写论文没有思路的时候，经常查阅一些论文范文，小编为此精心准备了《企业内部组织绩效管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要:企业内部各个组织单元是企业战略实施的基本单位,企业整体绩效是企业内部各组织单元绩效的有效集成,企业内部组织单元绩效评价也是企业绩效评价体系的组成之一。在基本理论分析和对220家企业深入调查的基础上,对企业内部组织单元绩效评价系统的构成要素及其实施现状进行了分析。
企业内部组织绩效管理论文 篇1：
中国民营企业对员工社会责任的缺失及对策
摘要：民营企业是中国国民经济的重要支柱，但一些民营企业不能很好地履行对员工的社会责任，表现为不能给员工提供安全和健康的工作场所、拖欠员工工资、不给员工交养老和医疗保险、侵犯员工隐私权等责任缺失。解决的对策是，企业内部实施绩效管理制度，提高员工的工作效率，给员工提供培训和深造的机会，加速企业的经济发展，使其更好地履行对员工的社会责任；员工自身应通过工会这种群众组织维护自己的合法权益，使自身权益不受侵害；加强制度和道德舆论建设，减少民营企业的责任缺失。
关键词：民营企业；员工；社会责任
一、中国民营企业对员工承担社会责任的状况
(一)民营企业的概念及其特点
1 民营企业的定义。关于民营企业的定义，大致有三种理解：首先是最广义的“民营企业”，是指把国有企业排除在外剩余的一切企业，其中包括非国有成分企业以及承包、租赁等形式；其次是稍小范围的“民营企业”，是指除了不包括国有企业而且也把外资企业排除在外，其中包括集体企业、私营企业、集体成分为主的股份制企业等。最后是狭义的“民营企业”，仅仅是指私营企业。笔者采纳第二种定义。
2 民营企业的分类。“民营企业的分类依据众多，其中最主要的分类依据是按照出资的形式来分类，其中包括：单人业主制企业、合伙制企业、家族企业、公司制企业四种形式”。“单人业主制企业”是指由个人投资建立，其企业所有权归个人所有，是最简单的一种企业形态。“合伙制企业”是指由两个或两个以上的合伙人共同投资建立并且一起经营的企业，其企业所有权属于合伙者个人。相对单人业主制企业而言，合伙制企业在资金方面的实力较为雄厚，诚信度相对说更可靠一些，但风险度会变大，稳定性差，决策人之间容易对一些问题发生争执。“家族企业”是企业当中的一个特殊群体，它是以血缘关系为纽带，由家族成员共同出资和经营的企业。其企业所有权归家族出资人所有，主要目标是追求家族利益。最后是“公司制企业”，其中包括有限责任公司和股份制企业两种形式。有限责任公司是指股东以其出资额为限对公司承担责任，公司是以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。其特点是股东人数较少、不发行股票、公司高管人员多具有股东身份、成立和解散比较简单，公司账目不用向社会公开。股份制有限公司，是企业把资本划分为等额股份，股东按其手中控股权对公司承担责任，其优点是风险共担、利益直接，机制灵活。
3 民营企业的特点。中国民营企业普遍存在着以下几个方面的特点：首先从管理体制及组织系统模式上来讲，民营企业各部门之间仅仅是独立运作，缺少相互之间的联系，更缺乏整合机制和计划统筹部门，从而导致企业资源严重浪费。其次从员工福利及劳动保护状况方面来说，大多数民营企业的员工只有一定的工资，没有相应的福利，即使有也只不过是私人犒赏，没有形成规范的制度。员工的工资发放时间，部分民企给予延后发放，严重违背了《劳动法》规定的时间。最后是从工作效率和执行力的角度来说，中国民营企业在工作中遇到了问题之后不是抓紧时间解决而是久拖不决，并且没有具体到由哪个相关部门来负责。工作效率低，执行力差是民营企业的一大问题。
(二)中国民营企业对员工承担社会责任的历史过程和现实状况
1 中国民营企业对员工承担社会责任的历史过程。中国民营企业的发展分为三个阶段，从改革开放初期到20世纪90年代再到21世纪，企业在不同的发展阶段对员工承担社会责任的程度是不同的。首先是在改革开放的初期，大多数民营企业还处于孕育起步的阶段，他们最关注的是企业的生存问题，所以企业员工会经常性加班甚至没有双休日，员工工资有时被拖欠，福利更是微乎其微。这个阶段的民营企业在承担对员工的社会责任方面呈现出随意性和偶发性的特征，这主要是由于企业的经济基础所决定的。其次是20世纪90年代，民营企业积攒了一定的物质基础，经济实力也有所提高，企业内部也有自身的运作模式，他们意识到了一个企业要发展得好，首要的是满足员工的需求，让员工满意，只有这样才能调动员工的积极性，使他们有责任心，企业才能加快发展的步伐。但总体来说，这一阶段企业对员工承担社会责任仍然有许多缺陷和不足。最后是到了21世纪，民营企业在经过了二十多年的洗礼之后发生了一定的蜕变，民营企业进入了基本成熟和相对完备的阶段。其对员工承担社会责任方面，国家从法律法规上开始健全，企业自身也不断完善，意识到对员工承担社会责任不但可以调动员工的积极性，促进企业的发展，而且还可以使企业获得良好的社会信誉，增强企业的竞争力，推动企业的可持续发展。由此可见，中国民营企业对员工承担社会责任的过程是循序渐进的，这同样也是经济基础决定上层建筑。但从总体上看，中国民营企业仍然处于发展时期，尚不成熟，因而表现出对员工社会责任的较多缺失。
2 中国民营企业对员工承担社会责任的现实状况。中国民营企业是在特殊的体制和环境下形成和发展的，时至今日仍存在很多问题，但首先要保证对员工承担一定的社会责任。当然，不同的民营企业对员工承担社会责任的现状是不一样的，不能一概而论。第一，优秀的民营企业会积极地承担对员工的社会责任，他们承担社会责任的意识越来越强，承担的具体内容越来越多，承担的能力越来越强。如宗庆后领导的杭州娃哈哈集团，该企业把“凝聚小家，发展大家”作为企业的座右铭，企业“家文化”的理念更是很好地体现出企业和员工之间的和谐。在生活上给予员工关心，在工作上给予员工帮助，在管理上运用以人为本的原则，处处体现出企业的担当性。具体到企业在员工工资方面，可以按时发放。在福利方面，企业给相应的员工住房待遇等，秉承着“员工第一”的核心价值观，对员工有着强烈的社会责任感和使命感。第二，多数民营企业对员工只能承担部分的责任。在一项民营企业对员工履行社会责任认知状况的调查问卷中，40％受访企业的人表示比较清楚，45％的人表示一般了解，15％的人表示不清楚。可见民企对员工履行社会责任的认知状况还处于不成熟的阶段，多数的民企也只能承担部分的责任。很多民营企业只能满足员工的基本生存问题和安全问题，至于员工的福利、员工的培养和发展、员工精神层面的需求，对于企业来说还未列入议事日程。因为企业主认为，中国是一个劳动力相对富裕且价格较低廉的国家，对员工承担较多的社会责任就意味着企业自身利益的损失。第三，部分民营企业对员工履行社会责任不善却热衷于承担高层次的社会责任。如某些企业对员工承担社会责任方面有很大的缺失，但却热衷于做慈善捐助活动，置员工的安全、员工的发展于不顾，却把慈善活动放在首位。诚然，慈善活动的确是帮助了应该帮助的人，应该说无可厚非，但是企业此时的目的是在放大媒体舆论，追求社会地位。
这样的企业主次不分，到最后只能本末倒置。
二、中国民营企业对员工社会责任缺失的具体表现
员工是企业最重要的利益相关者，也是推动企业发展的直接动力。作为企业要对员工承担法律方面和伦理方面的社会责任，考克斯圆桌商业原则明确表示了企业要对员工承担“提供工作机会和薪水，所提供的工作条件应尊重雇员的健康和尊严并且保护员工工作场所的安全和健康；与雇员坦诚沟通，了解他们的思想、不满和要求；与雇员有冲突时应相互信任，协商解决；加强对员工的培养和发展；在企业内部鼓励雇佣残疾人，将他们安排到能发挥作用的岗位；确保公平对待、机会均等不受性别、年龄、种族和宗教的影响，避免歧视”。但大多数中国民营企业在对员工承担社会责任方面还存在许多不足和缺失，需要企业不断地完善和提高。
(一)中国民营企业承担员工安全和健康方面的责任缺失
员工的安全和健康是企业应该承担的首要社会责任，员工权利理论中强调员工具有普遍的人权，其中最基本的就是员工的安全和健康。作为企业有义务并且有责任为员工提供安全和健康的工作场所，使得员工在生理和心理两方面都获得安全和健康的保障。但中国民营企业在自由的市场机制下仍然存在着这方面的责任缺失。“血汗工厂”、“矿难”、“员工跳楼事件”比比皆是，其原因主要可以从以下两方面进行分析。
首先从市场机制的角度看，自由的市场机制存在着许多缺陷，市场并没有把所谓的自由机制发挥到淋漓尽致，部分员工手中也并没有掌握着自由选择的权力，一些高风险的工作经常是学历低、拥有就业选择权最少的人从事的工作，往往是风险越高，工资越低，他们被迫接受这些工作，因为别无选择只能接受。同时，他们不了解高效市场中的完备信息，员工并不知晓自己所处工作场所的危害，或是员工并不了解工作环境中化学物质和空气污染的严重性，这方面知识较为欠缺。其次从中国民营企业自身分析，企业的主要目的在于盈利，从功利主义角度出发只注重结果，部分企业为了节省成本，提高企业的利润，不顾员工的安全和健康。如南方某企业中的女性工人因工作时长时间暴露于铅的危害下而导致不孕、某企业员工直接接触石棉和粉尘死于肺部疾病、某知名企业让员工经常加班，员工工作压力大，精神过度紧张，导致连续跳楼事件等，这些血的案例怎不让人痛心疾首。
(二)中国民营企业承担员工工资、福利和社会保障方面的责任缺失
中国《劳动法》第三条规定：劳动者享有取得劳动报酬的权利、休息休假的权利、享受社会保险和福利的权利。员工的工资是员工赖以生存的基础，员工付出了一定的劳动，企业应该给予相应的报酬，根据《劳动法》规定“劳动报酬是劳动合同的核心条款，应当明确员工的工资、奖金、津贴的数额、计算方法、支付的方式和扣除条件。为了保障员工的合法权益，个体劳动合同的工资水平不得低于集体合同，不得低于当地最低的工资标准”。但部分民营企业仍然出现了拖欠克扣员工工资、工资过低、同工不同酬等现象。大量的企业把员工分成“正式工”和“临时工”，做相同的工作薪酬却大相径庭，这本身就是一种分配不公平。民营企业中农民工工资过低的问题也成为社会关注的焦点，河北省总工会2009年公布的一项调查显示：河北省76.3％的进城务工人员工资在800元～1000元的占63.2％，800元以下的占13.2％，而他们的生活成本每月在700元左右，有的还要支付孩子上学和赡养老人的费用等。农民工的月工资提高的速度缓慢，部分人入不敷出，只能靠加班加点维持生活，生活压力很大。在员工福利和社会保障方面，中国《劳动法》要求“企业为员工建立补充养老保险和医疗保险，当事人可以在劳动合同中约定补充保险的缴费方式、水平、个人账户管理、风险责任和支付方式等，还可以就个人的特殊福利待遇，如住房问题、子女入托入学问题、员工生活需要的各种福利设施等进行协商”。员工的工作时间、休息休假、保险福利等都是员工应该享有的权利。员工每日工作多长时间，每周工作多少天，劳动的班次和轮班的方法、加班的限制以及所付薪酬的标准等企业都应该有明确的规定，且这些规定必须与国家的相关法规相一致。部分企业不给员工补充养老保险和医疗保险，剥夺员工休息、休假的权利等一系列不负责任的表现，不仅违反了法律，同时也不利于企业的可持续发展。
(三)中国民营企业承担对员工管理方面的责任缺失
首先，部分民营企业企业文化水准不高。作为企业首要的要有自己的企业文化，对于员工来说企业要树立人本管理、团队精神、学习型组织的理念，其中人本管理的理念是把员工和企业作为并列的独立个体，尊重员工个人的发展目标和价值理念，争取使员工个体目标和企业整体目标相协调，即实现两者双赢的局面。团队理念是企业发展的重要环节，直接影响着企业的凝聚力和发展前途。管理者和员工之间、员工和员工之间如何团结成一个和谐的集体是一门学问，很多企业为了增加团队精神，组织了野外团队协作拓展训练等活动项目，以此增强团队合作的意识。学习型组织理念是美国学者彼得?圣吉(Peter M.Senge)在《第五项修炼》(The FifthD iscipline)一书中提出的管理观念。其注重员工人职后的培训和学习，为员工提供更多深造的机会，使得员工的知识和技能得到不断地更新和提高。在信息社会的今天，学习型组织可以使员工始终具有时代的竞争力。而部分民营企业只一味地追求利益，对实施人本管理、员工的学习和培训等认为是多此一举。其次是企业管理者个人的责任意识和文化素质有待提升。作为企业决策人必须要有强烈的责任心、要有战略远见、要重视他人、要善于管理，既是一个智者同时也是一个有德行的人。企业家在企业中所起的作用举足轻重，管理者要对员工履行相应的社会责任，这不仅是责任和义务的驱使，同时也是站在企业长远发展的角度来考虑的。企业管理者要使所有的人都拧成一股绳凝聚在一起，让员工把企业当成是自己的家，用以人为本的管理方式使员工感受到家的温暖，并且也心甘情愿乐在其中地为自己的“家”尽职尽责。这就要求企业管理者自身要不断地学习和提升，吸收国内外传统和现代优秀文化成果和高效的管理方法。只有企业管理者有先进的思想、完备的制度以及高效的管理方式才能带动员工的发展，给员工带来更多的福利。然而，部分民营企业家文化水平较低，接受新知识的能力较差，对最新的文化成果吸纳较少，很少借鉴国外的先进管理经验，管理企业更多地是凭借经验，对员工履行社会责任的意识淡薄，个人素质明显低于国有企业的管理者，这就导致了对本企业员工社会责任的大量缺失。再次是企业在对员工的管理方式上欠缺人性化。有了前面的企业文化和对企业家个人要求的基础后，企业对员工管理方面就显得尤为重要，一个成功的企业家要做到外儒内道重法，对待员工不仅要使员工做到遵守企业的规章制度，奖惩分明，而且企业要给予员工人
格的尊重和隐私权的保护。企业要重视人才，企业的未来在于人才，企业无法估量的资本也是人才，所以企业不仅要用薪酬留人，给予员工较高的报酬，提供更多的福利和保障，使员工的付出和回报成正比。同时也要用情感留人，情感留人是现代企业管理的重要理念。如海尔公司的每个零部件都以员工的名字命名，这样使得员工不仅有成就感而且还有一种荣誉感。惠普公司把全体员工尊称为“博士”，他们认为每个员工的尊严和价值都是惠普方式极其重要的组成部分，对每个员工都十分看重，所以惠普有一条不成文的规定：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。并且公司对员工从思想上、生活上到工作上的关怀，犹如春风化雨，滋润到每个员工的心田，使得员工对企业有高度的信仰，同时把企业也当成了自己的家。而部分民营企业认为中国劳动力过剩，因而对人才不能给予足够的重视，员工的人格尊严有时得不到应有的尊重，隐私权得不到保护，监视员工的个人邮件，性骚扰、性侵犯时有发生，使得企业中的人才不断流失，最后导致企业的破产。
三、治理中国民营企业对员工社会责任缺失的对策
(一)中国民营企业内部推行绩效管理
企业的首要任务是提高经济效益，具体到每位员工身上就是提高员工的工作效率并且保证员工的工作质量，做到又快又好。企业经济不断发展，对员工承担社会责任的保障度才会不断提高。许多民营企业对员工承担社会责任的缺失，也是由于企业利润不高，家底较薄所致。绩效管理是提高企业经济效益的有效方法之一。绩效管理是主管和员工之间达成协议实施的一个动态的沟通过程。其中绩效考核是完成绩效目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的一种有效手段，这一过程包括由战略目标驱动并与业务的流程相联系，对企业、部门和个体的绩效进行考核。在开始绩效考核的同时要遵循考核的原则：首先应该保证是公开公平的，在对同一负责人领导下的同种工作或同一岗位工作的员工要做到一视同仁地使用相同的评价方法和考核标准。其次遵循客观的考评原则，做到重业绩也重素质，提出长远的目标而不是短期的评价，把被考评者与既定标准做比较，而不是陷入人与人互相攀比嫉妒的怪圈。再次是重点原则。为了提高考核效率，降低考核成本，让员工清楚工作的关键点，考评的内容应该有的放矢，有主有次，要对主要的内容进行考评，而不是做到面面俱到。最后是直线考评原则。绩效考核一般先对基层进行考核，再对中层，然后是高层，形成由下而上的过程。对各级员工的考评需由被考评者的直接上级来进行。对于企业管理来说，实施绩效管理是明智之举，所以企业要加强对绩效管理理念的宣传，使全体员工认识到考核的目的是帮助员工个人、部门和企业提高绩效，它是管理者和员工之间的真诚合作，是为了更有效地解决问题，而不是一种增加员工压力的不良手段。作为企业的管理者也应该提高自身的能力和管理水平，只有这样才能使绩效管理中出现的难题迎刃而解。企业家是企业的掌舵人，作为企业的领导人应该不仅仅是个经济人，同时也要是个道德人，不仅仅注重企业的利润，同时也要履行企业对员工应尽的社会责任，在企业管理中做到游刃有余。所以中国民营企业在企业内部推行绩效考核是企业管理中的上上之策。
(二)中国民营企业员工自身维权意识的觉醒
企业员工享有生存权、安全权、隐私权等权利，一旦这些权利受到侵犯，员工自身应当运用正当的手段和通过正常途径来维护自己的权利，而不是坐以待毙。“工会是由雇员组成的组织，主要通过集体谈判的方式代表雇员在工作场所以及整个社会中的利益”。在中国，工会代表和维护员工的合法权益，它是员工自愿结合的工人阶级的群众组织，是重要的社会政治团体，它将员工的个体状态凝聚成整体状态，具有经济功能：通过集体谈判，提高员工工资和社会保险与福利待遇、影响企业劳动成本和产品成本、提高劳动生产率和劳动效益；同时也具有政治功能：参与管理国家事务、管理经济和文化事业、提高员工思想道德和科学文化水平等，指导员工与企业签订劳动合同、解决企业和员工之间的劳动争议、帮助员工说活办事、听取员工的反馈意见和要求、关心员工的生活并且解决员工的困难。在员工的利益受到威胁时，工会可代表员工与雇主进行协商和谈判。当企业发生停工、怠工事件时，工会应当同雇主协商解决雇员提出的合理要求，尽快恢复企业的正常生产秩序。另一方面，工会也会参与企业管理，与雇主共同致力于企业未来的发展。工会是员工维权的合法群众组织，是符合时代潮流的，在劳资矛盾突出的今天，工会起着举足轻重的作用。如沈阳经营肯德基的百胜餐饮公司中约两千名员工，在官方工会向资方施压后获得了加薪，劳资双方还签定了中国首份集体合同。员工要有维护自身权利的意识，并且要通过工会这种正当的部门和合法途径进行维权。这样做一方面给无良的企业施加压力，另一方面也使企业认识到履行对员工社会责任的重要性，只有这样企业才能可持续地发展。
(三)加强制度和道德舆论建设，减少民营企业的责任缺失
1 政府要加强制度的建设。企业对员工承担社会责任需要政府制定相应制度加以保障，一个好的政府应该既对承担社会责任的企业给予鼓励和嘉奖，又对不承担社会责任的企业给予惩治和处罚，做到奖罚分明。对于政府来说，要真正推行企业对员工履行社会责任，首先必须建立责任的标准和明确责任的具体内容，通过立法和出台行业规章规定哪些是强制执行的，哪些是应该执行的，哪些是自愿执行的。如果没有标准，就不能衡量哪些企业是尽责的，哪些企业是违法的。有了规则政府还应该加强执行能力，健全企业对员工社会责任的监管体系，真正做到有法可依，有法必依，执法必严，违法必究。针对那些对员工不承担社会责任的企业，政府应该建立快速追究、惩罚的体系，找出责任的承担者，加以重罚，提高企业对员工不承担社会责任的成本，真正维护市场应有的规则和秩序。对于那些认错态度良好、对员工和社会危害不大的企业，政府应给予适当的宽容和企业自我纠正和改进的机会，因为惩罚并不是最终目的，真正的目的在于使企业走上对员工履行社会责任的道路。
2 充分发挥道德舆论的作用。道德舆论是“道德主体依据社会共同的道德规范和价值标准对道德现象进行的善与恶的议论和评价，从而实现对自身或他人行为的约束与制约的软性社会控制。”道德舆论主要包括两个方面，一方面是利用外在的社会舆论，包括影视、报纸、广播、网络等各种媒体来把握正确的舆论方向。作为媒体有义务也有责任对承担社会责任的企业加以大力宣传，并且介绍其经验。同时也要揭露企业对员工不履行社会责任的不法行为和不正当行为，对企业进行舆论监管，施加舆论压力，向这些无良企业敲响警钟。另一方面是内在的社会成员的社会舆论。由社会成员自发形成的口耳相传的社会舆论，同样能起到惩恶扬善的目的。民众对某些企业承担社会责任和不承担社会责任的褒奖和贬斥，对企业同样会起到制约作用，这也有利于民营企业对员工承担社会责任。
参考文献：
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[10]孙胜，论道德舆论[J]，湖南教育学院学报，2001，(5)
责任编辑、校对：李金霞
作者：杜莹 刘珊珊
企业内部组织绩效管理论文 篇2：
企业内部组织单元绩效评价体系及其分析
摘要:企业内部各个组织单元是企业战略实施的基本单位,企业整体绩效是企业内部各组织单元绩效的有效集成,企业内部组织单元绩效评价也是企业绩效评价体系的组成之一。在基本理论分析和对220家企业深入调查的基础上,对企业内部组织单元绩效评价系统的构成要素及其实施现状进行了分析。
关键词:内部组织单元;绩效评价;现状分析
Analysis of Performance Appraisal System of Internal Organization Units of Enterprises
CAO Jian-an1,LI Shuang1,WANG Chun-li2
(1.School of Management,Xi′an Jiaotong University,Xi′an 710049,China;
2.Taiyuan Central Sub-branch ,People′s Bank of China, Taiyuan 030001,China)
Key words:internal organization unit;performance appraisal;status quo analysis
一、企业内部组织单元绩效评价理论及其现状
企业绩效评价体系可划分为员工个体绩效评价、内部组织单元绩效评价和企业总体绩效评价三个层次。作为中间层次的企业内部组织单元绩效评价的理论与实践不断丰富和发展。
罗伯特•西蒙斯认为,越是表现优异的企业,越需要出色的绩效评估系统对企业的运行状况进行监测,以便管理者充分挖掘企业的潜力[1]。企业内部组织单元是企业内部为了完成企业整体的战略与目标,由两个或两个以上的人员及某些紧密联系的业务构成的,拥有特定目标和相对独立的领域、部分或分支,是连接企业战略与员工个体的组织形式[2]。企业的整体绩效是建立在企业内部不同类型和层次的组织单元绩效的基础之上的[3],是企业内各组织单元绩效的有效集成。企业的绩效评价系统是由企业的整体绩效评价体系、企业内部组织单元绩效评价体系、以及企业员工个体绩效评价体系等不同层次的评价系统构成的有机整体。
企业内部组织单元既是企业价值增值链上的基本单位,又是企业战略实施的基本单位,企业要实现整体战略目标,就要将其战略和目标分解到企业内部各组织单元中去。因此,对企业内部组织单元的绩效评价是企业绩效评价体系的重要组成部分,是对企业整体绩效评价的进一步深入和完善。与企业整体绩效评价不同的是,内部组织单元绩效评价更强调以战略为导向,更注重高级管理层与各内部组织单元及其员工的沟通和信息反馈;以外部人为主体的企业整体绩效评价流程是一个由上至下的过程(top-down),而内部组织单元的绩效评价是一个循环过程(cycle),以明确企业的总战略为起点,分解成各组织单元目标,然后是绩效的计划、实施、考核、反馈及绩效评价结果的应用(包括绩效的改进和导入)。
随着企业组织结构的日益复杂化,必然要求对企业的绩效评价由整体绩效评价向企业内部各组织单元深入和扩展,并与企业的战略密切结合。从多维度、多层次对企业绩效进行评价,是现代企业管理的必然要求。对企业内部不同组织单元、业务流程和作业过程的业绩进行评价,成为企业绩效评价的重要内容和发展趋势。
从国外来看,早在1932年英国管理学家罗斯就提出了评价企业部门绩效的思想[4]。平衡计分卡是现代最有影响的企业绩效评价方法之一,其创始人Kaplan认为,大多数公司机构庞大,要制订一个公司级的综合记分卡可能非常困难,最初的综合记分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始[5]。罗伯特.D.巴泽尔等在《战略与绩效——PIMS原则》中提到了业务单位的绩效评价问题[6];A.Coskun.Samli等比较了战略业务单元与责任中心,并根据其不同的特征指出不同的绩效评价重点[7];Murat.Cem等介绍了团队绩效评价模型的不断改进[8];Lapide等将绩效评价的重点转移到价值链增值和供应链业务流程过程[9]。
我国理论界关于企业内部绩效评价的研究较少。吴昌秀介绍了企业内部经营绩效评价系统的建立,提出企业内部经营绩效评价系统是以特定的指标体系为依据,对企业各业务单元的经营绩效进行全面的综合评价的一种企业管理控制、激励工具[10];南京大学会计学系课题组调查了责任中心的绩效评价,指出企业划分责任中心和责任指标要同时考虑责任考评的效果和成本两方面因素,选择合适的指标作为内部转移价格将有助于企业责任会计运用的深化[11];王若晨探讨了国有企业的内部绩效评价体系,指出由于体制、理念和能力的限制,国有企业的绩效评价指标体系还不完善[12];朱小平、刘爽指出要从企业目标出发来设计内部绩效评价体系,依照评价结果与目标实现情况制定薪酬计划[13];池国华也对企业内部管理业绩评价系统的设计进行了研究[14];还有其他一些关于企业内部供应链、价值链绩效评价方面的研究成果。我国财政部2002年制定了《企业集团内部效绩评价指导意见》,开始注意引导企业内部绩效评价工作。
总之,目前国内外的研究主要集中于对员工个体绩效和企业总体绩效评价方面,而对于企业内部组织单元绩效评价的研究尚处于起步阶段。有关企业内部绩效评价的理论和方法体系还不完善,有关企业内部组织单元绩效评价的现状分析则更加缺乏。针对上述问题,本研究的目的在于:分析目前我国企业内部组织单元绩效评价的现状及其影响因素,并探索我国企业内部组织单元绩效评价系统完善的途径。
二、绩效评价体系实施现状的调查与分析
(一)调查对象
本项目研究人员在对企业走访的基础上,采用调查问卷的形式,历时6个月,对全国13个行业、5种类型的220家企业的有关高层管理人员进行了走访、调查,最终收回有效问卷167份。本次调查涉及我国不同性质、不同行业的企业,具有一定的代表性。全部被调查企业中,国有企业和国有控股企业、股份有限公司和有限责任公司的比例最高,占全部被调查企业的比例接近30%,另外私营企业比例也较高,占全部调查对象的25.15%;从行业来看,制造业企业最多,占全部调查对象的27.54%,其次是信息技术业,占全部调查对象的14.37%;从地区来看,东部和西部地区比例较高,分别为67家和65家,占全部调查对象的比例均接近40%。
在所调查的167家企业中,有142家实施内部组织单元绩效评价。除集体企业外,不同性质的企业设立内部组织单元绩效评价的比例都在80%以上;各行业中,房地产业设立内部组织单元绩效评价的比例最低,为50%,其他基本都接近80%,而农林牧渔业、采掘业、建筑业、交通运输仓储业设立内部组织单元绩效评价的比例达100%。说明我国大部分企业都已开始实施企业内部绩效管理。
(二)内部组织单元绩效评价实施现状分析
企业的内部绩效评价系统作为企业管理控制系统中的一个相对独立的子系统,由绩效评价的主体、绩效评价的目标、绩效评价的客体、绩效评价的指标、绩效评价的标准、以及绩效评价报告等基本要素构成。按照企业内部绩效评价系统的基本构成要素,本项目对142家设立内部绩效评价系统的企业的内部绩效评价系统实施状况进行了全面的分析。
1.绩效评价的主体。从评价主体来看,由于企业内部机构设置不同,负责实施内部业绩评价的机构也有所差异。根据利益相关者理论,企业绩效评价的主体是企业的利益相关者,而企业内部组织单元绩效评价的主体目前通常只是内部利益相关者,包括企业经营者、内部组织单元主管和外部利益相关者三个层次。
在被调查的142家企业中,其内部绩效评价有30%以上是由人力资源部门代为实施,仅有16.2%的企业设立了专门的绩效评价部门,反映出当前我国企业内部组织单元的绩效评价体系还不够完善,没有建立起相应的专门机构。
2.绩效评价的目的。评价目的是评价主体为什么要对客体进行评价的问题,它是评价系统设计和运行的指南。企业进行内部组织单元绩效评价应该有明确具体的目标。根据简单行为逻辑理论——动机产生行为,只有评价主体有评价动机或者说是评价目的,才会产生评价行为。所以,绩效评价的不同主体具有不同的评价目的。
调查显示,实行内部绩效评价的目的在不同的企业之间不同,一些企业选择了两个以上的目的。选择“提高企业的内部协作,从而提高经营效率”和“员工的薪酬激励”为目的的企业均占被调查的142家企业的50%以上,另外以“用于未来决策”和“评估历史业绩”为目的的企业也占40%以上。
3.绩效评价的客体。企业绩效评价的客体,是评价行为实施的对象,是由主体根据需要确定的。企业内部组织单元绩效评价的客体即企业内部各组织单元。企业内部组织单元是处于企业整体与个人层面之间,连结个人与企业整体的纽带,具有目标性、协同性、边界性、可考核性、动态性、多样性、具有一定的责任主体等特征。
由于企业之间的差异性,企业内部组织单元的表现形式也不一样。根据目前我国企业的实际情况,企业的内部组织单元分为职能部门、业务部门、责任中心、项目团队、战略业务单元、流程小组、作业单元等多种形式。
通过对142家企业的调查发现,职能部门、业务部门、项目团队仍是我国企业目前所采用的主要组织单元形式,以职能部门作为绩效评价对象的企业占到了58.78%,以业务部门和项目团队作为评价对象的企业所占比例分别达23.65%和12.16%。对于国外广泛采用的战略业务单元与流程小组的形式在我国尚未得到推广。
4.内部组织单元绩效评价的方法和标准。企业绩效评价经历了财务模式、价值模式到平衡模式,每种模式都有自己不同的特点[15]。评价方法又包括评价指标和评价标准。国内外对于企业绩效评价方法的研究较多,不同的企业目标和组织结构会影响企业绩效评价方法和评价标准的选择。现代国内外常用的一些绩效评价方法(如:评价关键指标、目标管理法、标杆法 、平衡记分卡、360度绩效考核法等)已开始在我国企业中广泛使用。
在所调查的142家企业中,选用评价关键指标(KPI)法的企业达61.27%,是目前我国企业内部组织单元绩效评价最主要的方法,另外选用目标管理法和标杆法的企业均占40%以上,这也是目前我国企业内部组织单元绩效评价主要采用的方法。而选用360度绩效考核法的企业则仅占11.27%,相对较少。
对内部组织单元进行绩效评价,评价标准的选择会影响评价实施的难易程度和结果的有效性。对142家企业的调查显示,选用预先拟定的预算作为评价标准的企业有67家,所占比例接近50%,以本单元历史绩效为标准的企业有51家,占被调查企业的35.92%,这两项是目前我国企业内部组织单元绩效评价主要选用的标准。在142家被调查企业中,内部绩效评价选用的指标数量为5-7个的企业最多,有55家,占38.73%。
5.内部组织单元绩效评价结果(评价报告)的运用及反馈。当内部组织单元的绩效评价结果得出后,将结果进行反馈,可以反映企业绩效评价工作实施是否到位。将评价结果进行分析以后运用于企业的改进,绩效评价的作用才能真正发挥出来,这也是绩效评价的最终目的。
在被调查的142家企业中,需将内部组织单元绩效评价结果反馈给总经理的企业有90家,占到了63.38%,另外也有半数以上的企业需将结果反馈给业务部门主管和人力资源部门。
企业总经理与部门主管是企业内部绩效评价报告和信息的主要使用者,这不同于企业整体绩效评价信息的主要使用者——企业外部的投资者、债权人、社会公众等。说明企业内部组织单元绩效评价主要是为企业内部管理者提供相关信息,帮助管理者及时发现问题,改进内部组织单元的绩效,进而提升企业整体绩效。因而企业内部组织单元绩效评价系统作为企业管理控制系统的组成之一,是企业整体绩效评价的深入和补充。
三、结论
对企业内部组织单元绩效评价的理论分析和调查分析表明,目前我国企业内部组织单元绩效评价大多是由人力资源管理部门实施的;从评价客体来看,主要以企业内部职能部门和业务部门为主,而传统的责任中心绩效评价渐渐退出,团队协作式的组织单元、战略业务单元、流程小组绩效评价等则逐步兴起;内部绩效评价的目的主要是为了提高企业的内部协助,从而提高企业的经营效率,此外,员工的薪酬激励也是内部组织单元绩效评价的目标之一;内部绩效评价方法一般是通过设置关键指标,与预算指标、企业历史绩效相比较进行评价;内部绩效评价结果(信息)主要反馈给企业总经理,另外企业的业务部门主管、人力资源部门也是企业内部绩效评价信息的主要使用者。
内部绩效评在企业管理控制系统中发挥着相当重要的作用。企业内部应激发各层次人员的参与意识。标指标的量化、不同角度指标的平衡等,绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的重要意义。企业高层管理人员、各级管理人员和员工都应该从战略高度重视企业绩效管理系统,集中于如何让绩效管理更好地为实现企业的战略目标服务;我国企业建立绩效管理体系刚刚起步,建立科学、规范的包括企业内部绩效评价在内的绩效管理体系,对于提升整个企业的绩效管理水平具有相当重要的意义。
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(责任编辑:刘春雪)
作者：曹建安 李 爽 王春丽
企业内部组织绩效管理论文 篇3：
浅析我国企业绩效考核中存在的问题及对策
【摘要】绩效考核最早起源于英国，我国的绩效考核起步于改革开放时期，最初被我國广东沿海地区的大型企业所应用。绩效考核的本质是一种过程管理1，其最终目的是促进企业与员工、客户与供应商的共同成长，从而形成一个良性、共赢的利益共同体，持续循环发展。目前大多数企业都在推行绩效考核，但真正应用的好的企业并不多见，基本都存在各种各样的问题，针对这些问题我们应当研究探索建立一套既具操作性又科学合理的绩效考核管理体系，并且能成功地在企业推行全员绩效考核，为企业的发展提供制度支持。
【关键词】企业;绩效考核;存在的问题;对策
一、引言
随着人力资源管理替代人事管理，随着人力资源管理的不断发展，绩效考核已经被作为人力资源管理的核心环节。绩效考核运用得当，可提高员工的工作热情，改善员工的工作效率，提升企业的市场竞争力;反之，则会使员工对企业绩效考核制度反感，工作效率降低，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。随着企业不断对绩效考核进行探究与实践，我国企业管理水平和管理效率都得到了极大的提高，以绩效考核为核心的企业人力资源管理纷纷得到企业的重视，这也就决定了企业要针对以往出现的绩效考核问题，探究出有针对性的对策，建立一套科学高效的绩效考核制度，促使企业在激烈的市场竞争中占得一席之地。
二、企业绩效考核的定义及作用
有人说，绩效考核是一注化学剂，能够把“死水变成活水，活水变成沸水”。也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，绩效好的人为之欢呼，绩效差的人为之愁苦。当有这种现象发生时，绩效考核就成了人力资源管理者的头疼问题。那什么是绩效考核呢？绩效考核2就是：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估时根据员工职级的差别，采用不同的考核方法和手段，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生证明引导的过程。
虽然很多人对绩效考核并没有一个清晰、系统的概念，但是随着我们对绩效考核的探索与研究，我们认为绩效考核在人力资源管理系统工作中所发挥的作用越来越大。通过总结，绩效考核的作用3主要体现在以下几个方面：
第一，绩效考核能更加清晰地界定工作内容及标准，使员工能更加快速地胜任工作，使组织目标得到更好的实现。
在绩效考核的实施过程中，管理者可能会对被考核员工的工作内容进行更加清晰的介绍及定义，被考核员工有更多的机会理解自己的工作岗位及工作内容，在这过程中，被考核员工会知道什么才是成功的标准，并将在工作中，对照这个标准，提升自己的专业水平及工作技能，从而更加快速的胜任岗位工作，从而更好的实现组织目标。
第二，绩效考核能增加完成工作的动力，增强员工自尊心，有利于形成高效的工作氛围。
在实施绩效考核的过程中，被考核员工会得到更多关于本人绩效实施情况的反馈，如果被考核员工知道自己以往的成绩得到上级管理者的认可和重视，将大大提高被考核者的工作动力，增强其自尊心，也将大大增加管理者与被考核员工之间的沟通机会，通过沟通，可以增进彼此的了解与协作，为被考核员工的个人目标与组织目标的达成提供高效的工作氛围。
第三，绩效考核能为员工培训开发提供依据，能强化员工的自我认知及自我开发，能较大程度上减少员工的不端行为。
通过绩效考核可以知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，使企业的培训需求能清晰明了。绩效考核还能在特定的环境中，能发掘员工的长处，提升他们的短处，从而减少不端行为。
第四，绩效考核能使管理者对下属有更深入的了解，使组织更快、更准确地区分绩效良好与绩效不佳的员工，为员工奖励、职位变动、薪酬分配提供依据，并且在一定程度上减少用工风险。
在绩效考核的实施过程中我们能提前看到员工哪些行为将产生良好的绩效，哪些行为能产生不好的绩效，同时能有针对性的对其提供辅导，而不同的绩效考核结果，为员工确定具体的奖励、职位变动、薪酬分配提供了准确的依据，也能减少用工风险。
三、我国企业绩效考核中存在的问题分析
我们已经认识到了绩效考核的重要性，但是我国很多企业在绩效考核中仍存在很多问题，主要有以下问题：
第一， 对考核定位模糊或存在偏差。
考核的定位是绩效考核的核心问题，将直接影响到考核的实施。定位的不同将带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。例如，某公司对于管理人员年初设定的的考核内容主要包括三个方面：财务情况、经营情况、管理目标的实现。考核方案中明确说明考核结果将与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不了了之，没有下文。考核定位存在偏差主要体现在片面的看待考核管理目标，通常，大家对考核目的的定位基本局限在年底奖金的分配上，而很少能全面的将其与其他人事决策系统的联系起来。
第二， 绩效考核指标的设置不科学。
设置什么样的绩效考核指标，是绩效考核中一个重要而难以解决的问题。例如，一个公司通常会设置定量指标如经营指标完成情况;定性指标如工作态度、发展潜力等指标，能够从这两方面去考核其实已经较好了，但是对于如何科学地确定绩效考核指标以及如何让考核指标具有可操作性，是很多企业考虑不周全的。定量指标的考核评价通常比较直观、具体，如可以通过质量、数量、时效、成本等指标来进行评价，但是对于定性指标，因为考核者容易采用评价性较多的指标进行描述，而不是行为性的描述，故而考核时多依赖评价者的主观感觉，容易缺乏客观性。
第三， 绩效考核周期设置不合理。
很多企业通常固定的将考核周期要么设置为年度、半年度、季度或者月度，比如考核目的是为了发放年度奖金，则将考核周期与奖金分配的周期保持了一致性。其实，考核周期的设置，要与绩效考核指标的实际情况相关联。比如，对于本月的招聘任务是招聘1个工程师到岗，下月的招聘任务是招聘2个技术员到岗。这类指标属于任务型指标，可能只需要较短的考核周期，那么我们就应将考核周期设置为月度或者季度，如果设置为半年度或者年度，可能就没有比较清楚的记录和印象了。而对于员工的工作态度、发展潜力等指标的考核，则适用于较长的时期内进行考核，因为得出该指标的结果需要较长的时间。
第四， 绩效考核主体关系设置不合理。
要想考核有效地进行，考核主体关系的确定也非常重要，但是很多企业在实施绩效考核时，考核主体关系往往设置不合理。通常情况下，绩效考核指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效考核指标最有发言权的主体对该指标进行评价，例如，年度利润指标的完成情况，应该由财务部门进行评价，而不是其他部门。如果让不是最有发言权的主体进行评价，那么结果可能不太全面。
第五， 绩效考核工作缺乏系统性思考。
绩效考核要想做好，必须具有系统性思维。必须做好考核期开始时的工作目标与绩效指标确认工作、考核期结束时的结果反馈工作以及制订今后绩效改进的方案。
四、针对我国企业绩效考核问题的解决对策
针对我国企业绩效考核中普遍存在的问题，我们认为可以通过以下对策进行改进，具体对策如下：
第一，组织高层绩效考核启动会议，获得高层人员的支持
任何一个企业在推行全员绩效考核时，一要得到公司负责人的强力支持，二要得到公司高层管理人员的高度认同，也就是说开展绩效考核之前要进行思想统一。通过组织高层管理人员绩效启动会议，能充分听取各方意见及建议，为后期开展绩效考核奠定思想共识基础。
第二，聘请绩效咨询专家进行培训，制定符合企业的绩效考核体系
我们常说：“外来的和尚好念经”。绩效考核实施过程中，有许多操作技能，例如，如何建立合理的绩效考核体系，如何制定科学有效的绩效考核制度，如何进行系统性绩效考核，如何定位绩效考核，如何设置考核周期，如何设定合理的绩效指标和标准，如何进行工作数据记录，如何对数据进行评分，如何进行绩效沟通等。如果绩效考核组织者不能掌握这些技能，就难以保证他们会正确运用绩效考核这个管理工具，绩效考核的目的及效果也难以达到。绩效考核的技巧，不仅绩效组织者要掌握，有些管理人员和被考核员工都需要掌握，所以借助外部力量的支援，能起到事半功陪的效果。
第三，召開绩效考核动员大会，让绩效考核深入人心
绩效考核高层会议后，在推动全员绩效考核前，还必须召开绩效考核动员大会，贯彻落实高层绩效考核会议精神，借助外部咨询专家的考核精髓，在全员绩效考核动员大会上组织全员学习绩效考核的相关文件，对考核范围、内容、方式、标准、程序等进行详细解读学习，并提出相关工作要求。同时，要营造高昂的士气，让绩效考核深入人心，让员工认同绩效考核体系及具体的考核方案。
第四，按制度实施绩效考核，做好绩效考核全流程的系统性管理
绩效考核是一个持续的过程，一个完整系统的绩效考核流程主要包括以下六个环节：
（一）梳理清楚前提条件，即在实施绩效考核之前，我们要对组织的战略目标了解清楚，对被考核岗位了解清楚。只有了解及确定了整个组织的目标，我们才能对目标进行层层分解。只有了解清楚各个被考核的岗位，我们才能清楚各岗位的职责、各岗位需要具备什么知识、技能和能力。总之，只有了解清楚组织的目标才能进行有效分解，才能让被考核者做出积极的贡献助力组织目标的实现，只有了解清楚各个岗位，才能制定清晰的绩效衡量标准。
（二）制定绩效考核计划，即绩效考核实施应该有计划，计划包括结果和行为两个方面的计划。其中结果方面要包括被考核人员应当负责的主要工作范畴、需要达到的具体目标等，行为方面就要包括各种胜任能力。
（三）遵照制度实施考核，即被考核员工要努力达成绩效考核目标，并且与考核者保持畅通的交流，考核人员需要适时给予绩效反馈与指导，定期收集和分享绩效信息，双方还要随时记录相关数据，为绩效考核评价及审议做好准备。
（四）进行绩效考核评价，即被考核者与考核者要共同完成评价过程，考核者与被考核者都要填写评价表单信息， 这样的好处是能提高双方对于绩效考核的满意度，在结果的沟通中能更加顺畅。
（五）根据评价做出审议，即需要考核者与被考核者面对面坐下来，共同对绩效结果进行审议，这是一个正式的绩效反馈环节，在此之前，还需要对被考核者提供一些绩效反馈的培训，让整个过程能更加顺畅。
（六）绩效计划更新续订，即绩效考核的最后一个阶段。这个过程从本质上来说，与绩效计划是完全相同的一个环节，但是，两者也有区别，绩效计划的更新与续订要运用在前面其他几个阶段中发现的问题以及获得的信息，为下一个绩效考核阶段提供参考信息与决策建议。
结束语
绩效考核不是简单的打分与评价，而是企业绩效管理过程的一种手段，也是一项管理技术，是人、事、钱三者既相互关联，又相互依存的关系。每一个管理者，每一个人力资源管理工作的人，都应该不断研究绩效考核，都应该研究适合本单位的绩效考核手段，都应该针对以往出现的问题，找出合理的对策去降低企业成本，挖掘员工的潜能，从而提高工作效益。
【参考文献】
《老HRD手把手教你做绩效考核》，马同华，2016年1月第1版，002～003页。
2 《老HRD手把手教你做绩效考核》，马同华，2016年1月第1版，003页。
3 《绩效管理》，赫尔曼·阿吉斯著，刘昕等译，2013年10月第1版，8页。
作者：王艳