第一篇：中远集团组织结构
美的集团组织结构分析
·
美的集团组织结构分析
美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。美的四大产业集团及下设的各事业部门，负责不同产品的专业制造，同时按照现代技术的要求，实行正规化的产业链操作，一个部门负责一项产品的专业化与正规化生产。实现了工作专业化、部门化与正规化。同时各事业部负责旗下各产品的制造，其部门总理的控制跨度当然也只有自己部门的工作人员。控制跨度的规定，也使工作人员明白谁向谁汇报工作，解决员工之间的权力关系，建立不同权力阶层的命令链 。命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作(2)。集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门，在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能部门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况。
事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺点造成产业问题，因此不断进行事业部制的改革。
事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后 ，何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%;风扇高居全球销量冠军宝座;电饭煲稳坐行业头把交椅;电机成为行业领头羊;小家电(主营饮水机、微波炉、洗碗机等)亦名列行业前茅。而这一切都由于各部门有很大的经营自主权。
第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场部为例，它并去参与各个产品品的具体营销，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。
第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才。在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才，即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等，都是从事业部发展而来。
第四：按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为例，美的中央空调顺德基地成立于1999年，现拥有近12万平方米的生产车间，15条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品。美的中央空调重庆基地成立于2004年，现拥有3万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台，以生产变频离心机组、大型离心机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。 美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站。
当然，美的的事业部制也有其缺点，主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的状况。2010年美的在进行事业部制的再次改革后，美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”结果美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。(3)很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。裁员导致人心惶惶，不利于美的企业形象的良好发展。
第二：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业销售不均的状况，在一个地区，甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。
从发展电器到发展多元化产业，美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势，不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组织结构的缺点以及 造成的问题，我提出我自己的建议。
第一：正确处理集权与分权之间的关系。把握好二者间的尺度十分重要，事业部组织结构下，给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部，各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权，他们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略，保证双方信息的畅通。对于美的集团而言，设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通，了解事业部状况，防止由于信息的沟通不力造成产业损失。对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控(1)。
第二：注重全方面人才的培养。事业部制会造成工作人员重复设置，造成企业工资负担过高，全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人员，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展。全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重要意义。培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径，上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商Rover通过建立学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生。这点对于美的集团同样适用。设立学习事业部，培养全方面人才，促进发展。
第三：创造良好的组织文化(企业文化)。对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要。培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念。在考虑问题时，不单单要考虑本事业部利益，更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成，可以在美的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力，使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一种企业群体归属。而员工整体利益观的形成，有利于促进企业发展。
第四：加强各事业部门之间的联系。美的四大产业集团以及旗下的各事业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强，将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低生产成本。同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用。
第五：设立完善的业绩管理以及激励政策系统。二者相辅相成，对于促进企业组织结构的合理化有一定程度的支持作用。美的集团总部应对与四大产业集团以及各事业部门的业绩进行及时的考核，奖罚分明。要注意促进激励手段的多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及公开的精神奖励，在一定条件下，还可以尝试股票期权等激励方式。
第二篇：集团群团组织
集团群团组织要融入集团改革发展大局，强化思想作风建设，努力打造企业文化活动品牌，团结动员广大职工，以饱满的工作热情和奋发有为的进取精神，为集团的改革发展汇集智慧，贡献力量。
1.加强对群团工作的领导。要以十九大精神为指导,以习近平新时代中国特色社会主义思想为引领，切实把思想认识统一到中央中央精神上来。强化党组织对工会、共青团和妇女组织的领导和工作的支持，在政治原则上严格把关，在作用发挥上充分信任，在工作方式上鼓励创新，在服务资源上有效保障。要增强群众工作本领，创新群众工作体制机制和方式方法，增强政治性、先进性、群众性，发挥好联系群众的桥梁纽带作用，组织动员广大人民群众坚定不移跟党走。
2.发挥职工代表在参与民主管理方面的积极作用。贯彻落实市总工会《关于加强和改进本市国有企业工会工作的指导意见》，在法人治理结构中完善保障职工权益、协调劳动关系的制度机制。贯彻落实《上海市职工代表大会条例》，组织职工以主人翁精神参与企业民主管理，激励广大职工努力完成本职工作，让职工有更多的获得感。通过加强群团组织自身建设，充分发挥工青妇作用，体现工会大家庭的温暖。继续开展“我为世纪献良策”的活动，形成推进各项改革的金点子、好举措。 3.做好关爱职工工作。把服务职工与服务大局紧密结合起来，发挥工会“大舞台”和“大学校”作用，广泛开展各种群众性劳动竞赛、科技创新和素质技能提升工作，既服务集团改革发展，也促进职工全面发展。更好地发挥群团组织联系和服务群众的桥梁和纽带作用。坚持需求导向，把工作重心、服务资源更多放在最普通、最基层、最一线的职工群众身上，善做小事，做好职工的身边事、烦心事、急难事，更加精准有效地为职工服务，体现
1
工会大家庭的温暖。不断推进“职工之家”创建、“巾帼建功”、家庭文明建设等活动。做好先进职工疗休养的组织工作，继续关心弱势群体，建立健全长效机制，完善职工互助保障工作，加大对在职和退休职工帮困送温暖和高温送清凉工作的力度，加强平日关怀与突发困难关怀机制建设，进一步实施关爱工程，落实多元帮扶体系，推动帮扶工作常态化，不断增强群团组织的凝聚力。
4. 开展丰富多彩的企业文化活动。开展各类群众性文化体育活动，推进企业职工文体服务设施、教育培训资源开放共享;建立完善网络化工作机制，推进群团工作线上线下、网上网下的融合发展，为职工提供优质便捷的服务。在已经征集的职工、女职工和团员青年喜闻乐见的文化娱乐活动形式的基础上，选择大家关注度高的活动形式，通过举办“三八”、“五一”“五四”、“六一”、“八一”等纪念活动和运动会、歌会、文化艺术节等日常文化娱乐活动，提高群众性活动的吸引力和有效性，营造积极进取的企业文化氛围，增强企业健康发展的软实力。
2
第三篇：海尔集团组织结构图及简介
海尔集团组织结构图：
海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联
中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右;在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
海尔的发展主题是速度、创新、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。
海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。
第四篇：神华集团公司治理结构
神华集团公司经国务院批准于1995 年8 月正式成立为国家组建的国有独资公司。神华集团在组建和起步阶段由国家计委代管暂行股东权利公司。初期注册资本为25.8 亿元其中包括国家计委煤代油办公室历年投入到华能精煤公司的煤代油资金21 亿元和华能精煤公司历年积累的所有者权益4.8 亿元。这4.8亿元由华能集团公司无偿划入神华集团公司。
神华集团公司根据国务院大型企业集团试点的要求从组建伊始就面临着转换企业经营机制，建立现代企业制度的任务。党的十五届四中全会明确提出了现代企业制度的核心是公司法人治理结构，其主要内容是明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。 1. 股东大会
公司法第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。但公司的合并分立解散增减资本和发行公司债券必须由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。因此神华集团公司目前没有股东会。 2.董事会
董事会是神华集团公司的决策机构。神华集团公司章程规定董事会设董事长一名，董事长由国家计委推荐，国务院任免，列入国务院管理。董事长是公司的法定代表人，副董事长、董事由国家计委委派和管理。在公司成立初期，考虑到神华集团公司负责开发经营神府东胜煤田及其配套的铁路、电站、港口、船队等需要地方政府的协调配合，由内蒙古、陕西、山西、河北四省区有关部门的代表暂任公司董事。
可见神华集团董事会绝大部分由外部董事组成。董事长叶青自1995 年至1999 年兼任神华集团的总经理，2000 年以后不再兼任。值得注意的是现有经营班子成员总经理、副总经理均不是董事会成员。这种情况在公司董事会中是及其少见的。根据神华集团公司章程公司董事会行使股东会的部分职权，依法决定除公司合并分立解散增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项。主要职权包括审定公司中长期规划和计划、决定公司经营计划和投资融资方案、制定公司的财务预算方案和决算方案、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案、拟定公司增加或减少注册资本的方案、制定分公司子公司设置方案、决定公司内部管理机构的设置、制定公司的基本管理制度、按照有关法规和上级主管部门的有关规定聘任或解聘公司总经理、根据总经理的提名聘任或解聘副总经理三总师财务负责人并决定其报酬事项。
据了解神华集团公司董事会平均每年开一次会议，并没有聘任专职董事会秘书。在大多数情况下公司的最高决策由领导班子联系，会议决定即董事会党组和经营班子共同决定。 3.监事会
神华集团公司属国有重点大型企业，其监事会由国务院派出代表国家对国有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督。根据国有企业监事会暂行条例2000 年2 月国务院派出的监事会有以下四项职责：
1、检查企业贯彻执行有关法律行政法规和规章制度的情况;
2、以财务监督为核心，根据有关法律行政法规和财政部的有关规定对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯，检查企业财务查阅企业的财务会计资料，及与企业经营管理活动有关的其他资料，验证企业财务会计报告的真实性合法性;
3、检查企业的经营效益利润分配，国有资产保值增值资产运营情况;
4、检查企业负责人的经营行为，并对其经营管理业绩进行评价，提出奖惩任免建议。 神华集团公司外派监事会于1999 年成立，现有三名成员。两年来监事会成员忠于职守，在其职权范围内对公司的财务资产状况主要经营活动和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作，并及时出具了检查报告，对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价，在客观上对神华集团公司的经营活动起到了一定的监督作用。
4、神华集团母子公司管理体制的改革
神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作。自该公司成立以来共召开六次董事会其中三次董事会的主要议题是母子公司管理体制及其权限划分的问题。
1996 年7 月神华集团公司第一届董事会第三次会议通过了神华集团有限责任公司关于子公司管理的暂行规定及神华集团有限责任公司关于子公司设立公司的暂行规定，从纵向母子公司权限并明确规定了子公司内部决策执行监督等各方面的权责。但这些规定带有一定的过渡性质，表现在权限划分上集团公司的集权程度较高，主要是考虑到公司成立初期各项管理制度尚不健全的因素。
1997 年7 月第一届董事会第五次会议为了贯彻落实国务院批转国家计委国家经贸委国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的意见切实发挥母公司在战略研究总体规划市场开拓等方面的主导地位，重新明确了母公司和子公司的职能和权责。
1998 年1 月第一届董事会第六次会议通过了神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定。根据神华集团母子公司体制的运行状况和各方面的意见，本着责任与权利统一，放权与监督同步的原则对母子公司权限作了较大的调整。
从总体上看神华公司在不断改善内部管理体制方面做出了积极的努力，但由于神华集团公司是靠行政划拨组建成集团公司，在公司内部管理机制方面仍带有计划经济时代管理的影响。在规范母子公司的关系方面由于母公司自身的定位问题一直未解决好，直接影响其对子公司的管理方式、管理范围和管理效率。有关制度内容基本是按照现有的组织构架及其业务分工加以规定，过多地注重管理权限的划分，而与之相应的责任及其责任考核则不配套，造成出现问题在权限上纠缠不清。
神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定仅规定了子公司的责任，而对母公司职能部门因监督管理不善应负的责任尚无规定。另外公司内部的监督体系和责任制度仍有待于不断完善，相应的规章制度尚待健全。
应该看到神华集团在落实党的十五届四中全会精神贯彻落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范方面做出了积极的努力。目前，公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案，进一步理顺和规范母公司对子公司的产权关系。对不规范的子公司尽快进行公司制改制，健全股东会、董事会、监事会机构，明确各自职能。
在制度建设方面神华公司正在积极制定集团公司派出董事长、董事、监事的任职资格，提名程序，述职汇报，考核，培训，罢免等项制度，加大对管理人员的监督和考察，并针对不同类型的公司制定相应的考核体系。
第五篇：陕西地方电力集团公司组织变革
一、组织发展变革过程
2004年6月，经陕西省人民政府批准，陕西省地方电力(集团)公司正式成立。公司资产总额为113.82亿元，下属目前有67家分公司，7个直属经费单位，10个控股公司包含36核算主体。在经营领域方面除供电之外，还包括发电，房地产，酒店餐饮、物业管理、建设施工等经营项目。目前，陕西地电正在大力开展“和谐电力进农户”通电工程，以加快解决剩余偏远无电地区的通电目标。作为一项重大民心工程，2008年“和谐电力进农户”被载入中共陕西省委工作要点，在省政府的鼎力支持下，陕西地方电力与工行陕西省分行、农行陕西省分行、交行陕西省分行、中信银行西安分行等6家金融机构签署融资意向，出具承诺函金额达92.1亿，确保了巨额资金源源不断的投入到工程建设之中。
二、变革原因
一个组织要生存、发展、壮大，就必须依据外部环境及内部条件的变化而适时调整其目标与功能，不断地对组织进行变革。组织变革是指组织依据外部环境和内部条件的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，以提高其生存和发展的竞争能力。
组织变革的外部因素：(l)技术。现代科学技术的迅速发展，对组织结构、管理幅度与管理层次、组织运行要素等都带来了巨大的变化，同时也对组织变革提出了新的要求。(2)政治、法律。包括国家宏观经济调控手段的改变，国际国内政治环境的变化，国家产业政策
的调整与产业结构的优化，国家有关法律法规的颁布与修改等，要求组织重新考虑自身的产业领域和发展战略。(3)经济。包括经济发展状况及前景、市场状况等。(4)社会趋势。如今，社会发展呈现出这样一些趋势:全球人口老龄化，组织员工的多元化，家庭结构的小型化等趋势。
组织变革的内部因素：(l)组织战略的选择与修订。组织战略的选择与修订主要决定着组织变革的方向，同时也在一定程度上规定了组织变革的范围。(2)组织职能的转变。随着社会经济的发展，现代组织的职能和基本内容也发生着相应的变化。(3)组织部门协调不力，组织职能难以正常发挥，工作效率低下。
三、变革内容
1、组织结构变革
组织结构指的是对工作任务分工、分组和协调合作的统筹规划，是组织内部空间位置、聚散状态、排列顺序以及各要素之间相互关联的一种模式，其实质是组织结构为了达到组织战略目标，必须服从组织发展调整的需要而调整。中国计划经济体制下的电力企业组织结构设置已经非常不适合当今的市场形势，其重要原因在于它们的组织结构设置中，有非常多的非生产设置单位，这些单位的存在，加大了电力企业的运行成本，增加了电力企业的负担，大大降低了它们的盈利能力和竞争能力，
2、组织运行变革
组织机构的变革只是在组织各个部门或机构将职能职权明晰化了，对有限的人力物力财力进行了优化配置，如何使其发挥应有的理想效果则有赖于组织的运行变革。根据电力企业当前的组织运行状况不佳、运行效率不高、运行模式单一等不足，需要有针对性的从以下几个方面进行组织运行变革:实行受监督的岗位责任制;实行一个上级的原则;重视检查反馈环节;强调责权利相结合。
3、组织人员变革
第一，优化人才结构，合理分配人才到岗到位。着重培养各岗位所需的各类优秀人才，按照岗位所需的数目进行更为细致的部署，例如实施“1379”优秀人才培养方案，即将全体员工按照岗位分配的要求分成10名优秀的高层宏观决策者，30名优秀的经营管理者，70名优秀的技术创新者，90名优秀的技能操作者。此外要提高该电力企业员工的学历水平，使拥有本科及以上学历的员工人数占全体员工的30%以上，并且可以充分利用这一部分精英对学历较低的员工进行专业知识的辅导和技能上的培训
第二，建立健全各类人才管理机制，优化人才配置。人才管理机制包括人才培养机制、人才激励约束机制、考核评价机制等。人才培养要以“各尽所能、各得其所”为宗旨，全面提升全体员工的整体素质，在日常工作中要善于发现员工的优点和缺点，扬长避短，将其优点作为培养的重点对象进行培育，为整个生产环节注入活力。人才考核机制旨在提倡公平竞争、多劳多得的工作理念，各部门要加强企业绩效考核的管理，定期对员工的工作成绩、工作态度进行定性或定量
的评估，不断探索和改进绩效管理的有效途径，建立优胜劣汰的考核机制，并且将考核结果与员工薪酬、奖金、晋升结合起来综合作为最终考核依据。
4、组织文化变革
首先，创设有利于组织管理的氛围。这取决于该企业是否具有先进而又人性化的经营理念，先进的生产经营理念可以帮助员工实现个人的职业发展规划，而在此基础上赋予人性化的管理，就会使员工在工作过程中甘于奉献、乐于付出。该电力企业要努力建立起这种全新的生产经营理念，得到员工的认同并将之转化为内在的信念，这是留 住员工的前提。随着市场经济的深入发展，企业在管理上不断探索出新型的模式和手段，也使人们逐步认识到企业雇佣的并非只是劳动者的劳动能力和劳动时间，而应该是劳动者完整的个人，这自然还包括劳动者的劳动情绪、个人情感需求、个人价值取向等等。因此，该电力企业有必要在探索管理方法上，充分考虑员工的个人情感诉求，使 企业上下具有浓厚的人情气息。但值得注意的是，这并不意味着在晋升、加薪等方面可以凭借人情关系拉帮结派，更不允许裙带关系、走后门等现象的出现。
其次，充分尊重员工，信任员工。要始终记住员工是一个企业发展的主体力量和主力军，只有员工团结一致的全体劳动才有企业可持续发展的今天。要把员工作为企业的主人翁来对待，相信每个员工身上都有优点，都有为企业贡献的可取之处，他们都具备为企业的各个岗位做好做大做强的能力，只要为他们提供发展的宽松环境，他们就
是可以发光的金子。尊重和信任都是建立在充分重视员工的基础上的，除了要重视员工可能为企业带来的巨大经济效益，也要充分考虑员工的各方面待遇，确保他们”乐业“的同时兼顾他们的”安居”等基本的衣食住行问题。此外有些员工不能因为目前还未给企业带来较大的贡献而忽略其潜力，应该以各种激励机制和约束机制充分调动起他的工作热情和积极性，因为人人都是可发光的星星，只是未到发光时。
四、变革成效
陕西地电是陕西省政府直属大型地方供电企业，担负着陕西省66个县(区)的工农业生产和人民生活用电的配网建设及供电任务，其前身为陕西省政府于1989年组建的陕西省农电管理局。陕西地方电力工业始于二十世纪
五、六十年代，先后由电力工业部西北电业管理局、水利电力部西北电业管理局、能源部西北电业管理局和陕西省农电管理局经营管理。2004年6月，陕西省农电管理局整体改制为陕西省地方电力(集团)公司。2009年10月，公司改制为有限责任公司，并更名为现名。公司注册资本人民币262,322.89万元，其中陕西省人民政府国有资产监督管理委员会以原陕西省地方电力(集团)公司2007年12月31日时的净资产出资，为252,322.89万元，占90%的股权比例;陕西省投资(集团)有限公司出资10,000万元，占10%的股权比例，出资时间：2010年10月19日前。截至2008年末，公司拥有110千伏线路112条/3,317千米，变电站66座/3,575兆伏安，35千伏线路390条/6,003千米，各级调度78个。公司供电面积占陕西
省国土面积的72%，用电客户402万户，供电人口占全省总人口的51%。2008年全年公司售电169.3亿千瓦时，在陕西地方电力市场占有率为27.3%。截至2008年末，公司下设16家直属单位，1家控股子公司，6家参股企业，66个县级供电企业。截至2008年末，公司总资产113.82亿元，总负债86.65亿元，归属于母公司所有者权益26.19亿元，资产负债率76.13%;2008年，公司实现营业收入65.65亿元，利润总额0.52亿元，经营性净现金流17.88亿元。根据公司提供的未经审计的2009年三季度财务报表，截至2009年9月末，公司总资产118.87亿元，总负债91.14亿元，归属于母公司所有者权益26.74亿元，资产负债率76.67%;2009年1～9月，公司实现营业收入52.69亿元，利润总额0.39亿元，经营性净现金流7.72亿元。