日本式质量管理的集大成者石川馨教授
石川馨 (Ishikawa, Kaoru, 1915-1989) 教授是20世纪60年代初期, 日本“质量圈”运动的最著名的倡导者。QCC之父、日本式质量管理的集大成者。
他1915年出生于日本一个显赫的家族。1939年毕业于东京大学应用化学系。1939-1941年任日本海军技术军官。1941-1947年从业于产业界。1943年发明石川图。1947年后在东京大学专门从事统计技术研究工作。1949年应日本科学技术联盟 (JUSE) 之邀加入QC (质量管理) 研究机构, 从事质量管理和统计方法应用领域的前沿工作。1952年任日本化学学会会长, 继续从事质量管理研究, 倡导协作并参与质量管理领域的学术项目, 资助质量管理活动年会。1960年获工程博士学位后提升为东京大学教授。1969年他成为国际标准化组织日本分机构的成员, 并于1977年出任该组织的主席。1981年, 他成为国际标准化组织主席团成员。1989年逝世。
石川馨在1949年以后长达40年的时间里, 一直致力于质量领域的研究工作, 为改进日本的质量管理而不懈努力。应邀在日本和许多国家出任质量管理方面的专家顾问。他曾获“戴明奖”、“日本Keizai新闻奖”和“工业标准化奖”。1971年, 其质量控制教育项目获美国质量控制协会“格兰特奖章”。成立于2002年的亚洲质量网组织设立了“石川馨—狩野奖”, 这是一个为表彰在质量管理理论及实践上对亚洲质量推进工作做出杰出贡献的个人而设的国际性奖项。
在日本全面质量管理发展历史上, 石川馨留下了浓重的一笔。他的突出贡献是, 一直致力于日本全面质量管理理论和方法的研究, 开发出石川图 (因果分析图) , 以及推广质量管理循环。
石川馨的质量理念
石川馨认为, 质量不仅是指产品质量, 从广义上说, 质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量和方针质量等等。
他强调, 全面质量管理 (TQC) 在日本就是全公司范围内的质量管理。与提出TQC的费根堡姆主张专业化的观念相反, 石川馨认为TQC要靠所有员工的共同努力, 单凭个人是无法向终端顾客保证质量的。他认为TQC并不单单是一系列的工具和专业化的技巧, 而应该是通过教育和培训以提高员工的质量意识, 使其为质量改进和减少浪费而不断努力, 并且应该懂得赏识任何人对质量改进所做出的任何贡献, 这是对员工的尊重。石川馨提倡的日本式的TQC追求的是一种过程, 其内容包括以下三个方面:
(1) 所有部门都参加。即企业所有部门都要学习、参加质量管理。为此, 要对各部门人员进行教育, 要“始于教育, 终于教育”。
(2) 所有成员都参与。即企业的经理、董事、部课长、职能人员、工班长、操作人员、推销人员等全体人员都参与质量管理, 并进而扩展到外协单位、流通机构、系列公司。
(3) 综合性质量管理。即以质量管理为中心, 同时推进成本管理 (利润、价格管理) 、数量管理 (产量、销量、存量) 、交货期管理。
石川馨认为, 推行日本的质量管理是经营思想的一次革命, 必须牢固树立以下新观念: (1) 质量第一; (2) 面向消费者; (3) 下道工序是顾客; (4) 用数据、事实说话; (5) 尊重人的经营; (6) 机能管理。
他提出, 有效的质量管理需要综合以下各种因素。
(1) 产品和服务本身的质量控制。
(2) 成本、价格、利润的综合控制。
(3) 供应链和分销系统的可靠性控制。
石川馨认为, “实施质量管理就是要开发、设计、生产和提供最经济、最有价值并能令顾客满意的产品或服务”。他坚信, 任何组织只要想让自己的产品和服务参与市场竞争就必须控制质量, 并强调“全面质量管理包括做任何应当做的事”。他也实事求是地指出, TQC (全面质量管理) 不可能像吃阿司匹林那样立竿见影, 而必须假以时日, 逐渐地改进公司的组织结构, 就像一个漫长的中药疗法。日本企业TQC的成功可以归因于以下十个关键因素。
(1) 把质量管理当成公司全员参与的活动。
(2) 在质量控制上公司的高级管理委员会不能妥协, 必须坚持质量第一的原则。
(3) 明确公司目标, 使其成为全体员工的共同目标, 能够通过落实质量方针实现既定目标。
(4) 运用1951年提出的戴明奖自我评价框架进行质量管理审计。
(5) 依据事实进行过程管理, 提供质量保证, 在不同的部门同时进行质量改进。
(5) 大力倡导团队合作与贯穿组织的质量循环。
(6) 坚持有规律的QC培训与教育。
(8) 同时运用初级和高级统计技术。
(9) 对不同层次的以及所有工业部门的QC进行评价, 并使这种评价扩展到日本所有的工业和商业领域。
(10) 政府的支持以及各种形式的全国性的QC宣传活动, 比如指定质量月, 举办QC交流会以及成立QC循环监督部门。
石川馨主张在全公司质量管理中运用统计技术, 他把统计技术分为初级、中级、高级三类, 并且认为有90%到95%的问题用初级统计技术就可以解决, 并不需要专业的知识。
石川馨的名字是与日本1955-1960年发起“全面质量控制”运动相联系的。他确定了全面质量管理中全员和全过程管理这一最基本特性。管理者应当通过质量循环从而实现质量的全过程管理, 并借助统计技术在全公司范围内实现质量控制。石川馨认为, 日本企业能够成功地支配世界市场的原因就在于日本人的质量意识和在质量管理方面所做的贡献。在世界各地讲学期间, 他一直向他的听众极力宣扬购买日本产品和服务的好处, 因为它们是有质量保障的。石川馨及其同仁也因他们倡导的“质量管理人人有责”所创造的“奇迹”而名声大噪。
创立“石川图”
石川图是由石川馨于1943年提出的, 也称因果图或鱼刺图。石川馨认为, 因果图和其他工具一样, 都是帮助人们或质量管理小组进行质量改进的工具。现在石川图已经成为解决问题的一种系统方法。当要探究问题的深层原因时, 可以用石川图分析, 通过大家各抒己见 (所谓头脑风暴法) 获得信息, 进而仔细地检查所有的可能因素, 直到找到质量问题产生的因果关系。
石川图并不是一种真正的统计技术, 但它可以帮助企业管理人员分析与其职责相关的质量问题。石川馨认为, 在制造业的整个业务流程中, 程序、材料、人为因素、设备、环境等任何一个方面, 都可能导致质量问题的产生。石川图除了可用于判断个别因素对质量的影响外, 还可以用于显现各种因素之间的相互关系。他认为, 公开的小组讨论与绘制图表有同等的重要性, 可以鼓励大家共同参与来找到导致问题产生的关键因素。
石川图的使用步骤如下:
(1) 识别问题。
(2) 画出问题产生的主要因素框架图。
(3) 通过集体研讨找出位于每个主要因素之中的潜在因素。
(4) 再次仔细推敲每一个潜在因素。
(5) 突出最不可能或最有可能的因素。
(5) 通过收集数据, 检查最不可能的原因, 分析并判断它对问题的影响程度。
通过上述步骤, 企业就可以寻找到导致质量问题产生的真正深层原因, 从而有效地解决这些问题。
石川图和戴明环一样都是质量管理的有效工具, 但石川馨强调, 质量管理更需要企业整个系统的优化, 而不是仅仅利用石川图 (因果分析图) 发现个别问题。
质量管理循环
石川馨在任日本化学学会会长期间, 资助召开质量管理年会, 开始关注经理人、管理者、普通工人等不同群体在管理工作中的不同需求, 直接导致了1962年“质量循环”概念的诞生。1962年4月, 第一本被称为《质量管理指南》的杂志问世, 这是质量循环运动发起的标志;1963年成立了QC循环总部;1964年建立了第一批分支机构, 后来又相继建立了一些。一时间, 各种杂志、书籍、音像出版品、案例研究、会议, 大学研究班以及课程纷纷介绍质量循环, 使其得以快速发展。1981年, 他在纪念日本第1000个QC小组大会的演讲中, 描述了他的工作是如何将他引入这一领域的。“我的初衷是想让基层工作人员最好地理解和运用质量控制, 具体说是想教育在全国所有工厂工作的员工;但后来发现这样的要求过高了, 因此, 我想到首先对工厂里的领班或现场负责人员进行教育。”
在日本推行TQC的最初阶段, 石川馨及其同仁就意识到, 质量管理不仅需要全员参与, 还应把控制重点放在过程和终端客户上。因此关于QC原则的教育和培训不能仅仅局限于管理层和工程技术人员, 而应推广到公司的所有员工。在QC活动中必须有基层监督人员和员工的参与。他们与各种经营活动息息相关, 掌握着高层管理人员赖以决策的所有事实和信息。只有成功地调动所有员工参与QC活动, 高层管理者才能实现有效的管理。
“自发性”是QC循环的核心, 与项目团队不同的是, 在QC循环中, 人们自愿决定自己是否参与而不受任何上层管理人员的强迫。通过比较质量改进过程中QC循环与其他团队活动之间的差异, 我们可以得出以下结论。
(1) QC循环只关心局部问题, 而其他协作活动解决的是关系整个组织的控制问题。
(2) 在QC循环中采用自下而上的方式, 而其他协作活动中往往采用自上而下的基于项目的管理方式。
(3) 质量循环允许参与人员自由地选择从哪里改进质量, 而项目团队必须从上级安排的特定项目着手。
(4) 质量循环可以伴随过程的继续而持续存在, 而项目一旦结束, 项目团队就会解散。
(5) 质量循环不需要正式地向高层管理者做报告, 而项目团队必须定期地向上级汇报。
石川馨认为质量循环起作用的重要前提是鼓励员工为实现终端顾客的价值增值而不断努力, 并且他还认为应该允许员工自行决定怎样去建立和管理他们的工作环境, 以示对员工的尊重, 更重要的是能够让员工充分发挥个人的创造精神和革新能力, 鼓励员工尝试个人想法。
许多国家都曾引进QC思想, 但没有一个国家能够像日本那样取得明显的质量改进成效。朱兰和戴明一样, 把QC理念在其他国家的失败归因于态度和缺乏来自管理层的承诺, 也许日本奇迹的核心就在于意识到了人力资源的巨大潜力。是人, 而不是其他事物在控制和操纵着整个过程, 人类的创造和革新能力决定着质量的标准。
石川馨的贡献在于, 使人们意识到全面质量管理和QC理念的基本特征。
(1) 一切活动都是一个过程, 因此了解谁是顾客, 谁是供应商, 并正确判断他们的需求是至关重要的。
(2) 质量管理需要系统的方法, 必须把成本、产品本身的质量、生产率以及可靠的分销渠道都考虑在内。
(3) 质量管理是一个包括所有职能在内的横向管理过程。因此, 要改进质量的所有关键领域必须通过协作共同完成质量循环。
(4) QC关键在于态度和行为, 而不是一些工具和技术。因此, 有效的质量管理离不开持续的教育和培训。
(5) 质量循环是一种真正的改进质量的方法, 也是一种表现对人的尊重以及利用人们的创造力和革新力的有效方法。
日本从高层管理人员到底层员工都形成了质量控制的观念。质量控制的概念和方法可用于解决生产过程中出现的问题;用于进料控制和新产品设计控制;用于分析、帮助高层管理人员制定和贯彻政策;用于解决销售、人员、劳动力管理和行政部门问题。此项活动之中还包括质量审核——内部审核和外部审核。
结束语
在戴明、朱兰和石川馨的宣传推动下, 日本掀起了质量管理的旋风, 关于质量管理的教育和培训风起云涌, 各种杂志纷纷介绍质量管理的应用以及产生的相关收益。由于石川馨的努力, 使戴明和朱兰的学说与日本的国情相结合, 得以生根、开花, 结出了丰硕成果。而且他所留下的全企业质量管理TQM和全面质量管理思想TQC被世界各地的许多企业所采用。在世界范围内, 有成千上万的质量循环小组正在为实现持续的质量改进, 进而提高组织的竞争力不懈地努力着。不但欧美推行全面质量管理, 1987年, 美国设立马尔科姆·鲍德里国家质量奖, 欧盟于1988年创立了欧洲质量管理基金, 设欧洲质量奖, 一些新兴的工业化国家和全球公司也纷纷引进来自日本的TQC方法。20世纪80年代以后, 中国、韩国等多个亚洲国家都在推行TQC, 并已经从石川馨的学说中获益。“质量不是检验出来的, 而是生产出来的” (戴明语) 、“质量符合顾客需要就是合适的, 不是符合标准就是好” (朱兰语) 、“下道工序是顾客” (石川馨语) 等质量观念深入心, 戴明环、朱兰螺旋图、石川图、QC小组等成为人所共知的质量管理工具和方法而被广泛应用着。
如果说戴明博士为日本带去了新观念, 使日本企业树立了新的质量观, 建立了质量管理架构, 那么朱兰博士则为日本企业构筑了质量管理体系, 把全面质量管理体系落实到了基层。而石川馨教授则将其吸收、创新、国产化, 形成了具有日本特色的全面质量管理。中国推行的全面质量管理主要是向日本学习的。
除他们三位大师以外, 从事质量管理研究的学者还有现代质量管理的奠基者、美国统计学家、被尊称为“统计质量控制之父”的休哈特, 首先提出全面质量管理 (TQC) 概念的美国通用系统公司总裁兼首席执行官、前质量总监阿曼德·费根堡姆博士, 创立“零缺陷”理论、并以名言“第一次就做对”而闻名的美国质量学会“ASQ终身荣誉会员”菲利浦·克劳士比, 以及日本著名质量管理专家田口玄一等世界级“质量管理大师”。在他们的共同努力下, 管理理论丛林中开出了质量管理的奇葩, 引导管理科学向深入和实用发展。这不是偶然的, 而是社会发展与科技进步的必然结果。
20世纪下半叶, 对各种产品都提出了新的要求, 电子产品不合格率已由过去的百分率、千分率的数量级, 降低到百万分率, 乃至十亿分率的水平。21世纪头十年, 质量已经成为增加市场占有率的关键因素。企业想占领市场, 就必须在产品质量上下功夫。质量科学伴随着经济和科技的飞速发展, 也逐步拥有了它自身完备的生存基础, 并建立起一套完善的学科体系。当今社会, 国家间的竞争正逐渐被企业间产品及服务的竞争所替代。质量已不再是一种奢侈品, 而是任何产品及服务所必须具备的。用户完全满意已经成为世界一流企业和跨国公司所必须具备的最基本要求。因此, 每个企业、每种产品和服务, 要想在国际市场上占有一席之地, 都要面对超严格的质量要求, 都要努力使自己达到世界级的质量水平。
时世造英雄, 英雄推时世。社会的发展, 造就了这些杰出的质量大师。他们所倡导的质量管理理念和方法又深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。中国也有个世界公认的质量管理权威刘源张院士, 为中国推行全面质量管理作出了巨大贡献, 付出了毕生的精力。
ISO9000系列标准
ISO9000系列标准是“国际标准化组织” (ISO) 发布的质量管理体系国际标准。国际标准化组织又称“经济联合国”, 其全称是International Standards Organization (简称ISO) , 成立于1947年2月23日。现有成员国150多个。这是一个非政府的国际科技组织, 是世界上最大的、最具权威的国际标准制订、修订组织。其最高权力机构是每年一次的“全体大会”, 日常办事机构是中央秘书处, 设在瑞士的日内瓦。ISO共有200多个技术委员会 (简称TC) , 2200多个分技术委员会 (简称SC) 。ISO标准由TC制订。ISO9000质量管理体系标准, 不是一个标准, 而是一族标准的统称。ISO9000是由TC176制定的所有国际标准。这是ISO所发布的12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。
ISO9000是由西方的品质保证活动发展沿变而来的。20世纪50年代发展起来的质量管理, 到七、八十年代已产生了世界影响。各国企业为了竞争的需要, 都在产品质量上下功夫。欧美和韩国、中国等亚洲国家都先后掀起了学习推广日本全面质量管理的热潮。但这主要是学习经验和理念, 难予把握。如何使质量管理也和产品标准一样实现标准化, 以便更好地学习推广?于是导致了ISO9000质量管理系列标准的产生。它实现了管理工作的标准化和文件化。
随着二战后品质保证活动的发展, 英国一家认证机构BSI (英国标准协会) 于20世纪70年代后期, 首先开展了单独的品质保证体系的认证业务, 使品质保证活动由第二方审核发展到第三方认证。实践表明, 这种认证适应面广, 灵活性大, 有推广价值。于是BSI在1979年向ISO提交了一项建议, 为ISO所接受。1980年ISO正式批准成立了“品质保证技术委员会” (即TC176) , 负责制订“ISO9000族”标准。
1987年ISO首次颁布了ISO9000系列质量保证体系标准。1994年修改发布ISO9000-1994系列标准。世界各大企业, 如德国西门子公司、日本松下公司、美国杜邦公司等纷纷通过了认证, 并要求他们的分供方也通过ISO9000认证。2000年, ISO又修改发布ISO9000-2000系列标准, 替代ISO9000-1994标准。新标准不但更改了许多条文内容, 并将原来的ISO9001、ISO9002、ISO9003合并成一个:ISO9001, 使之更适应新时期各行业质量管理的需求。此后, 为了加强品质管理, 适应竞争需要, 各国企业纷纷采用ISO9000系列标准建立品质管理体系;欧共体提出欧共体内部各国企业按照ISO9000系列标准完善质量体系, 美国把此作为“进入全球质量运动会的规则”。从而很快形成了一个申请品质体系认证的热潮。
2008年8月20日, ISO和IAF (国际认可论坛) 发布联合公报, 根据世界上170个国家大约100万个通过ISO9001认证的组织的8年实践, 一致同意实施ISO9001:2008标准, 该标准修改条文虽不多, 但据说更清晰、明确地表达了ISO9001:2000的要求, 并增强了与ISO14001:2004的兼容性。新标准于2008年11月14日发布施行。由于变更不大, 可以平稳转换, 无需过渡期。一年后ISO9001:2000停止执行。
ISO 9000:2008系列标准的构成
最新的2008版ISO 9000族标准的构成包括以下四个核心标准:
(1) ISO9000:2008《质量管理体系-基础和术语》。共分为8项基本原则、12项质量管理体系标准的基础、80条术语。
(2) ISO9001:2008《质量管理体系要求》。规定了对质量管理体系的要求, 应用了以过程为基础的质量管理体系模式的结构, 鼓励组织在建立、实施和改进质量管理体系及提高其有效性时, 采用过程方法, 通过满足顾客要求增强顾客满意。
(3) ISO9004:2009《质量管理体系业绩改进指南》。主要用于帮助组织寻找改进的机会, 通过5个等级来评价组织质量管理体系的成熟程序, 通过给出的持续改进方法, 提高组织的业绩并使相关方受益。这是一个指导性标准, 不作认证用。
(4) ISO19011:2002《质量或环境管理体系审核指南》。该标准是ISO/TC176与ISO/TR207联合制订的, 适用于所有运行质量或环境管理体系的组织, 指导其内外审的管理工作。
其中《ISO9001:2008质量管理体系要求》是认证机构审核的依据标准, 也是想进行认证的企业需要满足的标准。
1992年, 由中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局和中国国家标准化管理委员会发布的中国国家标准:GB/T19000系列标准, 等同采用ISO9000系列标准;2000年12月28日发布等同ISO9001:2000标准的GB/T19001:2000。2008年12月30日发布GD/T 19001-2008, 等同ISO9001:2008标准, 替代GB/T19001:2000, 并于2009年3月1日正式实施。自2009年11月15日起将2000版转换成2008版, 截至2010年11月15日, 所有获证组织转换工作完成。从1996年开始, 我国电子部、石油部、建设部等政府部门, 已逐步将通过ISO9000认证作为政府采购的条件之一, 从而推动了我国ISO9000认证事业迅速发展。
GD/T 19001-2008标准主要内容
GD/T 19001-2008标准等同ISO9001:2008标准, 所以其内容一样, 都包括8个方面:
(1) 关于标准适用范围。明确GD/T 19001-2008标准是适用于各行各业, 且不限制企业的规模大小。目前国际上通过认证的企业涉及到国民经济中的各行各业。
(2) 关于规范性引用文件。
(3) 关于采用的术语和定义。
(4) 关于建立质量管理体系的要求。这是标准的核心内容。要求组织应按标准要求建立质量管理体系, 形成文件, 加以实施和保持, 并持续改进其有效性。并提出了建立质量管理体系的如下明确要求:
(1) 确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织中的应用;
(2) 确定这些过程的顺序和相互作用;
(3) 确定为确保这些过程的有效运作和控制所需的准则和方法;
(4) 确保可以获得必要的资源和信息, 以支持这些过程的运作和监视;
(5) 监视、测量 (适用时) 和分析这些过程;
(6) 实施必要的措施, 以实现对这些过程所策划的结果和对这些过程的持续改进。
组织应按标准的要求管理这些过程。
还具体讲述了质量管理体系文件应包括的5项内容, 即:
(1) 形成文件的质量方针和质量目标;
(2) 质量手册;
(3) 标准所要求的形成文件的程序和记录;
(4) 组织为确保其过程有效策划、运作和控制所确定的必要文件和记录;
(5) 标准所要求的质量记录。
质量手册是其中最重要的文件, 因此予以特别强调, 明确了编制质量手册的内容, 包括:
(1) 质量管理体系的范围, 包括任何删减的细节与合理性;
(2) 为质量管理体系编制的形成文件的程序或对其引用;
(3) 质量管理体系过程之间相互作用的表述。
(5) 关于管理职责。主要是明确了对最高管理者的要求。特别是对最高管理者在制订质量方针、策划质量目标和指定管理者代表方面都提出了具体要求;还要求定期评审质量管理体系, 以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。并对评审内容作了界定。
(6) 关于资源管理。着重就提供达到产品符合要求所需的人力资源、基础设施和工作环境等方面作了规定。
(7) 关于产品实现。主要就产品的策划、设计和开发、采购、提供生产和服务及产品监测等方面提出了详细要求。特别对确定和评审产品要求等与顾客有关的过程作了明确规范。
(8) 关于测量、分析和改进。组织应策划并实施以下方面所需的监视、测量、分析和改进过程: (1) 证实与产品要求的符合性; (2) 确保质量管理体系的符合性; (3) 持续改进质量管理体系的有效性。并对监视和测量, 不合格品的控制, 数据分析, 量管理体系的改进提出了具体要求。
标准强调所有过程、活动都必须形成文件, 以及这些文件形成的程序和记录。
以上八个方面内容只是大概描述, 概念不是十分清晰。因为ISO9000系列标准的文字非常艰涩难懂, 不是一看就能明白的。ISO14001和ISO18001也一样。原以为可能是翻译问题, 后来发现即便是GB/T19001的文字也同样很不通俗、很难理解。各种表述不是企业的日常用语, 也不是汉语的习惯表达方式, 而是学院式的词藻, 十分费解。从头至尾认真读上一遍, 往往还是一头雾水, 不知所云。不知道质量管理体系究竟是个什么样的, 更不知道应该怎么建。即使熟读几遍也未必能弄明白。所以必须借助于咨询认证机构的帮助, 才能推行。
不过GB/T19001和ISO9000总的思想是体现全面质量管理的理念, 即全员、全面、全过程的一种管理体系, 也应用PDCA循环的办法进行持续改进。只是要求更规范、更具体。GB/T14001和GB/T28001, 也有同样要求。所以企业贯彻这三个标准都要做好相同的基础工作。这就是企业的每个部门, 从公司总部到基层班组都要有明确的部门职责;每个岗位, 从公司总经理到每个操作工都要有具体的岗位职责;每项工作都要有明确的工作标准和工作程序。而且这些职责、标准、程序都要文件化、档案化。文件本身的形成、批准执行和修订也要有明确的程序。总之, 一切工作都要求规范化、标准化、程序化、文件化。有了这样的基础, 推行三个标准就容易多了。即使不推行这三个标准, 企业也应该这样做。
关于GB/T19000-ISO9000的实施步骤和认证流程, 一般要请有资质的咨询公司帮助进行, 并实施第三分方认证。其程序很繁琐, 这里不予详述。
问题和看法
贯彻执行GB/T19001-2008/ISO9001-2008系列标准, 现在作为市场准入的一种关卡, 特别是有产品出口的企业, 不管愿意与否都得推行并认证。虽然现在国内已拿到证书的企业比例不算高, 从化工系统来看, 还不到三分之一, 不过呈发展趋势。通过认证, 促进了管理工作标准化、规范化、程序化, 这一点应该加以肯定。这也是管理工作发展的客观要求, 正是质量管理的发展才促使了ISO9000系列标准的诞生。但在贯彻标准中, 也反映出不少问题, 主要有以下三个方面:
(1) 贯彻ISO9000系列标准难度大。由于其文字艰涩难懂, 很不通俗, 搞文字工作的人也很难理解。要求企业的管理人员掌握运用又谈何容易?更不要说一线工人了。所以企业只能指望专业咨询机构帮助, 离了专业咨询机构这种标准就无法贯彻。这样无疑增加了贯彻的难度, 也影响其坚持执行。如果只是为了取得认证证书, 以便进入市场, 而不得不化钱请所谓专业机构进行咨询, 搞一套能通过认证的管理文件, 那势必造成形式主义。一些企业就采取应付的办法, 认证时按要求办, 拿到证书后就一切照旧。特别是有产品出口的企业不应付一下还不行, 否则产品就出不去。如果标准通俗易懂, 企业能自我贯彻执行, 不经咨询就能直接通过认证, 将更有利于标准的推行。
(2) 咨询认证费时费力费钱。由于贯彻难度大, 一个企业要通过认证, 必须经过上面所说的培训、咨询和认证三个流程。首先得化钱培训内审员, 并进行基本培训;然后再化钱请咨询机构帮助建立一套体系, 其流程多达十几个步骤;最后再化钱请相应的认证机构进行所谓认证, 按设定的流程走一遍, 最后才发证。只要化了钱, 咨询、认证机构倒是都能保证被咨询的客户“满意”, 甚至事先打保票确保通过。一旦认了证, 还得定期化钱复查, 其证书才持续有效。从咨询开始到认证结束, 至少需两三个月, 多则半年以上。企业里从上到下都得围着转。另外咨询、认证费用也不菲。光是认证, 按“认协”规定的最低收费标准, 一个中型企业, 如果三项标准单独认证, 按中等风险级别收费, 也要15.5万元。这还不算交通食宿费用。如果再加上咨询费用和复查费用, 总要几十万元才行, 是一笔不小的开支。对于一个微利企业是个很大的负担。
(3) 统一管理标准的必要性值得商榷。ISO9000系列标准虽是经ISO四分之三以上的成员国表决通过才颁布实施的, 但其文化基础主要是西方的。众所周知, 管理因文化而异。企图用一种标准来统一世界各国的管理体系显然是不适宜的。日本的全面质量管理照搬到中国来, 就有水土不服的问题。即使在一个国家中, 各行各业也都有自己的特点, 也不宜用一种管理模式。化学工业的安全环保管理就有与众不同的要求。怪不得朱兰博士对此持批评态度。ISO虽声称“统一质量管理体系的结构或文件不是本标准的目的”, 其意就是不要求设置统一的组织机构和管理规定。但不按照标准设置机构就通不过认证。按说产品标准应该有统一的国际标准, 管理标准大可不必统一。其实从顾客来说, 只要产品质量满足要求就行, 至于怎么生产出来的与顾客何干?再说保证产品质量各有高招, 哪有非得按ISO9000标准办的道理?虽然ISO声言发布质量管理标准是为了消除贸易壁垒, 而实际上认证要求本身已成了一种变相的贸易壁垒!如果不是为了市场准入, 恐怕要求认证的企业就少多了。现在这类统一标准越搞越多, 环境管理、职业健康与安全管理、责任与关怀等等不一而足, 各个标准系列都有一大套要求, 说是互相兼容, 认证时都各搞一套。幸亏现在只有企业管理的国际标准, 要是西方国家再弄一个ISO国家管理的统一标准, 不知将会如何?
当然, 这决不等于说不要抓这些管理工作。相反, 作为企业要实实在在地抓好质量、安全、环保等工作, 一刻也不能放松。认证可以应付, 具体管理工作决不能应付!认证有一点作用应该肯定, 就是促使企业管理工作向标准化、规范化和文件化发展。现在国内企业这方面差距很大。表现在三个方面:一是规章制度不完善、不科学。有制度、无程序, 或有职责无标准, 残缺不全, 做不到一切有章可循;二是不能随情况变化及时修订, 很多条款已过时不适应, 成了摆设;三是制订时缺乏群众基础, 大家不了解或不理解, 所以执行不严格, 似有若无。因此质量、安全、环保事故频发, 尤其食品安全问题十分严重, 搞得大家人心惶惶, 不抓不得了。
还有一国际通用的质量管理方法, 就是六西格玛 (Six Sigma, 6σ) 管理, 限于篇幅, 这里暂不作介绍。
丰田的精益生产模式
丰田生产方式 (TPS) 因出自日本丰田汽车公司而得名, 其创造者是丰田汽车公司副总裁大野耐一 (Taiichi Ohno, 1912-1990) 。二战后, 丰田汽车曾陷入非常危险的境地, 生产效率远低于美国汽车制造业, 根本无法竞争, 几乎濒临破产。为摆脱困境, 寻求生存, 从而导致了丰田生产方式 (TPS) 的产生。通过推行TPS, 丰田公司不但摆脱濒临破产的困境, 而且一跃而为全球汽车十强企业。2008年替代美国通用汽车公司而成为世界第一大汽车制造商。
究竟什么是丰田生产方式, 它是怎样产生的呢?大野耐一先生的著作《丰田生产方式》中作了详述, 其他有关介绍也很多, 可以概括如下。
一大目标和两大支柱
二战后迫于生存危机, 丰田汽车掌门人丰田喜一郎提出:降低成本, 消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国!这就是丰田的一大目标。主要办法是消除不必要的浪费。这里的浪费不光是指一般意义的物资损坏, 而是指一切不创造价值的损耗, 包括人力、物力、财力和时间的损耗在内, 内涵十分广泛。他们通过分析, 列出了七种浪费现象: (1) 过量生产的无效劳动; (2) 窝工的时间浪费; (3) 搬运的无效劳动; (4) 加工本身的无效劳动和浪费; (5) 库存的浪费; (6) 动作上的无效劳动; (7) 制造次品的无效劳动和浪费。为了降低成本, 就要排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作、时间、人力的浪费。只有消除这些浪费, 才能降低成本, 增加利润, 也才有竞争力。丰田喜一郎曾有过这样的构想:“像汽车生产这种综合工业, 最好把每个必要的零部件, 非常准时地集中到装配线上, 工人每天只做必要的数量。”这也是丰田生产方式最基本的概念。怎么做到这一点呢?大野耐一想出了办法。
当时的大野耐一死死盯住现场, 整天捉摸一个问题:为什么美国的生产率比日本高出几倍?一定是日本存在着大量的浪费!必须改变现状, 寻找更好的生产方式。大野耐一就把丰田喜一郎的构想设法应用到生产现场, 形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。即: (1) 准时化 (JUST IN TIME, 简称JIT) ; (2) 自働化。这就是丰田生产方式的两大支柱。
所谓“准时化”, 就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中, 所需要的零部件在需要的时刻, 以需要的数量, 不多不少地送到生产线旁边。如果全公司上下都能做到这一点, 起码在丰田汽车工业公司内部, 就能实现“零库存”, 从而解决物资和财务上给经营管理造成的最大负担。设想虽好, 但要做到这一点却不容易。大野耐一居然想出了一个绝招。他通过现场仔细观察, 并受超市上货的启发, 一反过去传统的工序流程, 创造了后工序到前工序取件的流程, 变过去从前到后的推动式生产为从后向前的拉动式生产。之前丰田的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序, 自第一道工序开始, 逐道往后推动。但由于各个工序发生故障时间不同, 导致有的工序生产的部件多, 有的生产部件少, 不仅整条生产线运转不流畅, 而且循环往复地造成库存。现在反过来, 由最后一道工序逐道向前索要工件, 来拉动上一道工序的运转, 从而消除了库存, 也避免了停工待料现象。
所谓自働化不是单纯的机械“自动化”, 日文“働”的含义是包括人的因素的“自働化”。丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备, 无论是新的和旧的——都装有自动停止装置。如:“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”等安全装置。它们是赋予人的智慧的机器。当机器正常运转时, 不用人去管理;只在机器发生异常情况、停止运转时, 人才去处理。所以, 一个人可以管理好几台机器。这样人员逐渐减少, 生产效率就会大大提高。大野耐一认为:如果人总是围着机器转, 一有异常状况就取代机器, 那样, 自动化就失去了意义, 异常情况也永远不会消除。
汽车是一种必须重视安全性的产品, 所以不可缺少的要素是某厂的某条生产线、某台机器是否正常, 要一眼就看得明白, 这样可以及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此, 把“自働化”作为支撑丰田生产方式的另一大支柱。
大野耐一把传感器装到机械上, 并装上一个灯光显示板——指示灯, 与各个机床相连接, 放在一个地方, 哪里发出异常可以马上知道, 大大地提高了组长及修理科的工作效果, 有效地保证了生产正常进行。生产线的有效运转率提升到了95%!
一块看板和两个基础
为了向上一道工序领取工件或传达生产指令, 大野耐一还想了一个办法, 从最后一道工序开始, 用一张卡片, 写上所要的内容, 传给上一道工序。上一道工序按卡片上要求, 按时按量将工件提供给下一道工序。这就是所谓的“看板管理”。以此来保证各道工序间的正常有序运转。“看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。有人误认为丰田生产方式就是“看板管理”, 以前国内也有过这样的宣传。其实这只是顺利推行丰田方式的一种手段。
这种纸卡大致分为两类:一是“取货指令”或“搬运指令”;二是“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行, 起到传递情报和指令的作用。
“看板”总是和需要完成的工作一起传送, 从而成了需要作业的证件。“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过量生产”。
在运往生产线的零部件箱边上, 也都附有象征丰田生产方式的“看板”, 它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量, 对实际加工件的工序做出提示, 另一方面又发挥作业指令的功能。
丰田的“看板”有六条使用规则。一是按需生产;二是按要求配送。即通过“看板”提供取件指示、运送指示以及生产指示等信息;三是“没有看板时不运送、不制造”;四是“看板一定挂在作业的相关实物上”;五是“必须生产百分之百的合格品”;六是“逐步减少看板的数量”等。执行这些规则, “看板”的作用就越来越大。
另外还建立了“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统”, 如果某一道工序生产出不合格品, 能马上自动地告知。这是“看板方式”的独特作用。
各个工序“刚好及时”地生产, 就是不必备有超出需求的库存, 从而能实现“零库存”的目标。假如有不合格品产生, 后面工序必须立即停止生产。这种情况要做到让人一看就明白, 将不合格品返回前一工序, 以防止问题再次产生。“不合格”不仅限于“不合格零部件”, 还包括“不合格的操作”。所以“看板”可以促进工作的改善。这种一看就明了的办法也称“目视化管理”。
大野耐一强调, “看板方式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍看起来不能适用“看板方式”的特殊专用部件生产的管理, “看板”也是一种有效的工具。关于这一点, 在丰田汽车工业公司内部已经得到证实。
“看板管理”不光在丰田公司内的各工厂普遍使用, 而且还推广到丰田集团的各协作企业。从1973年石油危机之后, 外部企业制造产品也广泛使用“看板”了。有了“看板”, 准时化、自働化才得以实施。大野耐一想出这样一个简单办法其实很不简单。
两个基础是指标准作业表和流水作业。这是实行看板管理必须具备的基础工作。
基础之一是标准作业表。要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段, 首先就要熟悉标准作业表。这是丰田生产方式的重要基础之一。也是实现准时化、自动化的保证。有了“标准作业”才能有效地把物、机器和人的作用组合起来。
标准作业表的基本内容是标准作业的三个要素: (1) 周期时间; (2) 作业顺序; (3) 标准存活量。
“周期时间” (或单位时间) 是指生产一件工件或一辆汽车需要的加工时间。由生产量即需求量和机器的开动时间来决定。以劳动时间除一个月的需要数量得出一天的需求数量。再除以一天的劳动时间就得出周期时间。实际上是一种定额标准。如生产A产品, 一天需要480个, 一天的劳动时间是480分钟, 那生产一个A产品的单位时间就是1分钟。周期时间确定了, 但因制造者的不同也会出现个人差异。为了保证一致, 需要现场监督人员进行培训, 对新员工手把手地教, 还要培养“人和精神”, 让作业人员互相协作帮助, 以确保周期时间内完成标准作业。
“作业顺序”是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下活儿等工作时, 按时间先后排列的工件加工顺序。这是一个人加工物件的干活顺序, 实际就是操作规程。而不是产品沿着流水线移动的作业顺序。
“标准存活量”是指作业时, 一些必要的在制品, 以及停留在机台的物品数量。丰田生产方式, 不仅要做到及时使零部件到达各生产现场, 就是标准存货量亦要严格设定, 不可少, 更不可多。
此外, 要尽可能使生产保持“稳定化和均衡化”, 尽量缩小同一品种的生产批量, 并要确定用“标准作业”进行生产。丰田实行多品种小批量均衡生产, 与福特公司单品种大批量相反, 这无疑是符合时代发展的正确方针。
基础之二是流水作业。“看板方式”是实现“准时化”的工具, 但要充分发挥这个工具的作用, 就要尽可能让生产工序成为一种流水式的, 这是不可缺少的前提条件。如果不掌握流水作业的生产方法, 一旦到了实行“看板方式”的阶段, 就不能很快做到。丰田集团采用“看板方式”, 其基础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。在没有这种意识的地方, 即使想采用“看板方式”也是非常困难的。
首先是生产线的整流化。大野耐一学习福特公司的流水生产线方法, 将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”, 形成专线生产。1950年, 在丰田汽车工业公司的总公司工厂内, 总装配线和机械加工生产的流水生产线最终完成了, 开始了“同步化生产”。此后, 便一道道工序地向前扩展, 开始用“看板方式”进行零部件的加工和运送, 从而为全公司采用“看板”打下了良好基础。
五个“为什么”
大野耐一自称是个彻底的现场主义者。他总是爱在车间走来走去, 停下来向工人发问。反复地就一个问题, 问“为什么”, 直到回答令他满意, 被他问到的人也明白为止——这就是著名的“五个为什么”。
这样做, 说来容易做起来难!比如, 一台机器不转动了, 就要问:
(1) “为什么机器停了?”“因为超负荷, 保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢?”“因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够?”“因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢?”“因为油泵轴磨损, 松动了。”
(5) “为什么磨损了呢?”“因为没有安装过滤器, 混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”, 就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底, 换上保险丝或者换上油泵轴就了事, 那么, 过一段时间后就会再次发生同样的故障。
通过问这五个“为什么 (WHY) ”, 就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因” (HOW) 。
丰田生产方式也可以说是反复问5个“为什么”问出来的。
“为什么丰田汽车工业公司里, 一个人只能管一台机器, 而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40~50台自动织布机?”这个问题得到这样的解答:“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此启发便产生了“自动化”的想法。
“为什么不能做到‘准时化’生产呢?”这得出了“前一道工序出活过早过多, 不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是启发出了“均衡化”的设想。
“为什么会出现生产过量的浪费呢?”这一问得出的答案是:“因为没有控制过量生产的机能”。据此便产生了“目视化管理”的设想, 进而导出“看板”的构思来。
大野耐一说:就生产现场而言, 我当然是重视“数据”的, 但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题, 如果原因追查不彻底, 解决办法也就不会奏效。因此, 我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田方式科学态度的基本精神。我们国内企业的管理人员下车间、深入现场的也不少, 但大多蜻蜓点水、走马观花, 能问五个为什么的恐怕不多。
四大特点
丰田生产方式之所以能取得成功, 因为有以下四大特点:
一是重视团队作用。团队精神是一种日本企业文化, 也是日本的民族精神。不是有一种说法, 中国人和日本人比武, 一对一中国人肯定盈, 三对三中国人肯定输。就是说日本人抱团, 有很强的团队精神。丰田生产方式也充分发挥和体现了这一点。
大野耐一认为, 团队作业高于一切。他把现代工业化, 人们之间的团结即“团队合作”, 比作多人赛艇、打排球、踢足球, 认为左右胜负的关键都在于合作。假如合作不好, 尽管有一两个明星选手也未必能够获胜。生产也是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作, 是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说, 从原材料到制成品, 是每个角色通过分工合作才可以完成的。这里, 团体协作就更显重要。员工不因实行岗位责任制, 仅仅做好份内工作就万事大吉了。
二是发挥员工才智。在丰田头头眼里, 没有消极的员工。只要方法正确, 员工都能焕发活力。个别人的落后也会在集体向上的带动下发生变化。丰田公司不主张给员工过高的压力和期望, 最好伸伸手就能够到, 使员工产生一种成就感和充实感, 这样才能不断地进取向上。
现在的丰田, 一个产品进入量产前, 都有准备活动。公司抽调大量的人力来做量产前的改善, 充分发挥一线工人的聪明才智。公司每年度都有改善方针, 从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标, 然后, 把目标层层分解到每个班组。
从20世纪80年代开始, 丰田内部就出现了自主研发活动, 工人们要自主研究现场管理的改善方法。TPS的基本思想开始渗透到各个环节。和美国工厂最大的不同是:美国公司给作业标准, 工人们按标准做就行了;而丰田的TPS充分相信工人们的智慧, 实现现场的活性化。在丰田生产现场到处都有醒目的“改善看板”。其内容有两部分, 一边是改善前的状况, 一边是改善后的状况。改善产生的经济效益、改善者的姓名及所得的奖励都在看板上公布于众。
大野耐一在书中写道:“没有人喜欢自己只是螺丝钉, 只是听命行事, 不知道为何而忙。丰田做的事很简单, 就是真正给员工思考的空间, 引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司, 如果不妥善运用他们的智慧, 才是浪费。”
三是追求精益求精。丰田实行彻底的标准化作业。对每个生产活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范, 每种部件的加工生产都要计算出单位时间。例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。有了这个单位时间概念, 生产线只要按单位时间持续流动生产即可。这是TPS中最重要的概念。但这并不是说标准是一成不变的, 只要工作人员发现更好更有效率的方法, 就可以变更标准作业, 目的在于促进生产效率的提高。丰田公司还定期培训员工和中层经理人员, 强调持续研究和创新的思维, 要求精益求精, 不断加以完善。为了消除浪费, 公司追求零库存。他们认为:有库存就要盖库房, 安排保管人员, 还要维护保养, 锈蚀损坏了还要维修, 过期过时了还要报废、淘汰, 造成很多的浪费, 所以库存品越少越好。有库存也不能都算资产。这个账算得多精细!
我国企业安排生产计划最细也就排到班产量为止, 哪有计算每个零件加工需要几分几秒的?如此精准的要求真是匪夷所思。所以美国人将丰田生产方式称之为精益生产方式。
四是始终坚持不懈。要想办成一件大事没有一股子韧劲不行。大野耐一就有一种始终坚持不懈的韧劲。他推广TPS的方式近似残酷, 办事方式也前所未闻。他的同事说, “他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂, 哪个工厂的领导就会躲起来!”由于TPS改变了工人们的生产习惯, 所以在初期阶段也招致工人们的不断反抗。当时的大野耐一也非常痛苦。但是, 丰田的掌门人支持他, 保证了这种变革没有夭折。
为了达到目的, 大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在他的鼓动和压力下, 人们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功。可见难度之大, 决非一蹴而就。—直到1973年的第一次石油危机, 整个汽车行业出现大量库存, 而这时的丰田不但不亏, 反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。大野耐一回顾时说, “从制订生产现场基础的标准作业表开始, 直到丰田生产方式的形成, 这条道路走过了35个年头, 当时的经验成为根本推动力。而且, 我的现场主义的起点也是从这里开始的”。正是这种几十年如一日, 始终坚持不懈的精神, 才有今天的丰田生产方式。学习推行丰田生产方式也需要这种精神。
大野耐一于1912年出生在中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科, 同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司, 1949年任该公司机械厂厂长;后来历任丰田汽车公司董事、常务董事、专务董事。1975年开始担任丰田汽车公司副社长。1973年获蓝绶带奖章。1990年5月28日去世。他在丰田工作了一辈子, 在屡经挫折和失败之后, 仍坚持不解, 最终创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田精益生产方式 (TPS) , 为日本战后经济的恢复发挥了重大作用。因此被日本人称为“日本复活之父”、“生产管理的教父”。
结束语
人在逆境时总能励精图治、发奋图强, 而在顺境时则往往会忘乎所以, 因此乐极生悲。企业也如此。丰田之所以能创出精益生产模式, 是因为要改变濒临破产的逆境, 千方百计要降低成本、提高质量, 与美国汽车业竞争。但当它于2008年取代稳坐世界汽车头把交椅77年之久的美国通用汽车公司而成为世界汽车业老大之后, 就忘乎所以了。一心想着如何全球化, 扩张的野心不断膨胀。过度的国际化导致内部质量控制体系出现问题。加上整天在生产现场挑毛拣刺的大野耐一早已不在人世, 精益生产模式大打折扣。尤其是它的海外工厂弊病频出。于是2009年、2010年接连出现了“踏板门”、“刹车门”、“漏油门”等重大质量事故, 先后召回850多万辆汽车, 几乎相当于丰田2008年全年的销售量。直接经济损失高达18亿美元, 还要应付众多的诉讼罚款。在中国还涉嫌商业贿赂、销售不合格零配件等问题。于是丰田的光环马上暗淡了。虽然丰田总裁作了公开道歉, 并给受害者予以赔偿, 但过去的优质形象很难再恢复了。这的确是件十分遗憾的事。它同福特汽车公司20世纪20年代末败给通用汽车, 不久前通用又因资金链断裂而濒临倒闭一样, 都是胜利冲昏了头脑, 以至悲从中来。
当然这并不说明丰田的精益生产模式出了问题, 而是告诉我们, 任何一种先进管理方法只有一以贯之、认真执行才有效, 一旦放松就会失去作用。创造精益生产模式的丰田公司尚且如此, 其他学习运用丰田模式的企业更是如此。至于丰田生产模式本身当然也不能一成不变, 需要随着科技发展而不断改进, 实际上也一直在改进和完善。当今如何适应电子化时代就是一个现实课题。
但不管丰田现在和将来如何, 也不论它为日本军火生产出了多大力, 大野耐一的执著和身体力行还是很值得中国企业家效法的。一个大公司的副总裁, 整天在生产现场转悠, 碰见问题就要刨根问底, 非要弄清根源不可。他说, “当了负责经营的管理者以后, 也就不能离开企业的主要情报来源——生产现场了”。“当了企业主要负责人, 就更离不开生产现场了”。“在副社长室里冥思苦想, 倒不如到生产现场的各个角落, 直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激”。试问现在中国企业的老总有几个能这样想这样做?正因为有了“穿着工装的圣贤”大野耐一, 才有丰田生产方式。这让人想起了原化工部的一位老领导贾庆礼先生。他在吉化公司任主要负责人时, 也是一天到晚在生产现场转悠, 发现问题就抓住不放, 非解决好不可, 最终抓出了一个全行业学习的样板企业。可惜他早年参加革命, 没上过几年学, 文化程度不高, 否则兴许也会写出一本中国企业模式的书。现在那种以为现代化企业的头头就应该西装革履, 坐在大圈椅中发号司令的想法, 完全是对现代化的一种误解。
1985年, 由美国麻省理工学院筹资500万美元立了一个专题研究丰田经验的项目, 历时5年完成, 1990年出版了《改变世界的机器》这本书。这是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍, 书中第一次把丰田生产方式定名为“Lean Production”, 即精益生产方式。这个研究成果掀起了一股学习精益生产方式的热潮。从此, 大野耐一始创的精益生产方式受到来自各方面的赞扬。有人更将丰田模式和泰罗制、德胜洋楼并列为当代企业的三种主要模式。
但大野耐一从不炫耀自己的理念, 也不因创立丰田生产方式而沽名钓誉、邀功请赏, 反而一再声称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎, 并对他们大加歌颂。应该说丰田生产方式是社长丰田喜一郎和先为董事、后为副社长的大野耐一紧密合作的产物。前者善于构想, 提出课题, 后者长于思考、加以落实。一个放手支持改革, 一个埋头坚持实践, 正副手两者配合珠联璧合, 才有了丰田生产方式。
丰田生产方式是一套绝妙的生产管理办法, 也是一种很好的质量控制系统, 还是一种成功的现场管理。它比戴明和朱兰的质量管理理论更具体、也更具可操作性, 从而引导管理学向实用化发展。除了用秒表测量操作时间的泰罗制与之有异曲同工之妙外, 任何一个管理学派、任何一个坐在书斋里的管理学家都不可能提出这种模式。只有深入现场, 亲自了解生产实践的人才能创造出来。但这种模式主要适用于汽车这一类部件型生产企业, 而很难适应于化学工业流程型企业, 因为不存在上下工序供应问题, 也就无法使用看板管理和制订标准作业表。但其思想方法、思维方式还是值得借鉴的。任何企业都应实行精细化管理, 减少各类浪费, 努力降低成本, 提高产品质量, 都应调动一线员工的积极性。不过, 现任丰田汽车株式会社社长渡边捷昭先生强调, 即使同类企业, 学习应用丰田生产方式也不能照抄照搬, 必须因地制宜, 结合实际。如偏远地区的工厂零库存就不现实, 丰田海外工厂应用丰田生产方式也与本土工厂有所不同。