新世纪的企业竞争是人的竞争、知识的竞争, 说到底是企业文化的竞争。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注。由于企业是以效益为中心的, 因此如何加强企业管理提高企业的经济效益成了今天研讨的主题。笔者所在的金厦建设集团, 之所以能在短短的几年里得到快速的发展, 我觉得就是与其的企业文化分不开的。该企业坚持每周半天的学习制度, 已成为各部门及每位员工的自觉行动, 学习内容从企业的经营方针、核心理念、发展战略、学习理念、团队文化到业务知识等等, 近年来, 还组织学习了二本著名的管理用书, 《西点军校的经典法则》、《你为谁工作?》, 从而解决了企业文化与绩效管理之间的因果关系问题, 明确了它们二者之间是一种相辅相成的关系。因此也显示出了企业文化与绩效管理之间的重要作用。
1 建立绩效导向的企业文化体系
建立绩效导向的企业文化是为了更好地解决在中国沿袭千年的不得罪人的文化沉淀, 也就是说要解决好企业的绩效考核考评中常常会出现的“老好人”文化, 逐步建立和完善激励考核制度, 逐步进行量化细化考核, 引导员工解决好“老好人”的思想, 开展正反两面的正确评价考核, 摆脱情感主观考核评价, 促使绩效考核推动企业文化建设。我所在的金厦建设集团的团队文化中就是两个定律, 由绩效管理而延伸的企业文化。即木桶定律:凝聚力, 目标一致, 忠于团队——提升自我, 增强向心力, 团结一致。火炉定律:警示性、即刻性、公正性——彻底贯穿, 即时执行, 遵纪守法, 公正严明, 赏罚分明。另外一方面, 由于我国的大部分企业都是从计划经济中改制脱胎而来, 受计划经济的影响较深, 形成了“重资历、轻能力”的企业文化, 排字论辈思想根深蒂固, 因此, 在绩效考核时, 无论是同事或者是领导都会因为其是老员工即使其绩效不佳, 也会在考评时多思量一番, 最终得出“他是老员工, 照顾点算了”的结果, 而正由于这样的考核严重地挫伤了高绩效员工, 尤其是年轻员工的积极性, 导致了一些真正有思想、有抱负的人才, 形成了企业优秀员工及管理人员的流失。
前面我们说到上述两种形象在计划经济时期与国有企业中较为常见, 但应该值得我们注意的是, 经笔者的多年观察与调查发现, 这种现象在一些经历了第一次创业且规模得以迅速扩大后的民营企业也屡见不鲜。由此而产生的负面影响则是:多数员工认为考核不公平, 上级及企业领导并没有真正客观准确地评价自己的绩效, 而是在努力寻找平衡。
因此, 笔者认为金厦建设集团的火炉定律给了我们很好的启示, 其警示性告诉人们火炉放在那里, 只要去触摸了都要烫手, 其即刻性则表明不论何时, 只要你去放, 就会立即烫手;公正性就是说不论你是谁, 不管你是何种职务, 只要触摸了均会烫手。同时, 他们还制定出了一套与其企业文化相匹配的业绩管理衡量指标和激励机制, 给足员工努力发展的空间, 确立在金厦不推行唯文凭制, 实现不凭学历凭能力, 不凭资历凭业绩的用人考核方式, 企业内部开展星级员工评选制, 推行竞争上岗、竞聘上岗制度, 促使员工自己进行自我加压, 给自己提出更高的要求, 在不断的提高中去应对工作压力和挑战, 去实现自己的人生梦想。为此, 我觉得一个企业要使绩效管理体系, 得到顺利实施和有效运行, 就必须建立起一种绩效导向的企业文化氛围, 必须把涉及有关“人”的各项决定如岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成是企业的“控制手段”。从而表明企业文化所有达到的、需要的、重视的、提倡的、奖励的是什么?并用企业文化支撑企业的发展。
2 建立起无缝沟通的企业文化体系
沟通是绩效管理中的灵魂。可见沟通在绩效管理中起到何等重要的作用。为什么说沟通有如此重要呢?这是因为企业在设定绩效目标时, 企业管理者需要同员工沟通, 以使双方就目标达成一致;绩效目标制定后, 管理者要做的工作就是如何帮助员工实现既定目标, 因此绩效目标往往是略高于员工的实际能力的, 员工需要跳一跳才能实现, 所以难免会在实现的过程中出现一些困难, 需要管理者与员工进行好好的沟通;由于外在环境因素的变化, 企业经营方针、经营策略等调整, 即应随之变化的是员工绩效目标的调整, 也需要管理者与员工一起, 通过沟通来帮助员工改进业绩, 提升水平。因此, 沟通是企业提高经营业绩的有效途径, 然而, 在目前许多企业的实际绩效管理过程中, 沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。笔者所在地是闻名全国的“建筑之乡”, 有大小建筑施工企业170余家, 建筑业从业人数占该地总人口的七分之一, 这样规模的建筑强市, 只有位数不多的特、一级企业在设定绩效目标时同员工作简单的沟通, 多数企业特别是那些资质较低的企业甚至连基本的沟通都没有。加强沟通不仅可以使管理者了解员工的活思想, 倾听员工的心声, 了解员工的需求, 帮助员工解决一些实际困难, 而且, 也可以使员工更加了解企业, 了解管理者的管理目标及企业发展战略。因此, 我认为沟通不仅仅要重视于开始, 也不仅仅要重视于结束, 而是将其贯穿于绩效管理的整个始终, 需要持续不断地进行, 这对管理者来说, 可能是一个挑战, 因为, 他们需要有足够的勇气, 放下架子好好地与员工进行主动地的沟通。作为企业文化的建设者, 也是企业文化的传播者, 他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对企业文化的认同。因此, 企业需要营造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围, 创造一个能让广大员工畅所欲言和言无不尽的沟通环境, 笔者认为:不管是大公司, 还是小企业, 作为高层管理人员, 一定要养成主动沟通的良好习惯, 抽点时间单独会见一下企业的基层员工, 无论他是表现突出的, 还是有问题的员工, 都要倾听一下他们的意见和建议, 帮助他们排除障碍, 改进工作方式, 提高工作业绩, 同时, 也给予他们为完成工作所必须的知识、经验和技能等方面的帮助, 使绩效目标朝积极的方向发展;在绩效考核结束后, 也同样需要高层管理者主动与员工进行沟通, 让员工明白自己的长处和短处, 帮助他们发扬成绩, 克服缺点。只有这样才能使您更具亲和力, 而且能让您减少官僚作风, 保持沟通的顺畅, 让您更多的了解基层的真实情况;也能使激励、奖惩机制更好地得以实施, 使企业能在企业文化的熏陶下, 提高绩效管理的效果, 使企业不断地做强做大。
摘要：俗话说:十年做企业, 五十年做品牌, 百年做文化。因此想把企业做成经久不衰的百年企业必须做好企业文化, 将企业文化融入现代企业管理之中, 与企业的管理相结合, 使企业走远、走好, 本文着重提倡重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系, 更好地指导企业经营者做好企业文化, 抓好企业经营管理, 努力打造百年企业具有一定的现实意义。
关键词：企业文化,绩效管理,关联思考