要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《企业成长战略研究论文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。摘要：企业竞争优势一直是企业战略研究的核心问题，资源基础论从企业内部资源能力角度研究企业的竞争优势。中小企业在我国国民经济中越来越重要,但在市场竞争中却常常处于不利地位。在分析资源论的基础上，从资源的角度提出我国创业型企业实施战略管理的对策，以促进我国创业型中小企业健康快速发展，保持竞争优势。
企业成长战略研究论文 篇1：
旅游企业成长型战略研究
摘要：站在企业发展的角度来看，任何成功的企业都要经历长短不一的成长型战略实施期。本文以全球旅游行业排名第一、第二的大型集团德国途易、日本JTB为例，解析企业成长型战略中外延式发展模式和内涵式发展模式的异同，并提出了建设性意见。
关键词：成长型战略;外延式发展模式;内涵式发展模式
企业战略是一个长期性、整体性的规划过程，一般可分为总体战略、业务战略（竞争战略）、职能战略三个层面。其中，总体战略可分为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。从发展的本质上来说，企业只有实施成长型战略，才能不断扩大规模，才能进一步提升市场竞争力，才能更好地实现高质量发展。
在企业经营实践中，成长型战略可分为两类：一种是外延式发展模式，另一种是内涵式发展模式。作为全球旅游行业排名第一的德国途易（TUI），所实施的就是以外延式发展模式为主的成长型战略;而位居第二的日本JTB，则是内涵式发展模式的典型代表。通过对这两家企业的成长历程的探析，进一步总结企业实施成长型战略的要义，可以为同类企业在发展过程中的战略选择，提供借鉴。
发展历程分析
德国途易：外延式发展历程
目前，德国途易是世界上最大的旅游服务企业，2019财年营业收入达189亿欧元（约合人民币1475.2亿元），2017年世界500强排名第499名，在全球拥有7万名员工。
途易的成长走的是一条外延式的发展道路。外延式发展模式是指企业通过合并、收购、战略联盟等方式，来实现业务的增长。按照不同的发展阶段，途易采取的并购战略各有侧重：
成立初期以合并、合作战略为主。
在20世纪60年代，伴随德国经济的崛起，德国4家旅游企业（Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen和Dr.Tigges）签订了股东协议，正式合并成立新公司途易。此后，德国AirtoursInterna-tional、TransEu-ropa-Reisen先后加盟。1976年，Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen、Dr.Tigges和TransEuropa转成变为途易的子公司，同年途易收购了德国另一家领先旅游经营商NURTouristik;1998年，途易收购英国托马斯·库克24.9%的股份，进军英国旅游市场。
從20世纪60年代到20世纪90年代，途易通过合并、股份收购逐渐成为德国乃至欧洲最大的旅游企业之一。
成长时期以收购、兼并战略为主。
2000年，德国普路赛格公司正式入主途易。在普路赛格公司战略转型和资本支持的推动下，途易走上了快速扩张的并购之路。同年，途易转持英国汤姆森旅行集团95.8%的股份，正式扩张成为世界上最大的一体化旅游集团。
从2000年开始，途易先后收购奥地利Gulet Touropa Touristik公司、Nouvelles Frontiere公司、罗马利亚Constanta公司、英格兰Coventry航空公司、意大利Acampora TravelS.r.l旅行社。
2003年，途易更是与中国中旅总社合资组建中旅途易旅游有限公司，占75%股权，进军中国市场;2005年，途易在印度合作成立Le Passage to India Ltd占50%股份，进入印度这一巨大潜力的发展市场。
通过这一系列并购，途易进一步巩固了世界上最大的一体化旅游集团的市场地位。
日本JTB：内涵式发展历程
日本JTB集团是世界排名第二的旅游集团。2016年，JTB营业收入达12965.38亿日元（约合人民币780亿元）。作为全球性的旅游业巨头，JTB分支机构遍及世界187个国家和地区，员工逾25000名。
日本JTB是企业内涵式发展模式的典型代表。内涵式发展模式是指企业以自身的内部条件作为动力和资源，实现高速发展。JTB发展历程可分为三个阶段：
第一阶段：政府支持，横向发展（20世纪60年代-80年代）。
JTB集团创立于1963年，其前身为成立于1912年的日本观光局。作为日本政府对外接待机构的代表，JTB在日本市场据垄断地位。公司化后，JTB通过发展入境游、出境游以及国内游，进行多品牌独立发展，并通过建立和完善批零、接待网络，成为日本最大的旅游服务集团。
第二阶段：模式制胜，多元发展（20世纪80年代-90年代末）。经过20世纪六七十年代的摸
索，JTB集团“准专卖店批零一体化”的模式在八九十年代取得了巨大的成功。通过模式复制，JTB网点数量、业务范围不断扩展。特别是80年代末期，日本出境游随着日元升值而发展迅速，JTB公司加快多元化发展步伐，大力发展信用卡、海外旅游保险、旅行支票以及旅游贷款等相关业务，进一步扩大了企业规模。
第三阶段：产业提升，理念转型（21世纪初-现在）。
进入21世纪，JTB提出从“综合性旅游产业”提升为“交流文化产业”，以“人与人的交流”为主旨提供旅游服务。2011年，JTB推出新的集团品牌理念，制定“The JTB Way”，确定了“行随感动”的品牌口号，以前沿的发展理念，成为旅游行业的引领者。
核心能力比较
通过两种截然不同的发展模式，德国途易和日本JTB成为了世界排名前列的旅游集团。在核心能力上，两家企业也有着明显的不同。
德国途易：由大变强
德国途易的核心能力主要体现在以下三方面：
第一，突出的企业并购能力。途易源于4家企业的合并，并购理念坚定、并购经验丰富，具有先天的并购发展基因和优势。
在人才能力方面，途易有着40多年的国际管理培训经验，储备了一批具有国际化思维和并购管理的高素质人才;在财务能力方面，普路赛格公司入主途易后，途易资本实力大幅提升，特别是在既往并购项目中，还建立了独特的并购财务管理体制，完善了并购财务分析与决策工具，健全了并购财务关系网络;在并购管理能力方面，途易的管理层在处理收购过程中的战略、法律、财务、运营和整合等方面问题，具有丰富的经验和管理能力。
第二，卓越的资源整合能力。途易以旅游产业链为主线，按照资本市场规则对旗下资源进行了系统整合。
在航空领域，整合旗下资源，控股6家航空子公司，运营145条中途和长途航线;在酒店领域，以品牌运作为手段，整合旗下资源，形成以特许经营权和管理服务的轻资产模式为主，自有酒店的重资产模式为辅的结构;在地接社和目的地服务方面，途易倾向于以自建为主，但注重借助所在国企业的优势，如在中国、印度、俄罗斯等都建立了合资公司，配合其业务发展。
第三，高效的业务协同能力。途易的业务板块涵盖旅行社、航空、酒店、邮轮、旅游分销等旅游产业链的各个环节，各环节间具有极强的协同效应。
消费者在预定度假产品、乘坐航班、人住酒店或者度假村等旅行的整个过程，都能享受到途易提供的一站式服务。途易业务链条各个环节通过分工合作、信息共享，实现了工作效率提高，交易成本降低。这种全产业链的业态，为其运营带来了成本优势。
日本JTB：由强变大
日本JTB的核心能力主要体现在以下三方面：
第一，优质的客户服务能力。JTB将服务作为其核心竞争力，专门制定了《JTB服务纲领》：“为了让客人说‘这就是JTB’，我们以真挚的笑脸迎接客人;为了让客人感受到‘不愧是JTB’，我们用丰富的知识和信息为客人提供专业的服务;为了让客人说‘下次还要利用JTB’，我们站在客人的立场上，为客人提供诚心诚意的服务。”团结、勤劳、守纪、求精的服务理念，使JTB的服务水平高居整个行业前列。
第二，强大的产品设计能力。JTB高度重视旅游产品的研发工作，产品研发被视为集团立足之本。经过多年探索和尝试，JTB已成功构建起调研、设计、执行、修正、再执行的“产品动态修正设计模式”。
产品研发部门在细致调研基础上设计产品;销售团队会将不同的产品精准的销售给目标客户群，并将销售信息实时反馈;产品研发部门实时跟踪各类产品的市场销售情况及客户满意度，明确改进细节，并进行二次研发修正。这一模式显著提升了旅游产品研发成功率，有效地满足了客户需求。
第四，优秀的品牌管理能力。JTB以用户需求为出发点，采取基于客户细分的多品牌发展策略，以
“主品牌+子品牌”方式，先后推出了“ACE”“Look JTB”“Sunrise Tours”“TRS”四大业务主品牌。
在四大品牌的基础上，JTB还依据国内游、出境游、入境游等具體市场的需求，增设具体业务子品牌。如JTB的出境游“LookJTB”细分为“Look JTB ROYAL”（豪华型）和“Look JTB SLIM”（大众型），以供游客选择。精确的品牌定位与多层次的品牌管理，铸就了JTB成功的品牌管理经典。
模式应用思考
管理是一门艺术，经营是一门哲学。对于企业经营来说，没有放之四海皆准的管理理论，但从成功的企业身上，可以获得一些好经验，摸索出一些规律。
思考之一：一般来说，实行成长型战略的企业在不同的发展阶段有不同的侧重点。
对于小型企业而言，成长型战略首重内涵式发展，要塑造自身的竞争优势，形成成熟的商业模式，要在市场中验证、修订、完善，要坚实发展的基础、培育发展的能力。
对于中型企业而言，成长型战略可侧重外延式发展，特别是对于成熟的商业模式而言，通过并购快速复制，占领市场、扩大市场占有率，这是中型企业的战略重点。如互联网企业间的并购就是典型案例。
对于大型集团而言，回归内涵式发展模式，注重创新、承担责任，为用户提供优质高效的产品和服务，是战略中的重点。
思考之二：企业外延式发展不具有可持续性。
一是，受限于政策法规。企业成长到一定规模后，并购行为的发起，往往受到反垄断法的法律制约，以及公众的道德风险担忧（如滴滴和优步的合并）。
二是，规模企业并购风险较高。在以并购为特征的外延式发展模式中，企业规模越大，不确定因素越多，不合理的决策、协商、整合、兼并和组织结构，会导致许多并购以失败告终。
三是并购绩效提升难达预期。经验表明，参与并购的企业在并购次年业绩显著上升，但以后几年就会持续下滑，并不具有可持续性。
思考之三：内涵式发展是企业升级发展的关键。
外延式发展的主要特征是通过并购重组，整合企业资源和扩大企业规模，通过规模经济与协同优势来提高企业的竞争力，更多的是一种管理效应。
内涵式发展则依赖于企业自身的资源，通过研究开发和不断创新，以形成企业的核心竞争力，追求的是变革和引领效应。
企业可以通过并购同行业企业扩大规模，也可以通过并购其他行业企业，实现多元化发展或业务转型。但行业变革、产业升级，还是要以内涵式发展为主，特别是创新型企业，如微软、Google、苹果、华为等技术引领型企业，内涵式发展是其主要的发展模式。
思考之四：成长型战略要重视机遇把握能力。
德国途易和日本JTB的快速发展，都是抓住了本国经济崛起和旅游行业大发展的机遇。企业实行成长型战略，首要是顺应行业发展趋势，顺势而为。
当前，处在不同领域的企业，都面临来自于互联网、金融资本方面的新挑战。互联网对不同产业的渗透正在不断加强，互联网经济的涵义已从“互联网”产业本身深入到“互联网+实体经济”，使商业贸易、交通出行、即时通讯等领域产生了深刻变革，并且还在不断向其他领域延伸。
企业集团在达到一定规模时，集团的金融化也不可避免。企业不仅要有意识地培育发展金融业务，更要在集团层面提升金融能力，加强金融与产业的协同，增强企业抗风险和盈利能力。
编辑/晨光
参考文献：
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[5]张建民.日本旅游产业发展研究[D].吉林大学，2012.
作者：张伟
企业成长战略研究论文 篇2：
基于资源基础论的我国中小企业成长战略研究
摘要：企业竞争优势一直是企业战略研究的核心问题，资源基础论从企业内部资源能力角度研究企业的竞争优势。中小企业在我国国民经济中越来越重要,但在市场竞争中却常常处于不利地位。在分析资源论的基础上，从资源的角度提出我国创业型企业实施战略管理的对策，以促进我国创业型中小企业健康快速发展，保持竞争优势。
关键词：中小企业；战略管理；资源基础论
Strategic Management of Small and Medium Businesses Based on Resource-based Theory
JIANG Ren-feng1,SUN Shi-yong2
（1.Huazhong University of Science and Techonology,Wuhan 430074,China;
2.Weihai College,Shandong University,Weihai 264209,China）
Key words:small and medium businesses; strategic management; resource - based theory
企业竞争力是在一定环境中支持企业生存与发展、参与竞争和抗御风险的能力。企业实力和企业活力都只反映了企业竞争力的一部分。企业竞争力的实质是企业有效使用各种生产要素的能力。核心竞争力是在不同环境中支持企业可持续生存与发展使企业获得长期稳定的可持续竞争优势的独特竞争力，是企业在市场竞争中创造持续竞争优势的同时对客户提供超额附加价值进而获得稳定超额利润的一种独特竞争力。它是将各项技能与技术、资产和运作机制有机融合的组织能力在竞争中的反映。中小企业已经成为我国国民经济的支柱，加快中小企业发展,提高中小企业竞争力，可以为国民经济持续稳定增长奠定坚实的基础。提高竞争力是大多数中小企业当前应解决的重大问题。要想提高中小企业的竞争力，就必须战略高度注重培养和提高企业的核心竞争力。
一、基于资源基础论的竞争战略分析
（一）资源概念的演变
资源概念是基于资源的竞争战略理论的基石。Penrose(1959)在竞争战略层面上对资源问题的研究首次架起了资源与竞争战略理论联系的桥梁，他提出的“企业竞争优势来自该企业所特有的异质性资源而非与其它企业相近的同质性资源”的观点通常被学术界认为是在战略管理范畴中界定资源概念的起点。循着Penrose的研究轨迹，Wernerfelt(1984)对资源概念做了进一步的研究，他把资源定义为“任何可以被认为是一个给定企业的力量或弱点的东西。更为正式地说，一个企业的资源可以被定义为企业所永久性拥有的资产”，其所界定的资源包括品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本,等等。
随着资源在竞争战略中重要性的不断提升，许多学者开始对资源概念进行更加深入的研究和发掘。Barney(1991)认为企业竞争优势之所以能持久，是因为企业拥有异质性以及不可移动性的资源。他将包括资产、能力、组织程序、企业特性、信息和知识等在内的企业资源分为三类：(1)物质资源,如厂房设备等；(2)人力资源,如经验、判断能力、天资、洞察力、关系及培训体系等；(3)组织资源,如正式的报告结构,正式与非正式的计划、控制与合作系统,集团间企业内、企业间及其与环境的非正式关系等。Barney认为，具有异质性和非完全流动性特征的资源使得不同的企业之间可能会长期存在差异，而那些长期占有这类资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。
在Barney定义的资源概念的基础上，Peteraf(1993)进一步概括出了能够为企业带来竞争优势的资源的四个条件：(1)企业的异质性。这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限,至少其供给不可能快速扩大，所以，这些企业可以因拥有对这些资源的“垄断”而获得超过平均利润的租金。(2)对竞争的事后限制。即当一个企业获得优势地位并因此而赢得租金之后，存在某些力量限制对这种租金的竞争，而两个关键因素是难以模仿和替代的。(3)不完全流动性。不完全流动的资源会保留在企业中,而企业会分享由这种资源带来竞争优势时所产生的“租金”。(4)对竞争的事前限制。如果具有同样资源禀赋的一批企业预见到它们通过某种定位选择可以获得难以模仿的资源地位,那么所有这些企业都会加入这种定位的激烈竞争，最后使预期的回报被竞争耗尽。因此，当一个企业采取某种战略来获取或发展高效资源时，执行这种战略存在着使其他企业难以采取同样战略的成本(包括对预期结果的不确定性)。总之，Peteraf认为,资源必须满足这四个条件才能为企业赢得竞争优势。
随着对企业资源问题研究的进一步深入，资源概念的外延也处在一个不断发展的过程之中。Oliver( 1997)提出了“企业内部稀缺的生产流程、商誉、专利、专有技术以及和客户、社区乃至政府这样的制度参与者形成的制度资本都是资源”的观点；Helfat和Raubitschek(2000)进一步扩大了资源的外延，他们将对知识的管理也划入企业战略性资源之列，认为“导致企业竞争优劣差异的根本源泉是企业的组织能力与企业特定资产互动过程中积累的核心知识，企业中具有内生性的知识和能力也是一种企业资源”。伴随着资源概念的演进，基于资源的竞争战略理论已经将对企业资源的界定拓展到了包括能力、组织以及信息和知识在内的所有资源层面。
（二）资源基础论的经济学解释
资源基础论对竞争优势的论断主要集中在资源优势能系统地创造出高于平均水平的回报。企业之所以不同是因为所拥有的资源具有独特性,企业利用这些独特性的资源或能力建立或实施自己的战略,如低成本战略或差异化战略，从而为企业带来良好绩效。
有价值的和稀缺的企业资源能产生竞争优势。资源尤其是部分资源的异质性和不可移动性的存在,企业一旦预先占有某种资源就会获得先行动者优势,在该资源上获得强势地位，并对随后的资源获取者的成本或收益产生不利影响，从而形成某种资源位置障碍，为企业带来持续的超常收益。另外，企业的竞争优势常常建立在一组相关的资源上，其中的一些资源只是符合价值特性，不符合稀缺、不可模仿、不可替代等特性，但这些资源的关联性能产生准经济效益。
企业绩效不仅仅依赖于是否通过战略创造了市场,还依赖于实施这些战略所要付出的成本。如果实施战略的成本高于战略实施的回报,企业将无法获得好的绩效。不论战略要素市场是完美的或是不完美的，由于理性预期的存在,企业都不可能获取好的绩效。而只有当企业具备独特的资源或能力，才能形成并实施好的战略。所以，一个企业的战略选择应该来自于其独特技能和能力的分析而不是对竞争环境的分析。中小企业在国家中的地位和作用是重要和巨大的，其大量存在是保证正常合理的价格的形成、维护市场竞争活力、确保经济运行稳定、保障充分就业的前提和条件。中小企业已经成为我国国民经济的支柱，加快中小企业发展,提高中小企业竞争力，可以为国民经济持续稳定增长奠定坚实的基础。随着竞争日益激烈，中小企业又面临着内外部的种种困境，中小企业从战略高度注重培养和提高企业的核心竞争力具有十分重要的现实意义。
二、基于资源的竞争战略理论的评析
以资源为基础的核心竞争力理论的出现，标志着战略管理理论的重心已经从对短期的、外在的竞争优势的追求，转向持久的、内在的竞争优势的追求；已经由产业和产品的竞争， 转向为创造未来而竞争。这样就克服了迈克尔•波特的竞争模型的局限性，而指引企业着力培养新的核心竞争力。为此，企业要获得竞争优势，就必须去寻找最有价值的核心能力，去发现怎样运用这些能力获取最大利润的方式。经过近半个世纪的嬗变和演进,基于资源的竞争战略理论不仅为战略管理理论开拓了新的研究方向，而且对企业竞争战略的制定和执行产生了广泛而深远的影响。该理论将人们对竞争优势源泉的搜寻从企业外部转移到企业内部，从而使企业管理者把对企业发展的战略思考集中于企业自身的力量上，进而识别出能够产生持续竞争优势的资源，并从资源的角度做出企业的竞争战略决策。
虽然近年来基于资源的竞争战略理论得到了蓬勃的发展，但该理论至今仍未具备完整而稳定的思想体系和连贯而整合的理论架构，对理论中某些基础的概念和重要的观点仍存在较大争议。具体来说，基于资源的竞争战略理论在发展过程中遇到的主要理论问题主要表现在以下几个方面：
第一，忽视了交易费用对竞争优势的影响。基于资源的竞争战略理论认为，在交易中不存在垄断和信息不对称等交易控制行为，也就是说不存在租金耗散问题，更不存在通过降低交易成本增加价值问题。没有考虑交易成本就意味着企业的战略没有考虑诸如中间商的选择、供应链上的关系、稳定关系合同等企业战略行为对持续竞争优势的影响，更不存在设计利于交易成本节约的组织结构提升竞争优势的问题，而这些又是战略管理的基本问题。
第二，理论视野受到资源内生效率假设的局限。尽管基于资源的竞争战略理论强调企业是一个资源的集合体，资源具有异质性特征，但它将企业功能仅限于新古典经济学所定义的生产功能，即将企业视为资源转化为产品的转换器。因此，在基于资源的竞争战略理论中，竞争优势的来源仅限于企业所控制的资源内生效率，企业对资源组织管理与控制的效率未被纳入其理论视野。
第三，对战略过程的理解不够完整。从本质上说，战略过程就是企业持续地创造价值、保护其创造的价值与尽力地去掠取其他公司所创造价值的过程。基于资源的竞争战略理论一般将企业因异质性资源内生效率的差异而产生的李嘉图租金看作是价值创造的源泉；认为价值保护主要是通过设立竞争对手难以模仿的障碍来实现的；认为掠取他人价值的主要方法是模仿。这一理解没有考虑到企业家精神和市场非均衡等因素对战略过程的影响。
第四，资源基础论没有回答诸如资源如何获取。资源在怎样的环境下才能对竞争优势有贡献，企业各种资源间的相互关系和相互作用，等等。许多学者都认为，Barney的分析框架的一个重要欠缺就是，视资源为彼此独立的单个特质要素，没有研究各种资源组合所产生的影响。
第五，难以回答和度量环境变化影响企业资源的重要性。而企业在一个时期内获得或发展资源的条件影响着企业下一个时期的资源发展状况。另外，在资源基础论的经验研究中，由于有价值、稀缺的、不可模仿的资源往往是企业的无形资源,而这类资源往往难以界定和测量，虽然实际研究中常常采用相近的因素来代替，但这会在不同程度上影响研究的有效性和可靠性。
三、基于资源的竞争战略理论对我国中小企业启示
尽管基于资源的竞争战略理论尚存在着诸多有待进一步验证的理论和实践方面的问题，但其创建的新的战略思维方式和新的战略分析方法无疑为企业对竞争优势根源的探索开辟了一个新的、更加广阔的研究领域。
（一）资源整合是形成企业的竞争优势的基础
资源基础论认为，资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。因此，要想形成企业的竞争优势，必须从企业的资源出发，不断整合，最终形成企业的竞争优势。高科技企业所拥有的创业资源必须加以有效整合，才能形成企业的核心竞争优势，在市场上获得长期的生命力，如果仅仅是资源的摆设，只会造成大量的资源浪费，最终导致企业被市场淘汰。资源整合，就是把企业所拥有的自然资源、信息资源和知识资源在时间和空间上加以合理配置、重新组合，以实现资源效用的最大化。必须注意的是，这种资源效用的最大化，并非是简单的各项资源各安其位，各司其职，而是能够通过重新整合规划，创造企业独特的核心竞争力，实现企业在市场上的竞争优势。通过资源整合实现企业的竞争优势，才能认为企业资源整合合理到位。对于高科技企业来说，战略定位不清晰，核心竞争力不明确是其发展的主要障碍，所以有效的资源整合，能够帮助创业者重新认识企业的竞争优势，制定切实可行的战略规划，为新创企业的成长打下良好的基础。当然，对于不同的企业来说，资源整合具有不同的内容，只有根据自身内外资源和市场状况的现实进行整合，才能使企业的资源配置最优。
（二）组建战略联盟实现企业内部环境与战略资源的共享及互补
资源本身并不具盈利性，不能直接转化为企业价值，只有通过一组资源的合作和协调即形成企业能力。企业组建战略联盟则可以实现企业资源、能力的互补与融合以及新技能的开发，创造、维持与拓展企业竞争优势。战略资源才是战略联盟竞争优势的关键，因为资源具有异质性，而每个企业的资源禀赋各不相同，也不可能拥有战略需要的所有资源。企业通常面临资源短缺的问题，他们希望通过各种途径来获得资源。战略联盟作为企业间网络化组织，其最大着眼点就是在经营活动中能积极利用外部资源、实现战略目标。企业基于战略资源建立联盟，一般地能够生成以下几种联盟能力：关于产权合作的制度竞争能力；关于共同进化、相互依存和相互学习的组织竞争能力;关于标准设置的技术竞争能力；关于合作竞争理念的认知竞争能力。而各种能力相应地为联盟企业创造竞争优势。
简而言之,基于资源观的企业战略联盟将使市场机会与企业战略资源及能力相互匹配，从而实现外部环境和内部资源的有效结合以及战略资源的共享与互补,扩大企业利用外部资源的边界，进而形成战略联盟能力，为企业获得持续竞争优势提供保证。微软和英特尔结成的Wintel联盟就是一个成功的案例。
（三）充分发挥创业资源优势
资源优势对于创业者来说意义非凡，能够拥有足够的资源是高科技创业成功的保证。如何充分发挥创业资源对于高科技创业的支持作用，是创业者所必须掌握的基本职能。战略管理的资源基础论为创业资源整合提供了一个有效的思路，借助资源基础论，使创业者可以对创业资源的各个层面进行有效识别，进而有效整合，形成高科技企业竞争优势，实现企业良性成长。
按照资源对企业成长的作用将其分为两大类：对于那些直接参与高科技企业日常生产、经营活动的资源，称之为创业所需的要素资源，而那些虽然未直接参与企业生产，但是其存在极大地提高了企业运营有效性的资源，则称之为创业所需的环境资源。要素资源主要有以下五种：场地资源、资金资源、人才资源、管理资源和科技资源；环境资源是指高科技企业成长过程中所需要的除了五种生产要素之外的其它支撑条件，环境资源有四种：政策资源、信息资源、文化资源、品牌资源。在创业者实施资源整合过程中，最重要的是识别关键资源，立足关键资源，同时把握其他发展所必要的资源，最终形成竞争战略，为高科技企业的发展制定良好的战略规划，并不断审时度势，调整自身战略，实现企业良性成长的过程。
（四）突出企业自身的专业化和核心专长
中小企业由于财力、物力和人力等诸多因素限制，不可能同时在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求中小企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此培育企业长期的竞争优势。新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，才可能获得成功。譬如，诺基亚原来是一家集造纸、橡胶和电缆等传统工业于一身的多元化集团公司，1992年集团领导人高瞻远瞩地实行战略转型，专心于电子消费品和电信产品，从而一举成名。只有专业化才能使创业型企业具有持久的竞争优势，才能走得更远。所以，创业型中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分，即实施空隙战略。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿涉足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即挤占。中小企业如果发挥机动灵活、适应性较强的优势，将能够寻找到市场上的各种空隙并形成独特的竞争优势。
参考文献:
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（责任编辑：习 文）
作者：姜仁峰 孙世勇
企业成长战略研究论文 篇3：
突破性创新的市场环境与技术环境分析
摘 要：随着科学技术和经济水平的不断发展，关于突破性创新技术的研究开始逐渐进行和推广，市场环境和技术环境是其中较为主要的两项研究方向，并指出了一条具有突破性的市场道路。本文进行了突破性创新的市场环境分析和突破性创新的技术环境分析，并以我国视频监控行业的发展证明为例，总结了其中的应用方向，供从事相关工作的人员参考。
关键词：突破性创新；市场环境；技术环境；视频监控行业
引言：突破性创新是市场经济进入到21世纪的一种新型的经济改革方式，突破性创新的技术及方式旨在技术发展道路上开辟新的发展方向，对原有的技术进行创新，这种突破性创新的技术带来的市场运作利益逐渐受到广大人民群众的关注。在市场突破性轨道运行的过程中，这种突破性的创新技术开始由高端市场向低端市场推进。
1.突破性创新的市场环境分析
市场需求是进行技术创新的一项重要因素，市场的规模和容量也是进行突破性创新的首要条件。按照市场按照不同的标准进行分类的话，可以将市场分为不同的类型，按照市场的影响程度来分的话可以将市场分为集中市场和分散市场；按照市场的规模来分的话可以将市场分为高端市场和低端市场。分散市场中存在很多潜在的购买客户，这些购买客户较为容易对市场以及产品信息进行了解，每一位潜在购买客户都有自己不同的选择标准。客户的支持是进行突破性创新的重要因素，但由于分散市场的客户价值选择有所不同，因此很难达到集体性的市场环境突破创新，个体要求让市场的转换成本要求过高，所以针对这种分散市场的潜在客户一般都实行试探性的市场突破性创新。
低端市场的发展规模较小，高端市场的发展规模较大，因此集中客户更容易发展成为高端市场，这样的客户群体和市场规模对突破性创新的进行提供了良好的市场条件，缩短了突破性创新的进行时间。高端市场由很多行业的用户构成，实现对高端市场的突破性创新后，再利用客户的行业关系对低端市场进行渗透，进而实现整个市场的突破性创新[1]。
2.突破性创新的技术环境分析
突破性创新技术是对现有的技术进行新一步的创新，因此在技术领域的发展上突破性技术创新往往是走在新技术的前端的，这时候进行的突破性技术创新没有之前的实验数据以及应用数据作为基础，无法对新技术的发展情形进行良好的推理，也很难确定新技术的研究和发展方向。大多数经济学家认为市场主流技术之所以呈现出良好的发展形势，是因为其中的一项或者是多项技术点符合市场的需求，技术在进入市场的初期只要依靠着一点因素就能取得不错的发展形势，但是随着该项市场需求被满足后，消费者开始对该项产品的其他方面提出了新的要求，因此市场技术需要进行不断的创新才能满足市场的需求。技术不能确保每一项指标都是最符合市场需求的，市场也在期待更完善的技术来代替现有的技术，这时候突破性创新技术的发展就显得极其重要，且拥有广阔的市场。
每一种类型的技术在进行创新时都要积累一定的能力，比如说技术数据、资金、人力资源、市场等，尽管突破性创新与循序渐进的创新有所不同，但这并不代表突破性创新就不需要创新能力的支持，一定量的创新能力积累是进行突破性技术创新的重要条件[2]。
3.我国视频监控行业的发展证明
3.1我国视频监控行业的市场环境
视频监控行业的技术创新是以将该项技术创新应用在产品上是否能够扩大市场为基础的，将创新技术应用在产品上是否会扩大市又源于该项产品是否符合市场需求。运用视频监控产品的行业有很多，其中最为广泛的就是银行，据统计全国一共有20万个各类银行的营业网点，这为视频监控产品的销售以及视频监控行业的发展带来了较大的机会。在良好的经济发展环境下，各类行业的发展速度都得到了提升，需要视频监控产品的行业也在逐渐增多，这为视频行业的发展带来了巨大的市场容量，越来越多的视频监控产品制造企业开始出现，一些实力雄厚的企业也开始投入到视频监控行业中。这些投资企业在视频监控行业中投入了较大的资金支持和技术支持，促进了视频监控行业的发展，加快了大规模经济的形成。除此之外，一些视频编码技术和视频处理技术也在不断的发展，视频监控产品的更新换代速度也在加快，为国内视频监控产品生产企业提供了良好的发展机会，这也是视频监控行业突破性创新市场环境的体现。
视频监控行业的产品应用十分广泛，从行业细分的角度来看可以应用在金融、电子、教育、写字楼自控、小区等行业，但是应用最为广泛的还是金融、交通和教育三个行业。从近些年的总体发展情况来说，银行的监控系统是视频监控行业较为主要的一个市场，自上世纪末起，各大银行机构开始建立视频监控体系，运用视频监控产品来保证银行的安全运行，随后各个地方的银行都开始建立了较为全面的银行监控系统。教育行业是视频监控行业的第二大市场，随着教育理念的更新和教育体质的改革，当今的教育模式开始由传统教育模式向现代化教育模式转变，远程教育、视频教学、监控管理、校园网络建设开始建立了起来，视频监控产品在校园中的使用变得越来越广泛。交通行业也是视频监控行业发展的主要市场，无论是行车记录仪还是交通管理中的视频监控系统都会应用到视频监控产品，并且交通管理中的视频监控体系的视频监控设备大多是由国家政府进行购买的，这种集中客户的类型更利于视频监控行业突破性创新市场环境的发展[3]。
3.2我国视频监控行业的技术环境
从视频监控行业的技术发展情况来看，视频监控技术经历了三代大型的技术变革，即模拟视频、数字视频、网络技术视频，这些都可以看作是视频监控行业的突破性技术创新。尽管视频监控行业发展到现在视频与监控已经变成了两种路线，但是在技术目标上具有統一性，以此在进行突破性技术创新的时候也较为容易。数字视频监控技术主要包括信道和信源的编码技术，在过去的发展过程中，信道和信源的编码技术已经在国际上具有了统一的标准，音视频编码技术也在逐渐的完善。这些技术在进行创新之前已经积累了较多的技术支持，技术的发展速度非常快，其相关的技术标准也在不断的修改，这为突破性技术的创新提供了良好的发展契机[4]。
总结：综上所述，随着科技的发展以及对市场运作情况的良好掌握，突破性创新模式的市場环境与技术环境已经得到了高效的发展，我国的视频监控行业的运行已经逐渐转向以数字化信息化为主。有关技术人员在进行突破性创新模式的市场环境与技术环境研究时，要结合实际的市场运作情况，运用先进合理的技术进行创新。
参考文献：
[1]陈辉国.突破性创新环境下企业技术能力构建和企业成长战略研究[D].北方工业大学，2013.
[2]冯军政.企业突破性创新和破坏性创新的驱动因素研究——环境动态性和敌对性的视角[J].科学学研究，2013，09：1421-1432.
[3]常欢.知识吸收能力对企业突破性创新绩效的影响研究[D].中南大学，2013.
[4]刘海运，赵海深.企业突破性技术创新的技术轨道与市场轨道分析[N].中南林业科技大学学报（社会科学版），2015，01：75-77.
作者：张鹏国