中层管理人员培训办法

第一篇：中层管理人员培训办法

中层管理人员管理办法

企业管理标准

中层管理人员管理办法

编号：

代替：

1目的和范围

1.1 对中层管理人员管理工作做出规定,确保管理规范化、制度化。

1.2 本办法适用于变速箱公司全体中层管理人员。

2 职责

2.1 党委会、总经理办公会负责中层管理人员任免决定;

2.2 人事科负责行政中层管理人员任免文件的起草，党委工作科负责党群中层管理人员任免文 件的起草;

2.3 人事科负责中层管理人员的日常管理与考评。

2.4 事业计划科负责中层管理人员的KPI评价。

3 任用原则

3.1 岗位设臵坚持精干、高效的原则;

3.2 坚持党管干部的原则;

3.3 坚持任人唯贤、德才兼备的原则;

3.4 坚持群众公认、注重实绩的原则;

3.5 坚持公开、公平、公正、择优的原则;

3.6 坚持民主集中制原则。

4 来源渠道

4.1 后备中层管理人才库;

4.2 非后备中层管理人才库，表现优秀的关键岗位人员，主要指主任以上岗位。 5 任用规定

5.1 正职中层管理人员原则上只能从现任副职中层管理人员中任命;

5.2 新任命的中层管理人员原则上只能安排至副职中层管理岗位;

5.3 新任命的副职中层管理人员原则上要有担任过部长助理的经历和锻炼;

5.4 纪委副书记、工会副主席、团委书记及其他需要选举任职的中层管理人员，按各自章 程选举产生;

5.5 中层管理人员的任用由党委会、总经理办公会讨论后，分别由党委、行政进行任命。 6 新任用条件

6.1 业绩条件：连续两年综合评价等级为B 及以上;

6.2 行为条件：

6.2.1 坚持党的路线方针政策,具有较强的事业心与责任感,忠诚企业;

6.2.2 具有较强的效益意识、顾客意识、变革意识、团队意识、追求高目标意识和诚信法 理意识等;

6.2.3 具备履行职责所必须的文化知识和专业技能;

6.2.4 身体健康，精力充沛。

7 任用的基本程序

7.1 党委会、总经理办公会讨论确定任用人选;

7.2 主管公司领导与被任用对象谈话，纪委与被任用对象廉政谈话;

7.3 人事科、党委工作科按照要求撰写干部任免文件，公司办公室进行发文公示。由任职部门主 管公司领导分别送至任职部门报到;

7.4 人事科填写《干部任免审批表》，存入个人档案。

8 任用期

8.1 任期从党委、行政任免文件发布之日起计算;

8.2 新任用的中层管理人员，实行半年的试用期。

9 评价考核

按照《变速箱公司中层管理人员业绩评价办法》执行。

10 晋升

10.1 晋升条件

10.1.1 有空缺的岗位或根据需要进行中层管理人员调整时;

10.1.2 中层管理人员年终综合评价得分排序是干部晋升的重要依据。连续两年综合评 价等级为D，一年为E 的中层管理人员不得晋升提拔;

10.1. 3 副职一般任职需要达到两年以上，方可晋升为正职;

10.1.4 党委会、总经理办公会讨论确定适合晋升人选;

10.1.5 人事科、党委工作科按任用的基本程序办理晋升任用手续;

10.2 薪酬晋级晋档：中层管理人员的晋级晋档按照《变速箱公司员工业绩评价办法》和《变速箱 公司员工薪酬管理办法》执行。

11 述职述廉

11.1 述职述廉内容：

理论学习情况、贯彻执行党的路线、方针情况，及履行岗位职责的情况等;

11.2 述职述廉方式：

11.2.1 中层管理人员述职述廉与中层管理人员年终业绩评价同步进行;

11.2.2 由人事科每年底组织述职述廉，时间一般安排在年底或次年年初。

12 责任追究

12.1有下列情形之一者，视情节严重程度给予通报批评、降薪或其它行政处分，同时视经济损失 大小和不良后果程度给予责任者3000元~8000元的经济处罚。

12.1.1 贯彻党委、公司决定、决议不坚决，执行不力造成损失或不良后果的;

12.1.2 缺乏事业心和责任感，不认真履行岗位职责，工作出现较大失误，造成损失的; 12.1.3 违法违纪并造成经济损失或不良后果的，按照国有企业领导人员管理办法处理; 12.1.4 因疏于管理导致本部门内员工发生违法违纪想象，造成损失或不良后果的;

12.1.5 遇到违反公司规章制度、损害公司利益的事件，不能及时制止，致使事态扩大的; 12.1.6 因管理失职、渎职、玩忽懈怠发生安全、设备、质量事故的;

12.1.7 在生产经营、采购、基建等对外经济交往中，不能维护、甚至不忠诚企业，泄漏企业生产 经营秘密，损害企业利益的;

12.1.8 违反公司其它规定造成损失或不良后果的;

12.2 有下列情形之一的，可以从轻追究责任：

12.2.1 工作失职、失误情节轻微的;

12.2.2 对过错行为能自行纠正并积极采取被救措施，挽回损失或影响的;

12.2.3 其他可以从轻追究的情况。

12.3 有下列情形的，应当从重追究责任、

12.3.1 因故意行为且多次发生执行过错的;

12.3.2 过错行为严重，群众影响恶劣的;

12.3.3 在一年内受到2次(包括2次)以上形式追究的。

12.3.4 其他应当从重追究的情况。

12.4 追究的范围谁出的问题谁负责的原则进行责任追究，当有上述现象发生时，无论问题暴露时， 事发当时的中层管理人员是否还在当时的岗位上，都一律追究其管理责任。

12.5 责任追究基本程序

12.5.1 党委、总经理办公会讨论研究，确定责任追究对象;

12.5.2 任职部门主管公司领导与责任追究对象谈话;

12.5.3 人事科将《中层管理人员责任追究通知书》下达给责任追究对象,明确责任追究事由、责 任追究处理结果。

13 诫勉

13.1 除12.1所列情形，视情节严重程度处以诫勉外，具有下列情况之一者也处以诫勉： 13.1.1 违反民主集中制原则，搞个人说了算，闹无原则纠纷，造成班子不团结的;

13.1.2 组织纪律观念淡薄，对组织调动、交流等决定有抵触情绪，消极怠工，贻误工作的; 13.1.3 不能廉洁自律，在群众中造成不良影响的;

13.1.4 年终行为评价得分排序靠后者进行诫勉;

13.1.5 其它问题或错误需要诫勉的;

13.2 诫勉的基本程序

13.2.1 党委、总经理办公会讨论研究，确定诫勉对象;

13.2.2 任职部门主管公司领导与诫勉对象谈话;

13.2.3 人事科将《中层管理人员诫勉通知书》下达给诫勉对象,明确诫勉事由、诫勉时间。 诫勉时间为一年;

13.2.4 诫勉对象应在接到诫勉通知书之日起十五日内，根据诫勉事由制定整改措施，并书 面上报公司主管领导和人事科;

13.2.5 诫勉期满后，诫勉对象要写出汇报材料提交部门主管公司领导和人事科。人事科将考 核评价意见报党委、总经理办公会。对确已改正错误的、工作起色大的，按期解除诫勉;对改正 错误不明显、工作无起色的，实行免职;

13.2.6 凡属诫勉的中层管理人员自诫勉之日起一年内不参与评先选优、不能晋升和提拔。 14 免职

14.1 除12.1所列情形，视情节严重程度予以免职外，具有下列情况之一者也予以免职： 14.1.1 不执行党委、公司决议决定,不服从组织安排,经帮助、教育无转变的;

14.1.2 因脱产学习，连续半年不在岗位工作的;

14.1.3 连续病休六个月，仍然不能适应岗位工作的;

14.2 连续两年综合评价为D，一年综合评价为E 的中层管理人员实施末位淘汰。 14.3 免职基本程序

14.3.1 党委会、总经理办公会讨论研究，确定免职对象;

14.3.2 部门主管公司领导与免职对象谈话;

14.3.3 人事科、党委工作科按照要求撰写干部免职文件，公司办公室进行发文公示。 15 辞职

15.1 辞职形式

15.1.1 个人申请辞职。中层管理人员因个人原因不能履行岗位职责，自动提出辞去现任职 务的行为;

15.1.2 组织责令辞职。任职期间出现重大工作失误或重大经济损失，党委、公司行政通过一定 程序责令其辞去现任职务的行为;

15.2 个人申请辞职程序

15.2.1 本人书写辞职申请交给部门主管公司领导审批后，将该辞职申请交人事科;

15.2.2 人事科审核并经党政主要领导研究后，提交党委会、总经理办公会讨论决定; 15.2.3 党委会、总经理办公会讨论通过后，下发免职文件;

15.3 除12.1所列情形，视情节严重程度责令辞职外，有下列情况之一者将责令辞职： 15.3.1 不坚持民主集中制原则，思想作风差，主观武断，闹不团结，群众反映强烈者; 15.3.2 在年终评价中，连续两年综合评价等级为E 者;

15.3.3 中层管理人员之间不团结，拨弄是非，闹无原则纠纷，造成不良影响，经批评教育， 在六个月内仍无明显转变者;

15.3.4 组织纪律观念淡薄，不执行党委、公司行政决议、决定，不服从组织调动，经批评教 育，在六个月内仍无明显改观者;

15.3.5 因机构撤消、合并，中层管理人员职数精减，拒绝重新安排工作者;

15.4 责令辞职基本程序

15.4.1 党委会、总经理办公会讨论研究，确定责令辞职对象;

15.4.2 部门主管公司领导与责令辞职对象谈话;

15.4.3 人事科、党委工作科按照要求撰写免职文件，公司办公室进行发文公示;

15.4.4 免职文件存入个人档案。

16 交流

16.1 目的：加强干部培养，使干部多岗位锻炼，增长才干，提高解决复杂问题和综合协调 能力;优化中层管理人员配臵，提高其综合管理能力和整体领导水平;激发中层管理人员开 拓进取的精神、用其所长，各尽所能;

16.2 原则上一名中层管理人员在同一岗位上工作四年，就应交流到其他岗位上工作。 17 任职年龄限制

17.1 女年满四十三周岁、男年满五十三周岁的中层管理人员如无特殊情况不再担任中层管理人

员;卸任的中层管理人员将由人事科根据个人能力、特长和岗位需求重新安臵工作。 18 回避

18.1 回避对象

中层干部回避对象：配偶;直系血亲(即父母、子女、同胞兄弟姐妹);近亲(即配偶的 父母、兄弟姐妹，女儿的配偶及女儿配偶的父母);

18.2 回避办法

回避一般由职务较低的一方回避，个别因工作特殊需要的，经党委、总经理办公会批准也可由职 务较高的一方回避，职务级别相同的，由党委会根据工作需要和当事人的情况决定其中一方 回避。

19 请假

按照《变速箱公司中层管理人员请假制度》执行。

20 记录和表单

记录和表单名称 责任部门 保存期限

中层管理人员任免审批表 人事科 长期

中层管理人员诫勉通知书 人事科 长期

中层管理人员登记表 人事科 4 年

附：

中层管理人员责任追究通知书

：

经研究，决定就下列问题对你进行责任追究。 问题：责任追究处理结果：

变速箱公司人事科 年月日

第二篇：中层管理人员绩效管理办法

兆丰铝业公司自备电厂

QG/ZFLY/ZBDC 02·02·03·12-2009

中层管理人员绩效管理办法

1 总则

1.1为了加强干部管理，通过绩效考评激励机制，最大限度地激励和发掘中级管理人员的潜能，有效提高厂基础管理水平，实现我厂工作目标;同时为中级管理人员的合理使用提供准确可靠的依据,特制定本办法。

1.2绩效管理范围包括：

1.2.1各车间班子。

1.2.2厂中级管理人员。其中厂直接考核厂副总师、各车间正职、部室负责人;对车间副主任、部长助理等分别由车间正职和部室负责人进行考核。

2 绩效管理内容

2.1对各车间班子绩效管理主要指各车间承担的目标任务完成情况，以“自备电厂****年关键绩效指标考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准，采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。

2.2对中级管理人员绩效管理主要是个人承担的绩效目标完成情况，以“自备电厂****年关键绩效考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准，采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。厂只考核厂副总师、车间部室负责人;车间副职和部室副职由车间正职和部室负责人进行考核。

2.3厂副总师、车间正职、部室负责人的绩效考核内容有区别，各有侧重点。车间正职主要考核硬性指标的完成情况;部室负责人除考核完成挂钩指标外，主要考核管理职能的履行情况、服务质量和管理水平;厂副总师的绩效考核则在硬性指标和重点工作完成情况之间进行平衡。

3 绩效管理的程序

3.1绩效计划的制定

绩效计划是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间()的初期由厂与各车间，直接上级与被考核者之间直接下达或共同制定的绩效契约，是对绩效期间结束时各车间和中级管理人员所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是通过关键绩效指标的方式体现。 绩效计划的制定程序如下：

3.1.1厂目标和任务的确定：

3.1.1.1根据厂“三会”确定的任务目标和集团公司、兆丰铝业公司下达的生产经营指标，通过内外部环境的分析，研究确定厂的工作目标和任务，并以“三会”报告的形式予以确认。

3.1.1.2业务部室将厂的工作目标和任务分解为关键绩效指标，并以党政联席会议等形式予以确认。

3.1.1.3厂研究确定每一项关键绩效指标的权重和具体工作标准。

3.1.2车间、部室目标和任务的确定

3.1.2.1厂以车间、部室绩效目标任务书(既安全、经营、廉政责任状等)的形式，对各车间部室下达工作任务和关键绩效指标。

3.1.2.2各车间、部室将厂下达的工作任务和关键绩效指标进一步分解，形成本车间部室的工作目标和任务。

3.1.3各级管理人员目标和任务的确定

3.1.3.1厂确定厂副总师、各车间正职、部室负责人的关键绩效指标、标准和权重，形成管理人员绩效目标任务书。

3.1.3.2各车间将确定的关键绩效指标落实到每一位班子成员，成为班子成员的工作目标和任务;各车间党政主要领导组织制定每一位班子成员的关键绩效指标、标准和权重，以班子会议的形式与班子成员进行沟通和确认，形成车间中级管理人员绩效目标任务书，并报厂审核。

3.1.3.3各部室负责人依据本部门的工作目标和任务，制定副职的关键绩效指标、标准和权重，兆丰铝业公司自备电厂2009—07—01发布2009—07—01实施

经过双方沟通和确认，形成部室中级管理人员绩效目标任务书，并报厂审核。

3.1.4绩效计划的审核与确认

3.1.4.1厂绩效管理领导组召开会议，对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的绩效目标、标准、权重进行研究、审核、调整、确认。

3.1.4.2最终确认后以签订绩效责任书的形式下发给个人。

3.2 绩效的实施与管理

绩效计划是否能够落实和完成依赖于绩效实施和管理,绩效评估的依据来源于绩效实施与管理。绩效实施和管理的目的是帮助被考核对象最终完成绩效目标，因此需要考核者对被考核者的工作进行指导、支持、协调、约束和激励，并观察、记录有关的信息和行为。

其主要内容包括以下几个方面：

3.2.1绩效指标的调整与管理

3.2.1.1为适应环境变化的需要，可以适时地对年初制定的绩效计划进行调整。

3.2.1.2调整的内容可以是指标，也可以是标准或权重。

3.2.1.3每一项内容的调整必须在考核期结束时两个月前完成。

3.2.1.4由于厂方面的原因需进行的调整，由厂统一进行，并及时通知厂副总师、车间部室和个人;由于本车间、部室或个人的原因需进行的调整，需报请厂绩效管理领导组进行审批和确认，否则不予认定。

3.2.2绩效计划的监督与管理

3.2.2.1厂每年对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的绩效计划完成情况进行督促和检查，会同每年的综合考核一并通报。

3.2.2.2各车间部室要建立例会制度，定期对本车间部室绩效计划完成情况及本车间部室负责人的绩效计划完成情况进行监督和检查，并进行有效的沟通，及时发现和解决存在的问题。

3.2.3绩效信息的收集与管理

3.2.3.1为保证绩效信息的客观、真实，建立绩效信息的收集制度和责任制度。

3.2.3.2收集绩效信息的部室职责分工参照厂考核管理办法的相关规定。

3.3绩效的评估

3.3.1绩效评估的内容：

3.3.1.1领导班子绩效评估的内容为班子承担的目标任务。

3.3.1.2中级管理人员绩效评估的内容为个人承担的绩效目标任务。

3.3.2绩效评估的形式：

3.3.2.1绩效评估的形式为自我评估、直接上级评估、业务分管部室评估等方式，以直接上级评估为主要方式。

3.2.2.2自我评估指各车间班子以及中级管理人员根据年初确定的考核项目和考核标准进行自我评估打分。直接上级评估、业务分管部室评估过程中，要参考被考核单位和个人的自我评估，进行比对核实。

3.3.2.3直接上级评估：各车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人的绩效评估由厂绩效管理领导组负责;其他中级管理人员的绩效评估由所在单位、部室的党政主要领导负责，厂绩效管理领导组负责审查把关，并拥有调整权和最终决定权。

3.3.3绩效评估的方法：主要采取绩效考核(占70%)与职工信任度(占30%)两种方法。

3.3.3.1绩效考核：对车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人年初确定的关键绩效指标完成情况进行考核，采取百分制。根据年初确定的每一项绩效指标的完成情况，对照考核标准，确定该项绩效指标的得分。每项绩效指标的累计得分，为该单位部室以及厂副总师、各车间部室负责人绩效考核最后得分。

3.3.3.2职工信任度：通过下发意见征求表和职工代表、管理人员互评、厂领导评议的形式进行测评。具体做法为：

1)职工代表评议(40%)。全厂各单位和机关分别召开职工代表大会对各车间领导班子、中层管理人员进行民主评议。会前，职工代表将问卷调查表由本人直接投入票箱，会上，厂考评领导组来到就此次考评工作进行动员，由各党支部书记主持会议，并就有关事项作出说明安排。

2)中层管理人员评议(25%)。在民主评议的会上，给各中层管理人员单独多发一张评议表，各车间领导班子、中层管理人员对进行测评后一并投入票箱，分别记票。

3)厂领导评议(35%)。厂领导召开专门会议，在认真阅读车间班子、中级管理人员述职报告，听取工作考评组的考查汇报后，结合自己平时掌握的情况，采取无记名投票的方式进行测评。其中

对车间部室副职的评议，直接上级的评议占10%，厂领导的评议占15%。

3.4绩效加分：对厂副总师、各车间正职、部室负责人获得省、市、集团公司的荣誉，在绩效分值外额外加分。厂副总师、各车间部室负责人取得集团公司荣誉称号的加3分，取得市级荣誉称号的加6分，取得省级荣誉称号的加10分。

4 绩效考核结果的运用

4.1绩效反馈

4.1.1绩效反馈的形式：绩效反馈的形式有会议反馈和单独反馈两种形式。绩效评估结果确定后，厂要以会议的形式将单位和个人的评估结果进行通报，并在厂网站上公示。直接上级还必须与被考核者进行单独反馈，进行有效的沟通，既要肯定成绩，又要指出问题和差距，并提出下一步的要求。

4.1.2工作改进计划：被考核者要端正态度，针对考核评估中指出的问题和差距进行认真的检查和反思，并提出工作改进的具体计划。

4.2对领导班子和中级管理人员绩效考核、综合考评结果的运用，分组织定格、组织(岗位)调整两个方面：

4.2.1组织定格：按绩效考核占70%、职工信任度占30%计算综合得分。对班子综合得分在90分(含90分)以上的定格为好班子、在80-90分(不含90分)的定格为较好班子、70-80分(不含80分)的定格为一般班子、70分(不含70分)以下的定格为差班子;对个人综合得分在90分(含90分)以上的定格为优秀、在70-90分(不含90分)的定格为称职、在60-70分(不含70分)的定格为基本称职、在60分(不含60分)以下的定格为不称职。

4.2.2组织(岗位)调整：对组织定格为一般班子的，对班子成员进行适当调整，差班子的对班子主要领导进行调整;对个人评定为基本称职的进行诫勉谈话、评定为不称职的免职。

5 绩效管理的组织领导

5.1厂成立绩效管理领导组

组长：厂党总支书记、厂长

副组长：厂党总支副书记

成 员：总工程师、副厂长、厂长助理、各副总师

5.2领导组下设办公室，办公室成员由厂机关部室负责人。办公室设在管理信息中心。

5.3领导组全面负责绩效管理工作，负责审定班子和中级管理人员的绩效计划，决定最终考核结果;办公室负责制定绩效考核指标体系和框架，负责起草厂副总师、各部室车间负责人的考核标准和具体考核，负责收集考核资料信息，提出考核的初步意见。

5.4逐级管理规定：厂绩效绩效管理领导组直接考核副总师、车间单位正职、机关部室负责人;车间正职考核车间副职;机关部室负责人考核部室助理(副职);厂绩效绩效管理领导组对中级人员的考核有最终决定权;被考核者在确定的指标、标准下自行考核，同时提出意见和建议。

6 相关规定

6.1要求各单位要建立本单位副职的绩效考核档案，厂管理信息中心负责建立厂领导、各车间部室负责人的绩效考核档案，所有内容将作为年底考核的依据。

附则说明：

本标准由厂管理信息中心起草。

本标准由厂各中层管理人员归口。

本标准委托厂管理信息中心负责解释。

第三篇：公司中层管理人员考核办法

随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。

一、 被考核人员范围

1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员;

2. 隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员;

3. 岗位重要的科级人员。

二、 考核程序

1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员;隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理;

2. 岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、 考核方法

1. 所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次;

2. 述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;

3. 上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、 考核时间

1. 季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案;

2. 考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、 考核内容

1. 岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2. 能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3. 品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4. 学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5. 组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、 考核等级

1. a级(优秀级)95—100分　工作成绩优异，有创新性成果;

2. b级(良好级)85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出;

3. c级(合格级)75—84分工作成果均达到目标任务要求标准;

4. d级(较差级)60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到;

5. e级(极差级)64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、 考核结果的应用(工资指基本工资)

1. 季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%;

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%;

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资;

1.4考核成绩为d级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理;

1.5考核成绩为e级者，当月扣除工资额的100%，并给予留用一个月处理。如仍不合格，给予辞退处理;

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%;

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下工资额增加10%。

2. 绩效考核

考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1考核成绩为a级者，享受a类年终奖;

2.2考核成绩为b级者，享受b类年终奖;

2.3考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖;

2.4考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖;

2.5考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、 考核纪律

1. 考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相关部属予以过高评价;考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职;

2. 各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金;

3. 考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%;

4. 扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正;

5. 弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。

第四篇：中层后备人员管理办法

公司中层后备管理人员管理办法

第一条为建立科学规范的中层后备管理人员管理机制，拓宽选人用人视野，培养造就一支素质优良、结构合理、数量充足，在企业改革、发展、稳定工作中发挥作用的中层后备管理人员队伍，根据中央《党政领导干部选拔任用工作条例》和集团公司关于后备领导人员有关规定，结合企业实际，制定本办法。

第二条由公司董事会、监事会、经理层和公司党委委派、聘任、任命等方式产生的军品公司、五二五投资公司的中层管理人员和控股子公司董事、监事、经理层人员及党组织负责人等岗位职数必须按规定配备中层后备管理人员。

第三条中层后备管理人员由公司党委组织部、各总支支部及相关职能部门共同管理和培养。

第四条选拔中层后备管理人员，必须坚持以下原则

(一)党管干部的原则;

(二)德才兼备、以德优先的原则;

(三)群众公认、注重实绩的原则;

(四)公开、公平、公正、竞争、择优的原则;

(五)备用结合、动态管理的原则;

(六)统一调配使用的原则。

第五条中层后备管理人员必须具备下列基本条件

(一)具有履行职责所需要的马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论的水平，认真实践“三个代表”和科学发展观重要思想，有较强的政治敏锐性，经得起各种风浪的考验。

(二)具有共产主义远大理想，坚决执行党的基本路线和各项方针、政策，认真贯彻执行党委决议和公司各项决定。

(三)坚持解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新，能结合

1本单位实际情况，创新性地开展工作，成绩突出。

(四)有强烈的事业心、责任感和使命感，组织协调能力强，业务水平高，忠诚于企业。

(五)密切联系群众，坚持群众路线，能够自觉接受党和群众的批评与监督，清正廉洁。

(六)工作作风民主，善于团结同志，全局观念强，大局意识浓，能听取不同的意见和看法。

第六条中层后备管理人员应当具备以下资格

(一)中层正职后备管理人员，一般应是中层领导副职。

(二)中层副职后备管理人员，一般应是科长(或室主任)。

(三)应具有大学本科及以上学历。

(四)中层后备管理人员年龄一般在40岁以下。

(五)身体健康。

第七条中层副职后备管理人员数量原则上按现职中层副职管理人员职数1:2确定。

第八条选拔中层后备管理人员应当充分发扬民主，广纳贤才。

第九条选拔中层副职后备管理人员的程序

一是由党委组织部会同人力资源部依据现职中层副职岗位的需要，在全公司范围内进行民主推荐;二是由各总支支部、机关各部室按本单位中层副职管理人员1：2在全公司范围内进行民主推荐，讨论提出人选名单，报党委组织部审核。党委组织部会同人力资源部初步认定后，报公司党委会或党政联席会议讨论研究确定。中层副职后备人员确定后，在单位范围内公示一周。

第十条中层后备管理人员选定后，由党委组织部及相关单位共同确定其培养方向。公司安排对中层后备管理人员进行较为系统的理论培训及相关专业知识的培训。党委组织部制定培训计划，经公司党政联席会议讨论确定后，列入公司职工培训方案，由人力资

源部负责组织实施。

第十一条加强对中层后备管理人员的交流与实践锻炼。中层后备管理人员确定培养方向后，党委组织部会同人力资源部制定中层后备管理人员交流与实践锻炼的工作方案，经公司党政联席会议讨论确定后实施。根据实际情况和工作需要，可分别采取岗位轮换、参与重大事项管理、安排分管日常工作或在与培养方向相关的重要岗位挂职锻炼等方式进行。

第十二条对中层后备管理人员进行考核。

考核由党委组织部牵头负责，与公司中层管理人员考核同步进行。主要程序包括：个人进行自我总结、找单位职工谈话、职工民主测评、综合评价意见等，汇总考核情况提交公司党委会或党政联席会议讨论评定结果。

考核的主要内容包括：思想政治品德、工作能力及发展潜力、敬业奉献精神、工作业绩、廉洁自律情况、自身学习提高综合素质情况等内容。

在考核的同时，各总支支部要对本单位范围内的中层后备管理人员做好经常性的考察了解工作，掌握其思想情况，并做好写实性记载。考核结果作为公司中层后备管理人员培养、使用、调整的重要依据。

第十三条对中层后备管理人员实行动态管理。在考察的基础上，要适时对中层后备管理人员队伍进行调整充实，使中层后备队伍保持素质高、结构合理，富有活力。

第十四条中层后备管理人员凡有下列情形之一的，应及时调整出中层后备管理人员名单：

(一)政治思想、道德品质、党风廉政等方面出现问题;

(二)业绩平平，发展潜力不大;

(三)工作失职，造成较大损失或不良影响;

(四)群众意见较大，威信不高;

(五)由于健康原因，不能担负领导工作任务;

(六)不宜作为中层后备管理人员的其他原因。

第十五条公司选拔任用中层管理人员主要从中层后备管理人员中产生。要加大对青年骨干和女同志的培养力度。对德才兼备、实绩突出、群众公认的中层后备管理人员，根据工作需要，由公司统一调配使用。

第十六条本办法由公司党委组织部负责解释。

第十七条本办法从下发之日起执行，公司原后备管理人员管理办法同时废止。

第五篇：公司机关中层管理人员暂行管理办法

********公司

机关中层管理人员管理暂行办法

第一章 总 则

第一条 为推进公司机关中层管理人员(以下简称中层管理人员)管理工作的科学化、制度化、规范化，建设一支符合科学发展观要求的高素质中层管理人员队伍，特制定本办法。 第二条 本办法所称中层管理人员，包括公司总经理助理、副总师、机关各部室负责人、主任师等。

第三条 中层管理人员的管理应遵循和坚持的原则：

(一)党管干部与现代企业制度选人用人机制相结合原则;

(二)德才兼备、群众公认、注重实绩原则;

(三)民主、公开、竞争、择优原则;

(四)激励与约束相结合，权利与责任相统一原则。

第二章 职数设置

- 12中层管理人员中的业务管理部门副职(含主任师)由公司总经理提名;也可由分管(协管)该部室的公司领导推荐，公司总经理提名。

中层管理人员中的党群部门副职由公司党委书记办公会提名;也可由分管(协管)该部室的公司领导推荐，公司党委书记办公会提名。

总经理助理、副总师由公司总经理提名。

2、推荐人选。

公司根据中层管理人员岗位需要，在一定范围内组织召开民主推荐会，通过民主推荐方式产生人选。

(二)确定考察对象。由公司党政联席会议研究确定考察对象，原则上考察对象数应多于拟任职岗位数。

(三)组织考察。由公司组织相关部门组成考察组进行组织考察，对考察对象的德、能、勤、绩、廉等方面情况进行全面考察。考察组综合分析考察情况，在征求有关方面意见的基础上，提出任用建议。

(四)提交公司党政联席会议讨论决定。

(五)在公司网站或所属企业适当范围内进行任前公示。

(六)公示通过的，依照有关规定办理任职手续。 第十条 公开招聘一般应当经过下列程序：

(一)发布招聘公告，面向公司所属企业或社会公布招聘职位、职位职责、任职条件及有关要求。

(二)报名与资格审查。

(三)进行知识、能力、素质、心理等方面测试。

(四)根据测试结果确定考察对象。

(五)组织考察或通过其他适当方式了解人选情况。

(六)根据测试和考察情况，在征求有关方面意见的基础上，提出任用建议。

(七)提交公司党政联席会议讨论决定。

(八)在公司网站或所属企业适当范围内进行任前公示。

(九)公示通过的，依照有关规定办理任职手续。 第十一条 竞争上岗一般应当经过下列程序：

(一)在公司范围内公布竞争职位、职位职责、任职条件及有关要求。

(二)报名与资格审查。

(三)进行知识、能力、素质、心理等方面测试。

(四)民主测评。

(五)根据测试和民主测评结果确定考察对象。

(六)由公司有关部门组成考察组，对考察对象的德、能、勤、绩、廉等方面情况进行全面考察。

(七)根据测试、民主测评和考察情况，在征求有关方面意见的基础上，提出任用建议。

(八)提交公司党政联席会议讨论决定。

- 56第二十六条 建立中层管理人员特别奖励制度，对做出重大贡献的中层管理人员予以奖励。奖励一般采用通报表扬、授予荣誉称号、给予物质奖励等方式。

第七章 培训与交流

第二十七条 加强对中层管理人员的分类培训和综合培养，提高中层管理人员的学习能力、实践能力和创新能力，中层管理人员每年应当参加累计不少于一周的脱产培训。

第二十八条 鼓励和支持中层管理人员提高自身理论水平和业务能力，开展有利于职业发展的在职自学和自主选学。 第二十九条 建立中层管理人员学习培训档案，将学习培训情况作为考核中层管理人员的重要内容。

第三十条 加强中层管理人员的实践锻炼，对需要重点培养的中层管理人员，有针对性地交流到公司所属企业任职。

第三十一条 实行中层管理人员轮岗制度，强化不同岗位业务交流，培养复合型人才。

第八章 退 出

第三十二条 健全中层管理人员退出机制，完善中层管理人员免职(解聘)、辞职、退休制度。

第三十三条 中层管理人员有下列情形之一的，一般予以免职(解聘):

(一)达到退休年龄界限的;

(二)不能胜任本职工作的;

(三)因健康原因长期不能坚持正常工作的;

(四)因工作需要或者其他原因应当免职(解聘)的。 第三十四条 实行中层管理人员辞职制度。辞职包括因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。

因公辞职是指中层管理人员因工作需要变动职务，依照有关规定辞去现任职务;

自愿辞职是指中层管理人员因个人或者其他原因，自行提出辞去现任职务;

引咎辞职是指中层管理人员因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣影响，不宜再担任现职，由本人主动提出辞去现任职务;

责令辞职是指中层管理人员应引咎辞职或者因其他原因不再适合担任现职，本人不提出辞职的，责令其辞去现任职务。对拒不辞职的，予以免职。

第三十五条 中层管理人员有下列情形之一的，不得提出辞职：

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