今天小编为大家精心挑选了关于《薪酬设计民营企业论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。摘要：薪酬设计员是一项新兴职业，了解这个职业的从业现状，对掌握我国目前社会整个人力资源管理水平十分有意义，本文在于研究我国目前薪酬设计员的从业状况，从而针对性的提出一些具有可行性的改善措施。
薪酬设计民营企业论文 篇1：
中小企业薪酬设计的制约因素探讨
[摘 要]薪酬管理是现代企业人力资源管理的灵魂，而薪酬设计是薪酬管理的前提。本文从分析中小企业薪酬设计的基本理念入手，站在有效吸引、保留、激励优秀人才的效果的高度，将研究视角放在分析中小企业在设计薪酬时的种种制约因素，同时文章还对适合中小企业薪酬的策略和辅助性的策略组合也进行了分析研究。
[关键词]中小企业；薪酬设计；制度约因素；薪酬组合
在人才竞争日益激烈的今天，薪酬管理已成为现代日益复杂的企业人力资源管理的重要内容，可以说薪酬管理是人力资源管理的灵魂，也是人力资源管理中技术性最强、难度最大的部分，而薪酬设计是薪酬管理的前提。因此，如何有效设计与管理薪酬体系，充分发挥薪酬体系的双效作用，如何使企业既对外有竞争力，又对内有公平性，这直接影响到企业的运转，是一项非常重要的工作。薪酬管理如何为我所用，达到企业、员工、社会“多赢”的目的，在企业与员工之间、企业与社会之间架起沟通的桥梁。笔者认为关键在于要设计一套科学合理的薪酬制度，用“薪”沟通，保持市场竞争力，从而吸引、保留、激励员工，最终保持并提高企业的市场地位。
一、中小企业及薪酬设计的概念界定
我国的中小企业量大面广，是社会经济发展中的一支重要性力量，其特点是：资本规模小、员工人数少、营业额小、所占市场份额小、企业数目众多、企业平均生命周期短暂、企业管理能力薄弱、无正规管理结构、劳动密集、模仿或创新能力弱等特点。从人数上看，一般认为：500人以内的企业属于中型企业，200-300人以内的企业属于中小型企业，100人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业。这类企业管理能力薄弱、实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化、职业化，需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源薪酬策略。
所谓薪酬是指企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括工资、资金、福利、股票期权等。但笔者比较趋势向于总体薪酬的概念，所谓总体薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。薪酬最直观地反映了人才的价值定位，薪酬设计就在于确立组织内各岗位薪酬体系的构成以及各组成部份所占的比例。毫无疑问，在竞争日趋激烈的今天，如何利用薪酬以达到最佳的激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍，是中小企业需要认真思考的课题。
二、中小企业薪酬设计的基本理念
中小企业自身具有经营灵活、形式多样以及竞争力较弱的特点，它没有复杂冗长的报酬制度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。因此，中小企业的薪酬体系应具有如下特点：
(一)员工参与：员工对薪酬的要求是因人而异的。有的人倾向于外在报酬(金钱)，有的人则偏好内在报酬(成就等)，还有的人既追求外在报酬也重视内在报酬。中小企业人数较少，沟通交流较为容易，在薪酬设计中员工参与的可操作性比较高。同时，国外实践亦证明，中小企业薪酬设计的最佳模式是让员工参与薪酬设计过程，即“自助餐式报酬”，这种方式使员工在薪酬相等的前提下，根据个人的需要和偏好作出自主选择，减轻了员工的不满情绪，提高其心理价值，使薪酬的激励作用更强。
(二)公平合理：这是亚当·斯密的公平理论在薪酬设计中的具体运用。在薪酬设计中，主要应通过科学的薪酬体系设计和决策程序设计以及有效的沟通来实现公平。公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联，其中，不同的岗位对员工能力和素质有所差异。员工个人能力素质以及实际工作绩效等能组织的投入应当与组织的回报相匹配，在进行薪酬设计时尽量使每个员工的投入与产出的比例相等以实现公平。就薪酬來说存在差异，但差异必须是合理的，与员工的投入相对应的。
(三)透明薪酬：薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是—个令人头痛的问题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感。许多企业，尤其是—些中小企业，在管理制度走上正轨之前，都有倾向于选择保密薪酬制度，以期减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾，但结果却未尽然。薪酬制度公开化是发展趋势所在，但不能简单地将其理解为员工相互了解薪酬数目，即薪酬结果的公平化，主要还是体现在制度的过程要公开、透明。
三、中小企业薪酬设计的制约因素分析
为了增强薪酬制度的适应性，一般而言，在对中小企业进行薪酬设计时需要综合考虑以下几方面的因素：
(一)薪酬计划对资金流量影响的因素：资金问题是制约中小企业的首要问题。由于中小企业大多处于资金积累的成长期，而且大部分中小企业从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程，资金实力相对薄弱，从资金中拿出占流动资金重要比例的资本作为设计有竞争力的薪酬策略吸引人才，笼络技术人才，会使企业经营所需资源的满足受到影响，企业计划的发展，装备的更新，市场调研等都要大量的现金，即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转，因此，设计薪酬必须考虑企业有限的资金实力以及企业的运营风险。
(二)中小企业自身特点的影响因素：规模较小的企业不可能在报酬机制上与已经形成规模的竞争者相匹配，与大企业相比，由于规模较小，实力较弱，抗御市场风险的能力也比较差。大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会很高，这给薪酬设计吸引优秀人才造成了一定的障碍，因为人才不仅考虑到实际收入的高低，企业知名度的高低也会直接影响到一个人在社会上的身价和地位。正是因为中小企业面临的诸多市场竞争的不利因素，这就要要求设计的薪酬既要在人才市场上有吸引力、笼络到人才，又要满足企业现有的支付能力。
(三)企业家因素：在许多中小企业尤其是一些家族企业或是民营企业中，大多数企业家的某些潜在意识制约企业“长不大，变不强”。这些潜在意识可称之为“小企业家意识”。有多大的胸襟，做多大的事业，这种“小企业家意识”的存在，决定了企业家的经营方式和管理能力，导致了企业“长不大”的结果，在实际管理中表现为“家族特权”、“任人唯亲”、“事事亲自过问”“无视普通员工发展”、“不尊重普通员工”等现象，给中小企业的发展带来了副面的影响。
(四)企业内部结构的因素：由于企业规模偏小，缺乏对科学的人力资源制度的足够认识，或者由于人手不够，内部结构设置不完善，企业职能部门的划分不可能像大企业那么细，有的企业甚至没有独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往由办公室兼管)，有的企业虽然设立了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少，在这种情况下，将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部，是极不合理的。中小企业由于缺乏这方面的专业人才及机
构，从而制约着薪酬本身发挥作用以及薪酬体系的设计。
(五)企业文化因素：企业文化都是企业获得竞争优势的基础。企业文化是企业在内部环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。企业文化作为一种以人为中心、以文化引导为根本手段，以激发员工的自觉行为为目的的独特文化现象和管理思想，是企业的灵魂和精神支柱，在企业管理体制中具有独特的功能。中小企业缺乏企业文化也就无从发挥企业文化的激励、约束作用，企业对人才的吸引更多依赖于设计出公平、合理、有竞争力的薪酬，这对薪酬设计提出了更大挑战。
(六)企业员工因素：在为企业设计薪酬时，由于员工自身对薪酬结构的认识较为肤浅和片面，造成薪酬设计不完整或某些薪酬无法兑现。在国内，很多企业和员工对薪酬的认识长期停留在“基本工资加资金”阶段，尤其是在缺乏专门的薪酬管理人员和机构的中小企业更是如此。企业员工在长期激励方面认识的局限性，在设计薪酬时趋向于强调各岗位的工资、资金、福利，常常忽略股票期权制度，未能将员工眼前的、局部利益和企业发展的长期利益结合起来，长期激励效应差，设计出来的薪酬体系不全面，造成员工流动率高，队伍不稳定。
(七)市场竞争因素：薪酬设计除了考虑企业本身的各种影响因素外，还必须考虑企业的薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相对是否平衡。企业在设计薪酬时应考虑的市场竞争因素有：市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等，只有这样，才能保证薪酬体系的激励和吸引力，才能真正发挥双效的作用。
四、中小企业薪酬策略
中小企业在进行薪酬设计时，除了需全面分析中小企业薪酬设计的制约因素外，还面临如何选择薪酬策略的问题。中小企业薪酬策略也是其进行薪酬设计时必须思考的又一重要问题。
(一)常见的薪酬策略类型：根据制定薪酬策略的出发点和企业所处的发展阶段，可以将薪酬策略划分为三种类型。
1.激励型：这类薪酬策略的出发点在于通过未来预期高收益来弥补企业界发展的风险，对人才有强烈的吸引力，它的固定收入不高，可变收入在薪酬构成中所占的比例很高，个人收不仅依赖于企业现阶段的发展，还与企业未来发展有关。
2.竞争型：这类薪酬策略的出发点是为吸引人才，减少员工流动，制定出在本地区、本行业具有竞争力的薪酬水平，它的特征是员工的固定收入水平比本行业内或本地区内其他企业显著偏高，给人的感觉是企业效益好、有保障，可以带来心理上的优越感。
3.成本型；这类薪酬策略的出发点在于加强管理，压缩开支，尽量降低成本，适合于技术含量不高、劳动力密集的行业，而且进入容易，技术含量低，竞争主要集中在成本的降低、管理的高效上，多数服务型、加工型企业就采取这类薪酬策略。
(二)辅助性策略组合：在制定科学的薪酬之后，中小企业也应尽量发挥自身优势，采取一系列的辅助性措施，提高企业的吸引力，实现企业吸引和留住优秀人才的目的。
1.因需施教，逐渐完善企业的培训体系。中小企业因规模小，人力有限，往往只注重人才的使用，而很少投资人员的开发和培训。为保持对优秀人才持久的吸引力，同时也保持自身的创新活力，中小企业可以采取多种灵活的方式，对企业部分或全部员工进行相应地培训。比如，聘请优秀教师到期企业授课，或者鼓励企业界核心人才在职学习，再将所学知识传授给企业其他员工，或将企业发生的典型事件作为讨论的课题，这些方式花费不多，但效果却不可低估。
2.拓宽、加速员工的职业梯，为员工个人价值的实现提供广阔的发展空间。中小企业虽然发展前景充满风险，但大企业往往是由中小企业发飞黄腾达而来，一旦中小企业发展态势良好，随着企业规模的扩大，给个人带来的發展机遇也多。中小企业应充分利用这一有利因素，善于在实践中大胆放权，给人才更多的自由施展的空间，善于为优秀人才提供脱颖而出的环境，这样中小企业才能发挥优势，增强对优秀人才的吸引力。
3.营造良好的企业文化氛围。企业文化对于提高企业的凝聚力具有重要的作用。对于中小企业来说，也应该形成符合自身实际的、独具特色的企业文化。强调同甘共苦，强调奉献精神，具有团结、协作、敬业奉献态度的企业能够给予员工物质基础之上的精神满足，能够激励人才齐心协力、共同促进企业的成长和壮大。
综上所述，中小企业是社会经济发展的一支不可忽视的力量。21世纪的中小企业置身于新经济环境中，其环境需求突出的特点是管理信息化、竞争全球化、生产要素知识化、市场变化加速化，等等。中小企业在新经济的浪潮中必须以发挥自身为原则，能动地适应环境需求为基点，在资源配置、技术创新和市场开拓等企业成长的三个基本因素方面制定适宜的战略选择。人力资源是实现其各种战略选择的关键，设计科学合理的薪酬体系是加强有效的人力资源管理的基础，也能够提升中小企业的竞争力，延长其生命周期。展望未来，可以预见的是随着人力资源管理的专门化领域逐渐加强，以人为本的管理思想逐步渗透到各项管理活动中，中小企业家将会更加全面地意识到薪酬管理的重要性，中小企业将根据自身的需要设计出灵活多样、各具特色的薪酬制度，吸引更多优秀人才的加盟，从而提升中小企业各方面的能力，开创以中小企业为主要增长力量的经济奇迹。
作者：汤晓丹
薪酬设计民营企业论文 篇2：
薪酬设计员从业现状研究
摘 要：薪酬设计员是一项新兴职业，了解这个职业的从业现状，对掌握我国目前社会整个人力资源管理水平十分有意义，本文在于研究我国目前薪酬设计员的从业状况，从而针对性的提出一些具有可行性的改善措施。
关键词：薪酬设计人力资源 从业现状
薪酬设计员是一个新兴职业，是指运用先进的人力资源管理知识，结合数理统计学相关知识和技能，综合考虑社会环境因素，专门从事企事业单位薪资福利调查，薪酬等级、结构、策略、制度的调整与设计，薪酬控制、沟通等工作并以此为职业，具有相应职业资格者。薪酬设计员的从业状况是目前我国人力资源方面研究的一个空白，弄清楚一线的薪酬设计员的从业状况，就能掌握我国人力资源管理目前发展的真实水平，改善薪酬设计员的从业状况，也能促进整个人力资源水平的推进。
一、薪酬设计员职业形成背景
面对日益激烈的市场竞争及快速变迁的经营环境，人力资源管理正逐渐成为决定企业成败的关键因素之一，而健全的薪酬制度正是吸引、激励与留住人才的最有力的工具。那么，怎样才能使“薪酬”充分发挥激励作用，使企业的薪酬管理与国际接轨，从而吸引并留住企业有用人才，关键在于如何设计一套切实可行且极具市场竞争力的薪酬方案。同时，初创企业由于受到企业的规模、企业的发展目标、产品的生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往达不到符合企业自身发展规律的要求。建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的、足以使企业在竞争激烈的环境中生存下来的薪酬管理体系，已成为目前很多公司人事经理和总经理的当务之急，而薪酬设计员也因此应运而生。
薪酬设计员这一职业从2003年在我国出现，从2005年起，“高级薪酬经理”、“薪酬福利专员”、“薪酬设计师”等职位在人才市场频现。职责大同小异，都是收集整理外部薪酬信息，调查内部薪酬福利需求，在此基础上为企业设计、规划出健全的薪酬制度，以吸引、激励、发展与留住人才。随着企业对人才激励的日渐重视，再加上新企业数量不断增加，薪酬设计师的需求有进一步看涨之势。由于薪酬设计职业的特殊性，对设计员要求极高，其必须熟悉财经类专业知识，还要知晓国家的宏观经济政策、通货膨胀情况以及不同行业特点，掌握国际财经最新动态，了解国内外不同行业间的薪酬行情，对行业竞争程度、人才供应状况甚至外币汇率的变化都应了如指掌。薪酬设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”所以，在公司内部，他要对企业的盈利能力和支付能力、人员的素质要求做出判断，同时，企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是薪酬设计员经常考虑的问题。只要人力是种资源，只要资源的价值需要用货币来表示，企业及任何组织的薪酬制度的设计和完善，就注定是人力资源管理的一个重要方面。因此，一个恰当的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用。设计员制定合理的薪酬制度，可以确保和维持员工的基本生活水平，激发员工的工作积极性，维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境，圆满地处理人际关系，求得管理者和被管理者之间的相互信任。所有这些都决定了薪酬设计员这一职位的重要性。
二、薪酬设计员从业现状分析
（一）薪酬设计从业人员出现两极分化的现象。一方面是大企业各项制度都十分健全完善，其中都有一套适合自身企业的实际情况的薪酬制度，并且都有专门的薪资专员，全面负责企业员工的薪酬制度设计和福利制度设计，并且负责与薪酬有关的包括处理薪资矛盾等事务，是名副其实的薪酬设计专员，这一部分从业人员，自身水平比较高，综合素质强，有相当高的专业水准，都受过薪酬方面的专门培训，并且工作时间比较长，有比较辉煌的从业经历，并且他们自身的薪资也都比较高，个人工作成就感和满足感比较高，生活态度积极，而且都有提升和发展空间。另一方面中小型企业，尤其是初创企业，则是完全缺乏薪酬设计的理念，对人力资源这一块处于真空状态，急需这方面人才，但是却招聘不到，一是真正的薪酬设计员看不上这类中小型企业，同时中小型企业也不愿意花较高成本去聘请，出现需求断接的状况，这一类中小型企业往往是由企业主个人负责，或者是计件工资，或者是提成工资，由企业主随意参考外界行情自己制定一套规矩和员工结算，从侧面反应了中小企业在薪酬设计这方面存在着巨大的隐患，需要大幅度提升和改观。基于这种两极分化的现象，国家制定薪酬设计员行业资格认证标准是迫在眉睫。
（二）薪酬设计咨询人员数量较多，从业情况比较良好。前面我们提到薪酬设计员包括两类人员，一是在企业任职的专业薪酬专员，一是在咨询公司专门负责薪资咨询及培训的薪酬设计咨询专员。就这两类人员目前的从业状况，薪酬设计咨询培训专员普遍比在企业从事薪酬方面工作的薪资专员要好很多。我国国内的管理咨询公司非常之多，据2001年的数据显示，当年注册的管理咨询公司的数目是2万多个，如今这个数据保守估计是接近7位数，而一个注册的正规的管理咨询公司都有薪酬设计咨询培训方面的经营项目，专门为企业提供薪酬设计咨询，主要内容包括设计薪酬方案，福利方案，帮助进行薪酬调查，协助进行薪酬沟通。这些薪酬咨询专家大来源有这样几类，一是高校教师，一是以前在企业专门负责薪酬设计的实干家，一是接受过专业培训的薪酬设计咨询员。高校教师多是兼职，后两者多为专职。目前接受薪酬咨询的公司的数量显然比自己专门设置薪酬专员的企业数量要多很多，就据调查，接受过薪酬咨询的企业都集中在规模比较大的企业，企业自身没有能力进行薪酬设计，只好求助于咨询公司，这也就是目前所提倡的人力资源外包服务，并且越来越被大多数的企业所接受。薪酬设计咨询专家他们的收入、社会地位、及社会价值的体现都处于较高层次，有些知名的薪酬设计咨询专家年薪都可以高达百万，他们是人们眼中的精英人士，他们所接触的也都是知名企业，所为强强联合。
（三）薪酬设计员供需不足。从供求方面来看，目前我国高校暂时还没有高校开始专门的薪酬设计专业，开设人力资源管理系的学校也不是很普及，大多数的情况是开始设人力资源管理专业，每年毕业的人力资源管理专业人才相对于其他专业来讲并不是最多的，这些毕业生由于只是在课堂中学习了一下薪酬设计的理论知识，并无实际操作经验，无论从数量上还是质量上都是不足的。再者，从社会输送人才的渠道来看，也存在着同样的问题，大多数都是从事人事管理方面工作，专门从事薪酬设计的人员不太多，而且也都是基层工作人员，仅仅是做工资造表和发放工资这些事务性工作，并不参与薪酬设计，想要参与薪酬设计，但是社会专门培训机构费用非常高昂，成本太高，这些都造成专业人才的缺乏。
（四）薪酬设计员资质认证比较混乱。我国目前尚还没有国家批准的薪酬设计员资格认证机构，目前市场上存在都是一些培訓机构，只负责专业知识培训，并不具备职业资格认证的条件和权威，这也是一个空白地带，也是我们研究的最终目的，就是解决国家对这个职业的职业资格认证。
（五）薪酬设计员分布不平衡。从事薪酬设计的人员分布情况和我国经济发展情况是一致的，就全国范围而言东部沿海城市，北京都市圈，重庆成都都市圈，珠三角都市圈由于经济本身比较发达，企业发展比较成熟，现代企业制度落实贯穿比较彻底，因此在这些地区从事该职业的人员数量比较多，明显高于其他地区。
三、对薪酬设计员从业现状改善的建议
由于薪酬设计员是一个专业性非常强的职业，并且是一个新兴职业，整个从业状况凸显不平衡的情况，针对这种情况，有几点建议：最首要的是尽快落实薪酬设计员的职业考核和级别评定标准，规范上岗从业的人员的条件，参考会计上岗证的做法，进行考核上岗，这样才能真正走专业化的道路；其次是在有条件的高等学校开始薪酬设计专业，隶属人力资源管理专业，作为专门的研究方向，并且采用定向培养的模式，和企业挂钩，与企业合作办学，提高整个薪酬设计员的理论和实践水平。最后，可以开办专门的社会培训，组织专业的培训到厂的服务，组织一些薪酬设计方面的专家对民营企业分管人员进行突击式的培训，侧重一些技能方面的教学，让这些人员能够掌握必要的专业技能，解决很多民营企业的薪资矛盾。
四、薪酬设计员的发展前景
薪酬设计员是未来社会发展急需的职业，并且是可以不断挖掘潜力，具有很大提升空间的职业。我国的企业发展都在朝着制度健全完善，这就从根本上需要作为企业制度核心制度之一的薪酬管理制度需要得到科学合理的健全，薪酬设计员，薪酬设计总监，薪酬咨询师等等都是急需人才，发展前景为专家和社会人士看好。从这次的调查情况来看，企业家也对薪酬设计这一行业表示出极高的认可度，并且都认为自己企业需要专门从事薪酬设计方面工作的高端人才。
作者单位：江阴职业技术学院管理系
作者简介：周丹（1979— ），女，湖北宜都人，江阴职业技术学院管理系，讲师。
作者单位：
[1]加里·德斯勒,曾湘泉.人力资源管理[M].北京:中国人民出版社,2007.
[2]孙宗虎.人力资源管理职位工作手册[M].北京:人民邮电出版社,2009,1.
作者：周丹
薪酬设计民营企业论文 篇3：
微小型民营企业非销售人员薪酬制度设计思路
作者简介：唐敏（1985-），女，汉族，湖南衡阳人，工商管理在职研究生，中国人民大学商学院，研究方向：人力资源。
摘要：本文着手于微小型民营企业的薪酬现状，分析大多数非销售人员的薪酬设计可能引起的问题，在人力资源管理和薪酬管理理论指导下，结合目前中国大多数微小型民营企业的实际情况，提出了一套可供参考的非销售人员的薪酬设计方案。
关键词：微小型企业；薪酬设计；薪酬决定
一、引言
人力资源管理进入中国已经有20余年的时间了，然而中国很多企业，尤其是微小型民营企业，由于知识体系、人力资源等方面的欠缺，这一类企业一般还没有能力建立一套科学系统的薪酬体系，因此大部分企业内部几乎还完全没有引进薪酬体系的概念。同时，我们可以从另一组数据了解，截至到2013年年底，中国的微小型企业数量一共达到1169.47万户，占中国企业总数的94.15%，共吸纳就业人口1.5亿人。由此可以看出，这么多的企业的员工薪资决定并不是通过一个完整的薪酬体系来实现。因此，对微小型企业的薪酬设计讨论和研究有着非常重要的现实意义。
二、微小型企业非销售人员的薪酬设计现状
由于微小型企业本身的营业额和聘用人员的数量限制，企业通常不会考虑在人力资源上花费很多的财力和精力，企业的重心就是进行业务的推广。在微小型企业的薪酬制定过程中，往往业务人员的体系相对比较简单，基本上都是底薪+提成+福利的薪酬模式，虽然底薪数量不同，提成方式不同，福利范围不同，但是基本上都是这种模式。微小型企业在考虑薪酬决定时，非销售人员和销售人员的薪酬决定相比较而言，企业还是更愿意花多些精力放在销售人员的薪酬决定上。因此非销售人员的薪资决定就会出现一些问题，主观而随意。
（1）薪资高低与员工“亲疏”相关。在民营企业，尤其是微小型企业，似乎只要跟老板关系好，老板喜欢，薪资自然就比疏远的要高，与工作业绩相关联似乎不大。这样就容易滋生官僚和拍马的风气。这样的环境会将踏实工作，不善于拍马的员工有排外，同时对领导长期发展不利。
（2）新老员工的薪资差别小，无法体现老员工的优势。由于薪资决定是领导年底时随意决定的，就不会经过综合的考虑与核算，同时大部分微小型企业的薪酬水平增长还赶不上或者略微持平社会平均工资增长的幅度。而新员工入职时，大多会参照当时的行业平均工资来要求，因此新老员工最终无法在薪酬上形成差距，也就无法留出老员工。
（3）无晋升空间。其实，微小型企业对人才的吸引力低的最大原因还不是薪酬，而是基本上没有晋升空间。根据中国人做企业的心理，尤其是微小型私营企业，要害岗位或者说管理岗位，基本上不是亲戚就是熟人朋友，下属员工几乎无任何晋升空间。
三、微小型企业非销售人员薪酬设计的步骤
微小型企业的员工流动率大，人员的不稳定必然会对企业的整体发展带来不利的影响。因此，作为微小型企业应当尽可能的排除这些引起不稳定的因素，就需要重视整个人力资源以及薪酬体系和薪酬设计，并且了解薪酬设计的方法和步骤。
（1）确定工资结构的数量。一般情况，公司通常会建立不止一种工资结构，这主要取决于公司的职位结构，比如管理人员、技术人员、文员等，这些不同的职位种类，工资结构也可以根据这些职位种类来进行不同的设计和确定。
（2）确定市场工资水平。薪酬设计根据企业的发展战略以及核心竞争力来确定适合企业发展又具有竞争力的工资水平。
（3）确定工资等级。工资等级划分，也可以理解为将不同的岗位根据职位种类划分为不同的职系，之后将同一职系进行等级划分。比如，市场助理、市场专员、资深市场专员等等，这是以某一个岗位划分出不同的等级，与工资等级并行。
（4）计算每个工资等级的工资幅度。工资幅度代表的是工资结构的垂直维度，就是工资金额的范围，即由中间值、最低值和最高值。通常提到的宽度工资，就是指相邻的两个职系或者工资等级在工资幅度上通常存在重叠的现象。
（5）评估结果。建立工资结构体系之后，对其结果进行评估是非常重要的，尤其是分析内在价值与相同工作的市场价值之间的差异。
四、提出一种薪酬方案设置的思路
微小型企业由于本身的营业额和聘用人员的数量限制以及一切以业务为导向的经营特点，让他们花费财力和精力投入薪酬体系建设似乎也不太现实。然而由于行业的差距，岗位工种的差别，也没有一套完美的，通用的，可用于非销售人员的薪酬体系供大家借用。在此介绍一种薪酬方案设置的思路，企业可以在此基础上根据自身的情况进行修订。
大体上非销售人员的薪酬是由这几部分合计构成，基本工资、工龄工资、岗位工资和福利，月工资=基本工资+工龄工资+岗位工资。下面就从几个方面来介绍这几个构成部分的意义。
（1）基本工资。这一部分应当与员工办公所在城市的CPI消费指标相关，在该城市工作的所有的员工都一样。通常采用的是参考当地政府发布的最低工资标准，比如2014年北京的月最低工资标准是1560，而杭州2014年是1650，企业可以根据自己的经营情况在这个数字前乘以一个系数，比如0.8、1.0或者1.2等等，通常建议企业这部分的系数最好在1.0或者以上，因为一方面这部分的金额不高，另一方面如果这部分的系数低于1.0员工会有种明显的感觉，那就是公司薪酬水平低于平均水平。这部分工资的调整跟随政府公布的数据调整而调整，一来充分考虑了CPI的起伏对于员工生活的影响，体现公司的关怀。二来，所有的员工都是一样的，这部分薪资构成与岗位工种无关，与职位高低无关，只与员工工作所在城市相关，体现了公平性的原则。
（2）工龄工资。这一部分体现了新老员工的差别，在大多数的国家企事业单位里面也有这么一项，但是对应的金额很少。有时候我们会发现企业里面，老员工可能更多的墨守成规，缺少新的活力和相应的素质能力，但是如果新员工比老员工的薪资高，肯定会招致老员工的不满。同时，老员工对于公司的忠诚度比较高，也不能因此冷落了老员工的心。因此，把这一项单独提出来让大家对自己的工资更清楚，也能过降低人才流动率。这这里，工龄工资与国有企事业单位的工龄工资不同，这里主要是指员工在本企业工作的年限。在人才流动的年代，员工在一家公司工作超过10年，甚至20年的员工并不是很多，尤其是微小型民营企业。因此企业在设置这一块时一方面考虑公司的整体效益综合情况，另一方面考虑企业对于长工龄老员工的需求程度而设置。通常，为了便于计算，建议可以100元/年工龄来计算，比如员工甲为企业服务5年，那么在第六年时，他的工资构成里面，工龄工资就占500元。如果效益好，而且希望员工更稳定的单位可以稍微调高一些。稍差一些的，可以调低，根据具体情况而定。工龄工资对于所有的员工都是一致的核算方式。这部分工资的调整随着年度的增加而递增。
（3）岗位工资。为了体现公司对于人才的重视，以及对于高能力的鼓励，同时确保内外公平，岗位工资应当是工资构成中占有比例最大的部分，在前面两项工资构成中，考虑的是作为公司员工就应该享有的平等，而岗位工资才真的是体现能力差距的一部分，也是拉开工资差距的一部分，同时也是最难设置的一部分。为了鼓励员工岗位成才，一般用宽带工资的方法进行设置。通常的做法分成三步：
①职系划分。也就是将公司内的工作岗位进行综合了解，对岗位职责和任职资格进行充分的分析，如果岗位的不可替代性高，要求的技术含量大，或者人才市场比较难招到合适的人选，这类岗位可以放到较高的职系。相反，如果岗位技术要求低，对在岗人员的能力素质要求不高，可以将此岗位设置为较低的职系。一般微小型民营企业分生产型和商业型，大部分企业都归属这两类，其中商业型更多一些。因此，我们能够想到的一些非销售性岗位可能会涉及到市场、生产、客服、财务、人事行政、物流仓储等，部分企业可能会涉及到研发。在进行职系划分时请不要以部门为单位而是以岗位为单位，比如生产部门里的工人为一个职系，而生产部门里面的技术指导则不能和工人同为一个职系，这也是为什么要进行岗位分析的原因。将相似的难度系数的岗位划分在一个职系里，将不同的职系命名，比如A、B、C或者Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ等，职系数量也可根据公司的特点和需要进行。划分好的职系大致可以显示如下表所示：
职系类别岗位名称
A职系工人岗、库管岗……
B职系行政岗、客服岗……
C职系……
…………
②级别划分。同一个岗位的工作员工会出现熟练程度不同，能力大小不同，责任心不同等等，因此需要在职系的基础上进行级别划分。即根据能力大小在同一职系内划分出1、2、3级出来，级别数量可以根据公司的具体情况要求，不一定每个职系都要求同样多的级别。有时候，公司可以把这1、2、3用职位名称来进行区分，比如初级、中级、资深等等。此外还需要有一个对1、2、3级的能力要求说明，这个说明坦白来说没有办法很具体，因为非销售岗位的业绩很难用直观的数字一眼判定，因此在薪资体系调整初期管理层在制定好之后就需要提前告知员工，获得其理解。更重要是，要对现有员工根据其能力和表现进行级别划分。
③岗位工资设定。对职系中的不同级别的岗位工资进行设定，基本上就能够大致了解每个员工的岗位工资金额。一般来说，并不建议在一个职系同一级别里用一个固定统一的金额，最适当的办法还是要有一个浮动范围。岗位工资的高低设置可以根据企业的战略进行，如果想以高工资吸引员工，岗位工资可以设置的较高，同样任职要求也高，反之则可以考虑稍低一点的工资。设定之后岗位工资大致可以参考以下的图表，左侧的数字则是代表岗位工资的金额，在这里，将每一个级别的工资分成了两部分，同时带有一定的浮动范围，能够相对灵活的处理一些情况。这部分工资的调整需要等到员工的能力达到下一级别的要求，经过审核认定之后调整级别即调整岗位工资。
通过上面三个部分的工资构成可以基本上算出每个员工的工资金额，这种方式有几个优点。1、员工清楚自己的工资构成，因而能够有公平的感觉。2、制定工资有依据，并不会因为亲疏远近而出现待遇不公的情况，员工能够专心做事，而不是人浮于事。3、给予员工岗位发展的空间，为员工指明职业发展和晋升通道。4、能够激发员工的自身积极性，让大家明白即使岗位的难度低，但是也能通过自身的努力，拿到高工资，鼓励员工岗位成才。5、方法比较简单，却能够缓解物价、新老员工和能力大小的各种因素带来的问题。
值得注意的是，采用这个方法后，员工几乎每年都会有工资调整的情况出现，因为工龄在增加，而且大部分城市的最低工资标准也是每年都在调整。因此，即使岗位工资不调整也可能因为其他两项的增长而增加劳动成本。因此针对部分企业发展还不平稳的微小型企业，可以建议在调整工资之后，将工资拆分成二八比例或者一九比例，大额每月以工资形式固定发放，小额每月以奖金形式发放，一来能够缓解经营压力造成的人力成本压力，二来对一些犯有重大过错的员工也能够有个惩罚的措施。
五、总结
微小型企业都是希望能够逐步扩大规模，这种规模扩大并不一定是简单指人员数量的提高，或者办公生产规模的扩大，经营效益和效率的提高。鉴于此，企业应该逐步建立并不断完善企业自身的人力资源的管理体系，这是企业提高效率、长久经营的必经之路。但是这是一个需要时间长期经历的过程，因此建议在前期可以尝试一些简单实用的方法，结合企业当前的情况设计一套企业的方案。然后通过企业在实施过程中出现的问题和企业自身的特点不断的进行调整和修订，以最大的符合自己企业的经营方向和特点。在这个修订和完善的过程中，也是逐步摸索建立企业自身人力资源体系的过程。（作者单位：中国人民大学商学院）
参考文献：
[1]约瑟夫·马尔托奇奥：战略薪酬管理.中国人民大学出版社，2010年，P194～P201
作者：唐敏