要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《跨国公司经济战略分析论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。摘要：本文从跨国公司战略性人力资源变革的内在作用机理出发，构建了一个跨国公司战略性人力资源过程控制模型，并在模型中分析了战略性人力资源变革的主要层次、环节和步骤，以及进行过程控制的主要方面，基于此，本文指出了关于跨国公司战略性人力资源过程控制的相关理论背景及其管理理念的演变与发展。
跨国公司经济战略分析论文 篇1：
跨国公司在华战略调整及其影响因素的研究综述
[摘 要] 本文对跨国公司在华投资战略和经营战略的调整、原因及其影响因素的研究进行了综述和分析。本文认为该研究将有助于掌握跨国公司在华战略的基本信息，并根据跨国公司在华战略调整的原因和影响因素的变化，可预测跨国公司在华战略调整趋势。
[关键词] 跨国公司 在华战略调整 影响因素
从跨国公司出现以来，它的社会和经济地位在不断提高，其支配能力和对全球经济的影响也在不断增强。跨国公司不仅是全球经济活动的重要角色，而且是全球政治外交方面的重要组织。因此，跨国公司的国外直接投资状况、战略调整和投资环境变化等已成为国家、有关部门、企业和专家学者最关注的焦点问题。20世纪90年代以来，联合国跨国公司中心为了加深人们对跨国公司及其行为和跨国公司对母国和东道国经济、政治、法律和社会方面影响的理解，每年发表一份《世界投资报告》。1993年，该方案转到联合国贸易和发展会议（UNCTAD）下。目前UNCTAD是联合国秘书处内具体负责与外国直接投资和跨国公司有关的所有事务的中心机构。UNCTAD力求加深人们对跨国公司的性质及跨国公司对母国和东道国经济、政治、法律和社会方面影响的理解，促进跨国公司对本国发展目标和世界经济增长的贡献，加强发展中国家在处理跨国公司问题中的谈判能力，并努力为国际投资和企业发展创造有利的环境。
关于跨国公司的研究始于上个世纪50年代John Dunning和Raymond Vernon的研究。1953年，John Dunning 做了一项《研究美国对英国制造业进行直接投资》的项目。三年后出版了他的第一本书(Dunning, 1958)。这本书对今后的跨国公司研究提供了理论和实证基础。1960年，Raymond Vernon 在哈佛商学院组织了一项《哈佛多国企业》的项目。经过12年的努力，该项目对跨国公司的研究做出了很大的贡献，为今后的研究提供了可靠的基础。虽然，Dunning和 Vernon 对TNC 行为的研究做出了很大的贡献，但是他们分析的重点是国家不是公司。Dunning 的研究重点在于规范跨国公司及其有关国家政策。
90年代以来，对于跨国公司对华投资战略和在华经营战略的变化及其影响因素的研究一直受到国内专家学者的广泛关注。国内专家学者对跨国公司在华战略的变化及其影响因素方面已进行比较系统地调查，并取得了相当有价值的成果。他们的研究可以从下面两个方面进行归纳：
一、跨国公司对华投资战略和在华经营战略的调整及其原因
90年代以来，中国跨国公司研究中心主任王志乐对跨国公司对华投资状况和在华战略调整进行了比较系统的调查。首先，在1994年，他集中调查了戴姆勒—奔驰、大众汽车公司、西门子、赫希斯特、巴斯夫、拜耳、蒂森、博世、金属公司、克虏伯、贝塔斯曼、亨克尔等12家德国大跨国公司在华投资的情况，并得出了一些德国大跨国公司加强对华投资的原因。它们是我国改革日益深人、开放日益扩大和经济持续高速增长，德国大跨国公司在华贸易和投资取得的成功以及德国政府和大公司调整对外经济战略重点的结果等。其次，从1995年9月～1996年7月，他通过走访深圳、杭州、上海、南京、青岛、天津、沈阳、大连和北京等地的83家著名跨国公司的投资企业，得出这些跨国公司对华增资的原因。如，有的由于经营状况良好所以想投入新资金扩大经营，有的由于经营条件有了变化而需要投入更多的资金才能维持企业的竞争力，有的为增加自己的股权来增加自己在企业中的影响力，有的为适应生产需要和扩大规模投资或决定增资等。再次，他通过对德、美、日、韩等4国跨国公司的调查发现，20世纪90年代初以来这些跨国公司都进行了全球战略调整、业务重组和结构改革。而且，东亚金融危机爆发以来，这些跨国公司也进行了在华战略的调整。最后，他通过对入世以来跨国公司在华投资状况变化进行调查和分析，认为跨国公司在不断加大在华投资规模、延续在华产业链条以及整合在华企业集团。另外，楚永生(2005)从跨国公司对外直接投资的环境变化入手,分析了跨国公司经营战略从简单一体化战略向全球一体化或者复合一体化战略的转变,并把跨国公司对华直接投资战略的转变分成了三个步骤两个阶段:第一步在华设立办事部；第二步与中方企业合作，以获取生产性资源为导向的浅度一体化战略实施阶段;第三步并购本土企业迁来总部，以占领中国市场为目标的深度一体化战略实施阶段。
二、跨国公司在华战略调整的影响因素
21世纪，跨国公司全球投资环境的变化和战略的调整以及中国投资环境的变化和在华战略的调整给国内学者带来了很多新的研究问题。如，杨学军(2004)从战略-环境的角度出发，从内外部环境变化推演出了跨国公司增资扩股的12个动因并归入四个因子：组织效率寻求因子、环境诱发因子、母公司资源与战略调整因子和知识保护因子；姚战琪(2004)通过对美国、欧盟、日本、韩国、新加坡、港台等不同来源的资本在华投资企业的市场战略差异进行分析，得出了不同来源外商在华投资的影响因素：中国市场潜力、中国与投资来源国或地区的制造业工资成本的差异、外资来源国经济增长的速度、外资来源国对华出口等;邱立成和陈瑜(2004)认为有以下一些因素推动了跨国公司在华企业实施管理本土化战略：母国市场要素价格上涨(跨国公司雇佣外派人员的投人过大)，东道国的政策和和经济特征(中国人力资源市场的逐步形成、人事制度的逐步宽松），跨国公司全球战略(整体投资战略)的调整，信息革命等;楚永生(2005)在跨研究国公司在华投资“控股”、“独资化”趋势的过程中发现，跨国公司在华经过多年的合资过程，在华经营的外部风险进一步降低或消除，而内部风险开始日益突出，主要是与中方合资者的文化冲突、管理冲突尤其利益冲突等不断加剧。从而认为这些外部环境因素促使了跨国公司改变其经营战略。关于跨国公司在华子公司战略变化及其原因的研究，刘博和曾国军(2005)结合中国的转型经济特征、环境变化和跨国公司战略倾向，分析了在华子公司战略变化的影响因素。他们通过对世界500强及在华子公司的问卷调查发现:全球战略的驱动、中国市场重要程度增加和母公司在华经验的丰富是子公司战略演变的最主要原因，而优惠政策的重要性减弱。
总之，跨国公司在华战略调整不仅是因为中国投资环境（经济体制改革的不断深入、经济高速增长、加入WTO和金融市场的不断完善等）的变化而更多是因为跨国公司全球投资环境变化和战略调整的原因。另外，跨国公司在华战略的调整主要受全球战略的驱动、中国投资环境改善和在华经验丰富的影响。环境、企业内部资源、管理者的价值观及组织关系对跨国公司在华子公司战略调整有很大的影响。
参考文献：
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[9]邱立成 陈 瑜:在华跨国公司管理本土化及其影响分析[J].北京行政学院学报,2005(1）
[10]刘 博 曾国军:跨国公司在华子公司战略演变的动因分析[J].经济与管理,2006(5）
作者：阿提坎木
跨国公司经济战略分析论文 篇2：
跨国公司战略性人力资源过程控制模型
摘要：本文从跨国公司战略性人力资源变革的内在作用机理出发，构建了一个跨国公司战略性人力资源过程控制模型，并在模型中分析了战略性人力资源变革的主要层次、环节和步骤，以及进行过程控制的主要方面，基于此，本文指出了关于跨国公司战略性人力资源过程控制的相关理论背景及其管理理念的演变与发展。
关键词：跨国公司；战略性人力资源；过程控制
收稿日期：2006-10-18
基金项目：江苏省教育厅人文社会科学研究项目（04KJD120097）
作者简介：胡凤玲（1955-），女，安徽无为人，南京审计学院教授；上官学进(1959-)，男，安徽黟县人，南京审计学院副教授。
经济全球化的日益发展，使得关于跨国公司如何构建和控制其海外经营业务的研究成为持续的热点问题，同时，理论界关注的重点已经由先前的围绕全球性的成本领先、区位的差异化和海外子公司之间知识转移与扩散等自上而下(top down)的战略控制与推行的层面，转变为针对组织人力资源变革、文化变革以及资源获取等自下而上(bottom up)间接的、项目管理性质的战略性变革层面［1］。不过，这一变化引发出一个新问题：在战略性变革过程中，如何对跨国公司整个范围内的战略性人力资源进行控制？本文拟从跨国公司人力资源战略变革的机制出发，运用过程控制理论，对这一问题进行简要的分析。
一、跨国公司人力资源战略的变革机制
企业战略是动态协调企业和客观环境之间适应性关系的有机系统，企业在这一层面所进行的变革是企业应对环境变化，在经营发展过程中对过去选择的目前正在实施的战略方向或路径的改变，它必然会改变组织资源的配置方式。跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争力不仅体现在雄厚的资本、先进的技术、知名的品牌、完善的渠道体系等方面，更为重要的是其先进的人力资源理念和人力资源的全球化配置能力。战略性国际人力资源管理实际上就是在考虑了企业多国战略活动以及企业国际经营目标以后有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。当然，企业国际人力资源管理本身也是企业战略决策的必要组成要素，同时也对企业国际战略的实施产生关键性影响。跨国公司有别于国内企业的核心问题在于，考虑企业全球战略条件下的海外子公司的当地适应性问题，并认为这对矛盾性因素——子公司间联结及其内部运作，是影响跨国公司人力资源管理的最重要的战略构件。对跨国公司人力资源管理而言，所谓联结问题的战略实质就是控制与多样化，而内部运作战略本质则是当地敏感性和战略适应性问题，并由此决定了跨国公司人力资源管理的职能、政策与实践的决策和选择。而最终判断企业人力资源管理决策优劣的依据，则应该由其对企业实现国际战略目标的影响和贡献程度来决定［2］。
然而，先前的关于跨国公司人力资源战略管理与变革的研究更多地关注于“最佳实践”(best practice)或“战略性匹配”(strategic fit)，对于这一变革内部的过程和各个组成部分（海外子公司）之间相互的关系则较少述及。针对此问题，Francis和Sinclair利用社会学研究方法探讨了跨国公司人力资源战略变革的内在机制［3］。图1跨国公司人力资源战略变革的内在机制从社会结构运行的过程来看，跨国公司的人力资源战略变革是外部离散性因素与内部整合性因素共同作用的结果（见图1）。变革的阶段是按层次循环进行的，包括战略层面、战术层面和操作层面，其中，战略层面的人力资源战略变革是循环过程的核心，战略演化是其外在的表现；战术层面的人力资源战略变革是承接自上而下(top down)和自下而上(bottom up)的战略控制与推行的桥梁，是获取外部资源和支持与补充“新政”的主要载体，是战略变革的主体；操作层面的人力资源战略变革则主要体现在人力资源配置和日常的管理等方面，是战略整合的主要承担者。
二、跨国公司人力资源控制的过程理论
关于跨国公司人力资源战略变革上述过程的理论解释，目前主要可以从两个方面去理解：即变量理论(variance theory)和过程理论(process theory)。变量理论是传统的用于研究战略变革特别是在跨国公司范围内战略变革的方法，是用已经发生的变革影响因素（如X1、X2）作为自变量来解释战略变革的程度Z，即因变量，其通常的假设或结论往往是X1、X2与Z成一定的显著相关关系［4］。但是这种方法过分地关注了事件的结果，忽视了事件发生的过程及其具体的运作方式。而具有多元分析和层次分析特征的过程理论则可以通过将变量理论整合进其分析框架中，从而实现对整个事件的行为、战略选择、情感认知、战略变革的效果等进行总体的评价［5］。
(一)过程理论维度与内容
从本质上说，跨国公司人力资源管理包括三个维度：1.人力资源管理活动，即包括人力资源的获取、分配和利用；2.与跨国公司人力资源有关的三个国家，即东道国、母国和第三国；3.跨国公司的三种员工，即东道国员工、母国员工和第三国员工。而所谓的跨国公司人力资源管理就是在人力资源管理活动、员工类型和企业经营所在国类型三个维度之间的互动组合［6］。与此相对应，我们可以从三个方面来考察跨国公司人力资源战略变革控制的过程理论，首先是社会维度，即东道国、母国和第三国之间的社会制度与文化距离，也就是说，跨国公司的竞争优势在很大程度上取决于其将不同地域产生的竞争优势进行跨政治跨文化转移的能力；其次是组织维度，即海外子公司建立一种支持其公司使命和战略运作模式的组织文化，以及形成一种在不断变化和充满竞争的国际环境中学习与适应的能力；第三是关系维度，即海外子公司对总部的承诺，包括与母公司相互认同的程度、信任的程度以及对资源依赖的程度。
(二)过程理论的特征与步骤
过程理论具有四个方面的特征：1.具有不同层次分析的内在连接性，包括社会层次、经济层次、产业层次和组织层次；2.具有不同时间维度的内在连接性，包括过去的、现在的和将来的；3.能够动态地展现战略管理的内容和行为；4.具有丰富的因果关系循环特征［7］。在战略变革中，我们还可以从另五个方面来理解过程理论的特征：1.实质性，即战略形式表现性和有形性的程度；2.表述性，即关于战略使命陈述的公开性或正式表达的程度；3.顺序性，即战略变革要点发生的先后次序；4.目标的解读性，即组织成员对战略陈述的理解与战略目标的匹配程度；5.风格的匹配性，即组织现有的价值观念、行为方式对变革目标的支持与匹配程度［8］。过程理论框架下战略变革的实现包括三个环节和五个步骤。三个环节是惯例化环节，即将新的安排和行为方式吸纳进组织惯常的管理体系中；具体化环节，即使得组织战略变革的意图体现在员工实际的行为中；沉淀环节，即上述概念和安排的制度化过程。五个步骤分别是：1.表述一个能够吸引相关人员情感的想法或观点；2.构建一个共有的价值观念体系；3.深入贯彻到组织的各个部分；4.适时地反馈与调整；5.坚持不懈，循环进行［9］。
三、面向跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型
基于上述分析，我们构建了一个跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型，见图2。图2跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型
(一)模型的主要特征
该模型的核心是跨国公司战略性人力资源变革，对其进行控制包括上述的三个环节和五个步骤，涉及战略层面、战术层面和操作层面。在人力资源战略管理变量理论的分析框架中，各构成要素的作用方向纯粹是一种线性的因果关系，明确说明了一系列行为的前因后果，但很少注意各变量之间的相互关系与内在的相互影响。在变量理论的分析框架中，战略的选择形成了对人力资源系统最优化的制约［10］。而在过程模型中，人力资源战略管理分析框架各变量之间的相互作用是可以被设计或随机演化的，而且，通过持续的互生互动，这些相互作用可以显得很清晰。正如把战略定义为适应性调整一样，这个过程的两个方面是特别重要的。在相互作用的过程中，由跨国公司人力资源战略所引导，其整个人力资源管理体系既对外部环境和内部组织体系产生反应，也反过来塑造了外部环境和跨国公司内部人力资源管理体系的状态与路径。也就是说，这些变量之间的相互作用造就了其组成部分与发展的形式。所有这些内外部的相互作用影响了跨国公司人力资源管理的绩效，反过来也被绩效所影响。跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型通过强调动态的变量含义及其关系、相互的因果关系、在模型内与模型之间的整合，延伸了跨国公司人力资源价值网络的变量关系框架，并特别强调了联系不同变量、自我影响、在不同时间与不同变量的过程与历史发展路径。
(二)模型的理论背景介绍
跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型，可以作为跨国公司战略管理和实践若干假设的理论基础，也有助于我们从过程理论的视角理解跨国公司人力资源战略管理与控制的实质，并为今后的实证研究打下基础。
首先，在战略变革的初始阶段，在跨国公司范围内全面提升战略宣言、声明和承诺的可信度与新奇程度是对人力资源战略变革进行有效控制的前提。组织及其成员面对变革，特别是面对人力资源方面变革时的疑惑取决于对变革形式、内容和方式的理解程度。在理论上，这一过程体现了人力资源战略管理与控制的配置学派的观点：1.利用计划；2.常常在企业“哲学”的指导下，根据公司战略和雇佣政策来设计和管理人事系统的规范方法；3.将企业人力资源管理活动和政策与明确的企业战略相匹配；4.将组织成员视为企业获得竞争优势的战略性资源［11］。
其次，随着变革过程的深入和涉及范围的扩大，需要来自于跨国公司内部的支持者和转换者对于人力资源战略变革理念的更加深入的解读与领悟，同时更需要有来自于变革成效的现实的说服力。一个组织在实现其战略目标方面的长久成功取决于其成员对于战略实施成效的理解与信服，以及这种预期与战略需要相一致的程度。Martin和Beaumont通过案例研究说明了，企业中高层管理者持续的说服和解释对于跨国公司人力资源战略变革进行有效控制具有十分重要的作用［12］。
再次，衡量跨国公司战略性人力资源变革成效的主要指标，是整个系统内组织成员在态度、认知和行为方面外显变化的程度与持久性。特纳指出，社会系统是一种“互动”的系统，而这种社会系统具有四种基本功能：1.适应，即关注于以某种可持续的方式，将一个给定的系统与其环境联系在一起；2.目标达成，即引领系统资源取得共享目标；3.整合，即以规则的方式将行为单位彼此联系在一起；4.潜在的模式维持与张力控制，即确保系统在基本运动中的连续性［13］。这同时也是跨国公司战略性人力资源变革过程控制模型的社会学理论基础及其内涵的深刻体现。
(三)过程控制模型指导下跨国公司人力资源控制理念的演变
从理性系统的视角看，组织是一种为了完成特定目标而设计的工具。工具的好坏取决于结构理性概念所包含的许多因素。这里的理性是指狭义上的技术或功能理性，是为了最有效地达成预定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑［14］。Wright指出，战略性人力资源管理是一种有计划的人力资源配置和活动模式，而且这个模式能够使得企业有效合理地完成其经营目标［15］。但战略性人力资源控制所产生的这种合理性与规范化在组织成员行动体系方面占有的逻辑地位，与熵在物理学体系中的地位相似。“熵”描述了系统能量的转化方向，即一个相对封闭的系统的能量只能不可逆地沿着衰减的方向转化。在战略性人力资源控制过程中，各种有效能量逐渐转化成为组织目标的实现或合理性与规范化的实现，于是便出现了能量的衰减或沉积，人力资源管理体系也逐渐开始僵化，难以适应变化的要求，从而呈现出战略性人力资源控制理念的工具理性倾向。
战略性人力资源控制体系既是一种组织体系，又是一种价值体系，跨国公司人力资源控制主要是从跨国公司的全球战略角度来探讨有效的人力资源政策组合问题，因此，跨国公司人力资源的控制理念应该既向子公司人员提供关于本企业的规律性认识，使其获得清醒的理性（即工具理性），又能促进子公司人员的信仰形成与价值的实现，满足子公司人员的终极关怀（即价值理性）。Schuler和Walker指出，可以用5P，即人力资源理念、政策、计划、规则、流程将企业的各种战略性人力资源管理活动整合起来，与企业的战略需求系统和价值创造系统进行有机地联结，从而构建起价值理性导向的战略性人力资源控制系统［16］。由此，企业成员对于什么是最重要的以及什么样的行为会受到组织的期待与奖励便会拥有一种“共同的解释”。人力资源管理控制体系的这种“价值理性”在跨国公司战略的形成与演变过程中，可以不断地提高战略、母公司与子公司、人员、文化和业务流程之间的一致性，这种一致性可以使得跨国公司的运作保持一种高效率。
四、结语
一项以275名各类管理者为研究对象的实证研究表明，战略实施是影响企业管理体系和企业价值的最重要的因素，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。所以，过程控制在企业战略实施与变革过程中的地位举足轻重。本文从跨国公司战略性人力资源变革的内在作用机理出发，构建了一个跨国公司战略性人力资源过程控制模型，并在模型中分析了战略性人力资源变革的主要层次、环节和步骤，以及进行过程控制的主要方面，基于此，本文提出了关于跨国公司战略性人力资源过程控制的理论背景及其管理理念的演化发展，而针对这些理论背景选取相应的样本进行实证研究将成为我们今后的研究方向。
参考文献：
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作者：胡凤玲 上官学进
跨国公司经济战略分析论文 篇3：
对我国企业集团实施规模经济战略的思考
[摘 要]近年来，我国企业集团相继实施规模经济战略或多元化经营战略以扩大企业规模，综合实力不断增强。同时规模小、效率低、国际竞争力低、产业集中度低、创新能力不强以及行政干预等问题的存在，制约了我国企业集团的进一步发展。
[关键词]规模经济；企业集团；竞争力
一、规模经济理论阐述
经济学家A.Morshall 1904年在《经济学原理》中利用局部均衡理论，通过成本函数分析，从理论角度解决了规模经济的界定问题。1959年，C.Marx和A.Silberston通过对汽车工业规模经济的研究，提出了著名的Marx-Silberston曲线，从实证角度验证了企业规模经济的存在。规模经济理论假定长期平均成本函数为“U”状，即长期平均成本在较低的产量范围内是下降的，在较高的产量范围内是上升的。其核心涵义是指在投入增加的同时，产出增加的比例超出投入增加的比例，单位产品的平均成本随产量的增加而降低，即规模收益(或规模报酬)递增；反之，产出增加的比例小于投入增加的比例，单位产品的平均成本随产量的增加上升，即规模收益(或规模报酬)递减。当规模收益递增吋，称作规模经济，当规模收益递减时，称作规模不经济。
规模经济的来源可分为三类：与产品有关的经济性——与一种产品的产量相联系的规模经济，与工厂有关的经济性——与一个工厂(多种产品)的总产量相联系的规模经济，与厂商有关的经济性——与一家厂商的总产量相联系的规模经济。规模经济产生的主要原因是由于企业生产规模扩大所带来的生产效率的提高：1 生产规模扩大以后，企业能够利用更先进的技术和机器设备等生产要素；2 随着较少人力和机器的使用，企业内部的生产分工能够更合理和专业化；3 人数较多的技术培训和具有一定规模的生产经营管理，也会起到节省成本的作用。规模不经济产生的主要原因一般认为是由于企业规模过大，使得生产的各个方面难以得到协调从而降低了生产效率。它主要表现为企业内部合理分工的破坏，生产有效运行的障碍，获取生产决策所需的各种信息的不易等等。
西方传统主流经济学对规模经济的描述只限于现象层面，只是提出了规模经济理论，并没有进一步解释这个问题。新制度经济学从新的视角对规模经济进行了解释。科斯在《企业的性质》中提出了交易费用的概念，解释了企业规模存在的问题。市场和企业是两种可互相替代的配置资源的手段，其不同之处在于：在市场上，资源配置由价格来调节，在企业内，相同的工作由权威关系来完成，二者之间的选择依赖于市场定价的成本与企业内的组织成本之间的平衡关系。科斯认为，之所以会出现企业，并具有一定的规模，在一定程度上替代市场，是由于企业内的组织成本低于市场交易成本。科斯在解释企业规模经济时强调两点：交易成本的节约形成规模经济：经济是原因，规模才是结果。因而，企业规模的不断扩大是出于节约交易费用的需要。
二、我国企业集团规模经济的现状
(一)企业集团数量多、规模小、效率低
由于缺乏统筹规划，我国企业集团建立过程中重复现象严重，企业集团数量过多，单个企业集团规模偏小，分散了资源，无法形成规模经济优势。世界500家最大企业的排名显示，一个国家的经济规模和其拥有的大公司数是呈正相关的。2003年世界500家大企业按照国家的排序是：美国191家、日本90家、法国40家、英国35家、德国34家、韩国13家、中国内地11家，中国这11家中没有一家是制造业企业。我国大企业的规模较之世界500强中的企业规模相差甚远。
同世界500强相比，中国企业500强效率明显偏低。中国企业500强的平均资产利润率、人均利润和人均收入分别为2.78％、1366.14美元/人和2.70万美元从，而世界500强的同类指标分别为11.29％、1.10万美元／人和28.8万美元／人，前者分别仅相当于后者的24.62％、12.31％和9，51％。
(二)通过并购组建的大规模企业集团大而不强、国际竞争力低
我国一些企业集团在进行以兼并、收购为主要形式的低成本扩张过程中，运用简单合并方法把同类企业进行联合，表面上资产和销售收入增加了，但集团内成员企业的研究和开发水平、管理水平却没有发生根本性变化，甚至会因管理不完善、内耗严重而给发展带来更大的困难。据调查统计，我国企业并购成功，成为新的增长点的仅占40.91％，效果一般和不理想的占48.49％，拖累了企业集团的占9.09％。
中国企业500强从总体上讲，市场竞争力很弱，尽管中国企业500强中的个别企业如纺织品、服装、家用电器等行业的企业海外销售比例较大，对外投资也在逐步展开，但规模和比例都相当小，和国外的大型跨国公司相比，其竞争力相差甚远。
(三)产业集中度低
产业集中度低，大型、特大型企业比重小，国民经济的发展靠规模差异小的中小型企业来推动，缺乏规模经济效益。过度的分散竞争是中国产业结构的显著特征。我国主要产业的集中度水平远远不及美国、日本等发达国家。从现阶段我国工业主要产业部门的集中度来看，属于高集中度(CRn 80％)的产业几乎没有，属于较高集中度(60％CRn＜80％)的产业仅有石油、天然气等少数几个部门。属于中集中度(40％CRn＜60％)的也寥寥无几，绝大部分产业处于低集中度(CRn＜40％)，而且其中不少产业的CRn值在20％以下。
(四)创新能力不强
创新能力关系企业成败。世界500强一般都具有很强的创新能力，其对创新的重视和创新的实力从其研究与开发(R&D)的投入上也可见一斑。据不完全统计，世界500强的R&D费用占全球R&D费用的65％以上，并且这一比例还在不断上升。在我国企业实施规模经济战略的初期，与世界500强的研究与开发费用占产品销售收入的比重不断上升的趋势相反，中国大中型工业企业的技术开发费用占产品销售收入的比重呈下降趋势，近年来虽有所好转，但仍然与世界500强企业的平均水平相差过大。
(五)行政干预限制企业集团规模经济的发展
受我国经济体制的影响，多数国有企业尤其是大中型国有企业的投资权、资本经营权仍受政府控制，产权关系不清晰，出资者、经营者的权益制度不健全，这些因素影响着企业集团发展规模经济的进程。政府职能转换滞后，不能依据市场结构、不同时期不同部门和地区的经济发展特点来制定产业政策以引导企业集团的发展，直接影响了企业集团发展规模经济。
三、影响我国企业集团规模经济发展的因素分
析
(一)体制因素
企业集团发展规模经济首先遇到的是体制因素的制约。依赖政府命令发展规模经济，会不可避免地出现这样几种情形：一是与企业集团自身发展的动因趋向一致，符合企业集团的利益和长远发展目标；二是地方利益与企业集团利益相矛盾，外部行政力量的干预不利于调动企业集团的积极性和创造性；三是出于通过对国有资产存量进行重组，增强本部门、本地区企业的整体实力，把没有任何关联的企业联系到了一起，给企业集团造成沉重的经济负担，难以实现优势互补，阻碍于企业集团发展规模经济。
产业政策导向因素的影响。制定的产业政策不符合不同部门和地区的经济发展特点，难以引导企业集团的良性发展，直接影响企业集团发展规模经济；企业集团的产业发展方向不明确，不能有效地集中力量加大投入，无法形成经济规模；产业政策不明确，社会各相关部门难以统一认识，难以给予企业集团发展规模经济应有的扶持。
组织协调因素的影响。企业集团的发展牵动大量体制的、政府的和不同利益主体的矛盾，这些矛盾仅靠企业集团自身难以解决，需要强有力的组织协调。政府能否在规则、指导、支持、协调方面为企业集团发展规模经济创造条件，帮助其解决各种体制和利益的障碍，成为影响企业集团发展规模经济的重要因素。
投融资体制因素的影响。企业集团发展规模经济，需要巨额的资金投入。资金来源、融资方式和投资方式对企业集团能否形成资产关联、母子公司体制以及解决发展与资金相对不足的矛盾，非常重要。单纯依靠内部融资体制，不充分利用社会资源，发展速度缓慢，很难达到规模经济的要求。
(二)市场因素
市场容量的影响。封闭的市场与开放的市场对企业集团具有不同的容纳能力。市场容量对规模经济的影响主要体现在总需求对企业集团产出量的约束，不同的总需求必然要求不同的集团规模，这是企业集团实现规模经济的重要前提条件。由于市场容量不同，企业集团的实际和潜在销售收入不同，规模经济的实现程度也必然不同。
市场结构的影响。市场结构对企业规模经济的影响通过竞争来实现。产品的需求弹性对市场结构具有决定性影响。技术突进和市场竞争引起的生产集中，可能带来技术上的规模经济，也有可能突破经济规模的最小值，到达规模经济的程度。决定于技术和资本结构的市场结构限定了企业集团各自的规模经济能力，大企业集团的实物投入产出效应一般优于中小企业集团。
(三)产业特性
产业特点、市场规模、集中程度不同，造成企业集团的最佳经济规模不同。总体上看，属于资本密集型、技术密集型的产业因具有市场需求量大、增长速度快、企业集中度高、产业关联度较强以及利润较高等特点，因而能容纳巨型企业，并以此为核心聚集起庞大的经济规模，对规模经济的要求也较高。企业集团的合理规模或企业集团规模的极限不是一成不变的量，会随着经济发展阶段、所处行业的生命周期阶段不同而不同，企业集团内外部环境的变化，都将影响其发展规模。
四、对我国企业集团发展规模经济的思考
(一)发展企业集团规模经济的途径
企业实现规模经济的途径有两种：一种是内部扩张，依靠企业多年资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、关联产业发展。即通过改善经营管理、积累和追加资本的手段来扩大企业生产经营规模。二是外部扩张，企业通过联合或兼并的手段，扩大生产和经营规模。前种方式是企业自身力量的渐进的、自然的扩张；后种方式是企业扩大规模的最迅速、最有效的手段，对市场竞争有着重大的影响。在我国，企业间的联合、兼并对于在较短时间内改善我国企业过于分散和规模过小的状况，促进资源的合理配置，提高企业的规模经济效益和国际竞争力具有重要的意义。
(二)发展企业集团规模经济应遵循的原则
第一，根据企业集团自身状况，确定合理规模。由规模经济理论可知，企业的经营规模并不是越大越好，而是要根据企业的生产性质以及外部条件，正确地制定其合理规模，同时考虑到企业的长期利益，使其长期平均成本达到最小。
第二，遵循市场经济规律，培育企业集团的核心竞争力。扩大企业规模要建立在市场规律之上，根据市场信息进行决策，同时还应与社会要素禀赋状况所决定的比较优势相吻合。企业集团的发展要不断完善，在制度改革的同时构造现代化企业结构，形成具有一定规模、拥有专业优势、有利于专业化分工与协作的企业结构；提高企业核心竞争力，加快技术进步步伐，推进产品升级；以提高经济效益为目标，加强企业管理，建立适应市场竞争需要的内部管理制度，实现企业管理现代化，提高科学管理水平。发展大企业要追求速度，更要追求质量；要追求规模，更要追求效益。
第三，把创新作为企业集团发展规模经济的内在动力。形成企业核心竞争力的关键因素就是创新。企业要持续全面的创新，为其发展壮大注入不竭的动力。要坚持制度创新，适应现代市场经济的要求，建立多元化的产权结构和公司法人治理结构。坚持技术创新，形成多层次、多领域的技术开发体系。坚持管理创新，形成高效灵活的组织结构和管理体系，注重人才队伍建设。
第四，注重企业文化建设，树立企业集团发展规模经济的灵魂和支柱。企业文化代表了企业的指导思想、经营哲学和团队精神，是企业价值取向、经营理念、管理制度、行为准则、企业精神等方面的概括和升华，是一个企业的“精、气、神”。优秀的企业文化是一种强大的精神动力、精神支柱，能够有效地激发企业发展的内动力，增强企业内部的凝聚力，提高企业对外的适应力，创造出巨大的物质财富。
第五，政府要发挥宏观调控的作用，通过经济政策、法律规范对企业集团加以扶持、引导、协调，加快企业集团规模经济的发展。政府不应直接干预企业的生产经营活动，其主要职责应该是为企业集团创造必要的政策和法规条件，促进企业集团的形成和发展，防止过度集中形成的垄断；优化市场环境，建立和维护公平、公正、合理的市场竞争秩序；进一步完善社会保障制度，完善法律法规建设，努力减轻企业负担，为企业集团发展创造良好的外部环境。
[责任编辑 王艳芳]
作者：刘志国 王丽萍