新制动部件有限公司
长治液压有限公司更多请进中国汽车供应商网
第五篇：奥达供应链案例 汽车零配件VMI模式下的供应链物流管理
奥达供应链案例 | 汽车零配件VMI模式下的供应链物流管理
在VMI仓库中应设置合理的库存策略，主机厂、供应商甚至VMI仓都会从自己的角度出发进行设置，而库存一般被设置为三级，最小库存、安全库存和最大库存。不同的库存其作用不同，关注方也不同，在VMI仓管理中，主机厂更关心最小库存和安全库存，当库存低于安全库存时，主机厂的计划和采购人员就会持续关注产品的到货情况，这个时候如果供应商做好在途库存的管理和跟踪，将极大的提高对主机厂的客户服务水平。
今天我们来聊一聊汽车产业中，供应商视角下的销售物流管理，以一个汽车零配件生产商为供应商进行构建与主机厂之间的销售物流模式。
现在行业中较为通用的模式是供应商会在靠近主机厂厂区附近通过外包的模式将库存前置，这个仓库对于合同双方而言就是我们常提到的VMI仓库。而仓库的经营方则因主机厂的差别而有所差异，可能是主机厂自营也可能是第三方物流进行经营，在这个案例中，其全国共计有130家以上的VMI仓库，绝大部分采用的是第三方物流公司在进行独立运营。这种合作方为供应商提升对主机厂的客户服务水平提供了更灵活的合作前提。下图是我们根据案例企业的实际情况构建的其主机厂客户的供应链物流模式图。
在上述物流模式图中，⑴-⒅全面反映了MTO、VMI模式下的全业务流程，其中供应链管控的范围是⑴ ⑵ ⒀ ⒁ ⒂ ⒃ ，物流管控的范围是⑶ ⑷ ⑸ ⑹ ⑺ ⑻ ⑼ ⑽ ⑾ ⑿ ⒄ ⒅。
干线运输、VMI仓库的库存策略与补货策略是上述销售物流网络中的核心业务，其资源配置情况、管理策略设置合理性，都将直接影响对主机厂的客户服务水平，同时对于供应商自身的成本也起到重大影响。
当然合同约定的VMI仓的运营方的服务水平也会直接作用于客户服务，因主机厂与VMI仓之间的高频次要货，其风险会更高于前端。
对于供应商来说，全国主机厂客户的服务要求存在差异，物流运作过程中应结合主机厂的要求差异设置服务等级，在客户服务水平和成本间寻求平衡。
下面我们就⑴-⒅的具体运作情况加以说明：
一、业务流程
⑴ 主机厂采购订单下达：需求拉动的起点，不同的主机厂和供应商因信息化水平和计划水平存在巨大差异，销售部门面对采购订单时应合理审核订单并向生产计划部门推送。在供应链的不确定性中，需求的不确定性是最难预测的。
⑵ 供应商生产包装：该案例中，供应商面对主机厂的采购订单采用的是MTO的生产模式，因此采购订单传递到生产计划部门后，触发的是生产计划的排程、生产资源的准备，产品经生产包装后生成成品进入物流过程。
⑶ 供应商成品仓储及出库：该案例中，主机厂客户的订单需要及时响应，成品在库存储的周期特别短，仅用于缓冲车辆的调度周期，因采购数量具有一定的批量，在成品存储、出库装车和运输过程中均采用整托，提高了整体的装卸搬运效率。成品仓WMS的应用极高的提升管理水平，同时WMS与ERP的对接也有效的提升了数据的集成。ERP在账务处理中有不同的方式，这取决于双方的结算方式，不同的结算方式分别触发调拨和销售流程，而库存也会因为不同的流程触发不同的处理方式。
⑷ 供应商干线运输：干线运输过程中通过TMS和GPS的综合管理，可及时跟踪在途状态，有效降低运输过程的风险。运输开始则意味着在途库存生成，不管此时库存归属方是供应商还是客户，物流环节都需做好在途库存的跟踪。
⑸ 供应商预到货计划：在案例中，该流程环节是缺失的，在很多的企业中也存在相同的问题，但这个环节是信息流中非常重要的一环，VMI仓及时获知有效的预到货信息，可以提前准备入库资源，减少到货交付过程的时间，大大提升环节效率。在调研过程中我们发现，运输时间中，两端装卸货交接的时间占整体时间的比例非常高，如再存在多点装卸的现象，这个比例会更高。
⑹ VMI仓入库：交接完成后进入入库环节，这个节点是在途库存转化为VMI仓库存的转换点，VMI仓将生成详细的入库明细记录。不同仓库的管理水平不一，但应具备基本产品定置管理、先进先出管理，在入库上架时即按照设置的规则对产品进行分类归位。
⑺ VMI仓存储：在仓库管理环节，VMI仓要根据管理要求对产品进行理货、补货、盘点、呆滞物料预警、安全库存预警等作业。
⑻ 主机厂下达物料需求计划：主机厂生产车间会根据生产模式的要求下达物料需求计划，典型的如JIT物流模式(按需生产，执行方式有计划、看板、同步)。另外汽车企业供应链管理中还存在多种管理模式，如TOC约束理论、GT成组技术理论、SP同步生产理论、MRP物料需求计划等，不同的主机厂采用不同的供应链管理模式下，将拆解出不同的物料需求模式，但不管什么样的模式，最终主机厂都将通过信息化将物料需求下达给VMI仓库，VMI仓库将物料需求计划根据上线的时间要求转化为仓库的分拣和出库计划。
⑼ VMI仓出库：在汽车产业中，受制于供应链总成本的约束，大部分的物料无法实现到货包装与上线包装一致，在VMI仓库中就形成了较为独特的一个流程-包装置换，根据出库时间、置换包装效率、包装容器数量、场地面积等约束，不同的产品包装置换会设置不同的作业顺序，常见的出库细分流程分为分拣-包装置换-复核-出库装车或者包装置换-分拣-复核-出库装车。在JIT模式下，小批量高频次的特点决定了，出库单元多以箱或件为主，这就造成以托盘为存储单元的情况下，需要进行二次甚至三次的分拣。这也给VMI仓的仓储规划提出了更高的要求，如何根据产品特点、上线单元、出库频次、包装方式、作业流程甚至车间、机型、收货道口等进行合理的库区规划、物流动线设计、存储及搬运设备配置、产品定置等将变得更为重要。VMI仓出库将再次引起VMI仓库存的变化，同时这个节点的库存变化将意味着物权的转移，从主机厂物流环节来看，将从采购物流进入生产物流。
⑽ VMI配送入厂：因VMI仓多建设在主机厂附近的5-10公里范围内，因此该配送环节多被看作为物料转运的一个过程，在途库存不做监控。同时因为距离较近，车载货物上不会做严格的防护工作，车辆状况和行驶安全性将对物料的质量产生直接影响，需重点防范。
⑾ 主机厂物料接收：配送车辆到达主机厂车间的收货月台，经验收后完成交接，此时主机厂的原材料库存增加。理论值VMI仓的出库数据等于主机厂的入库数据，除配送质量出现异常的情况。
⑿ VMI仓向供应商每日日报及库存预警：VMI仓需每日向供应商提供物料的入出存数据，在提供该数据时，应以汇总和明细两种方式提供。在VMI仓库中应设置合理的库存策略，主机厂、供应商甚至VMI仓都会从自己的角度出发进行设置，而库存一般被设置为三级，最小库存、安全库存和最大库存。不同的库存其作用不同，关注方也不同，在我经历的VMI仓管理中，主机厂更关心最小库存和安全库存，当库存低于安全库存时，主机厂的计划和采购人员就会持续关注产品的到货情况，这个时候如果供应商做好在途库存的管理和跟踪，将极大的提高对主机厂的客户服务水平。当库存低于最小库存时，主机厂的计划人员往往会采取采用B点或替代物料，如果这种调整也无法满足将被迫改变生产计划，这对于主机厂而言是属于重大事故，将对采购物流中的各个环节进行追责和改进。供应商则更关心安全库存和最大库存，安全库存保障其产品供应能力，最大库存用于控制库存量导致的资金占用和物流成本。VMI仓对于三种库存都比较看重，但安全库存和最小库存往往执行主机厂的标准，最大库存会与供应商进行协商，因为最大库存将会影响第三方物流对于仓库资源的准备。同时VMI仓库需要实时对物料的三种库存进行监控，超过最大库存的入库需要进行控制，低于安全库存需要及时预警，低于最低库存需要时时跟踪。
⒀ 供应商ERP中库存更新：VMI仓的库存变动将导致供应商ERP中的库存变动，但在本案例中，供应商对VMI仓的管理并未做到如此精细，ERP的库存变动是通过出库开票进行调整，这就导致了库存的差异，这差异将导致回款的延期，如果差异过大或持续滚动，则导致因管理不善而带来的不必要的库存资金占用。
⒁ 主机厂车间生产下线：在汽车产业中，较多的主机厂与供应商之间采用这个节点作为结算节点，即下线结算。在JIT物流模式下，这个节点与主机厂入库之间的物料库存量并不大，在我以往服务的主机厂中，约为2-4小时，另一个差异就是在生产过程中产生的损耗，对于损耗的处理，供应商和主机厂之间多通过采购合同进行约定。
⒂ 供应商开票：供应商销售人员将主机厂反馈的可结算数据反馈在ERP中，即可开出销售发票。从供应商的角度来说，非常关心VMI仓出库数据与开票数据之间的差异，对于该数据的及时跟踪和管理，将有利于供应商对于资产安全和回款的保障。
⒃ 主机厂结算：主机厂根据发票将采购款支付给供应商，从供应链流程上来说，才算整个流程的完结。
二、管理流程▼⒄ 主机厂对VMI仓库存的实时查询与监控：主机厂计划或物流人员会对VMI的库存和运作情况进行检查，主要是为了按计划保障各项生产资源和运作能力。
⒅ 供应商对VMI仓进行盘点、对账、调账追责：供应商依据跟VMI仓的合同约定，在固定的周期内或临时性对VMI仓的物料进行盘点，对VMI仓的入库、出库往来业务数据进行对账，通过以上工作，核查VMI仓入库、出库、结存及实物库存之间的准确性。如果在盘查过程中发现，入出业务数据上存在问题或帐实存在差异，供应商有权对VMI仓的管理现状进行追责。但在面对差异时，供应商应积极与VMI仓共同寻找原因，针对流程中的共性问题协同解决。在销售物流网络中还有很多更为细致的管理内容，他们独立于流程之外，更多的以管理策略或管理标准的方式体现在日常的业务运作中。例如：先进先出、批次管理、呆滞物料管理、物料断点管理(包装更改、工艺更改等)、质量问题等等。同时，在上述供应链流程中并未体现退返。一个完整的供应链流程包含方方面面的内容，需要企业内外部的协同构建，物流是供应链实现客户服务的重要环节，甚至被认为“客户服务是企业进行市场营销时物流活动需要完成的一项任务”。因此，企业应充分考虑物流的作用，并对其在企业内部进行合理的战略定位。 奥达供应链管理(天津)有限公司(简称“奥达供应链”)是一家专业从事汽车零部件一体化物流的专业公司。自成立以来，公司始终坚持“以诚行道 以信载物”以卓越服务为客户创造价值，服务的客户包括通用汽车、大众汽车、丰田汽车、吉利汽车、3M公司等，奥达供应链通过全程供应链管理的物流模式，物流服务与制造业企业深度联动，通过运用VMI、MILKRUN,RFID等物流管理技术，节约运输总里程，提高单车装载率。同时，奥达供应链通过供应链物流网络的建设和完善，不断拓展非汽车物流领域客户，与3M、艾默生、菜鸟网络、京东商城等知名企业客户形成了稳定的战略合作关系。
AUTO Warehouse and Logistics renders intelligent warehouse and logistics services with its AUTOMOTIVE and CONTRACT operating divisions using an effetive network. Our customers from industry and trade benefit from our fully-integrated logistics system services. We have the advantage of the experience we have gained in our ten years company history. With years of experience in auto parts logistics, we can support you from our current 40 sites cities as a development partner for new logistics processes . Our motto is „design processes, control the processes, assume responsibility, and create confidence“. We cover your complete supply chain and provide solutions tailored to the individual customer – ranging from procurement of the packaging, to just-in-sequence production supply, through to assuming responsibility for your on-site logistics including module assemblies.