第一篇：如何进行绩效评估
项目经理进行绩效评估的方案
关于对项目经理进行绩效评估的方案
一、绩效评估的目标
1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定(试行)中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目
组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础;好范文版权所有
2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2004年的项目完成数将比去年同期净增20%左右，按期完成率达到78%，超过全院平均水平;同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统
一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定;
3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。
二、绩效评估的主要步骤
1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准;
2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查;
3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理;
4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理(如原项目经理评估结果不合格)。
三、项目评估小组的组成
项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。
四、评估内容及规则
1.项目总体评估内容及规则
考核因素(参考合同或设计计划大纲)
因素
评分(共计50分)
a(9以上)
b(8～9)
c(6～8)
d(6以下)
进度管理(工程技术部提供数据材料)
50%项目提前进度完成
20%项目提前完成
按进度完成
未按进度完成
质量控制(职能室提供数据材料)
质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象
质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象
大部分项目质量达到合同或公司要求
大部分项目质量未达到合同或公司要求
技术工艺改进(总工室提供意见)
设计内容或设计方法中有突破性技术革新
设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍
设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法
常规设计内容，套用设计为主
业主评价(市场部提供材料)
业主评价优秀
业主评价良好
业主评价一般
业主评价差
产值完成情况(市场部提供材料)
超过平均水平40%
超过平均水平20%
平均水平
低于平均水平
合计
项目总体考核分数超过45分为优秀，40～45分为良好，30分以下不合格。
2.项目经理个人评估内容及规则
评估内容
序号
考核项目
基准分
考核分
项目管理能力(45分)
1
项目经理提交设计计划的可实施程度
15
1.1
项目进度计划符合实际情况
5
1.2
设计原则指导清晰
3
1.3
有详细的项目质量计划
5
1.4
在多项目操作中人员调配计划合理
2
2
项目进度控制情况
10
2.1
项目进度按要求及时向生产管理部门汇报
4
2.2
定期检查项目组进度实施情况
4
2.3
项目进度信息完整正确
2
3
设计质量控制情况
12
3.1
申请修改复议的情况符合设计事实
3
3.2
项目严格按照工作流程执行，质保过程文件完备
第二篇：如何进行员工绩效考核？
一、完整理解绩效考核内容
在我国企业管理过程中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际上，绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效”。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考核，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
二、科学设计绩效考核指标
通常我们所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”(在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考核内容)，这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考核指标体系设计的问题，仅举一例，说明考核指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考核二级指 标体系的时候，其中关于“能”的考核指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别强调“创新能力”，但就如何设计考核指标去考核员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考核方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考核过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新
能力”纳入“绩”中进行考核呢?答案是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考核而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握;而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
三、合理确定绩效考核周期
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致;等等(见表1所示)。
事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核.指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭主观感觉了;另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考核时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期，而是统一设定考核周期后，对周边绩效考核指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。
四、分层设定绩效考核维度
在考核中，企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考核。所谓360度考核就是“立体”考核，即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估，通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考核工作的难度。笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核，比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考核工作的关键，因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层次的考核适宜采取360度考核。企业技术人员(有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考核)、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。
五、清晰界定绩效考核重点
员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。
员工绩效考核的具体目的决定着考核内容与考核重点的差异(见表2所示)。
六、认真组织绩效考核面谈
我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。
一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。
面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考核面谈至少应明确以下几个目的：(1)双方就被考核者的表现，达成一致的看法;(2)指出被考核者优点之所在;(3)辩明被考核者的不足与努力方向;(4)共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
实施面谈时应注意这样一些问题：(1)为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛;(2)明确说明这次面谈的目的;
(3)根据考核已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由;(4)充分利用角色换位和聆听技巧;(5)避免算旧账;(6)不要说教;(7)先表扬、后批评、再表扬;(8)让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标;(9)该结束的时候(比如被考核者出现了倦意或谈话陷入僵局)应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。
面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依 据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：(1)此次面谈是否达到了预期目的?(2)下次面谈应怎样改进面谈方式?(3)有哪些遗漏须加以补充?哪些讨论显得多余?(4)此次面谈对被考核者有何帮助?
(5)面谈中被考核者充分发言了吗?面谈是否增进了双方的了解?(6)在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧?(7)自己对此次面谈结果是否满意?(8)此次面谈的总体评价如何?
需要补充强调的是，绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些企业里存在这样的现象：
考核活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考核结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用，是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。
七、修正完善绩效考核方法
企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩
效考核容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考核的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考核确实困难不小。
为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。
结合考核实际，在考核程序和方法上可以这样操作：
(1)按团队(比如班组或职能部门)分指标就每一细项用配对比较法考核“队内”成员(团队领导单列考核)，综合强制排出名次;
(2)将各个团队的前三名和最后一名(企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等)分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次;
(3)企业各团队的前三名集中考核排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考核排名靠后的就是企业鞭策的对象。
考核面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工(比如相临两次考核结果相差较大的员工或情绪不稳定者等)。这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考核的工作量。
八、不断营造绩效考核氛围
员工绩效考核决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考核的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考核实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难;二是考核是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考核的意义。
其实，科学合理的绩效考核，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：
(1)增强人员甄选标准的有效性;
(2)做好人力资源规划，合理配置人员;
(3)发现企业中存在的问题;
(4)帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划;
(5)有效地进行薪酬和人员变动管理。
可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考核，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考核，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考核。问题的关键是如何做好绩效考核。笔者认为，企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核，不断完善和修正考核方案，在企业文化中揉进考核的内容，营造协调和谐的考核氛围。
具体做法可以是：企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行的绩效考核运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中， 应不断征询各个层次员工的意见，对考核方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考核工作半途而废。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考核，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考核氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考核的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。
第三篇：如何对员工进行绩效考核
企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才;反之，则会挫伤员工的积极性，影响企业竞争力。
一、对员工进行绩效考核的目的
1.通过进行绩效考核，提高员工的能力;
2.通过进行绩效考核，加强管理者与员工之间的相互理解和信任;
3.通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性;
4.为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
二、绩效考评的基本原则
绩效考评的基本原则在建立考评制度及实施人力资源考核时,必须遵循一些基本原则:
(1)客观评价原则。应尽可能进行科学评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。
(2)全面考评的原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。
(3)公开原则。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。
(4)差别原则。考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限，才会有激励作用。
(5)反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到绩效考评的教育作用。
三、绩效考核的过程
第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识(明确考核要素);
第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈(进行业绩反馈和业绩指导);
第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打分(进行业绩打分); 第四步：对被考核人实施激励措施(进行业绩回报);
三、常用的绩效考评方法
(一)自我鉴定法
自我鉴定能使被考评者感到受到重视，满意感增强，减少对考评活动的抵制，从而有利于工作的改进。但是在自评时，各人对考评的内容、考评标准的理解可能与上级不一致，这主要缘于归因时的偏差和过高或过低的自我评价。
(二)关键事件法
行为锚定等级评价法，一般是由被考评者的直接领导制作一本“考核日记”或“绩效记录”，对被考评者的关键事件进行记录。所记载的事件既可能是好事，也可能是坏事;所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事件，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事;所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。
其具体工作步骤：
1.进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确筒洁的描述;
2.建立绩效评价等级，一般为5---9级，选关键事件归并为若干绩效指标，并给出定义。
3.由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最合适和绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
4.审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将贯效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。
5.建立行为锚定法的考评体系。
行为锚定法设计和实施的费用高，费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要是对员工绩效的考量更加精确。
(三)目标管理考评法
目标管理法：战备目标设定;组织规划目标;采用绩效指标，适用于非管理人员岗位，实质就是上级对被考评者完成预期目标(工作绩效)的情况进行考评。它既是一种有效的绩效考评方式，也是一种有效的管理手段，因为上级与被考评者都清楚自己的目标和组织的总目标，有助于上级将每个人的具体活动统一到组织目标上来。
关键绩效指标(KPI)分析方法
所谓关键绩效指标-KPI(是Key Performance Indicators的英文简写)体系，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体、组织关键业绩贡献的评价依据和指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，是对工作完成效果的最直接衡量方式。它来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
(四)全方位的绩效考评法
全方位的绩效考评法又俗称360度考评，就是向所有了解被考评者工作的有关人员，如上级、同事、下级乃至其他部门的工作人员等征求意见或让他们直接量化打分，然后综合评定被考评者绩效的一种方法。该考评制度由于考评主体的多元化有效避免了上级主管单方考评的主观片面性，提高了考评信度与效度，并增强了工作人员的参与意识与考评透明度，但数据收集和处理成本较高，操作难度较大，而且容易引起不同考评主体考评结果的冲突、甚至因操作不当引发彼此的勾心斗角或阿谀奉承，使考评结果失真，考评流于形式。
总之，要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变化。
第四篇：如何进行培训效果评估？
客户案例：
我公司属高技术日资企业，员工素质较高，每一个新进员工和转岗员工都要求进和为期一周的专业技能培训，在培训完成之后进行调查评估，主要是根据kirkpatrick方法进行评估的，在第一层反应层和第二层学习层都能够达到比较的评分，但在第三层行为层时效果特别差，在生产作业现场经常出现不会生产(现场挂有作业指导书)，或产生大良的作业不良，用过多种办法还是不能达到很好的改善效果，第四层效果层就更不用说了。
咨询问题：
请问是否是我公司培训评估时有使用方法有什么不对，或是我公司不适合使用这种方法。 易为顾问分析与回复：
任何评估工具，只能够尽可能客观反映培训目标达成的程度，其获得的事实和数据，可以一定程度上帮助我们改善培训的设计、实施，以便提高对培训投入的效率。评估工具的优劣，反映出培训选择和实施不同程度的准确率，但任何培训工具，都无法从本质上改变培训效果本身。换句话说，如果我们的培训设计、方式、内容和讲师等要素不能吻合公司的需求，任何评估工具都不能从根本上对培训效果本身有很大程度的改善，好的评估工具能够告诉我们问题出现在哪里，帮助我们澄清事实，以便我们针对性地进行改善。
柯克帕里克(Kirkpatrick)四级评估模型是国际上最流行的培训效度评估工具之一，在许多世界优秀公司中得到了很好的应用和检验，是一种比较公认的工具。贵公司的培训能够严格按照该方法的要求进行评估，已经非常难能可贵且具有成效，使你们的主管部门能够清晰的认识到培训工作的成效和问题。
但是，要从根本上解决问题，使受到训练的员工从行为和绩效上达到公司预期的目标，办法不是选择评估工具方面，而是要从培训设计和实施过程上下工夫。我们认为要从以下几个方面入手：
1、培训课题的选择，需要建立在科学和系统调查的基础上。我们的研究表明，培训需求要考量三个最重要的因素：企业的战略和目标，参加培训者的兴趣和关注点，企业运营管理中存在的“短板”。你培训的是企业和个人都十分缺乏和渴望提高的，结果将会如何?增强培训的针对性，综合考虑企业和员工的需求，那么学员参加培训的紧迫感和积极性会大幅度提高，确保培训效果最终达成改善的目标。
2、培训要和企业的考核、晋升体系结合起来。事实上，多数员工尤其是资浅员工，通常最愿意做和最关心的“不是公司的期望，而是公司考核的内容”。如果能够把培训达成的效果，转化成为行为规范指标和业绩提升指标，并且与薪酬晋升、职位晋升结合起来，那么无论你采取任何评估培训的方法，员工的行为和绩效会发生根本的改变。
3、培训要区分层级和课题，对不同的对象和课程，采取不同形式的培训方式。例如，可以对基层员工采用“师傅带徒弟”方式，设计精细的、针对性强的课程，各个击破，逐步改善和提高;对中层员工可以采劝咨询式培训”，着重于通过各种方式的讨论，发现问题，解决疑问，并进行必要的课后辅导;对高层人员可以采劝案例教学法”，引导他们分析问题，做出负责任的决策等。
商学是一门实践性很强的科学，我们要有正确的期望和理念来开展，才能达到相对满意的效果。下面分享几点哈佛商学院关于商学教育的经验和感悟：
“单单是聆听明智的言论与正确的意见，对一个人来说作用甚微，学习者能动地参与合作是必须的”;
“我们不能直接借用别人的见解和知识，我们使用的都是我们自己的见解和知识”;
“商学至少还不是一个什么问题都有确凿答案的学科，对于任何一个商学的问题，都没有一个唯一的、绝对正确的答案”。
如何引导学员，在学习的过程中去感悟案例和讲师观点中的精华?如何把理论知识解码成为自己工作中的语言和行动?如何针对自己的工作，采取有效的行为?如何在不同的情景下，做出正确的选择?每一个参加学习的员工，一定都会有自己不同的收获。
因此，评估是为了更好地改善，而良好的理念和设计，可以确保培训的效果。我们更希望从本质上对事情做出正确的判断，并采取有效的行动。此外，培训是人力资源整体制度安排中的一个环节，必须系统地进行思考和推行，才能事半功倍。
第五篇：如何对培训进行全面评估？
对于培训评估，总的规则是：一级评估：观察学员的反应;二级评估：检查学员的学习结果;三级评估：衡量培训前后的工作表现;四级评估：衡量公司经营业绩的变化。
多年来，业内权威人士认为要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于公司的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。
如今员工对培训的要求已有所改变。学习是一件好事，但这还不够，不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。因此，培训部的职责将必然从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估。其实，深层评估不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，还有以下好处：
首先，培训的评估给内部客户带来增值的服务，培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。 另外，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔公司对英特尔大学(Intel University)的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。
此外，深层评估的另一优点还在于可暴露培训内容在工作中难以运用的障碍。
在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。
正因为有这么多事要做，所以对许多公司来讲，对所有课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么，该如何决定取舍呢?把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上!可利用决策树状分析图，来取决需做全面评估的课程，其中侧重学员人数(学员越多，总成本越高)和课程的战略价值等因素。
所有课程都可以进行一级评估。
要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能，可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。
三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。
四级评估需要一些硬性数据。有时候，这种硬性数据并不难确定。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。