房地产项目管理需要考虑的因素很多, 其中关键的一环是计划管理。经过几十年的实践摸索, 我国承建单位已经有了一套相对成熟的进度计划管理方法, 国家也在2002年颁布了《建设工程项目管理规范》, 标志着我国工程项目的管理逐渐规范。房地产企业运作项目, 除了项目工程的具体实施外, 还涉及到市场营销、设计管理、项目成本控制、选材用料、优选承建商、资金配置等等工作, 因此房地产项目是一个行业跨度大、时空跨度大、协调工作多的项目。房地产企业只有有效地整合相关的社会资源, 才能保证项目顺利开发。正因为这样, 计划管理在房地产项目开发过程中显得尤其重要。下面, 我将房地产项目计划管理进行初步探讨。
1 房地产项目计划编制的分类
房地产项目的行业跨度大, 如何有效地通过计划管理这条线, 将项目开发过程中的各项工作有机而紧密的联系起来, 以保证企业各部门的工作连贯有序, 这就涉及到计划编制分类的问题。房地产项目计划体系的建立应该与房地产企业的组织构架相匹配。房地产企业各专业部门的设置一般是:营销部门负责项目的策划、包装推广、销售服务等工作, 设计部门负责项目的规划设计、环境园艺、装修装饰等工作, 合约预算部门负责项目的分包、成本核算等工作, 物资部门负责项目的物资采购等工作, 工程管理部门和现场项目部负责项目的技术管理、现场实施等, 财务部门负责公司的财务管理。
房地产项目的计划体系编制, 既要有协调各部门的总计划, 又要有指导各部门工作的细化计划。作为房地产项目的运作, 首先需要一个总纲性计划将不同部门之间工作的连接起来, 以保证房地产企业内部各部门之间工作的有机衔接。房地产项目开发的总纲性计划主要是明确土地经营管理、图纸设计、政府的报建手续、工程承建、营销推广等工作的关系, 让各部门都清楚自己在项目开发过程中所承担的作用以及对相关部门工作的影响, 明确地界定各部门的工作范围, 对项目进行整体策划, 使部门之间的工作流畅。归纳起来, 房地产项目开发需要编制以下时间控制计划:房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、经营销售计划、施工图出图计划、承建商分包计划、甲供材料进场计划、工程成本控制计划、费用支付计划。通过上述计划的落实, 保证房地产项目顺利进行。
2 房地产项目各项计划的编制内容及要求
2.1 发展控制计划
房地产项目开发的发展控制计划是房地产项目开发的总纲性计划, 在这个计划中, 我们必须明确项目开发的关键工作的时间控制点。例如:签署土地出让合同、领取《用地规划许可证》、设计方案的确定、施工图出图时间、基础破土动工、楼盘推广及售楼、售楼准备工程、预售证办理、基础施工、工程封顶、工程竣工验收、业主入伙、工程维修时间。发展控制计划的编制应该由公司总经理牵头编制, 因为只有负责项目全程控制的人, 才能把握总纲性计划中每一个步骤的轻重缓急。发展控制计划是公司各部门工作的内控计划, 编制发展计划时, 让有经验的各类专业员工参与, 尽快可能预计项目开发过程中可能出现的困难, 时间安排要合理, 以保证计划具有可操作性, 避免在项目实施过程中不断地调整计划, 一定要确保发展控制计划作为总纲性计划的严肃性。发展控制计划的严肃性, 是项目开发顺利进行的保证, 只有树立了发展控制计划的权威, 才能有效通过发展控制计划指挥各部门的工作。
2.2 工程实施控制计划
工程实施控制计划是工程实体施工进度安排的控制计划, 主要是指导项目工程现场施工的控制计划。对于房地产工程项目的实施, 目前我国建筑市场的结构决定了全面宏观控制工程施工进展的管理力量应该是房地产企业, 而不是总包单位, 因为确定工程项目标准和整合这些资源的单位是房地产企业, 房地产企业比总包单位更有优势控制工程的实施, 传统总包单位控制工程进度的任务落到房地产企业的头上, 这就更佐证了房地产企业计划管理的重要性。工程实施控制计划的编制内容主要是:总包单位工程实施的阶段性时间控制点, 工程实施控制计划, 既要考虑工程关键性控制点时间, 又要考虑各分包工程穿插及搭接的合理性, 具有全面、系统控制工程实施的功能, 具有可操作性。工程实施控制计划的编制, 要求房地产企业的工程师具有较高的专业素养和较强的协调能力, 熟悉各个分部工程的实施流程, 这是建筑市场结构变化的结果, 也必将是建筑市场专业化程度不断提升的结果。
2.3 经营销售计划
经营销售计划就是项目包装、推广、销售的计划。具体须明确时间控制点的关键工作是:售楼处装修、样板房布置、广告宣传、预售登记、正式发售、阶段性总结与推广活动组织、促销活动、尾盘销售等。计划编制之前, 经营销售部门须对市场进行全面系统的调研, 须对项目的销售市场了如指掌, 广告推广、预售和正式发售的时间控制, 要慎重考虑, 不能违背市场需求规律;经营销售计划与工程实施控制计划要一致, 因为销售需要现场工程进度的支持。
2.4 施工图出图计划
施工图出图计划就是工程项目所用施工图的安排计划。对于一般的工程, 需要的施工图主要是:基坑支护施工图、常规建筑结构设备专业施工图、售楼准备工程施工图、外墙装饰施工图 (包括门窗施工图) 、各种内装施工图、室外管线施工图、园建绿化施工图、各种专项工程施工图 (比如灯光工程) 等。
2.5 承建商分包计划
承建商分包计划是房地产企业根据拟分包的工程选用承建单位的计划。编制承建商分包计划之前, 房地产企业须明确拟分包的工程, 分析分包这些工程的可行性、合理性和经济性, 估计对现场管理带来的影响;在承包商分包计划中需要充分考虑承建单位进场的准备时间。
2.6 甲供材料进场计划
在甲供材料进场计划中需要清楚分析拟甲供材料的可行性、经济性, 充分考虑对现场施工管理的影响, 明确拟甲供的材料种类。
2.7 工程成本控制计划
工程成本控制计划是房地产企业在工程实施之前制定的工程成本预控计划, 以保证项目的工程成本高度受控。其中预计费用的分项应与拟分包工程项目一致, 以便工程实施过程中对工程成本进行动态调控;明确项目的档次定位, 确定工程质量、档次标准, 制定各分项费用的套用标准;最好借鉴本公司开发的同一档次楼盘的费用标准或参考其它房地产企业的成熟经验;工程成本计划的编制, 不仅是合约预算部门的事情, 更需要设计、工程技术人员提供详细的设计意图和工程技术要求。
2.8 费用支付计划
费用支付计划是项目开发过程中支付工程勘察费、设计费、工程进度款、营销费用等项目费用的计划, 由财务部门根据合约预算部门的工程费用阶段需求量、规划设计部门的设计费用需求和营销部门的营销费用需求量编制而成。费用支付计划是整个项目管理的经济保证, 支付计划不能较好地执行, 项目管理其它计划的执行将无从谈起, 所以支付计划至关重要。
那么最后如何有效地落实房地产项目的各项计划呢?
房地产项目的计划落实可以分为二条线进行。一条是宏观的, 由制定发展计划的总经理办公室, 定期检查发展计划的关键性控制点是否得到了落实, 如果没有, 则要召集相关部门检查出现问题的原因, 协调责任部门制定补救措施, 如果时间实在无法挽回, 则要确定后续关键性控制点的应对措施。另一条是操作层面上的。为了保证各项计划能够有条不紊地执行, 现场的实际情况及时反馈到各部门, 有先后关系的事情能够有人及时跟踪过问, 保证项目的实施操作连贯、流畅, 应该有一个部门全面来跟踪协调各项计划执行落实情况。现场项目部作为全面负责现场操作的部门, 公司各部门的工作都要在现场项目部汇集现场项目部就是一个“入海口”, 是公司各部门的延伸。对现场的情况和需要采取的措施, 项目部最清楚, 需要公司各部门提供的资源, 项目部最迫切。鉴于上述情况, 现场项目部应该作为各项计划落实的牵头部门, 项目部根据工程实施控制计划控制现场的进度, 并将现场的实际进展以及资源的需求及时反馈到公司各部门, 比如:哪些分包工程何时具备施工条件, 需要分包单位进场的信息告之合约预算部、哪些甲供材料需要进场了告之物资部门、现场需求的施工图告之规划设计部门、承建单位工程进度款的应急支付需求告之财务部门等等。为了完成这些工作, 一般项目部应设置项目经理全面负责计划管理的协调, 平时不能解决的问题, 项目部经理提到公司工程会议上解决。项目部牵头落实各项计划的好坏, 依赖于公司各部门的鼎力支持。公司各部门要树立为现场服务的意识, 急现场之所急, 作为现场的资源配置工作。各项计划的落实在于不断的实施、检讨、配置资源、再实施、再检讨……如此反复, 检讨的工作应该制度化, 保证将影响进度的因素及时反映出来, 及时解决。
3 展望
随着我国经济的发展, 建筑管理制度的不断完善, 计划管理在整个项目管理中占据重要位置, 房地产项目计划管理的好坏将会直接关系着项目的盈亏, 因此建议房地产企业用更多的精力进行项目的计划管理。
摘要：本文主要从房地产项目计划编制的分类、计划的编制内容要求、如何有效地落实项目的各项计划三个方面进行论述, 目的是想让更多的房地产企业重视项目的计划管理。
关键词：房地产业,计划管理,实施,运作,落实
参考文献
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