本论文主题涵盖三篇精品范文，主要包括《中央企业安全技术创新分析论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！一、中央企业管理提升活动取得显著成效2012年3月，面对复杂严峻的国内外经济形势，按照王勇同志的要求，国资委组织中央企业开展了以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动。
中央企业安全技术创新分析论文 篇1：
政策动态
发改委：投入数百亿支持自主创新
国家发展和改革委员会副主任张晓强表示，仅发改委在自主创新方面的投入资金，将会达到数百亿元。此外，发改委正在制定一系列的促进自主创新的产业政策及实施细则。张晓强表示，“十一五”期间，发改委将安排中央投资60多亿元，启动建设散裂中子源、海洋科学综合考察船等12项重大科技基础设施；还将投资近50亿元实施中科院知识创新三期工程，规划建设和完善50个国家工程研究中心、100个国家工程实验室，支持建设300个国家认定的企业技术中心，构建自主创新的基础支撑平台。国家发展改革委正在牵头研究制定2 9项有关鼓励企业自主创新、加强引进消化吸收再创新、促进高技术产业发展和支持中小企业技术创新等方面的政策实施细则；同时，积极配合相关部门研究制定34项涉及财政、税收、金融和政府采购等方面的政策实施细则，加快完善有利于自主创新和高技术产业发展的政策环境。
财政部将出台若干鼓励创新的税收优惠政策
国务院颁布中长期科技发展规划配套政策之后，财政部确定了13项具体税收激励细则，涉及创业投资、高新技术企业计税工资、科技中介服务机构的优惠政策等，并将于近期颁布若干项。财政部税政司司长史耀斌列举了13项鼓励创新的税收政策。涉及技术开发费、职工教育经费、加速折旧、高新技术企业、创业投资、社会资金捐赠创新活动、高新技术企业计税工资、转制科研机构的税收政策、企业技术中心、国家工程中心进口特定用品免征关税和进口增值税、产学研结合的税收政策、科技中介服务机构的优惠政策、其他科技中介机构的税收扶持政策以及科技专项、项目等特定进口设备、原材料、零部件的税收优惠政策等。
央企考核有望引入经济增加值指标
国务院国资委副主任黄淑和最近表示，下一步完善中央企业考核办法，既要考虑利润总额和净资产收益率，也要考虑资本成本，综合考量165家中央企业资本的使用效率和价值创造。目前考核中央企业的基本指标为利润总额和净资产收益率，在现阶段强调这两项指标很重要，但经济增加值指标更能够真实地反映企业的经营情况。黄淑和说，国资委2004年用经济增加值指标对全部中央企业的价值创造能力进行了分析和测算。结果显示，183家企业中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家；但经济增加值为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。根据2005年的业绩，已有一半以上的中央企业经济增加值为正，在央企考核中引入经济增加值指标的时机已基本成熟。黄淑和同时指出，下一步考核将进一步健全中长期激励约束制度，要积极研究把上市公司市值纳入考核的方法，不断增强企业负责人的股东回报意识和资本成本意识，不断增强企业的价值创造能力。
央企普遍存在风险控制管理不力问题
国务院国资委业绩考核局局长李寿生最近表示，中央企业普遍存在风险控制和风险管理不力问题，如果再不引起重视并采取有效措施，一旦风险失控，将会导致国有资产严重受损。李寿生说，相当一部分中央企业没有专门的人员或机构进行企业风险管理活动；一些企业根本就没有风险管理概念及意识；企业中风险管理活动普遍没有做到规范化和制度化。风险意识不强，风险管理工作薄弱，是少数中央企业发生重大风险事件的重要原因。随着中央企业经营业绩考核工作的不断推进，经营业绩考核应当在促进企业强化风险管理方面发挥更重要的作用。国资委副主任邵宁指出，投资和收购，这是中央企业目前存在的主要风险，他建议中央企业应结合《中央企业全面风险管理指引》，首先在法律事务、安全生产、应收账款管理等一项或多项业务开展风险管理，等时机成熟逐步向全面风险管理过渡。
商务部公布2007年化肥进口总量
10月10日，商务部对2007年化肥关税配额进口总量、分配原则和申请程序进行公告。根据公告，2007年，可分配的化肥关税配额总量分别为：尿素330万吨，磷酸二铵690万吨，复合肥345万吨。
中央企业安全技术创新分析论文 篇2：
管理提升是座不竭的金矿
一、中央企业管理提升活动取得显著成效
2012年3月，面对复杂严峻的国内外经济形势，按照王勇同志的要求，国资委组织中央企业开展了以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动。两年来，中央企业结合实际，认真落实管理提升的各项部署要求，做了大量艰苦细致的工作，圆满地完成了活动的各项任务，取得了显著成效，初步达到了国资委提出的“基础管理明显加强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、综合绩效明显改善”的活动目标。突出体现在：
（一）提升了企业发展的质量效益，为履行中央企业保增长的责任使命提供了有力保障。在生产经营面临严峻挑战的形势下，中央企业把开展管理提升活动作为保增长的重要抓手，坚持眼睛向内，深度挖掘管理潜力，狠抓降本增效控支出，保证了生产经营的平稳运行。2012年和2013年，中央企业通过精益化管理降低成本、采用新技术增加收益，并努力压缩管理费用、降低财务费用等，取得了明显效果。
（二）解决了大批管理短板和瓶颈问题，进一步夯实了企业科学发展的基础。中央企业充分利用宏观经济形势趋紧所形成的倒逼压力，根据所处行业特点，结合发展战略和管理实际，坚持问题导向，对存在的管理短板和瓶颈问题进行了全面梳理。其中，集团层面共查出3720个问题点，梳理明确1239个问题。针对这些问题，逐项研究分析，狠抓专项提升，集中攻关解决。有的企业推进组织结构变革，精简优化了总部职能；有的企业实施价值链高端延伸，推动了业务结构调整；有的企业果断处理无效资产，提高了价值创造能力；有的企业加快新产品研发投产上市速度等，推动了企业转型升级。通过活动，破解了一大批长时期制约企业发展的瓶颈问题，企业发展的基础更加牢固，活力和竞争力进一步增强。
（三）广泛运用了先进的管理方法和手段，全面提升了企业管理现代化水平。有的企业积极运用精益管理等现代管理方法，全面梳理优化工作流程，改进了商业模式；有的企业把现代信息技术运用到了企业价值链的各个环节，利用信息化手段助推管理方式由粗放型向集约型、精细化转变。通过推动管理创新，中央企业在产权管理、投资决策、科技创新、预算管理、安全生产、采购管理、人力资源、法律管理、管理信息化、社会责任、党建工作等各个方面，都建立了科学高效、系统完善的管理体系，实现了管理制度化、制度流程化、流程规范化。
（四）融合了风险管理机制，切实增强了企业防范和抵御风险的能力。活动中，中央企业将风险管理纳入日常管理，不断完善重大风险预警指标体系和动态预警机制，实施风险管理考核制度，强化事前防范和事中控制。综合采取风险回避、风险控制、风险转移和处置等方式，不断完善法律风险防范机制。通过管理提升找出风险点、止住出血点，风险防控的能力和水平有了新的提高。
（五）形成了重视管理、狠抓提升的良好氛围，彰显了中央企业的形象和风采。活动中，中央企业普遍认识到，强化管理对于加快转变发展方式、夯实发展基础的意义重大，向管理要效益、走内涵式发展道路逐渐成为共识。广大干部员工自觉主动地担当起活动主体责任，将提升活动融入到日常经营，内化于企业文化，转变为思维模式和工作习惯，时时抓管理、事事讲提升，形成了浓厚的抓管理、增效益、创一流的氛围，涌现出一大批先进单位、先进个人和管理品牌。
回顾过去两年的管理提升工作，取得的成绩令人振奋，收获的经验和启示更是弥足珍贵。主要是：
第一，高度重视，上下协同联动，是搞好管理提升活动的坚强保证。国资委专门成立了管理提升活动领导小组，多次召开委主任办公会，明确目标、内容、路径和考核评价机制；中央企业也都建立了相应机构和工作机制。在活动组织上，自上而下层层动员，保证全员参与；在主题选择上，着眼于解决问题，规定动作、自选动作相结合，不断丰富活动内容；在工作落实上，采取总部带头、统分结合、上下协同等多种方式；在监督考核上，注重加强激励约束和监督检查。保证了活动循序渐进、扎实有效地开展。
第二，实事求是，紧贴企业需求，是搞好管理提升活动的基本遵循。活动中，国资委对于“企业需要什么、我们能做什么”进行了充分研究讨论，对国内外经济形势和企业生产经营形势进行了深入研究分析，从适应市场化、国际化的客观需要出发、从中央企业的内在需求出发，设计活动内容和工作方案，坚决防止管理提升与日常经营管理和业务工作脱节，保证了活动决不超越发展能力、决不超越发展阶段、决不影响业务正常运行、决不加重基层工作负担。
第三，对标管理，明确目标导向，是搞好管理提升活动的有效途径。在活动启动之前，国资委党委结合中央企业十二五“做强做优、世界一流”的改革发展核心目标，将中央企业与世界一流企业的管理水平进行了对标研究，找出了中央企业亟待提升的管理短板和瓶颈问题，在此基础上，提出了活动的主要目标，并对活动的考核评价及长效机制建设提出了具体要求。中央企业也积极推动所属企业对标，通过内部先进单位对标世界一流水平，其他所属单位对标内部先进水平，实现逐级对标，逐层提高，提高了管理提升活动的针对性和可行性。
第四，重心下沉，突出基层企业，是搞好管理提升活动的关键步骤。中央企业把基层企业管理提升作为活动开展的重要切入点和突破口，做到了“基层动员、基层诊断、基层对标”三到位。有的企业通过“我为管理建一言、献一策”等活动，使基层员工充分参与到活动中来；不少企业的班子成员亲自带队深入一线，帮助基层企业查找解决管理问题。114家中央企业通过开展管理诊断下基层工作，帮助基层企业查找出管理问题6177个，制定整改措施3807项，其中大部分问题得到了有效解决。
第五，补齐短板，夯实管理基础，是搞好管理提升活动的重要支点。针对一些中央企业基础管理相对薄弱的情况，活动启动后，国资委召开的第一个大会是基础管理现场会。王勇同志亲自对加强基础管理做了动员部署。中央企业认真贯彻会议精神，始终抓住强化基础管理这条主线，补齐管理短板，下大力气梳理和完善制度和流程，推进管理的规范化、制度化、信息化，追求零事故、零缺陷、零浪费，为企业长远健康发展奠定了良好的基础。
在充分肯定成绩、认真总结经验的同时，我们也必须清醒地认识到，企业管理低效、粗放的问题还没有得到根本解决，企业运行机制、管控体系仍不能完全适应企业转型升级的要求，全面提升中央企业管理水平依然任重而道远，需要在今后的工作中付出更大的努力。
二、新形势新任务对管理提升工作提出了新的更高要求
党的十八届三中全会对于全面深化改革作出了全面部署。当前，国资委正在认真学习贯彻三中全会决定，学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神，学习贯彻习近平总书记等中央领导同志对于国资国企改革的重要论述、重要批示精神，积极地开展全面深化国资国企改革的各项工作；同时，认真地贯彻李克强总理等国务院领导同志对中央企业稳增长、提质增效升级的重要批示精神，多策并举、全力以赴抓好落实。中央企业要坚决贯彻落实好党中央、国务院的各项决策部署，认清形势、任务，切实把管理提升工作作为推动改革、促进发展的重要支撑和保障，加快建立和完善管理提升长效机制。
（一）继续抓好管理提升工作，是实现稳增长目标的现实需要。从今年中央企业经营预算情况和一季度整体运行情况看，经营形势趋紧，需求不足的矛盾比较突出，产能过剩的影响仍在加剧，主要工业品价格大幅下跌，部分企业成本上升、效益下滑、资金循环不畅。落实王勇同志的要求，实现国资委党委提出的今年中央企业效益增长目标需要加倍努力。2013年，中央企业降本增效取得了积极效果，充分说明管理提升还有很大潜力空间。
（二）继续抓好管理提升工作，是全面深化国资国企改革的现实需要。全面深化改革是为了进一步解放生产力，管理提升是为了更有效地组织生产力，二者是相辅相成、相互促进的关系。深化改革为管理提升提供了动力源泉、体制保障和环境基础，加强管理为推动改革提供了有效手段和可靠保证，既能顺应体制机制改革的需要，又能保障改革顺利进行。因此，必须利用好深化改革所带来的良好契机，正确认识和处理好改革与管理的关系，以改革强管理，以管理促改革，在全面深化改革中不断提升管理水平。
（三）继续抓好管理提升工作，是推进转型升级、破解发展难题的现实需要。中央企业转型升级面临着严峻挑战，要靠推进管理提升逐步攻克。一是钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃和船舶等一些传统产业产能严重过剩，且呈加剧之势；二是产业布局结构依旧不合理，中国制造更多集中于价值链低端，先进产能相对不足，大量高端装备严重依赖进口；三是产业发展质量落后于跨国公司，中央企业中先进制造业、现代服务业的发展水平还有待提升，科技创新投入不足、研发投入贡献率低等问题比较突出。
（四）继续抓好管理提升工作，是应对新一轮信息革命的现实需要。伴随着信息化技术飞速发展，云计算、大数据、智慧化、3D打印等新技术的出现，给全球产业发展方向带来了巨大改变，零部件标准化、产品模块化、高度分工的产业集群和开放式供应链将成为未来产业结构升级的方向。同时，网络经济正在颠覆传统产业的商业模式，企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新成为市场竞争的热点。这些都给我们产业发展带来了新的挑战。
（五）继续抓好管理提升工作，是参与国际竞争、抢抓发展机遇的现实需要。今后几年，将会有许多国家迎来基础设施建设的高潮，为包括中国在内的具有比较优势国家带来了机遇。中央企业在某些技术方面相对先进，建造成本较低，建设周期相对较短，建设效率处于世界先进水平，在高速公路、高铁、港口、电网等基础设施建设领域，完全可以走出国门，与国际社会、国际企业展开多形式、多层次的合作，输出技术和建设能力。这需要加快提升我们的管理水平，与优秀管理模式实现深度融合，为开展国际化经营奠定坚实管理基础。
三、深入推进管理提升工作，着力构建管理提升长效机制
管理提升是座不竭的金矿。今后一段时期，国资委仍将继续深入推进中央企业管理提升工作。中央企业要认真贯彻党的十八大、十八届三中全会精神，按照王勇同志和张毅主任的要求，把管理提升和推动中央企业改革发展结合起来，落实好管理提升活动的基本思路、基本路径和基本要求，努力在深化、细化、固化上下功夫，在实招、实效、实绩上做文章，在特点、难点、亮点上求突破，持续推动中央企业提质增效升级，加快做强做优，建设世界一流。
（一）进一步总结固化活动成果，着力构建管理提升长效机制。一是要认真做好管理提升活动的总结评价，固化成果，树立典型，推广经验。二是要建立激励机制，充分调动员工的积极性，使员工能够分享管理提升的成果。三是要进一步明确工作责任，健全机构设置，落实职责分工，充实专业人员，完善强化管理的组织体系。四是要持续营造管理提升的良好氛围，形成员工建言献策的常态机制，不断促成新的管理提升。
（二）进一步深化对标机制，以对标促达标、以达标促创标。中央企业要根据国内外经营环境的变化，以战略为引领，深入开展同行业、跨行业、全体系、主要指标等多层次多维度的对标工作，特别是一些已经成为行业排头兵的中央企业，要勇于和国际先进企业对标，和世界一流企业对标，通过对标，把各个主要差距找出来，整改措施提出来，提升目标定下来，聚焦管理提升的重点，通过短板消缺和瓶颈突破，最终达到世界一流的管理水平。
（三）进一步创新管理模式，推动中央企业转型升级。在坚持对基础管理常抓不懈，主线不偏、力度不减的同时，要着力推进转型升级。一是要引入精益化管理理念，在研发、采购、生产、营销、物流、售后等价值链的各个环节推动精益管理。二是要以技术创新、产品创新、组织创新、市场创新，加快传统产业转型升级。三是把信息化作为提升传统产业模式、创新经营模式、促进管理变革的重要手段，推动工业化、信息化“两化”融合。四是要积极创新商业模式，加强产融结合和互联网应用，加快电子商务的发展，用管理方式的转变促进传统产业的转型升级。
（四）进一步细化工作措施，向管理提升要效益。当前形势下，中央企业稳增长任务艰巨，要坚决贯彻中央领导同志的批示和指示要求，在推进管理提升中把各项稳增长措施落在实处。要继续加大降本增效工作力度，牢固树立过“紧日子”的思想，创新手段和方法，开展全员、全过程、全方位降本增效；要深化改革，强化激励约束，建立适应市场经济的精干高效的运营管理机制；要眼睛向内、苦练内功，增强忧患意识、责任意识和成本意识，严格成本费用控制；要结合企业年度重点工作，突出指标引领，强化对成本、效率和效益指标的考核；要从最初的“扫浮财”、堵漏洞，到技术改造、装备升级、精细化管理，再到优化产品结构和资本结构，持之以恒，深入挖潜；要完善内控机制，加强风险管控，有效防范市场风险。
（五）进一步搞好工作结合，不断赋予管理提升新的内涵。中央企业要将管理提升与全面深化改革结合起来，与调结构、稳增长结合起来，与推进市场化、国际化结合起来，与加强党的建设结合起来，切实把管理提升融入到企业工作的方方面面，融入到员工的行为习惯中，成为企业的行动自觉和永恒追求。国资委机关要按照张毅主任关于委机关管理提升活动“再回头看”工作的讲话要求，重点要把握定位、明确标准、规范程序、优化流程、提高效率，用信息化手段巩固管理提升活动成果，做到既要有效监管、又要优质服务，推动中央企业进一步做强做优、科学发展。
同志们，为期两年的管理提升活动即将告一段落，但管理是企业永恒的主题，管理提升工作永无止境，只有起点，没有终点。我们要牢记党中央国务院赋予中央企业的责任与使命，要以创新的精神，务实的态度，扎实的工作，不断把管理提升活动引向深入，取得更多更好的成果，为推动中央企业改革发展，促进国民经济和社会持续健康发展作出更大贡献。（本文是国务院国资委副主任、党委副书记张喜武在中央企业管理提升活动总结视频会议上的讲话，题目为编者加）
作者：张喜武
中央企业安全技术创新分析论文 篇3：
直面央企考核体系转型挑战
价值管理模式的引入,对于中央企业来说,将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域,引起一系列的颠覆式变革
2010年起,已实行3年(2007~2009)的中央企业战略(全面预算)管理模式,就要过渡到以经济增加值(EVA)考核为标志的价值管理新阶段。
中央企业负责人第二个任期(2007~2009)实施的战略管理,是一个以战略为导向﹑以全面预算为实现战略目标手段的管理模式。在这一管理模式下,年度利润总额﹑年度净资产收益率﹑任期主营业务收入三年平均增长率等财务指标,以及与企业所属行业经营特点相关的分类指标(主要为非财务指标)等,共同构成了以经营效益为核心的战略重点和发展方向。在此基础上,通过年度全面预算管理,确保以经营业绩考核指标所集中体现的战略目标的实现。
这样一个管理模式或实施体系,应当说在理念上基本符合国家有关中央企业的发展方针﹑方向和要求,在方法上也较为严谨﹑规范,并且在实践中的确促进了中央企业的经济增长和效益提升。但是,为什么还要引入以经济增加值考核指标为代表的价值管理模式呢?
严峻的发展和生存挑战
这要从全球经济与中国经济发展的大背景和大趋势分析,即国家对中央企业在国民经济中所应发挥作用的更高要求,以及中央企业在其自身发展过程中暴露出的深层次﹑迫切需要解决的问题,尤其是在全球化竞争中,中央企业甚至中国民族企业所面临的发展空间、生存空间的严竣挑战等一系列问题中进行归纳与分析。
近几年来,全球经济在区域增长速度、资本的地区和行业流向、产业升级与集中、非再生资源的占有与配置等方面呈现愈益失衡的局面;跨国公司的全球化扩张﹑技术更新、商业模式创新、产业链中高端与低端的两极分化正日益加速。尽管受到全球金融危机的影响,上述趋势并没有发生根本改变。
为顺应国民经济快速发展的良好势头,应对在国内、国际市场与巨型跨国企业日趋激烈的竞争,国家对中央企业提出了以产业升级、产业集中、全球化布局、提升整体素质、尽快培育一批在国际上居行业领导地位的企业等为核心内容的更高要求。
但是,我们也必须清醒地看到,中央企业在多年的发展过程中还存在着一系列体制上、经营机制上及本身素质上的不足。例如,规模的扩大多是以牺牲效益和质量、以资本和资源的大量投入为代价;主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端的环节;用于技术创新的研究性投入比例远低于国际同行的平均水平;低投资门槛导致低资产质量;并购后的业务整合效果较差;经营业绩考核体系未能与战略、经营、投资相协同;企业负责人的薪酬激励体系缺乏公平与合理性等。所有这些导致中央企业在某些战略领域与跨国公司的差距日趋扩大。
上述问题显然阻碍了中央企业实现国家提出的战略性要求。若不从更深层次去解决这些问题,将不仅影响到中央企业的全球化进程,更重要的是中央企业甚至中国企业在全球一体化格局中,将不仅面临发展空间萎缩,甚至面临生存空间丧失。迫于现实的严竣性,国务院国资委提出,2010年起,在中央企业中全面推行以经济增加值考核为核心的价值管理体系。
价值管理及其期望目标解读
价值管理不是对战略管理的否定或取代,而是通过重组经营业绩考核指标体系,引入战略评价新维度(价值衡量方法与评价标准),以对发展战略、年度预算、全员考核、短板管理和分配任免进行系统调整。
作为战略和战略目标集中体现的经济增加值考核究竟是怎样一种管理模式? 它的核心理念﹑运行机制﹑所要解决的关键问题以及其作用发挥的预期效果又将如何? 我们先看一看什么是经济增加值。
长期以来人们将税后净利润视为企业股东(出资人)的所得或价值,因为它是企业收入在扣除所有经营或非经营性成本费用之后的剩余,并且这一净利润还成为资产负债表中所有者权益的组成部分。
这是一个误解。其实,利润是债权人对企业在扣除经营成本费用后的剩余(息税前收入)索求权的一个下限值或临界值。只要企业的利润大于或等于零,债权人就可以安全地获得全部本息。
股东价值则应被解释和界定为:企业来自经常性业务的(税后)利润在减去全部资本成本之后的所得或剩余。更确切地说,股东价值是企业经营成果按资本市场价值评估方法,在进行各项以价值衡量为导向的会计调整之后,其税后净营业利润(不同于传统会计核算的税后净利润)减去包括股东权益性资本成本在内的全部资本成本之后的剩余,即称之为经济利润或经济增加值。
正因为扣减了在传统利润中未予扣减的权益资本成本(它是股权交易定价中投资者通过资本市场风险测度而对该股权要求的收益率或回报率),也就是将作为一个期间内股东价值创造的经济增加值,与某一时点上为股权交易作价而衡量的股东价值(或称股权的交易对价)有机地联系起来,并同时将企业的股东价值创造与资本市场衡量的股权交易价格联系起来。相反,税后净利润只是一种收益,而不是资本市场所认同的价值。
随着经济增加值在概念上的澄清,以其作为代表股东价值(创造)的指标,并用其来考核企业负责人(或经营者)的经营业绩,再将其与企业负责人的绩效薪酬直接挂钩,将引导企业走上为股东创造价值的道路。
2010年在中央企业全面实行的经济增加值考核,是国务院国资委部署的价值管理体系全面建立的初期阶段。在这一阶段,经济增加值还没有作为考核中央企业负责人的唯一指标,而是与年度利润总额指标共同作为经营业绩考核的财务指标。为体现国务院国资委对经济增加值考核的“实质性”引入,对经济增加值赋予了最高权重,使其成为业绩考核的核心指标。
由于任期考核中仍保留了年度指标考核结果的计分,这意味着作为年度考核财务指标之一的经济增加值于每年的考核结果仍然影响了任期考核的计分。
根据经济增加值测算中有关会计调整与全部资本成本扣减方法的规定,以经济增加值为核心指标的企业负责人经营业绩考核的预期目标有如下几项:
1.经济增加值测算中要求对部分非经常性损益事项进行调整(收益剔除、损失加回),目的在于引导企业关注主营业务,加强在主营业务领域的专业化。
2.经济增加值测算中要求对研究支出给予加回,目的是鼓励企业加强在研究支出即技术创新等方面的投入,以增强其持续盈利能力与核心竞争力。
3.经济增加值测算中,将中央企业分为政策性支持企业﹑一般性企业与高资产负债率企业等三种类型,并分别规定4.1%﹑5.5%和6%三档全部资本成本(率)。也就是说,企业不再像从前那样只对债务资本(银行借款﹑发行债券等)核算利息,而是要对全部经营性资本的使用按各自所属企业类别计算资本成本。其目的是引导企业为降低资本成本(将相应增加经济增加值)而节约资本的使用,并且由于对投资项目同样计算全部资本成本,以期达到提高投资门槛、提高以投资回报率为代表的资产质量。
4.为合理计算资本的使用,规定将不承担付息义务的无息流动负债和处于建设期且尚未竣工决算的在建工程从资产负债表中剔除(属会计调整)。
5.由于经济增加值的引入,且考核结果仍将像现行做法那样,中央企业负责人的绩效薪酬将在很大程度上与经济增加值的考核结果挂钩,这就从利益分配上体现了股东价值的作用。
6.伴随着中央企业经营业绩考核体系向价值管理模式的过渡,国资委还将建立与之相适应、相配套的长效激励体系,以使价值管理能在更大程度上促进出资人与经营者之间委托-代理关系的优化,推进国有企业产权制度改革的进一步深化。
通过经济增加值考核的实施,中央企业将朝着更加突出主营业务、更加重视核心竞争力提升、更加有效使用和节约资本的方向迈进,中央企业的整体素质可望有实质性提升并最大程度完成国家所赋予的使命。
对现行管理体制的七大冲击
首先,价值管理对中央企业现行管理体制的最直接冲击来自于考核指标间的潜在冲突。经济增加值作为一个价值指标,需要对那些干扰或歪曲价值衡量的会计事项进行调整,以引导企业突出主营业务。然而,当经济增加值与利润同时作为考核指标时,通过增加非经常性业务(如证券投机、房地产开发等)获得的净收入,在计算经济增加值时要被剔除,故该项非经常收益的取得可以增加利润指标的考核得分,却对经济增加值影响甚微(仅涉及对相关成本费用支出所计算的资本成本的同方向剔除),以致企业仍然具有从事非主营业务以增加利润的动因。相反,如按照经济增加值的要求,企业不应从事这类业务,故企业会失去这一部分的收入,从而失去考核分数增加的机会。
又如增加以扩大产能、增加利基为目的的资本支出(如添置设备、生产线),可以增加利润,但因在计算经济增加值时需要扣减该资本支出的资本成本。这时就需要权衡该资本支出所带来的利润或由利润增加所获得的考核得分,是否足以抵销或超过由该资本支出减少的经济增加值减少所损失的考核得分。这就显著地增加了企业经营决策时的困难,并增加了管理成本。
其次,当实行经济增加值考核的中央企业同时又作为整体上市公司时,为加强在资本市场上追求股东价值最大化的形象,为使经济增加值持续增加,以便促进其股价上升(在实施股权激励的情况下可以获取股票溢价的好处),以较高的市盈率去并购低市盈率的项目或资产、增强在资本市场融资的能力时,需要以提升经济增加值为主要目标,但其后果是损失了增加利润的机会并减少了考核得分。这将给企业在进行权衡时带来了一系列的困惑和困难。
第三,企业在进行预算管理时,面临将经营预算与资本预算相结合,同时兼顾盈利指标、价值指标,特别是进行战略目标分解的重大挑战。
第四,对于一些已经实施了平衡计分卡的中央企业,由于经济增加值的引进,将面临对业已建立的、追求四个平衡的KPI体系,或者需要改变指标组合,或者需要改变指标计分并进而调整各层级管理人员、业务人员的奖励标准。
第五,企业在从事资本运作时,根据国资委制定的统一资本成本,对拟出让的股权所评估的价值,必然远远高于投资者的估值。二者所使用的资本成本率将存在着巨大的差异,因为投资者所根据的是资本市场风险测度。
第六,中央企业还面临着一方面应对国资委考核,另一方面须变换角色,作为考核方去考核下级成员企业的困难。因为价值管理模式的引入,使得集团内不同层级间的考核指标体系既要保持衔接,又要充许一定程度的个性化,难度显然加大。
第七,经济增加值的引入将使企业负责人根据经营过程中获得的信息去预期绩效薪酬水平变得非常复杂,沿用传统方法于考核期间进行逐期预期的可能性变得微乎其微。
总之,价值管理模式的引入,对于中央企业来说,将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域,引起一系列的颠覆式变革。
如何应对管理模式转型的挑战
由于以经济增加值指标为代表的股东价值管理模式的引入,对于仍然保持的战略(全面预算)管理体系,意味着增加了一个新的管理维度,亦即增加了新的战略评价方法与标准体系。也就是说,中央企业将面临着在制定战略、执行战略(预算、经营决策及并购整合)以及业绩考核和薪酬激励时的两种方法与双重标准。
更为重要的是,随着价值管理模式的引入,作为业绩考核及股东价值创造核心指标的经济增加值,是迄今第一次将企业股东(或投资者)的价值创造与资本市场所衡量和接受的价值统一起来。在此基础上,凡是与资本融资、并购、通过股价上升而落实负责人贡献报酬的相关战略制定与战略执行,都不可避免地与资本市场进行系统策划、评价与整体衡量。
不仅如此,中央企业尽管面临着价值管理体系的构建,但从年度利润总额(或净资产收益率)指标、任期主营业务收入指标的保留来看,表明国资委仍将重视中央企业以规模增长所代表的产业集中。对此,中央企业将面临着增长与价值双重目标的严竣挑战,还要在增长、价值与业绩考核得分最大化之间进行平衡。
价值管理模式的引进,不仅是中央企业集团总公司或集团整体层面的任务,而且还是集团二、三级乃至更靠近业务前沿成员企业的任务。作为国资委考核的对象,而同时又作为考核下级成员企业的考核方,甚至要对各个层级进行系统管理。其任务之艰巨,难以估量。
为了在上述复杂局面中能够实现国资委下达的任务(以考核指标目标值的形式),在过程中掌握主动并保持有效的控制力和调节的灵活性,中央企业迫切需要关注以下几个方面的问题。
首先,站在价值理论、价值管理的高度,透彻把握经济增加值的理论、方法和操作,全面理解经济增加值的理念、考核、激励和文化四大要素。
其次,深入思考企业(集团)战略,特别是在引入价值管理之后,明确对既定战略的调整思路,或者建立新战略的总体框架。
第三,建立与全面预算相衔接的战略目标多维度分解系统(模型)。其维度至少包括收入、利润、经济增加值等目标层面,以及与平衡计分卡战略地图相衔接的企业内部KPI指标体系。
第四,结合既定战略,确立规模、效益与价值之间的平衡关系及其以权重表示的优先次序。通过量化指标建立三个基本要素间的契合度衡量系统(模型)。在此基础上,对于任何有关战略、经营、投资、并购整合、考核与薪酬决策的结果,可以计算出是否达到最佳契合度表现(计分),以便从整体上、细节上及时把握实际情况与目标的差距,并为及时调节打下基础。
作者：殷明德