今天小编为大家推荐《零售企业战略管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要：主要对连锁企业战略管理的概念、特点、实施背景和现实意义进行了分析研究，以期对连锁企业战略管理研究提供有益借鉴。
零售企业战略管理论文 篇1：
价值树在企业战略管理中的应用探讨
摘 要:企业可以通过价值树,把战略管理体系中一个个独立的关键指标通过树型罗列出来,这样不但直观更重要的是把它们之间的关系清晰的体现出来;而且我们还可以很方便的推导出战略调整对整个企业经营目标影响。
关键词:价值树;战略管理;战略调整
文献标识码:A
1 引言
现代企业战略管理体系的目标是:努力追求,给企业股东创造更高的可分配价值。而在战略管理体系中有四种关键的驱动因素来创造价值,即:可分配利润的增长、开发新的价值点、提高可用资本金的效率和压缩成本。这些企业价值驱动的因子每一个因素都有不同的功能,他们更多的表现是对行业特色的反映及对市场需求的折射的驱动作用。例如,对于零售行业来说,主要的评估标准是资本金的利用率及供销比;对于一个石油公司而言,主要的评估标准是每桶石油的价格;而客户的保持率将是决定金融服务业的关键。因此为了让企业能够创造更多的价值,众多企业使用价值树来管理他们的战略管理体系。
2 “价值驱动树”的概念
“价值驱动树”(Value Driver Tree)这个管理理念,在分析了价值驱动树的特征以及其特殊的、对企业组织战略管理体系的目标有积累作用。价值驱动树是企业基于价值管理一个管理仪表,企业用它形象的说明整个企业战略管理体系中各个价值之间互相作用的关系。
价值树示意图是一种通过树结构呈现的、直观、可用性高的工具,通常情况具有四个维度分解:因子、责任、时间和价值,呈现形式从树根到树叶(高到低),从前到后,横贯企业战略管理的各个环节。价值树的核心是建立各层级之间的链接关系,以及与上下价值树的关系。不同的管理组织需要不同的关键绩效指标,每一个责任中心(利润中心、成本中心),无论业务和职能部门,都要建立一棵“价值树”,每个成员都要成为价值树的枝叶。这棵树,不是一般的目标管理,也不是岗位责任制的简单翻版,而是贯穿到底的价值管理,价值创造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展示企业价值创造的全过程,是业务流程的价值范畴中的数字化映像,并且层级分明、无缝链接。价值树直观上是一个多种功能视图,既能反映价值创造的内在关系,又能直观地展现出:“由谁?在什么时间?通过什么驱动因素,创造了什么价值产出” ,它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。
3 价值树模型
价值树模型实际上是在关键绩效指标之间找到对应的逻辑关系,在价值树模型图上企业可以分别列出公司的战略目标,对应的关键绩效指标(通过战略重点与目标转换得到的)及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标,在最后的可能涉及部门一栏中我们还可以填入与该指标关联的部门(这是我们在后面进行部门指标分解的参考依据)。
应当指出流程分析所获得的一些关键绩效指标对我们进行价值树分析有极大的帮助,特别是在内部运营指标价值分解中,往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。例如新商品上市周期指标事实上由企业内部考察与试销售两个流程驱动,规范的企业內部考察与试销售流程是提高企业引进新商品速度的关键成功要素。为此该两个流程指标内部考察周期、试销售周期、商品交验合格等指标都是驱动新商品上市周期指标的价值要素。因此,结合流程分析对于指标价值分解,特别是内部运营指标的分解有着十分重要的意义。
4 应用实例
下面是某公司的投资回报率的价值树实例,通过这个实例我们可以清晰的看到价值驱动之间的关系。
比如现在企业要提高它的投资回报,基于上述价值树图例,我们很方便的得出可以通过下面三种方法来实现:一销售收益率不变的情况下提高资产周转、二资产周转不变的情况下提高销售收益率、三同时提高销售收益率资产周转。要提高销售收益率,我们可以通过提高税后净利润,而提高税后净利润可以通过提高净销售、降低销售成本和营业费用。而提高资产周转可以提高总营业额和降低资产合计,而降低资产合计我们主要通过降低当前资产中的存货。价值树中的每个节点价值的变化,就可以推导出相关节点价值的变化,这样当调整企业战略管理目标,我们可以很方便通过价值树的价值传递从而快速的推导出战略调整的结果。
作者：杨黎锋
零售企业战略管理论文 篇2：
连锁企业战略管理的实施背景和现实意义
摘 要：主要对连锁企业战略管理的概念、特点、实施背景和现实意义进行了分析研究，以期对连锁企业战略管理研究提供有益借鉴。
关键词：连锁企业；战略管理；实施背景；现实意义
收稿日期：2011-09-15
作者简介：于尔东（1981-），男，河北秦皇岛人，助教，硕士研究生，从事高职教育、财务管理研究；王娜（1980-），女，河北秦皇岛人，团总支书记，讲师，硕士研究生，从事高职教育、财务管理研究。
一、连锁企业战略管理的概念与特点
连锁企业战略管理是根据连锁企业内外环境实际及变化，制定连锁企业战略并进行实施、评价和优化的动态过程，包括连锁企业战略的制定、实施、评价和优化四个阶段，每个阶段之间彼此依存、相互联系，共同形成连锁企业战略管理的过程，决定连锁企业战略管理的效率。
1.完整性。连锁企业战略管理是一个由战略规划、实施、评价和优化四个阶段组成的动态管理过程。任何环节的忽视或忽略都会影响到管理绩效的正常发挥。现实中，一些连锁企业只注重战略制定，忽视战略实施，甚至有的连锁企业不经过系统论证，就随便制订了自己的发展战略计划；也有的连锁企业虽然注重战略制定与实施，却忽略了战略评价，尤其是内外环境变化，尽管实现了预期目标，同时也造成了战略实施过程出现的问题得不到及时解决，由此藉生“战略管理没有意义”的误区也就在所难免。
2.统筹性。连锁企业战略管理强调管理过程的整体性，突出管理过程各构成要素之间的有机协调，使之能够产生最优化的效果。连锁企业战略管理通过明确的价值目标和指向，来协调企业内部各部门的行为活动，调动各部门的主体性、能动性和积极性，评价各部门的业绩水平和贡献大小。任何部门的活动和行为选择，必须首先要考虑自身对其他部门的影响以及对整个连锁企业生存发展的影响。例如连锁企业生产部门为了加快产品生产，减少原材料库存量，在短时间内生产出大量产品，结果给销售部门带来了销售压力，造成了产品积压，那么战略评价时就要对生产部门进行批评。
3.适应性。内外环境是连锁企业战略管理的关注点，是连锁企业战略管理的重要依据和根本条件。动态性是内外环境共有的特点，相比较而言，外部环境的动态性更加明显和强烈，而内部环境的动态性主要是在连锁企业适应外部环境过程中逐渐表现出来的。如何有效适应内外环境变化正是连锁企业战略管理的重要目标。对于连锁企业而言，外部环境主要包括经济环境、政治环境、文化环境、教育环境、科技环境和社会心理环境等，每一层面的环境都会给连锁企业战略管理带来不同程度、水平的影响。战略管理主体就需要随时关注外部环境因素的变化方式、态势及其产生的影响范围和程度，并进行相应的战略调整与优化。
4.全员性。连锁企业战略管理由于涉及的内容和层面较多，时间跨度较大，因此需要连锁企业全体管理者、员工的积极参与和支持。高层管理者侧重于战略制定和战略优化，中层管理者侧重于战略评价，战略实施则主要依靠于员工。同时，广大员工也是战略评价的主体，其提出的意见和建议对于战略优化有着十分重要的意义。
二、连锁企业战略管理的实施背景
实施连锁企业战略管理的原因大致可分为两个方面：
1.连锁企业内部原因。（1）提升经营管理业绩。一些连锁企业将战略管理作为提升经营管理业绩的重要途径，每隔三至五年就重新制定发展战略，新的发展战略通常在旧的发展战略基础上加以制定，使得战略管理成为连锁企业的常态化工作。通过保持战略管理的常态化来提升经营管理业绩、促进连锁企业持续稳定发展已经成为一些连锁企业的普遍认知。（2）摆脱经营管理危机。现实中，多数连锁企业是在经营管理出现危机的情况下实施战略管理，并将战略管理作为企业摆脱经营管理困境、化解经营管理危机的有效手段。通过实施战略管理来使得企业明确今后的发展方向、产品设计的努力方向、市场竞争的有利范围、技术转型升级的方向等。
2.连锁企业外部原因。任何规模和性质的连锁企业的生存发展都离不开一定的环境生态因子。按照环境生态因子的性质，可以将其划分为三种类型：经济生态因子、社会生态因子和自然生态因子。经济生态因子是影响连锁企业生存发展的经济性因素，主要包括消费市场因子、物资市场因子、资金市场因子、劳动力市场因子、产业与产业结构因子、交通因子、通信因子以及国际经济因子等。社会生态因子主要由文化因子、教育因子、科技因子、社会制度和政策因子、国际政治因子组成。自然生态因子是指连锁企业所处的自然生态：一是地域地缘因子，指与连锁企业相邻地区的经济、政治、文化状态和可能构成的交通、通信条件；二是自然资源因子，指影响连锁企业生存发展的水资源、生物资源、矿物资源、土地资源、气候资源和大气资源等。在环境生态因子体系中，经济生态因子对于连锁企业的影响最为直接，社会生态因子次之，自然生态因子最微弱。虽然自然生态因子最微弱，但是并不否认自然生态因子对连锁企业的影响。
三、连锁企业战略管理的意义
1.有助于提高连锁企业的适应能力。连锁经营作为企业经营形式的一种类型，在商业经济发展中已经显现出强大的生命力和竞争力，对于推动经济发展、活跃市场经济、加快企业发展等有着十分重要的作用。连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用，是解决“流通领域和生产领域的发展速度跟不上消费领域的发展速度”问题的有效途径，但是连锁经营不仅仅是单纯的零售企业经营形式的改变，还涉及企业组织结构、管理制度、主权关系、利益分配等一系列的调整变革，尤其是对于中国的连锁企业，在发展和运作水平上较之国外企业还存在明显差距。近年来，随着改革开放的递进深入，中国社会环境发生了翻天覆地的变化，经济结构不断得到调整优化，产业结构朝着更为合理的方向发展，由此带动了社会需求的多样化变化，它要求连锁企业必须做出适应性选择，以满足社会经济发展的要求。然而，快速变化的市场经济环境总使得连锁企业应接不暇，多元化的消费需求结构不断打破连锁企业已有的销售模式，对未来发展走向的不明确常使得连锁企业的经营管理选择摇摆不定。于是，经营理念的落后、发展结构的失衡和市场角色的错位就成为制约和影响连锁企业持续发展的重要障碍。
2.有助于增强连锁企业的竞争优势。目前，世界范围的连锁经营已经步入了快速化的发展轨道，无论从连锁零售集团数量、门店数量、销售额，还是从销售额占社会商品零售总额的比例来看，连锁经营都呈现出迅猛发展的态势。任何经营模式的存在发展都有其不可忽视的缘由，这种缘由更多表现为这种经营模式的特色优势，也就是说，一定的特色优势是任何经营模式得以存在和发展的基础和前提，是其有别于其他经营模式的突出特征。连锁经营具有多层面的特征：经营的统一化和标准化、经营的多行业、经营的快速化、经营的国际化和集团化、经营的竞争化。这些特征相互影响、相互作用，共同决定连锁经营的竞争优势。然而，这些特征并不是任意组合、随意叠加，而是遵循一定的内在规律和要求，往往需要基于连锁企业的经营管理实际来加以体现。竞争优势是连锁经营存在的基础，也是连锁企业持续发展的根本，连锁企业将提高竞争优势作为发展战略的核心内容。在此过程中，一些连锁企业忽视对自身现状和实际的盘点，不注重连锁经营与其他经营形式的差异性与共同性分析，未从本质层面把握连锁经营的特色优势，也有的连锁企业缺乏对连锁经营性质、作用和功能的准确认识，未经系统研究就直接从国外连锁经营成功模式中演绎出自身的经营模式，企图在较短时间内塑造特色优势。在这种情况下，必须要将塑造特色优势视为一项系统工程，纳入到连锁企业发展战略的内容体系之中，进而保证连锁企业竞争优势的合理构建与长期保持。
3.有助于促进连锁企业的实力增强。连锁企业的实力主要体现在资金、技术设备、人才资源、信息管理、市场规模、组织结构、管理水平等诸多方面。任何一个方面的不足都有可能影响到连锁企业实力的整体水平。目前，多数连锁企业以提高产品质量和服务水平为切入点，不断加强实力建设，推动连锁企业持续发展。绝大多数连锁企业希望通过增加销售收入来扩大市场规模，通过减低生产成本提高利润，进而增强企业的竞争优势，实现持续稳定发展。但是一些连锁企业长期禁锢于传统的经营理念和模式之中，裹足不前，既不求发展，也不愿投入，还不敢创新，对自身实力能否得到快速提升并带动连锁持续发展持怀疑态度和观望心理。加之，连锁企业的实力建设需要经历一个较为复杂和长期的过程，不可能在较短时间内产生显著效果。此外，实力建设成本投入大也使得多数连锁企业难以接受，尤其对于新成立的连锁企业而言，实现正常管理和运转已经是捉襟见肘，更遑论实力建设的资金投入。连锁企业需要加强实力建设，但实力建设需要有一个系统、全面的发展战略来加以统筹规划。因此，只有实施战略管理，才能有效保证连锁企业实力建设的稳步进行。
4.有助于推动连锁企业的外延发展。与实力建设相对应，外延发展也是连锁企业发展目标的重要组成部分。随着市场经济的日趋开放、区域之间互动联合的不断紧密，连锁企业会越来越趋向于外延发展，对外部环境的利用能力将成为衡量连锁企业发展力和竞争力的重要指标。传统发展理念过多强调企业内部环境要素的结构整合与功能优化，忽视企业主体结构的外延发展，既不能够调动社会各方面力量的积极性，也不能够提高企业的整体实力。事实上，外部环境是连锁企业实现正常生存、发展的动力之源，各类外部环境因子都不同程度地对连锁企业生存发展起保障、支撑和推动作用。忽视外部环境因子的作用功效，都有可能影响到连锁企业的正常生存和健康发展。外延发展和内涵建设同等重要，只重视内涵建设，而忽视外延发展，连锁企业持续发展的战略目标就不可能实现。要实现连锁企业的持续发展，就必须在实力建设的基础上推动外延发展。外延发展是以充分利用和挖掘外部环境因子和力量，增强连锁企业与外部环境的互动性为指向，其核心是实现连锁企业管理体制创新，优化连锁企业环境结构，使之与社会环境的客观要求相适应。
[责任编辑 安世友]
作者：于尔东 王娜
零售企业战略管理论文 篇3：
向耐克学习零售管理
耐克是中国鞋业最重要的一个学习标杆
四川大学危机管理研究所研究员，温州大学客座教授，对服饰企业战略管理、营销管理、商品管理、零售管理有系统深入的研究，并具有国际国内一线运动品牌二十多年的实际操盘经验。曾任国内大型体育用品公司（港交所上市公司）商品总监、零售总监、零售公司总经理。
耐克在大中华区2020财年的营收高达66.79亿美元，在汇率不变的基础上同比增长11%，连续6年实现双位数增长;税前利润达到24.90亿美元，同比增长5%。
国内对标耐克或者学习耐克方法的，安踏已经做到了300多億元，特步也做到了80多亿元;百丽在经历一些下跌之后，这些年也在重新恢复增长，皮鞋业务规模也将近300亿元。
无数据，不管理;无量化，不管理。
所有的数据都是为了管理，为了提效，为了KPI考核。
国内的鞋服企业，绝大多数没有从批发驱动到零售，即使到了零售，也没有驱动到单品、单店。耐克十几年就能细化到单店、单品，甚至到尺码上，是唯一到了“码”上的产品管理。
我们要向耐克学习，向菲尔·奈特学习，要成为一个“鞋痴”，成为一个“数据痴”。
作者：宋建明