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集团公司财务管理现状论文 篇1：
铁路运输集团公司财务共享中心的构建
摘要：铁路运输企业市场运行体制与公司框架结构的建立，推进铁路运输企业逐步走向规范化市场经营轨道，企业内部环境的优化与调整，有力促进企业提升市场经营与服务创新意识，也是贯彻国铁集团“强基达标、提质增效”的必然选择，这些都将会充分发挥铁路作为国家综合交通运输体系骨干的重要作用，逐步提高国铁资本效率，实现企业良性可持续发展。新的经济环境和新的政策环境下，铁路运输企业面临着前所未有的机遇，同时也面临着巨大的挑战。文章从铁路运输集团公司财务管理现状入手，分析当前财务分散管理存在的问题，提出铁路运输企业财务管理的优化与调整模式，重点从科学设计、全面预算管理导向、风险防控、财务内部控制角度进行思考。
关键词：铁路运输集团公司;财务共享;业财融合;高质量发展
“十三五”时期，铁路运输企业依据国家战略发展规划，在促进国民经济发展，扩大内需、科技创新、改善民生等方面都作出了历史性贡献。铁路运输企业市场运行体制与公司框架结构的建立，促进铁路运输企业逐步走向规范化市场经营轨道。铁路运输集团公司财务共享中心模式的构建，是对现有财务管理模式的尝试，是实现新模式下财务管理的转型。本文通过对传统模式下财务管理存在的主要问题进行剖析，进而研究铁路企业财务共享管理模式构建，对促进铁路运输企业市场化进程的影响，对现有铁路财务管理体系的冲击，提出加快财务管理转型的有效措施。
一、当前铁路运输集团公司财务管理模式存在的问题
（一）铁路运输集团公司所属各单位财务核算水平参差不齐
铁路运输企业根据业务管理的特点，划分为车务、机务、工务、电务、建筑及其他等系统，每个系统按照地域及服务的线路不同，划分为若干基层站段，每个站段根据业务管理需要，内设立财务核算机构，分别核算各单位经营活动与经营结果。由于各单位财务人员素质与业务水平不同，对财务知识的理解与处理方法的差异性，导致集团公司各单位财务核算水平参差不齐，财务会计记录和报告的规范性难以标准统一。
（二）铁路运输集团公司所属各单位财务监督作用发挥不一
由于各区域单位作业标准不统一，容易形成操作层面的个性化与差异化，导致企业经营结果不同;各单位财务人员对新财经知识把握程度不一，发挥财务参谋与助手作用程度不同;同样的经济类型业务，往往会有不同的意见与分歧，影响企业经营结果及财务监督作用的发挥。
（三）铁路运输集团公司所属各单位落实风险防控不到位
集团公司作为运输指挥与管理的核心中枢，在全面管理与协调工作上发挥引领作用，但具体运行的基层站段单元，具有高度的经营自主权，在落实集团公司全面预算管理和争取利润效果上富有个性化。因此，各单位对外经营活动中，对风险识别与风险应对策略把控不同，处理各类风险事件结果具有差异性，导致集团公司风险事件屡出不穷，影响集团公司经营质量结果。
（四）铁路运输集团公司所属各单位业财融合程度有差距
业财融合是将企业业务流程、财务会计流程、管理流程的有机融合，广义包含企业生产到销售链条的完整过程，狭义是业务流程与财务管理的经营一体性。目前集团公司受长期计划体制的影响，财务部门在大数据共享、参与经营决策程度、定制企业发展规划，提供信息反馈等方面仍存在差距。
铁路运输集团公司引入预算管理、成本管控、风险管理等财务管理理念，在财务管理工具及核算方法上具有独特性，在一定程度上没有与企业战略充分融合，且没有形成一定管理体系。铁路运输企业财务管理存在财务与业务相互分离，资源信息不能有效共享。财务数据来源于业务的实施，财务管理应从业务管理视角着手，深入分析业财融合活动。以落实全面预算管理为例，全面预算管理应当是财务部门与业务部门深入合作编制的，但目前大多数情况下都是财务部门凭借经验进行预算的编制，致使编制的预算缺乏科学的基础数据依据，造成财务预算与实际业务的差距较大;编制费用项目的预算指标基本是参照上年实际发生数据进行调整，并不是依据真实的企业发展需求进行编制，因此从某种程度上影响预算的执行力。
在依托信息技术手段方面，财务管理信息系统使用的模块很多，但是真正发挥作用的还是集中在账务处理、会计报表等方面;各业务科室的资源数据与财务系统不能很好的融合，无法实现资源的共享，容易出现业财不融合的现象发生。
二、集团公司财务共享中心设立的必要性
（一）财务共享中心的发展趋势
从现代企业管理理论出发，财务共享中心符合现代企业管理特别是集团型企业集中管理的需要，其基本框架以财务业务活动为基础，结合现代信息技术手段，通过优化内部组织结构、规范企业管理流程，以市场为导向，为国内客货运输客户提供专业化服务的管理模式，其共享的职能将共用资源集中起来，实现降低运营成本、提高企业价值为目的，高质量完成集团公司战略发展任务。世界500强企业中大多都已经建立了FSSC（財务共享中心）。党的十八大以后，国内知名企业如海尔、雀巢、中兴通讯等企业相继加入FSSC（财务共享中心）。
（二）财务共享中心的基本内涵
财务共享中心是集团公司集中式财务管理模式的尝试与应用，具体通过分析、研判、评估各下属分子公司财务管理工作内容，分离出共性的业务内容，依托信息网络技术数据手段，由集团公司分系统成立几个财务共享中心，在资金支付、会计核算、账表信息等内容上做到“三统一”。集团公司通过设立财务共享中心，解决原有模式中财务队伍臃肿、资源浪费、风险防控与信息共享等问题，是对传统会计管理方式的突破尝试与管理创新。
（三） 财务共享中心成立的主要优势
1. 有利于降低集团公司运营成本
传统财务管理模式下，各核算单位普遍认为成本的节与超是集团公司层面的事情，预算节省的成本会影响明年预算的下达。财务共享中心集中化的运行模式，实现了人工成本支出的缩减，一个财务人员可以处理几个单位业务相同的岗位业务，子公司减少了多余的协调与重复作业，改变以往同样的工作量流程化批量处理，工作效率明显提高，直接的降低了企业人工成本。财务共享中心模式下，可以对上游供应链条进行评估梳理，优化采购渠道，减少风险事件发生;整合集团公司分散于各下属企业的资源，系统内部可以根据生产经营的需要调剂资产，提高了资产的使用效率，减少部分单位资产物资的闲置浪费，从而进一步降低企业管理和运营成本。
2. 有利于统一集团公司会计核算
集团公司在不断发展的过程中，随着业务和经营规模的逐步扩大，企业的管理基层和业务流程都对原有的管理习惯提出了新的要求，各子公司会面临各种各样的经营风险，同样的经营业务，各子公司处理方式、风险识别和应对策略会有所不同，集团公司对各子公司的监控难度会增大。财务共享中心统一各子公司业务管理流程与会计核算，集团公司通过财务共享中心平台，直接监控各公司实际经营与财务状况，必要时集中采取风险应对措施，从源头上统一会计核算，进一步强化财务监控，降低企业经营风险，提高集团公司整体抗击风险能力。
3. 有利于防范集团公司经营风险
在财务共享中心的模式下，财务集中核算可以达到会计核算的规范化，更加有效进行生产经营管控，集中力量解决生产经营中的难题，可有效降低企业经营风险。财务共享中心成立后，各业务单元的管理者可以专注高附加值的业务，积极开拓市场，提高生产效率。财务共享中心成立势必会成为驱动生产率提高的增长因素。
三、铁路运输集团公司建立财务共享中心的措施
（一）转变原有财务管理模式
传统管理模式下，集团公司所属各单位各自为政，根据集团公司下达的预算指标进行生产经营活动。财务共享中心成立后，各系统可以以系统成立财务共享中心，具体划分为车务、机务、电务、工务、车辆、建筑、非运输企业等集中核算单元。各单位不再设立财务核算机构，富余的财务人员可以补充到其他业务单元，成为财务与业务部门之间交互的媒介，财务部门对业务管理有了更加充分的了解，在制定财务预算方案方面更加贴近实际。
财务共享中心成立以后，财务管理人员会从繁杂的会计核算脱离，逐步向财务业务及财务管理决策进行转型，财务人员积极参与企业生产活动中，发挥财务职能管理作用，与其他业务部门共同参与企业经营管理决策和风险防控，参与落实全面预算管理过程控制。
财务共享中心管理模式，将引起集团公司组织架构变革、财务核算变革及业务管理流程变革。
（二）完善财务共享财务制度和经营管理制度
完善的财务管理制度是一切财务活动的前提，能够有效保障企业的正常运行。铁路运输企业应当结合自身情况，以基本财务制度为依托，制定符合自身业务发展需求的财务管理制度和经营管理制度，实现对财务会计、管理会计、税务活动等的有效管理。同时，加强财务监察力度、设立财务检查岗位，使财务活动科学化、规范化，确保会计信息的真实性、可靠性，形成业财融合下的财务管理制度保障体系。
财务共享中心通过集团公司成本效益分析进行科学决策，以完善的制度体系保障发挥职能作用，必备的配套管理制度是财务共享中心的良性运行环境的条件。
一是构建财务共享下的财务制度。财务共享中心承担各系统财务基础核算工作，负责集团公司整体财务核算与会计监督。财务共享中心大数据分析为集团公司及各子公司提供良好经营参考，无形中提高集团公司运营效率，为集团公司创造良好的内部经营环境。财务共享中心的实施，集团公司各子公司在业务管理流程和财务运营模式上都发生改变，财务共享中心更是区别于传统的财务管理模式，集团公司应根据财务核算模式的改变建立与之配套的财务管理制度，具体可以包括资金管理、物资采购、固定资产、会计核算、税务管理和风险防控等内容，形成闭环状财务管理制度体系。
二是构建相应的企业管理制度。如经营管理制度，确保集团公司及各分子公司经营业务不受影响，使财务共享中心良性运转;绩效考核制度，完善业务及财务人员奖惩、考核、晋升等规章制度，提高集团公司员工的工作积极性，提升集团公司整体工作效率。
（三）财务共享中心框架规划与构建
集团公司分系统成立财务共享中心，涉及组织架构、共享范围、业务流程等环节的优化调整。
在资金管控方面，可以依托资金管理中心，统筹使用调剂生产经营资金，会计核算统一到集团公司财务共享中心，按照系統成立若干个财务共享中心。在资产管理上，可以指定《大额物资采购管理办法》，加强采购手续审批管理，超过一定金额的物资由集团公司统一采购;财务共享中心，统一办理税务纳税事项，集中应对税收风险;在成本费用管理上，全面落实预算管理，集中力量解决系统生产难题;在企业内部控制上，以集团公司制定的企业内部管理与控制为基础，侧重本系统财务分析，涵盖财务管理、会计核算、物资采购、税务管理、内部审计等全部经营环节，使各项工作有章可循，形成规范的业财共享一体化管理体系。
（四）依托计算机网络平台实现
财务共享中心必须通过计算机及网络手段来实现，集团公司统一维护网络信息平台、统一规范使用数据信息，统一财务数据来源渠道;统一使用数据分析口径，加强业务过程中的控制，将相关制度管控点、审批流程植入系统，依托大数据分析提升财务信息质量，为企业的发展提供正确的经营决策依据。
（五）提高财务管理人员素质
财务管理人员的素质是财务管理活动顺利展开的有效保障，基于目前铁路运输企业财务管理人员现状，一是采取适当的激励手段，鼓励相关人员加强财务专业知识学习;二是培养具备计算机、互联网技术的财务管理复合人才，在财务专业知识体系的基础上，丰富其知识内涵，能运用计算机技术手段处理财务业务工作;三是指导财务管理人员加强铁路现场知识的学习，有必要安排年轻骨干定期现场锻炼，或有针对性开展调研活动，真正的将业财融合工作落实在实处。
四、结语
随着经济全球化以及我国社会主义市场经济的完善与发展，铁路运输企业必将走法制化规范化的市场发展之路，建立完善的企业管理制度和财务管理制度体系是企业良性发展的有力保障，业财融合是铁路集团公司高质量发展的有效途径。财务共享中心通过财务信息共享，实现资源整合与优化，提升效率与降低成本，优化财务人员结构，提高财务管理与业务支持的有效融合，促进铁路运输集团公司高质量发展，确保完满完成“交通强国，铁路先行”的光荣使命。
参考文献：
[1]苗淼.铁路企业财务管理中的问题及对策研究[J].财会学习，2019（16）：79-80.
[2]鲍春.铁路企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施分析[J].财经界（学术版），2019（24）：206.
[3]原璐.论管理会计在铁路企业转型发展中的重要性[J].中国商论，2019（22）：161-162.
（作者单位：徐军奎，中国铁路北京局集团有限公司;吕志刚，京石铁路客运专线有限责任公司）
作者：徐军奎 吕志刚
集团公司财务管理现状论文 篇2：
有色金属行业集团公司网络化财务管理现状与可行性研究
摘要：該文通过对有色金属行业集团公司财务管理现状的分析，认为提高集团公司财务管理水平实现网络化财务管理迫在眉睫。会计电算化是管理信息系统的重要组成部分，某些优秀的财务软件在会计核算方面可谓是无可挑剔，功能、手段完整、合理。但在财务管理方面却存在着很大的缺陷。一方面是理论上财务与会计不分造成的。另一方面是新的理念尚未形成造成的。
关键词：有色金属；集团公司；网络化；财务管理；可行性研究
1.股权激励方式
在我国，现阶段公司采用的股权激励方式主要有股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等。公司应以期权激励机制为导向，根据实施股权激励的目的，结合本行业及本公司的特点确定股权激励方式。
1.1股票期权
股票期权，是指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格（行权价）和条件购买公司一定数量股票的权利。激励对象有权行使这种权利，也可以放弃这种权利，但不得用于转让、质押或者偿还债务。
股票期权是当今国际上最流行的激励类型，其特点是高风险高回报，适合处于成长初期或扩张期的企业，如网络、高科技等风险较高的公司。
1.2限制性股票
限制性股票是指公司为了实现某一特定目标，无偿将一定数量的股票赠予或者以较低的价格售于激励对象。只有实现预定目标（例如股票价格达到一定水平），激励对象才可将限制性股票抛售并从中获利；预定目标没有实现时，公司有权将免费赠予的限制性股票收回或者对激励对象购买价格回购。
我国上市公司授予激励对象限制性股票，应当在股票激励计划中规定激励对象获授股票的业绩条件和禁售期限。
1.2.1限制性股票与股票期权的本质区别在于股票期权是未来收益的权利，而限制性股票是已现实持有的、归属受到限制的收益；前者所起的主要作用是留住人，而后者往往可以激励人和吸收人。
1.2.2限制性股票适用于成熟型企业或者对资金投入要求不是非常高的企业。
该模式是企业无偿将股票给予经营者，无法从经营者中筹集资金。
1.3股票增值权
股票增值权，是指公司授予激励对象在未来一定时期和约定条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来收益的权利。
被授权人在约定条件下行权，上市公司按照行权日与授权日二级市场股票差价乘以授权股票数量，发放给被授权人现金。
股票增值权的行权期一般超过激励对象任期，有助于约束激励对象短期行为。适用于现金流充裕且发展稳定的公司。
股票期权激励对象获得的收益由市场进行支付，股票增值权激励对象的收益由企业用现金进行支付，其实质是企业奖金的延期支付。
1.4虚拟股票
虚拟股票，是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以根据被授予虚拟股票的数量参与公司的分红并享受股价升值收益，但没有所有权和表决权，也不能转让和出售，且在离开公司时自动失效。
与股票期权相比，虚拟股票的激励作用受证券市场的有效性影响较小，因为激励对象总是可以在公司效益好时获得分红。有些非上市公司也可以选择虚拟股票方式（即假定公司净资产折成若干数量股份）进行股权激励。之后，如果公司上市或上市股东允许，可以转为真正的股权。具体做法：
1.4.1公司在第一年实施基础发放时，根据当年准备用于虚拟股票奖励金额的大小和准备发放虚拟股票的总股数确定公司虚拟股票的基础价格，并同当时公司二级市场价格对应起来以确定一个比例，在此以后虚拟股票的内部价格就由公司股票二级市场的价格来确定并随之同比例波动。
1.4.2从实施计划的第二年开始，公司每年根据当年确定的虚拟股票奖励的具体金额和发放虚拟股票时的约定确定行权数量。
根据规定，虚拟股票是一种设定条件的激励方式，只有在满足约定条件的情况下才可以兑现，虚拟股票以本公司股票的形态出现，采用内部结算的办法进行，授予时，以股数计量，并以签约时的实际价格计算。期权兑现时，也以股数计量，并以兑现时的实际价格计算，差价部分为员工实际所得，公司代为缴纳所得税。
1.5业绩股票
业绩股票，是指年初确定一个合理的业绩目标和一个科学的绩效评估体系，如果激励对象经过努力后实现了该目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定比例的奖励基金购买股票后授予。
业绩股票激励模式比较规范，可以将激励对象的业绩与报酬紧密地联系在一起，只要股东大会审议通过就可以执行，适合于业绩稳定并持续增长、现金流充裕的企业。在股票期权的应用受到较大限制的情况下，也可适用于高科技公司，但激励效果可能会受影响，或者在激励效果不受影响的情况下，公司的激励成本会相对较大。
2.实施股权激励的条件
2.1一般上市公司
对于一般的上市公司，证券监管部门规定，存在下列情形之一的，不得实行股权激励计划：
2.1.1最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；
2.1.2最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚；
2.1.3经认定的其他情形。
2.2国有控股境内上市公司
对于国有控股境内上市公司，国有资产管理部门和财政部门规定，实施股权激励，还应具备下列条件：
2.2.1公司治理结构规范，股东会、董事会、经理层组织健全，职责明确。外部董事（含独立董事，下同）占董事会成员半数以上；
2.2.2薪酬委员会由外部董事构成，且薪酬委员会制度健全，议事规则完善，运行规范；
2.2.3内部控制制度和绩效考核体系健全，基础管理制度规范，建立了符合市场经济和现代企业制度要求的劳动用工、薪酬福利制度及绩效考核体系；
2.2.4发展战略明确，资产质量和财务状况良好，经营业绩稳健；近3年无财务违法违规行为和不良记录。
2.3国有控股上市公司
是指政府或国有企业（单位）拥有50%以上股本，以及持有股份的比例虽然不足50%，但拥有实际控制权或依其持有的股份已足以对股东大会的决议产生重大影响的上市公司。
外部董事，是指由国有控股股东依法提名推荐、由任职公司或控股公司以外的人员（非本公司或控股公司员工的外部人员）担任的董事。
对主体业务全部或大部分进入上市公司的企业，其外部董事应为任职公司或控股公司以外的人员；
对非主业部分进入上市公司或只有一部分主业进入上市公司的子公司，以及二级以下的上市公司，其外部董事应为任职公司以外的人员。
外部董事不在公司担任除董事和董事会专门委员会有关职务外的其他职务，不负责执行层的事务，与其担任董事的公司不存在可能影响其公正履行外部董事职务的关系。
外部董事含独立董事。独立董事是指与所受聘的公司及其主要股东没有任何经济上的利益关系且不在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。
3.国有控股境外上市公司
对于国有控股境外上市公司，国有资产管理部门和财政部门规定，实现股权激励，应当具备下列条件：
2.4.1公司治理结构规范，股东会、董事会、监事会、经理层各负其责，协调运转，有效制衡。董事会中有3名以上独立董事并能有效履行职责；
2.4.2公司发展战略目标和实施计划明确，持续发展能力良好；
2.4.3公司业绩考核体系健全、基础管理制度规范，进行了劳动、用工、薪酬制度改革。
为了确保国有控股上市公司股权激励规范实施，国有资产管理部门和财政部门在提出上述规定的基础上，进一步要求优化董事会结构，健全通过股东大会选举和更换董事的制度，按专业化、职业化、市场化的原则确定董事会成员人选，逐步减少国有控股股东的负责人、高级管理人员及其他人员担任上市公司董事的数量，增加董事会中由国有资产出资人代表提名的、由公司控股股东以外人员任职的外部董事或独立董事数量，督促董事提高履职能力，恪守职业操守，使董事会真正成为各类股东。
作者：王雅丽
集团公司财务管理现状论文 篇3：
集团公司如何加强对子公司的财务管理
【摘要】本文从集团公司财务管理中存在的问题分析入手，结合工作实际，从六个方面，阐述了集团公司加强对子公司财务管理的措施。
随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。
一、集团公司财务管理中存在的问题
（一）缺乏科学的财务管理理念
由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。
（二）缺乏有效的财务约束机制
虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。
（三）“全程化”控制机制未能有效落实
公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。
二、加强对子公司财务管理的对策
（一）健全集团公司内部财务管理制度
集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。
1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。
2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。
3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。
4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。
5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。
（二）加强投资管理
1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。
2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。
3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。
4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。
（三）统筹资金管理
集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。
（四）建立财务管理信息监控系统
为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。
（五）强化内部审计
集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。
（六）提高财务管理人员素质
集团公司应选用忠于企业、业务素质要高、责任心强的人，担任集团公司和子公司的财务管理人员，并有计划地做好财务管理人员后续培训与提高工作，采取长期与短期相结合、定期与不定期相结合等方式，为公司造就一支专业理论知识扎实，实践经验丰富的财务管理队伍，为提高集团公司资金整体使用效率、降低资金使用成本提供坚实的人才支撑。
作者：吉文丽 李玉梅