想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《电力勘测设计论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！【摘要】文章围绕电力勘测设计企业经营活动的特点搭建了“目标总预算和项目动态预算”相结合的预算管理新模式，从目标总预算和项目动态预算的角度出发，详细阐述了电力勘探设计企业预算编制过程，明确了目标总预算与项目动态预算相结合模式下纵、横向各责任中心的预算考核工作重点。
第一篇：电力勘测设计论文
电力勘测设计企业转型业务策略分析
【摘 要】随着内外部经济环境的变化，工程总承包和国际业务成为当前电力勘测设计企业转型期最为重要的两个方向。本文则从这两大业务中容易被企业忽视的几个节点入手进行分析，从而能够建立一整套完成的转型策略方案。
【关键词】电力勘测设计企业;工程总承包;国际业务;转型
随着国内外经济形势的变化，以及国内经济步入“新常态”，电力体制改革逐步深化，作为能源建设领域重要的排头兵，电力勘测设计企业也必须适应这样的环境转变，实现自身业务的转型。在电力勘测设计企业这一轮“转型、升级”中，被强调最多的两个词便是“工程总承包”和“国际业务”。由于传统的勘测设计业务逐渐萎缩，大批的电力勘测设计企业将业务转向总承包业务并走向海外，但在转型过程中，往往配套手段并没有跟上，自身的能力也没有实质提高，转型效果并不明显。本文从工程总承包和海外工程的一些细节着手，尝试分析能够适用于电力勘测设计企业的通用手段。
一、工程总承包业务分析
传统的电力勘测设计企业在开展工程总承包业务时，项目管理人才的短缺、项目管理经验的缺乏、相应激励制度的不完善、现有员工观念的陈旧，这些因素往往是阻碍企业开展总承包业务的重要因素，需要企业去着力解决。经过前期实践经验，电力勘测设计企业逐渐在这些重要方面探索到了适合企业自身的解决方案，纷纷开展了项目管理能力提升、组织机构变革、考核制度完善等一系列措施，企业的工程总承包管理水平得到了很大的提高。但与此同时，还有一些总承包项目的中的细节并不被关注，但却往往能够影响整个项目的开展情况，电力勘测设计企业在解决了一系列主要问题后，需要对这些问题予以更多的关注。
1.关于分包商
如果同电力勘测设计企业的项目管理人员接触，经常能听到对分包商的抱怨，可能是关于工程进度、可能是关于质量检查等等，这也和电力勘测设计企业当前承接总承包项目的客观情况有关。电力勘测设计企业目前的总承包项目，在选择分包商时，往往不是自主决定，而是由业主直接指定分包商，这样的情況，使得总包商和分包商之间的关系往往不完全是互利互惠的，从而影响后期的合作。
作为总承包项目中最核心的能力，即项目管理能力，其核心内容便是对分包商的管理和协调能力。因此，电力勘测设计企业若要在总承包市场奠定良好的口碑，必须培养出一批能够长期合作、互相信任、互惠互利的分包商队伍，除了做好自身能力建设工作以外，电力勘测设计企业在今后开展工程总承包过程中，应更加关注对分包商的筛选和培养，使其能够成为企业的左膀右臂;在与业主方开展合同谈判的过程中，也应更加注重向业主争取自定分包商的条件，并主动开展分包商的推介工作。
2.关于科技创新
电力勘测设计企业开展工程总承包和传统的工程公司开展工程总承包相比，科技创新发挥的作用有很大区别。对于电力勘测设计企业，科技创新往往是内生动力型，因为企业最核心的能力便是“科技领先”，而且纯粹的电力勘测设计企业，其科技创新点，往往都是企业内部的设计人员在设计中发现并完成的。但传统工程公司最核心的能力是“项目管理”，其最重要的任务是在全面履行合同的基础上尽量降低成本，所以其承接工程中的科技创新往往是业主提出来的。
对于电力勘测设计企业来说，开展工程总承包业务是“半路出家”，其项目管理能力与现有的工程公司、建筑公司相比是存在一定差距的，若要实现“弯道超车”，必须结合自身的优势打造全新的核心竞争力。科技创新能力是电力勘测设计企业区别于现有工程公司和建筑公司的核心能力，若要在总承包项目上面有大的突破，这是一个很好的突破点。
前文分析了，电力勘测设计企业当前科技创新往往是来源于内部，业主方对于项目的要求往往更偏重于成本的降低，因此电力勘测设计企业的创新点与业主的要求往往是不合拍的。因此，在科技创新方面，电力勘测设计企业需要开展引导性工作，将创新成果与业主需要更加贴近，包括以下一些手段：
(1)电力勘测设计企业需要要跳出纯粹的设计环节，对工程总承包项目的全流程进行梳理，在整个产业链上面寻找技术创新、专利申请的机会，包括设计与采购、设计与施工、设计与后期运行等各个方面都可以成为科技创新的目标。
(2)在总包项目的投标文件中，应该花一定精力来思考企业现有的科技创新成果能否运用于该项工程，使企业科技创新方面的优势能够在承揽总包项目时便发挥出来，并争取使这种优势成为投标文件中的亮点，树立企业的口碑，突出科技优势。
(3)改革现有事业部、分公司自己申报科技创新课题的模式，改为对于勘测设计项目，沿用老模式;对于工程总承包项目，则由项目管理部门提出改进方向，各事业部、分公司在其中选择当年的课题，年底考核兑现奖励。这样的方式能够有效的解决科技创新与客户需求相结合的问题。但在实际工作中，由于项目管理部门更多的精力是用于项目现场的协调和管理，对科技创新的方向把握的不一定准确，因此一定要关注“业主想要什么”，可以每年就“科技创新”问题，与业主进行一到两次专题沟通，征求业主的意见，倾听业主在科技方面有什么需求。这样的做法，一方面是可能发现更加符合业主需求的科技创新课题;另一方面是向各个业主传达了一个信息：即电力勘测设计企业作为总承包商，在科技创新方面是有优势的，从而在也业主中形成良好的口碑，突出企业差异化的、核心的优势。
二、国际业务分析
随着国内经济进入“新常态”，包含能源建设在内的整个建筑业都进入了产能相对过剩的状态，而此时党中央、国务院大力推进的“一带一路”战略，则成为相关企业面临的重大机遇。电力勘测设计企业在这样的机遇期，应当全力提升相应能力来进入“一带一路”国家的能源建设市场。但目前为止，电力勘测设计企业国际业务开发的总体情况并不尽如人意，都存在一些共性的问题，比如员工观念难以转变、商务人才缺乏、国际标准及合同不熟悉、融资手段单一等等。电力勘测设计企业针对这些通性问题，纷纷开始采取应对措施，展开了相应的研究，并组织了能力提升及机构改革等措施。本文对于这些共性问题的解决方案不再赘述，主要从其他角度来进行分析，为电力勘测设计企业完善国际业务的开发手段提供支持。
1.关于目标市场
国内电力勘测设计企业的国际业务开发大都还处在“借船出海”的前期阶段，大部分信息来源于有合作关系的设备贸易商、政府部门、窗口单位等，但正是由于这样的信息来源，使得企业的国际业务开发缺少计划性和系统性。企业最终目标还是要实现“造船出海”的，但由于资源有限，“造船”的数量不是无限的，而很可能是造出有限的几条船，因此企业必须对国际业务发开制定相应的目标和计划，尽早确定应该深耕的重点目标区域，将有限的资源更多的投向这些区域。
首先，电力勘测设计企业应当对接触过的国际市场进行仔细整理，主要分析各个国家市场的需求状况、政治环境、企业开展业务的优劣势分析等，从而对各个国家能够进行分级，确定对于企业最重要、重要、暂缓开展的市场开发级别。毕竟，“一带一路”国家很多，以电力勘测设计企业有限的人力，无法全面覆盖，必须尽早确定重点。当确定了重点开发的国外市场后，便可以将相应的资源进行投入，将各项配套政策跟上。对于那些应当重点开发的国别，必须克服人力资源紧张的困难，在当地长期派驻人员，了解当地的市场状况，获取信息，同时了解当地的风俗习惯，与当地业主开展长期的交流和沟通。对于电力勘测设计企业来说，这其实是一个比较艰难的环节，因为企业经济效益此前一直不错，职工收入水平相较于市场平均水平也比较好，而企业的目标国外市场往往是亚非拉一些比较落后的国家，生活条件相对艰苦。这就要求各项配套的激励措施必须跟上，包括经济方面的、荣誉方面的、发展空间方面的，这样才能使海外市场开发的政策落到实处。
2.关于融资方式
国际能源建设项目与国内相比，一个非常重要的区别便是国际项目的业主往往没有独立完成融资建设的能力，甚至完全不融资，只是提供建设资源，这就需要总包方必须自身具有比较强的融资能力，来帮助业主进行融资建设。近年来，与电力勘测设计企业类似的交通设计企业、市政设计企业纷纷谋求上市，这些企业急于上市募集资金很重要的一个目的便是开展国际BOT、BT类型的项目，需要有大量的自有资金以及融资渠道作为支撑。
就融资方式来说，由于业务特性，电力勘测设计企业长期以来没有融资需求，金融机构中基本就同商业银行有合作，在目前需要融资开拓业务的环境下，融资渠道基本就是向长期合作的商业银行申请项目贷款。但随着融资需求量的加大，融资需求周期的缩短，仅仅依靠部分商业银行的贷款已经很难支撑国际业务的开拓，这就需要电力勘测设计企业拓宽融资渠道，寻找更多的合作伙伴。国家在制定“一带一路”战略的同时，作为配套措施，成立了丝路基金等一系列配套的融资机构，国家开发银行等政策性银行也退出了“一带一路”项目的配套政策性贷款;一些地方政府机构、民间的大型资本机构也都成立了不少相关的投资基金。这些金融机构，电力勘测设计企业此前接触的并不多，但在当前国际项目开发的环境下，必须主动去拜访、主动去沟通，需求合作。
三、结语
综上所述，电力勘测设计企业近年来在工程总承包和国际项目的实践中，取得了很多经验，自身能力也得到了提高，但除了各企业共性问题以及一些较为明显和突出的问题以外，还有一些业务中的细节问题，还没有得到广泛重视和解决。经过这些年的开拓，电力勘测设计的工程总承包和国际业务已相对稳定，应該利用更多的精力去完善这些问题，进一步提高开展这两类业务的水平。
作者：王航
第二篇：电力勘测设计企业预算管理模式与编制探讨
【摘要】 文章围绕电力勘测设计企业经营活动的特点搭建了“目标总预算和项目动态预算”相结合的预算管理新模式，从目标总预算和项目动态预算的角度出发，详细阐述了电力勘探设计企业预算编制过程，明确了目标总预算与项目动态预算相结合模式下纵、横向各责任中心的预算考核工作重点。既能满足电力勘测设计企业当前年度目标总预算通常由省级电网公司下达年度利润目标总预算分解的现实要求，又能反映设计院勘探设计业务活动的独特性要求，满足了电力勘测企业预算管理的现实需求。
【关键词】 电力勘测设计企业;目标总预算;项目动态执行预算
一、引言
电力勘测设计院作为典型的项目导向型企业，业务大多是以设计性、勘测设计型项目为核心，其与电网企业售电常规业务不同，具有独特性、生命周期性、相互依赖性等特点;但是，目前我国电力勘测设计企业大部分是电网企业下级单位，其日常预算管理体系大多照搬电网企业基本模式，导致预算管理体系与其经营活动特点规律极为不适应，日常预算管理工作缺乏科学合理性。因此，设计既能满足年度目标总预算由省级电网公司下达，又能反映电力勘测设计企业业务独特性要求的预算管理模式具有很强的现实意义。
二、电力勘测设计企业目标总预算与项目动态预算相结合模式基本设计
(一)目标总预算与项目动态预算相结合模式概述
电力勘测设计企业目标总预算与项目动态预算相结合模式的基本内涵是要从目标总预算和项目化动态预算控制两个角度来优化电力勘测设计企业预算管理工作。一方面将电力勘测设计企业的各职能部门作为预算支出中心来分解上级电网企业下达的目标总预算，另一方面利用勘探设计业务的项目化特点将具体项目对象作为利润中心来实现预算目标执行的动态控制。
(二)目标总预算與项目动态预算相结合模式的责任中心总体划分
在目标总预算与项目动态预算相结合的模式下，从目标总预算的角度，可以将企业的责任中心分为与具体项目对象日常经营活动相关的贡献中心和与项目预算无关的费用中心两大类;从项目动态预算的角度又可将企业的责任中心划分为利润中心(具体项目对象，如项目1、项目2等)。因此，在目标总预算与项目动态预算相结合模式下，电力勘测设计企业的责任中心建立如图1所示。贡献中心和费用中心形成纵向预算责任中心，而利润中心和费用中心则形成横向预算责任中心。一方面，以目标总预算为基础，企业的贡献中心和费用中心可形成纵向预算考核责任中心，其预算管理工作的重点在于对年度目标总预算的完成情况及执行情况，主要是对收入和利润等进行考核。另一方面，以项目动态预算为基础，企业的利润中心和费用中心可形成横向预算考核责任中心，其预算的主要作用在于对预算执行过程进行动态实时监控考核，保证目标总预算的分阶段执行完成情况，及时进行预算的差异分析，并作出预算调整决策。
(三)目标总预算与项目动态预算相结合模式的责任中心网络体系
根据此前已建立的目标总预算与项目动态预算相结合模式下的责任中心划分体系可知：从目标总预算的角度，电力勘测设计企业的责任中心可划分为贡献中心和费用中心，从项目动态预算的角度，其责任中心可划分为利润中心;并且贡献中心和费用中心形成了纵向预算考核责任中心，而利润中心和费用中心则形成了横向预算考核责任中心。具体而言：一是利润中心指具体项目对象，属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售职能，有独立的、经常性的收入来源。电力勘测设计企业的营业收入类别包括勘察收入、设计收入、工程咨询与技术服务收入等，其营业成本主要为在勘察、设计、工程咨询与技术服务、工程建设监理、工程承包和其他生产经营过程中发生的各项费用。因此，从项目动态预算的角度来看，这些利润与具体项目活动相关，应归集到具体的项目对象从而形成企业的利润中心。二是 贡献中心指相关责任中心的预算支出能够归集到具体的项目对象，与具体项目对象经营活动相关的责任中心，包括发电工程部、机务室、电控部、土建部、水务及环保室、勘探工程部等。三是费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的部门单位。根据电力勘测设计企业当前的生产经营特点和实际部门机构设置现状，本文认定的费用中心是指与具体项目活动无关，相关费用无法归集到具体项目对象的责任中心，包括综合服务部、财务部、人力资源部等。
三、目标总预算与项目动态预算相结合模式的预算编制目标确定
电力勘测设计企业在确定预算目标时，既要充分考虑上级电网公司目标总预算的实现，又要保证预算能够反映企业经营活动特点和实际业绩水平。一方面，电力勘测设计企业要根据目标总预算为各责任中心分解设定具体预算目标，保证各责任中心顺利完成省电力公司下达的目标总预算;另一方面，电力勘测设计企业要更加注重动态预算管理工作，强化对每个月度预算分期内各责任中心预算目标执行情况的控制。
(一)电力勘测设计企业目标总预算编制基本方法及原则
由于年初省级电网公司会根据电力设计院前一年的业绩状况下达本年度的利润预算总目标，并考虑到其业务大多为勘探设计工作，具体业务项目的特点差异较大，并大多以项目完工程度来分别确认收入和成本。因此，对于目标总预算基本编制方法本文认为应采用增量预算法、固定预算法与零基预算法相结合来编织：1. 对于本年度财务产权部、人力资源部以及工会等费用中心的总预算额采用零基预算法来编制。在编制预算时对所有预算支出均以零为基础，从实际需要和可能出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性，从而确定预算额。2.对于发电工程部、机务室以及电控室等贡献中心的总预算额采用增量预算法编制。在各责任中心前一期的实际业绩水平基础上，根据本年度省级电网公司下达的预算目标，充分考虑预算期内本责任中心的各种变动因素，结合预期的业务量水平，通过调整上年度预算额和预算执行情况来编制本年度预算。目标总预算编制应遵循效益最大、全员参与、精细管理、综合平衡、实事求是相结合的原则。
(二)电力勘测设计企业目标项目动态执行预算编制基本方法及原则
项目动态执行预算管理主要用于进行预算实时控制，以月度作为预算编制期间，每月进行次月的各责任中心项目动态预算的编制工作。项目动态执行预算的编制运用滚动预算法，利润中心各项目组应根据企业目标总预算、项目开展情况、项目进度及资源配置状况等情况，采用滚动预算法编制项目动态预算，对项目预算执行情况进行实时控制，保证各项业务顺利开展，最终完成企业目标总预算。具体编制立足于生产经营活动特点及企业所处市场环境的复杂多变，要求在编制预算时对生产经营和市场环境的复杂性及时做出适当的安排，并将固定预算划分为不同的期限(1个月)，对较近的期限制定较细致的预算，对较远的期限只确定一个大致的预算额。每过去一个滚动预算分期，预算执行机构需要根据滚动预算分期内经营成果以及执行中发生的变化等信息，及时补充调整下一个滚动预算分期的预算目标和内容。如此不断重复滚动预算分期内对应预算目标内容的调整过程，从而实现预算管理过程动态连续向前滚动。项目动态执行预算编制应遵循目标导向、实时控制、滚动编制和灵活快捷相结合原则。
四、目标总预算与项目动态预算相结合模式的预算编制基本流程
(一)电力勘测设计企业年度目标总预算编制流程
电力勘测设计企业目标总预算编制程序采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，在预算编制过程中经历了自上而下和自下而上往复，使各项预算目标既先进又稳妥，既体现上级预算管理部门的管理意图，又充分发挥下级责任中心主观能动性。预算主要由目标总预算及各归口责任中心部门预算两级预算构成，具体步骤分为四步：
首先，目标总预算分解下达，各责任中心编制上报预算草案。由预算管理委员会提出年度经营目标，预算管理执行委员会根据省级电网公司下达的年度目标总预算和企业的年度经营目标，并将企业目标总预算分解下达各责任中心部门单位;由财务产权部组织各部门单位按照预算管理委员会下达的预算目标和要求，制定本部门单位的预算方案并提交预算管理执行委员会。其次，汇总、编制并审议综合预算，下达、调整综合预算。在预算管理执行委员会的领导下，由财务部对各责任中心部门单位上报的财务预算草案进行审查、汇总，编制综合预算，报请预算管理委员会审议，提出综合平衡建议，预算管理执行委员会进一步提出调整建议，并反馈给各责任中心部门单位予以调整，并将调整后的预算方案提交预算管理执行委员会。再次，汇总、审议并批准调整后综合预算。在预算管理执行委员会的领导下，由财务部根据各责任中心部门单位上报的调整后预算方案编制出新的综合预算方案，并报请预算管理委员会进行讨论;对于不符合预算目标的事项，责成有关预算执行单位进一步调整，并再次汇总编制新综合预算方案，提交预算管理委员会审议，直至批准下达综合预算方案。最后，編制、下达、执行最终预算方案。对经过预算管理委员会审议、批准并下达的预算方案，由预算管理执行委员会的领导财务部负责编制制定最终的预算方案，并由预算管理执行委员会下达给各责任中心部门单位执行预算方案。
(二)电力勘测设计企业项目动态执行预算编制流程
项目动态预算的编制内容主要针对业务预算。预算管理执行委员会可按月将当月利润中心各项目审定通过的项目动态预算进行叠加汇总形成当月企业的项目动态预算目标，按月将各项目实际业绩进行叠加汇总则可形成项目实际执行的动态预算;通过对企业整体业务承接情况、内部资源配置情况及项目进度要求进行评估，预算管理执行委员会可协调各项目间的预算编制，适时做出项目执行预算的调整，滚动编制次月的项目动态执行预算。具体编制流程如下：1.项目预算编制。各项目组负责人必须首先编制项目经营业务计划，使项目的预算编制内容与业务计划相一致;并会同参与项目的贡献中心各部门就其应为项目提供的业务贡献情况来共同编制确定项目的整体性全过程预算，明确各部门可对项目提供的具体业务计划内容及额度安排，使各项目预算内容与各部门单位业务计划相一致。2. 项目预算审定。预算管理执行委员会应当就各项目负责人与项目相关的贡献中心各部门单位共同编制确定项目动态预算进行审议，审定通过后方可作为该项目的项目动态预算。3.动态执行预算编制。项目动态执行预算，按项目叠加，由项目组和涉及项目的部门共同协调编制项目全过程的预算;各贡献中心，根据工作性质及支出金额编制执行预算;二者统一由执行委员会审定，并最终纳入预算汇编。
五、结论
电力勘测设计企业现有预算管理体系采用电网企业的模式，造成预算管理体系与经营活动特点不适应，导致日常预算管理工作缺乏基本科学合理性;本文通过深入研究分析工作，围绕其经营活动的特点搭建了“目标总预算和项目动态预算”相结合的预算管理新模式，既能满足电力勘测设计企业当前年度目标总预算通常由省级电网公司下达年度利润目标总预算分解的现实要求，又能反映设计院勘探设计业务活动的独特性要求，有效解决了电力勘测设计企业现有预算管理体系与其经营活动特点不适应的问题，提高了预算管理工作的科学合理性，满足了预算管理工作的实际需要。
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作者：李涛 颜红 周宁宁
第三篇：电力勘测设计企业全产业链发展战略研究
【摘 要】本文立足电力勘测设计企业全产业链视角，提出行业全产业链发展的总体思路建议，深入开展了电力勘测设计行业全产业链发展的战略研究，分析了纵向一体化战略、横向多元化战略，提出了跨区域构建完整产业链总包平台、开展产业链相互依托的关联业务、探索勘测设计主业和产业投资的双轮驱动发展模式等战略举措，并对完善人才管理机制、掌握核心设计技术、树立卓越服务理念，提升市场占有率、加强品牌与文化建设等四项全产业链发展保障措施进行了论述，对指导电力勘测设计行业的转型升级，在全新视角下，实现勘测设计企业的持续、健康发展具有一定的指导意义。
【关键词】电力勘测设计;全产业链;科学发展;战略研究
一、电力勘测设计企业特征及发展形势
1.电力勘测设计企业特征
技术超前性。电力技术迅速发展，升级换代较快，这就要求电力勘测设计企业必须紧密跟踪现代电力技术的发展，了解世界各国的电力技术应用情况，做好技术上的积累，一旦先进的技术推广应用，就能很快地进入市场。
技术资源密集性。技术资源是电力勘测设计企业的一种重要资源。如果电力勘测设计企业掌握先进的设计技术，就比较容易进入电力设计的高端业务市场，否则，其竞争能力将会受到很大影响。
人力资源专用性。电力勘测设计企业主要是向业主提供设计方案，是一种知识型、服务型的智力产品。电力勘测设计企业要想占领某一细分市场，就需要做好相应的人力资源配置，特别是在目前电力建设高峰已过，建设速度放缓的情况下，如何留住人才、培养人才对电力勘测设计企业未来走向影响很大。
电源客户多样性。电力市场化的改革，在发电侧引入竞争，电源投资主体多样化，电力设计需求个性化，要求电力勘测设计企业要积极主动。例如： 给电源客户做好服务，做好业主的参谋，如提高项目前期可行性研究的质量，推动项目的顺利实施; 与业主建立良好的沟通渠道，使设计和施工安装进行紧密地结合，缩短工期，降低建设成本，达到全方位满足业主的需求。
电网客户垄断性。我国的电力市场化改革正在进行之中，输电、配电没有分离，电网具有垄断性，这就要求电力勘测设计企业做好技术储备，抓住机会，争取获得高端设计业务，在高端设计业务上建立企业的业绩。
2.电力勘测设计企业发展形势分析
根据电力行业“十三五”规划，预计全国电力工业投资规模5.8万亿元，其中发电行业投资2.95万亿元，电网投资2.85万亿元。按照电力建设行业产业分工相关的经验数据， “十三五”期间，电力勘察设计行业将分得5.8万亿元电建总投资中的5%，即电力勘察设计市场容量约2900亿元，其中电源类约1505亿元，电网类约1395亿元。综上可见，“十三五”期间，电力行业整体和电力勘测设计企业都面临广阔的市场前景。
二、电力勘测设计企业全产业链发展的总体思路建议
围绕能源领域和电力行业发展重大问题展开战略性、综合性和基础性研究，从产业链的视角出发，着力实施电力勘测设计企业纵向一体化和横向多元化战略：通过工程总承包在更广泛的电力建设产业链条上挖掘新的增长极，通过建立综合性的能源规划研究机构，以孵化高成长性新能源企业为手段，吸纳产业资本，实现电力勘测设计企业的跨越式发展。
三、电力勘测设计企业全产业链发展的几种战略选择
1.电力勘测设计企业纵向一体化战略
(1)协同跨区域强强联合，构建完整产业链总包平台
通过盘点和评估勘测设计企业目前的业务范围、市场布局、经营规模等，规划勘测设计企业的整体市场布局，强强联合，致力于在工程建设领域做长产业链，在咨询策划、勘察设计、工程建设、装备制造、安装调试、运行维护等产业链各个环节上组建区域性业务合作组织，以上述区域性业务合作组织为载体构建产业链完整的工程总承包平台，深入研究总承包业务协同运作模式，搭建协作平台，推动联合承揽项目，实现多方共赢。不断寻找商机，寻求更好的市场切入点，在现有传统电源、电网总承包市场基础上，积极培育水电、民用建筑、市政等非电领域的工程总承包市场。通过工程总承包，为业主创造更多价值，进一步提升电力勘测设计企业的市场竞争力和影响力。
(2)完善融资保险服务体系，提升协同融资能力
不断探索国际工程承包市场所通行的项目融资方式，满足电力勘测设计企业开拓国内外市场的需要，积极与国内外政策性银行、商业银行、信用保险机构合作，扩大企业的融资渠道，尽快建立和完善海外工程总承包风险评估体系。
进一步解放思想，放开手脚，尝试和承担多种形式的总承包方式，包括：设计+项目管理，设计+施工(D-B)，设计+采购(D-P)，项目管理(PMC)，采购+施工(P-C)等多种模式的组合。此外，积极尝试以融资进入、股权合作等方式发展总承包业务，学习市政、交通行业的先进经验，开拓BOT、BT项目，不断探索和加强企业自身的技术能力、管理能力、投融资能力等，为顾客提供优质的工程建设全生命周期服务，实现电力勘测设计企业的产业链由“设计向工程建设全过程服务”向“投融资+建设”的再次转型升级，实现多元化产业发展战略目标。
2.电力勘测设计企业横向多元化战略
(1)开展综合能源规划、设计、咨询业务
引进、消化、吸收综合能源规划、设计技术，积极开展综合能源规划、设计、咨询业务。要将传统的电力规划扩展为综合能源规划，把供应侧和需求侧各种形式的资源综合成为一个整体进行规划，将节能降耗、各种资源与能源新技术有机结合，巩固、扩大在综合能源规划及微电网领域的专有核心技术，以高新技术打造高端业务并产生高附加值收益，紧紧依靠人才优势，充分发挥规划咨询的引领作用，在巩固已有市场的同时逐步扩大电源电网市场份额，做精做优传统业务;坚持科技创新和新技术成果的转化应用，扩大特高压、智能电网、核电、超超临界机组的设计业务，做大做强高端业务;充分利用国家大力发展清洁能源、民生工程、注重环保的支持鼓励政策，积极拓展水电、新能源、智能配网、建筑、市政、环保等业务的潜在市场，做专做深特色业务。依托电力综合规划前瞻市场方向，进军产业高端。
(2)开展产业链相互依托的关联业务
以电力勘测设计企业已有的相关专业和可延伸业务为基础，辅以人才引进或外部合作进入的方式发展非电业务，实现专业领域延伸，产业结构延伸，不断拓展到非电业务的工程总承包。如果是做BOT、BOOT 和PPP等带资承包方式，意味着还可以从事发电和电网运营商的业务。要积极开展多种投资方式的尝试，包括并购、参股投资，成立合资公司等，除通过并购及股权合作的方式进入发电与电网运营领域以外，加强与投资商、政府、银行、信托等金融机构合作，以BT、BOT、BOOT等方式参与项目运营。只要技术先进、经济合理、工程可靠、业主满意，电力勘测设计企业就一定会有广阔的发展空间。
(3)探索勘测设计主业和产业投资的双轮驱动发展模式
依托能源规划研究机构，建立健全能够加快电力勘测设计企业成果转化、能够引入产业资本实现跨越式发展的科学的运行模式，最大限度地整合勘测设计主业资源和能源产业资本，把技术研发、成果转化、资本运作有机地结合起来。
四、电力勘测设计企业全产业链发展的保障措施
1.完善人才管理机制，打造优秀专家团队
科学合理地完善人力资源专项规划，实施动态管理。适时变革组织机构，特别是应重视工程总承包、国际等业务的发展和拓展所需组织机构的调整，逐步调整和优化人员的学历、年龄、职称结构，健全人才和人员的招聘、培养、使用、考核制度和机制。
2.掌握核心设计技术，占领行业技术制高点
要始终坚持以科技创新为动力，加快推进科技成果的研发及应用，促进先进技术向现实生产力转化，发挥整体优势，加快推进电力勘测设计企业产业布局向高端拓展。
3.树立卓越服务理念，提升市场占有率
树立电力勘测设计企业卓越的服务理念，培养顾客的忠诚度，从而提升市场占有率，最终形成企业品牌。不断加大市场开发力度，逐步完善市场营销体系;要特别关注顾客，依靠信息技术逐步建立动态管理的顾客数据库应用系统，不断提升服务顾客的水平，持续提高顾客的满意度。
4.加强品牌与文化建设，提升知名度与美誉度
强化诚信体系建设，提高电力勘测设计企业履约能力，建立履约评价机制，严格动态管理，逐步健全有效的诚信惩戒机制，对失信行为给予惩戒，不断提升知名度与美誉度。
作者：孙扬