人力资源管理十大工具

第一篇：人力资源管理十大工具

人力资源管理工具箱目录

目录

第一章 组织设计 ·组织机构图 ·股东会职权 ·董事会职责 ·监事会职责 ··········

第二章 ········

第三章···············总经理办公室职权 财务部职权 人力资源部职权 行政部/总务后勤部职权 研发部 软件开发部 项目开发部职权 销售部职权 市场部职权 技术支持部职权 岗位设计范本 高层管理岗位设计 财务系统岗位设计 人力资源系统岗位设计 行政系统岗位设计 营销系统岗位设计 软件研发系统岗位设计 项目研发系统岗位设计 质量管理系统岗位设计 人力资源管理流程范本 岗位设置管理流程 人员编制管理流程 增加编制申请流程 用人申请流程 公司内部招聘流程 公司外部招聘流程 新员工入职流程 劳动合同管理流程 新员工试用期满转正流程 岗位轮换流程 员工工作调动流程 职务任命流程 考勤管理流程 员工加班申请流程 员工请假管理流程 1

·绩效管理工作流程

·员工绩效考核流程

·薪酬方案审批流程

·工资发放流程

·员工奖励流程

·员工申诉流程

·培训管理总体流程

·培训计划流程

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

第四章

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

·

培训方案制定流程 培训教材准备流程 培训用具准备流程 培训实施流程 培训效果评估流程 岗前培训流程 单位部门专项培训流程 外派培训管理流程 培训资料管理流程 员工辞职审批流程 员工辞退审批流程 员工离职交接流程 人力资源管理表单范本 人力资源决策权一览表 员工花名册 员工人数及费用动态统计表 员工每日动态统计表 员工每月动态统计表 每月人事变更统计表 员工工龄动态分析表 人力资源规划表 人才库人才信息表 人员补充申请表 人员编制调整表 人力资源部招聘计划书 月份人员需求估算表 人员需求估算表 应聘登记表 初试记录表 复试记录表 应聘人员筛选比较表 招聘工作报告表 试用标准 员工入职试用表 新员工试用结果通知单

2·新员工培训计划表

·员工职业培训档案

·员工培训意见调查表

·外派培训统计表

·培训申请表

·受训人员报告书

·培训经费申请表

·职前教育计划表

·新员工培训成效考评

·新职员岗位实习指导重点表

·新职员岗位实习缺点检查表

·职员培训前行为分析表

·学员培训成绩登记表

·受训人员资历表

·员工培训感性认知测评表

·员工培训实绩测评表

·员工培训后工作作风测评表

·职员培训后行为分析表

·培训报告书

·各部门培训统计报表

·培训计划实施情况统计表

·奖惩呈报表

·奖惩登记表

·奖惩公告表

·部属每月工作评价表

·月份工作项目考评表

·员工每月考评成绩登记表

·员工每年考评成绩登记表

·员工历年考评成绩登记表

·员工日常考评成绩排名表

·年终考评评分表(领导干部用)

·年终考评评分表(一般职员用)

·文职人员考核表(管理层)

·文职人员考核表(基层)

·文职人员考核表(营销类)

·员工晋升考评表

·分类指标考核分值表

·绩效改善计划表

·辞职申请表

·离职申请书(辞职、辞退通用)

·工作调动申请表

·停薪留职申请表

·免职通知书

·工作调动通知书(升职、降职、兼职)

·离职人员面谈记录

·辞退通知单

·离职移交手续清单

·中、高层管理者离职移交清册

·退休申请书

·离职证明书

·抚恤金申请表

·调资申请表(个人申请)

·工资调整表(人力资源部用)

·新员工定薪表

·工资登记表

·工资计算表(按日计薪人员适用)

·工资定额调整表

·业绩奖金核定表(管理人员、营销人员适用)·业绩奖金核定表(生产人员适用)

·工资汇总统计表

·工资发放表

·员工每日出勤登记表

·签到簿

·考勤日报表

·员工出勤统计表

·加班申请表

·员工请假单

·出差计划表

·出差申请单

·出差派遣单

·出差资料交接清单

·差旅开支清单

·出差报告书

·员工人事档案卡

·人事通知单

·人事通报表

·从业人员登记表

·管理人员一览表

·员工提案卡

·提案收集表

·提案记录表

·提案初步鉴定表

·提案实施跟踪表

·提案成果鉴定表

·人力资源管理表单登记表

第五章 人力资源管理制度

·人力资源管理制度

第六章 人力资源培训制度

第七章 职务说明书范本

第八章 员工手册

·员工手册

第九章 人力资源素质测评

·心理素质测评/性格倾向测试

·心理素质测评/自信心测试

·心理素质测评/意志力测试

·心理素质测评/自律能力测试

·心理素质测评/成就欲望测试

·智能素质测评/问题处理能力测试

·智能素质测评/创新能力测试

·智能素质测评/人际交往能力测试

第十章 绩效考核指标与办法

·财务类考核/资金筹集管理考核/考核方法 ·财务类考核/货币资金使用管理考核/考核方法 ·财务类考核/存货管理考核/考核方法

·财务类考核/固定资产管理考核/考核方法 ·财务类考核/无形资产管理考核/考核方法 ·财务类考核/成本管理考核/考核方法

·财务类考核/期间费用管理考核/考核方法 ·财务类考核/销售及应收款管理考核/考核方法 ·财务类考核/投资管理考核/考核方法

·财务类考核/效益规划管理考核/考核方法

·财务类考核/财务报告和分析管理考核/考核方法·财务类考核/审计监察管理考核/考核方法

·营销类考核/营销计划管理考核/考核方法 ·营销类考核/市场管理考核/考核方法

·营销类考核/销售管理考核/考核方法

·营销类考核/客户管理考核/考核方法

·营销类考核/营销队伍管理考核/考核方法 ·营销类考核/产品管理考核/考核方法

·营销类考核/品牌管理考核/考核方法

·项目类考核/项目计划管理考核/考核方法 ·项目类考核/技术开发管理考核/考核方法 ·项目类考核/开发规范管理考核/考核方法 ·项目类考核/项目进度管理考核/考核方法 ·项目类考核/质量管理考核/考核方法

·行政人事类考核/组织设计管理/考核方法5

·行政人事类考核/人力资源管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/文书档案管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/行政部管理考核/考核方法

·行政人事类考核/行政财产物资管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/设备及工具管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/工作安全管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/行政后勤管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/会议管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/差旅管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/企业文化管理考核/考核方法

·行政人事类考核/企业战略与规划管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/奖惩管理考核/考核方法

·分类考核汇总表

·个人综合考核表/非生产类职员考核

·个人综合考核表/生产类职员考核

·个人综合考核表/助理人员绩效考核表

·个人综合考核表/部门副经理考核表

·副总经理及以上人员考核表

第十一章 人力资源管理其他

·工作分析调查表

·劳动合同范本

6

第二篇：论人力资源管理新工具——胜任素质

龙源期刊网 http://.cn

论人力资源管理新工具——胜任素质

作者：李树杰

来源：《沿海企业与科技》2005年第12期

[摘 要]文章阐述了胜任素质的基本概念与特点，介绍了胜任素质在人力资源各模块的具体应用，并引用相关案例进行了论证，从而得出胜任素质作为人力资源管理新工具值得推广的结论。

[关键词]人力资源管理;胜任素质;应用

[中图分类号]C961;F27

[文献标识码]A

第三篇：人力资源管理的十大误区

近年来，我国对人力资源管理的重视，达到了前所未有的程度。几乎人人都知道“人力资源管理”这个概念，人人都在呼吁重视人力资源管理。无论是人力资源管理的理论、概念，还是人力资源管理实践，乃至实践中的技术、工具、方法，都出现了“百花齐放”、“百家争鸣”的局面。大到宏观的人才概念、人才政策、劳动力供求，小到考核指标、评价技术、员工跳槽等都引起了学术界和实践者们广泛的兴趣。但是，在理论和实践繁荣的同时，却出现了一些令人担忧的现象与不和谐音符。这些问题的出现，在很大程度上源于人们对人力资源管理基本概念的认识还不清晰，由于认识的偏颇，出现了实践中的偏差。

我们将这些偏差归纳为十大误区。这些误区，基本上又可分为两大类。第一类误区主要体现在认识和概念上，第二类则主要体现在实践领域。

第一类：理论误区

误区之一：“流动增值论”。由于传统计划体制的束缚，受到人才单位所有制观念的制约，许多人在自己的工作岗位上难以发挥作用但又不能自主选择单位或岗位。在这种情况下，有些学者提出，通过流动，人才可以找到发挥自己作用的地方，因此，流动增值的观点便流行起来。这种观点鼓励人们通过流动和跳槽来寻求适合自己的岗位或单位，来寻求能够发挥自己专长或特长的地方，来追求个人价值的实现。毋庸质疑，这一观点从某个角度来讲是有积极意义的。个人价值的实现，在很大程度上取决于是否能找到真正适合自己兴趣和专长的岗位和组织。通过个人的自由流动，可以解决过去“大一统”体制下个人选择完全被社会或政府所控制的被动局面，可以根据个人的兴趣、爱好和特长去选择真正适合自己的舞台，可以在一定程度上实现人才的优化配置，使人才配置符合市场规律。但是，不可否认的是，这种观点也存在先天的不足。首先，他们混淆了价值和价格的概念，流动能够增加价格(也就是收入)，但是不一定增加价值。某个人的价值，无论是社会价值还是商业价值，在一定程度上是固定的，仅仅通过流动无法提升价值，但确实可以提高价格。价值与价格的脱节，使得人们把这两个概念混为一谈。其次，人的价值的发挥需要一定条件，其中，组织和岗位是一个人发挥作用的重要舞台。而任何一个人对于组织的价值，都不能完全归结为他个人的行为，而是个人在与领导、下属、同事等交互作用的过程中体现出来。这种交互作用，是通过长期积累而实现的。实现个人价值的平台，不仅是工作本身，更重要的是组织因素。而组织因素中，和谐的人际关系和同事配合是决定性因素。正是这些因素的共同作用，构成了一个人实现个人价值的稳定的平台。一个人的社会资本也正是在这个过程中逐渐积累起来的。社会资本理论告诉我们：人的价值不仅体现在人的个人能力上，更体现在人的社会关系中。

误区之二：“人力资源万能论”。随着知识经济时代的到来，社会上出现了过分夸大人力资源作用的现象，把人力资源等同于组织的核心竞争力。实际上，个人能力的发挥需要适当的工作和机会，对组织来说，如何为每个人才提供适当的工作和机会，如何通过有效的手段调动人才的工作积极性等，都属于管理的问题。人力资源的有效管理需要一定的文化、制度和机制。只有优秀的人才，没有人才施展才华的机制和环境，人才的作用不可能得到真正的发挥，人力资源的作用也就成为空谈。实际上并不是人力资源重要，而是造就人力资源的机制和制度重要。没有合适的机制和制度，即使是人才也会被压抑或埋没。

误区之三：“精英论”。该观点认为：知识经济时代人力资源管理的重点是知识型员工，只要管理好这部分人，企业就能够获得持续竞争优势。且不说中国是否进入了知识经济时代，即便是已经进入，对于企业来说，如何定义知识型员工以及知识型员工占全体员工的比例都还是一个未知数。而我们比较确定的是，组织内部一定有大量非脑力劳动为主的员工，他们构成了员工的大多数，而他们不属于知识型员工。例如生产线上的操作工人，窗口行业的柜员，还有诸如清洁工、服务人员等，如何对这些人实施有效的管理，我们尚没有成熟的理论和方法。而这些人的工作，对于一个组织的有效运作，具有决定性的作用。西方把这样的工作叫做“入门水平”的工作，意思是从事这样的工作，对知识和技能的要求不很高，但对态度的要求比较高，他们的工作直接关系到整个组织的目标是否能顺利实现。由于不需要很高的技能，因此，从事这些工作的人一般在组织中的晋升通道受到很大限制，甚至可以说没有什么晋升空间，可他们的工作又十

分重要。如何对这样的人进行有效的管理，目前还没有成熟的理论来指导，也缺乏有效的经验可供借鉴。因此，对于人力资源管理来说，知识型员工和非知识型员工至少处于同等重要的地位。

误区之四：“战略论”，也可以称为“理念论”。该论调认为：人力资源管理的重点是战略问题或者是理念的问题，只要有了战略，有了好的理念一切问题就迎刃而解了。其实，这种观点恰恰违背了人力资源管理的系统性和完整性。人力资源管理确实需要正确的战略和理论来指导，但同样不可或缺的是能够把战略和理念变成现实的技术、方法和工具。从战略的角度思考人力资源管理问题与人力资源管理战略是两个不同的概念。作为系统的人力资源管理，必须是从战略、理念，到技术、方法和制度相互配套、共同作用的一个系统。就国内企业目前的情况来看，人力资源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力资源管理技术和方法，而有效的人力资源管理技术和方法，永远是人力资源管理不可或缺的重要内容。中国目前并不缺先进的理念，真正缺少的是先进的人力资源管理的技术和方法。

误区之五：“人力数量论”。很多企业普遍存在这样一种现象：以博士、硕士等高学历员工占全体员工的比例作为衡量自身人力资源管理好坏的关键指标。虽然吸引和留住高学历人才是反映一个组织人力资源管理质量的一个方面，但不应该将其作为最重要的指标。衡量人力资源管理的效果，还有其他很多指标，其中最重要的应该是人均劳动生产率。以最少的投入做最多的事情，这是人力资源管理需要追求的目标。发挥每个人的智慧和才能，真正做到“人尽其才”、“才尽其用”是组织管理的最佳境界。从人性化管理的角度来讲，真正有效的人力资源管理，应该是：使本科生能够完成原本硕士生才能完成的任务，使硕士生能够从事原本博士生才能承担的工作。

第二类：实践误区

由于观念的错误，导致实践领域也出现了很多误区，这些误区大多是企业在推行或强化人力资源管理实践中“误入歧途”，在没有真正弄清基本概念和基本原理的情况下，盲目追求所谓的“现代化管理”，赶时髦一样地推行某些理念或采用某些技术，从而导致企业不得不经历“阵痛”。

误区之六：“零打碎敲”。人力资源管理是由多个不同职能组成的，不同职能相互之间必须协调和匹配。但国内企业在实施人力资源管理时，往往把各职能割裂开来，头痛医头，脚痛医脚，想起什么做什么，缺什么抓什么，没有从系统的角度考虑问题，没有考虑到各职能的内在联系。工资发放出了问题就抓薪酬，员工分不出好坏了就抓考核，这样做的结果反而是疲于应付，难以真正解决问题，有时甚至导致员工对人力资源管理工作的反感。

误区之七：“概念混淆”。目前中国企业界存在一个很普遍的现象：从事实际工作的人所用的词汇和术语比从事研究的人还多，而他们在理解上又存在很大的分歧。很多企业在没有界定清楚各个概念准确的内涵之前，就匆忙拿来用在自己的文件或口头表达中，宣传的成分远远大于应用的价值。例如：人力资本、人力资源、人力资源开发、人力资源管理、以人为本、人性化管理、激励机制、管理模式等等。如果认真分析一下不难发现，这些概念的内涵与我们平常所说的人力资源管理有很大的差异。以激励机制为例，经济学讲的激励机制主要是指报酬机制，而管理学中讲的激励机制是如何调动人的积极性，组织行为学中的激励理论对此有深入的解释和分析。再比如人力资本与人力资源，在学术研究上区分这两个概念非常有意义，但在企业管理的实践中，实际上就是如何看待和评价人的价值和作用的问题。

误区之八：“追新求异”。很多企业人员使用的概念和术语，研究人员都没有接触过。由于现代信息技术的发达，使得人们可以从各种渠道获得最新的概念和术语，而企业所拥有的技术往往比大学和研究机构要先进，因此，最新的词汇和术语往往来自企业。近年来国内流行的人力资源管理的概念，例如员工持股计划、股票期权、平衡计分卡、关键绩效指标、管理层收购、宽带薪酬等等，几乎都是先从企业里出来的。我们在接受企业邀请进行培训或咨询服务时，往往会被要求“介绍一下国外最新的人力资源管理模式或者新技术”。国内很多企业喜欢做表面文章，往往过分强调新奇，舍本求末，而忽视了概念、模式、方法的真正内涵以及它们的实用性和有效性。这种不顾我们所处的环境和实际条件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不仅不利于推行真正的人力资源管理，而且容易导致逆反心理。

误区之九：“外向型”现象。国内企业一谈重视人力资源首先想到的是到组织外部去找人才，强调的是从外部吸引人才，而不重视从内部培养和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在着“审美疲劳效应”，即看不

到自己身边人的优点，对组织内部的优秀人才视而不见，不是去引进“空降兵”和“海归派”，就是去“挖墙脚”，不惜花重金、给高价引进外部人才。但很少有企业注重挖掘和培养内部人才，更不注意从完善内部管理制度上下功夫，结果导致治标不治本，没有解决制度本身的问题，引进的人才也留不住。从创维集团在2000年引进5个海归派开始，到“逆风飞扬”进驻TCL，再到用友集团以年薪500万元的高价引进的职业经理人在3年后“体面地离开”用友，这些教训难道不值得我们深思吗?实际上，古人的提醒足以使我们理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客来勤”、“悦近及远”。因此，我们认为真正有效的吸引人才策略是“筑巢引凤”，也就是先构建有利于人才发挥作用、脱颖而出的组织环境，有了这样的环境，能干事的人才就会“冒”出来，想发挥作用的人才就会被吸引来。

误区之十：“皇帝不急太监急”。这样的表述不太雅观，但却能反映这个现象的特点。现代人力资源管理首先是高层领导的责任，领导者的本职工作就是把人用好。所以才会有美国GE公司的前总裁韦尔奇先生被人们誉为“世界上最伟大的人事经理”，因为他在日常工作中把主要的时间和精力都用在指导和培养人才上了。反观我国企业的实践，人们普遍的认识是人力资源管理只是人力资源部门的事情。因此，对组织的人力资源管理问题，大多只是人力资源管理专业人员在着急，高层领导人往往没有意识到人力资源管理的重要性，即使是意识到了，也放不到议事日程上。正如人们概括的那样，人力资源管理在高层领导者那里是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。实际上，人力资源管理，应该是真正的“一把手工程”。以上的各种误区，在不同企业中可能会有不同的表现，但其内在原因是一致的，那就是对人力资源管理内涵的认识不充分。现代人力资源管理，不是一个独立的学科，而是一个系统的研究领域，是将相关学科的研究思路和研究成果形成一个体系，整合为解决组织管理问题的思想、理念、制度和技术。一般教科书上都能给出很多定义，例如，人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标;人力资源管理是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动;人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的(人力资源)性质的所有管理决策和行为。我们认为，人力资源管理是现代“人事”管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人及其相互关系的调整、事(工作)的设计及其衔接、人与事(工作)的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标和组织成员个人价值的理论、方法、工具和技术的有机组合。

系统全面地认识人力资源管理的含义，正确定位人力资源管理的职能和作用，是我国企业实行真正意义上的人力资源管理的基本前提。

第四篇：十大名企的人力资源管理高招

ibm：培养“将军”的地方

不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的。在质和量上均衡发展的ibm接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不变的辉煌。ibm后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从ibmchina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关

键性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。

从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，ibm人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节

的连贯性。

“无论你进ibm时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在ibm内部流传最广的一句话。但是细看会发现，ibm人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，最

终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。

ibm相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。ibm人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持

续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。

爱立信：永远充满“新鲜血液”

来自技术的、市场的、服务的、管理模式的变化都是动态的。面对日新月异的行业与竞争激烈的

市场，爱立信通过能力管理实践，确保公司永远充满新鲜血液。

支持企业的核心战略，全面提升企业和员工的能力水平，对企业的价值链产生积极影响，满足员工自身不断发展的需要，提高员工满意度。为企业直接创造价值，成为企业产品线之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立时通常会根据公司的战略、行业和竞争环境，将完成岗位职责所需要的技能的成分和水平作出详细的界定，并以此作为人员招聘、发展以及考核的依据。

在填补能力差距方面，爱立信公司设定了完善的内部培训体系，公司根据个人或群组的能力差距制订学习方案。对于员工个人来说，根据差距有的放矢地选择爱立信内部提供的培训课程，能明确地实现

充电，实现自己的职业提升。

建立和保证优秀的培训体系能直接增强公司的竞争力。爱立信能力管理的战略目标即是：在需要

的时间和需要的领域，拥有所需要的时间和需要的领域，拥有所需要的能力。

奥的斯：“投资”员工的未来

作为世界上最大的电梯公司，奥的斯从2003年开始校园招聘。随着中国业务的迅速增长，新招聘大学生的人数以每年100%的速度增长，仅2005年新入职的大学生就达到400余人。为了使这些新人尽快适应公司业务发展，同时也使这些大学生们在职业生涯的起步阶段走得更稳，奥的斯实施了系统的新

员工发展培训计划，全面培养应届毕业生的技能及素质。

奥的斯的新员工培训分为如几个步骤：

来自全国各地的大学生入职后，首先汇聚到天津总部全国培训中心参加为期两周的入职培训。

入职培训结束后，这些意气风发的新人被输送到集团各分支机构和职能部门。

为了在日常工作中对新毕业的学生们给予持续的激励和辅导，培训中心通过每月编辑的电子培训刊物(e-magazine)不断向他们传递工作方法和自我激励与发展的信息，协助他们稳步地完成从学生到公

司所需要的职业员工的角色转换。

奥的斯在帮助毕业生尽快适应新环境、快速成长而提供各种学习与发展机会的同时，也对他们的工作技能和业绩表现进行紧密地跟踪与评估，从而确保培养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人

才。

奥的斯认为，使员工去留的原因有很多，建立员工的忠诚度是重要原因之一，因此公司必须对员工有所投资，即投资员工的未来，帮助员工实现梦想。奥的斯就能因此吸引到最好的员工，这也是奥的斯

在市场竞争中占有更大优势的奥秘。

明基：留住员工的“大脑”

it产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基通过企业文化、信息化等各种手段促进公司分享知识的氛围，创造性地运用知识管理的三个段，弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失，再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值，真正做到留住了员工的工作经验。明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化自2000年明基大学成立起，它所肩负的重要使命之一，就是帮助企业塑造更好的员工风格，使员工更快地融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。第二阶段：让上km成为习惯一直以来让明基引以为豪的是拥有强大的信息化系统支持和保障企业大学的培训体系。因此，对于知识的管理，没有信息化系统是很难处理的。另外，对于管理企业大学的hr部门来说，有了系统的保障，员工就会得到更多的统计资料，以便于和各部门讨论培训的问题。在平时的工作中，给老板汇报，文档都是通过km系统上传到公司资料库中，然后再由系统推荐给老板，老板还会表扬平时资料上传多的员工，以期鼓励大家分享自己的知识。。每个部门在km地图上都有自己的分支，部门前人所有的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去在工作中遇到的问题和解决办法也会作为心得分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去km上分享自己的新思想、新知识。第三阶段：实现人和脑袋分开管理创造学习氛围、把知识分享作为习惯，对于员工可以采取人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，鼓励他继续学习。这样的管理目标实现后，可以弥补大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公

司，创造价值。

欧莱雅：全球在线商业策略竞赛

一项始于2001年的全球规模最大的在线商业策略竞赛，也是世界上唯一一项面向全球大学生的商业策略竞赛，吸引众多国内外商学院及大学生们的积极参与。比赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家和职业经理人的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。

经过多年的发展，这项赛事已经成为欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。2003年，欧莱雅通过比赛面试了167位优秀的参赛者，最后有40位被招至麾下，其中71%为男性。通过前三年来的比赛，已有近70名优秀的参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。截至目前，已有来自近30个国家和地区的135名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司，其中仅去年一年就有60位优秀选手成为欧莱雅公

司的新成员。

tcl：国际化培训保障人才补给

2004年，tcl集团收购了位于图尔克海姆的破产企业施奈德电子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，tcl与法国汤姆逊公司共同组建tte合资公司……tcl集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约,国际化战略的实施缺乏国际化管理人才和技术人才的支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进，取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表，tcl摸索了一套培养国际化经理

人的培训课程，有力地保证了tcl国际化当中的人才补给。

海尔：使管理者变为经营者

为破除“大企业病”，海尔实现的管理创新就是“sbu(小型业务单元)”，5万名员工，5万个“sbu”，5万个“小海尔”，每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体，从管

理者变为经营者，使每个人都成为sbu，自主经营、各负其责的企业老板。

在海尔sbu战略目标中，集团为每个sbu设计了一张财务报表———sbu损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的eva(经济附加值)情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体sbu的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体

现了人本管理的内含，取得了明显的效果。

联想：决不让高绩效者吃亏

联想通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，大大激发销售人员的工作热情，解放销售生产力。从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向

下的销售激励与绩效考核改革方。

第一阶段：方案设计

以人力资源部、企划部以及各业务单元负责人等几方面人员组成专门的项目小组，由小组成员设计既要符合业界通用做法，又能兼顾联想自身实际情况的考核方案，方案既要简洁清晰，让销售人员易理

解，易记忆，还要能够充分及时体现公司各项重点销售战略。

第二阶段：方案实施与完善

方案形成后，先在部分管理基础好的业务部门进行试点，后推广到全集团。而各个考核指标、销售目标等都需要经过反复的权衡，不断地进行修正，使得最终的薪酬回报率既能励销售员的热情，又能保

证公司整体薪酬水平的内部公正性。

第三阶段：方案的稳定和维护运营

方案经过一年的运行和完善，整个销售考核已经形成相对完善和成熟的系统，更多的是将内容框架、流程等固化下来，并把它转化为一件日常运营的事情。现在公司考核管理的整体效率得到大大提升，以往季度销售考核激励方案在当季度的首月15日发布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的内容框

架，方案发布时间也由原来的15日提早到5日完成。

经过2004财年一年的实施和运行，新方案取得了良好效果，员工认可率达到84%。

万科：平衡计分卡

为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”平衡记分卡，在许多中国企业的推行效果并不理想呢?原因首先在于企业的制度基础。bsc强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡，这一思想与万科的企业宗旨和价值观密切吻合。万科通过两年的时间来培训、研讨、分析业务、完善管理，

在企业中导入bsc理论，这种探索让万科实实在在的获得了经营管理能力的升。

新希望集团：平衡激励法

兼有投资者和管理者双重身份的新希望事业部，如何建立一套激励约束机制，既要维护投资者利益，使资产保值增值，又不能过多干预事业部的日常运作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性?如何既要考虑整个集团的战略发展需要，发挥规模优势，又要能够兼顾各事业部的实际情况，用利益杠杆

把各事业部的价值趋向统一到集团的战略意图下?

新希望的经验是以平衡记分卡为指导，重新设计一套以年度奖励与考核相结合的激励方案。

第五篇：21世纪人力资源管理的十大特点

1、 知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个人才赢家 通吃的时代;

2、 员工是客户，企业人力资源管理的新职能是向员工持续提 供客户化的人力资源产品与服务;

3、 人力资源管理的重心——知识型员工;

4、 人力资源管理的核心——人力资源价值链管理;

5、 企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双 重纽带的战略合作伙伴关系;

6、 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移;

7、 人力资源管理的全球化、信息化;

8、 人才流动速度加快，流动交易，成本与流动风险增加，人 才流动高风险、高回报的知识创新型企业;

9、 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学 习、合作、支援、授权、赋能将成为人力资源管理的新准则;

10、 人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源

管理角色的多重化、职业化。

满华

二00一年九月十日