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集团公司财务论文 篇1：
数字化时代集团公司财务全面预算管控相关问题研究
摘要：数字化时代由于集团公司财务全面预算管控的普遍推广，我们对财务全面预算管控的了解进一步加深，各个集团公司财务全面预算管控的内涵进一步地深化，集团公司行之有效实行财务全面预算管控日益成熟。但是，仍有部分集团公司的财务预算管控工作准备不足，在实施财务全面预算管控工作中问题突出，如：集团公司全面预算组织框架不完善、全面预算标准同集团公司发展方向相互脱节、全面清算执行不坚决，集团公司全面预算管理中目标考核和奖罚办法不严谨等，基于上述种种问题，我们对当前数字化时代集团企业财务全面预算管控相关问题进行了系统研究。
关键词：数字化 财务预算管理 问题研究
数字化时代，集团公司财务全面预算管控得到了各行政主管部门、财会学会以及各个集团公司高度关注。近五年来，有关部门对大型公司健全符合新时代的集团企业制度提出了明确的方向。在有关指导意见中指出了实施财务全面预算工作的目标与任务。国家颁布的在各个集团公司强化全面财务预算管控试行文本中提出了未来十年的行动纲领，特别是数字化时代的大环境下，国有集团公司广泛开展财务全面预算管控体系的条件业已成熟。2018年以来，各个集团公司大部分实施了财务全面预算管控制度，并在财务工作的具体实践中达到了预期的效果，积累了一定的经验，为其他集团公司实施全面预算管控制度奠定一定的基础。
一、实施财务全面管控的目标与方向
集团公司全面预算以公司总体目标为方向，对其今后二十年的经营市场实施预测，基本涵盖了集团公司财务预算期内产品研发、产能与经营扩张、资金统筹安排、资本投入等企业行为，它的展现方式是以货币为基本形式。
成熟的集团公司累积的优秀管控经验就是必须适时开展财务全面预算制度，特别是数字化环境下各个集团公司的优秀管控模式必须是他们开展的战略管理、优化系统财务体系、资源优配、提升效益以及管理升级的模式，把财务全面预算管理作为设计、实施集团公司中的责任基础，积极稳妥地创立集团公司系统管控机制，促进集团公司财会管理能力再上新的台阶。财务全面预算管控是各个集团公司开展远期财务目标以及资金优化配置的最佳模式，促进财务全面预算管控的基本方向是：核心生产与运营指标控制良好;财务成本与一般耗损大幅减少;对资产统一管理得到落实;内部责任与经营目标分解有序;衡量经营成果的标准明确;财务风险有效降低。
二、开展集团公司财务全面预算管控的必要性
一是集团公司实施财务全面预算管控所面对的环境要素具有复杂性和技术限制性，尤其是在数字化条件下要面对新技术的各种变量，要应对国内与世界复杂环境以及国企改革所带来的广泛竞争压力，这些因素都对集团公司的生产经营和未来发展构成新的挑战，各个集团公司要确保发展的可持续，就必须始终站在改革的潮头，积极开展全面的财务预算管控制度，使集团公司继续保持快速的发展势头，努力适应数字化条件下企业的经营变量，促进集团公司效益的最大化。这是集团公司最基本的事业目标。
二是数字化條件下，各个集团公司为完成财务管理必须运用系统的预算管控制度。国外学者提出了立体协调方案的三段论，即共同协调模式阶段论、垂直监督模式阶段论和标准化模式阶段论。过去，大多数的集团公司决策者只注重内部协调和横向管控，而财务全面预算管控是一项程序化极高的系统化控制体系，集团公司要实现法人治理总体框架必须具备完善的现代集团公司财务全面预算管控，集团公司一切经营行为有序化，全面预算体系是重要的基础保障，各个集团公司开展的考评、管控行为、财务预审、过程监督的核心部分也得益于集团公司财务全面预算制度的完善与否。
三是集团公司内外部各类利益方的契约是数字化环境下公司制度框架下的预算要素，决定权在集团公司理事会，核准权在投资人机构或股东大会，行政权在总经理。在公司制度框架中，集团根本利益在于企业的产权与经营权的界限分明，集团公司的股东要实现资本利益的最大化就必须运用严谨的管控方式来管控行政经理层。因此建立系统的全面预算管控制度能够有效地将各类问题统一到全面预算制度的设计与执行中来。
三、集团公司在实施全面预算管控工作中的问题分析
在改革开放前，各个公司的预算依附于上级财务预算，是统一模式的财务预算体系，那时还没有产生市场化的系统的预算管控系统。改革开放以后，伴随着国家各个经济组织的快速发展，集团公司的管理方式已经不能适应市场经济发展的要求了。集团公司财务预算制度系统在美国、德国、日本等高度市场化国家中成功应用，随后我们国家积极采纳西方国家业已成熟的集团公司管控方式和理论体系，在10多年来的积极探索和实践中，我们虽然取得了一定的成绩，但是存在的问题依然十分突出，主要反映在以下方面。
（一）预算结构不合理，制度不健全
预算结构不合理，制度不健全，首先反映为当前仍有一些集团公司没有建立专属的财务全面预算管控组织，经专属的财务全面预算管控部门开展预决算的集团公司不到百分之二十;其次反映为集团企业的预算组织设置不严谨。预算管控部门应设置二个层级，即预算结构与决策结构，预算决策结构（即最高权力部门）在各个集团公司设置得不严谨。董事会难以全面管控公司相关机构的权、责、利，在某种程度上制约了财务全面预算管控模式对公司各类资源的合理配置。
（二）预决算战略同集团公司发展目标相互脱节
财务预算作为各集团公司的基本制度应当同公司总体战略特别是资本战略互相衔接和统一。财务全面预算管控来源于公司未来发展战略，受公司目标的引导，如果缺少明确的公司未来发展规划就难以实施和完成公司的战略目标，同时也对公司预结算作用的有效发挥产生制约。
（三）财务全面预算制度落实差，财务指标缺乏严谨性，财务预算流程缺少必要的沟通
财务全面预算制度落实差基本表现为片面强调实现财务预决算的困难、对企业产品的营销错估，对产品市场营销价格核算过低、财务预决算过程中高估成本、低估收入，同时低估经营效益，这直接造成各项财务预决算同实际经营效益间产生严重的预期差别，有的甚至故意上报经营过程中的费用损耗，夸大经营难度或故意缩减经营过程中产出的预估情况等。财务全面预决算设计流程必须运用横向与纵向紧密沟通与协调，这样既有可能实现集团的目标在下属企业得以实现，同时还能够有力地激发所属部门员工工作热情，促进财务全面预决算的设计流程及效率进一步地提升， 能够更好地克服上下之间协调缺失等系统问题。
作者：林成喜
集团公司财务论文 篇2：
集团公司财务信息化建设的现状及对策分析
摘要：集团公司财务信息化建设，对于集团公司财务管理策略制定、发展策略制定以及相关目标实现皆具有重要影响，应在有关方面加强研究投入，提升相关工作的价值和现实意义。本文以A集团公司为例，进行集团公司财务信息化建设现状和必要性，制定集团公司财务信息化建设方案，评价其实际应用效果，为相关工作开展提供有益借鉴。
关键词：集团公司;财务信息化;建设方案
引言当前社会已经进入网络信息时代，且网络信息相关技术不断创新，其应用领域不断拓展，效果不断强化，所以，将相关技术应用于财务管理之中，已经成为必然趋势[1]。尤其是集团公司，规模较大，财务管理属于其重要管理内容之一，应注重对信息化技术的使用，加强信息化建设，提升财务管理能力和水平，为其他相关工作开展提供有力支持[2]。在具体操作时，应结合集团公司的现状，加强财务信息化建设方案研究，做到科学、实用、可行。
1.集团公司财务信息化建设现状和必要性
（1）建设现状
本文在对集团公司财务信息化建设现状和对策研究时，以A集团公司为例，详细探究。A集团公司在发展过程中，对于财务管理较为重视，且已经开始实施财务信息化建设，设置财务共享服务机制，及时进行相关财务信息搜集、存储、共享、处理等工作，提升财务管理的效率和质量。例如，设置财务信息化管理系统，及时进行财务信息上报，统计分析财务工作存在的问题和不足，改进财务管理策略，提升财务管理效果。但是，有关方面依然存在不足之处，具体表现在以下三个方面。
其一，财务信息化建设“深度”不够。在实践过程中，A集团财务信息化方面工作开展，虽然具有一定的基础，取得一定的效果，但是，有关工作“深度”不够，依然处于初级阶段，从而导致这一工作效果较差。例如，在进行财务数据使用和管理时，仅进行简单的统计分析工作，对于数据信息缺乏深度挖掘和预测，难以从而根源上总结问题，分析问题，弱化财务信息化管理的实际效果;其二，缺乏专业的人才。A加团公司开展财务信息化建设工作，但是现有的人员对于信息化的认识、技术使用、工作开展要点及方法等方面了解不足，专业素质和工作经验皆匮乏，过于依赖信息化，且在使用信息化的技术和设备时能力不足，导致信息化技术使用效果一般。例如，一些工作人员缺乏对大数据技术、云计算计算等方面的使用能力，思维过于片面，仅注重集团公司财务信息内部共享和对比分析，并未与整个行业进行对比分析，缺少大局观，不利于集团财务管理整体战略制定;其三，财务信息化建设的制度体系不完善。A集团公司在财务信息化建设方面，对于相关的制度体系建设工作投入不足，影响制度体系的合理性，从而不利于具体工作开展。例如，在财务信息共享方面，共享的内容、共享的时间、共享的模式等，依然需要完善，否则将会导致共享的财务信息与实际之间不对称，无法反应现状，导致财务信息共享的实际使用价值弱化。
（2）建设必要性
通过上述研究可知，集团公司财务信息化建设势在必行，其必要性主要体现如下：其一，时代发展的必然。当前社会已经进入网络信息时代，民众对于网络信息的接受能力、使用能力等不断提升，有利于相关工作的开展。且在这一时代背景下，也要求集团公司在有关方面加强投入，这也属于集团公司转型发展的有效手段之一;其二，集团公司财务管理工作发展的必然。在市场化经济时期，对于集团公司财务管理的要求不断提升，应实现动态性、实时性、全面性，且在管理中将会涉及到海量数据的计算和处理，因此，信息化技术具有广泛的应用空间，符合相关要求;其三，集团公司整体发展的必然要求。当前，我国实施管理会计，目的便是为了使财务管理与其他各部门工作有效结合在一起，通过财务管理为其他各部门工作开展提供保障和指导。作为集团公司，通过信息化建设，可以促进这一目标的实现，实施财务共享、实时沟通、数据信息的综合处理与分析，从而有利于通过财务管理反应其他各部门工作的问题，提供相应建议，促进集团公司发展目标的实现。作为A集团公司，应结合自身实际情况，在原有基础之上，加强信息化建设投入，提升财务信息化建设的合理性。
2.集团公司采取信息化建设的方案
根据上述对A集团公司财务信息化建设现状的总结，进行具体建设方案制定，强化有关方面的实际效果，服务于实践工作开展。
（1）拓展信息化建设“深度”，提升其服务价值
首先，强化其挖掘能力。在进行集团公司财务信息化建设时，应提升其信息挖掘能力，使用信息挖掘技术，提升对信息的利用率[3]。例如，使用聚类分析方法，对集团公司在财务管理过程中相关的数据聚类分析，准确识别财务管理工作的风险，对其进行评价，制定针对性的防控策略，做到防患于未然。以材料采购工作为例，通过聚类分析，发现某种材料受到市场波动影响较大，存在供不应求的情况，价格持续上升，为了避免采购资金不足导致的资金问题，应合理进行预算调整，做到“因需而变”，降低财务管理风险;其次，提升其预测能力。集团公司在财务管理信息化建设时，应提升其基于相关信息的预测分析能力，作为相关工作计划和策略制定的依据。例如，对于同一项目成本的财务数据信息进行分析，对比其在不同年限、不同市场环境、不同发展目标下的财务支出情况，并分析其产生的实际价值和收益，然后基于现有情况进行预测，增强预测结果的准确性，保证财务管理顺利开展。除此以外，为了加强集团公司财务管理的“深度”，还需要将财务信息化管理深入到每个部门，使每个部门皆意识到财务信息化的重要性，学习相关的方法，增加实际工作与其协调性，做到统筹管理，并密切配合这一工作开展，强化实际效果。
（2）组建高素质的信息化团队，強化人才保障
A集团公司财务信息化建设方面工作开展，应注重人才队伍建设，提升其在有关方面的专业素质，强化财务信息化管理实际效果。相关建议如下：其一，对于现有工作人员加强培训，提升其专业素质。聘请专业人士，对于现有的财务工作人员以及各部门有关人员进行财务管理信息化技术应用、问题解决、注意事项、工作要点等方面的培训，增强其财务信息化管理能力。在培训时，为了强化实际效果，应根据集团公司实际情况进行案例解析和操作演练，增强其实际应用能力;其二，设置内部研究与提升机制。集团公司的工作人员在财务信息化建设和实施方面，应建立内部研究与提升机制。即根据工作中遇到的问题，进行研究讨论，寻求解决办法，这样更有利于增强实效性。例如，A集团公司已经实施财务信息共享，但一些共享的信息内容不够全面，无法满足各部门的个性化需求，且涉及到相应的财务安全问题，应对共享内容有所限制。为了解决这一矛盾，可以采取“部门提出申请，财务部门进行审批，且部门做出数据使用安全保证，实现针对性共享”的模式，做到特殊问题特殊对待。除此以外，建议A集团公司在有关方面外聘专业的财务信息化管理人员作为顾问，指导实际工作开展，解决一些常规性问题，从而加强有关方面的人才队伍建设。
（3）建立针对性的制度体系，保障应用
集团公司财务信息化建设过程中，应建立针对性的制度体系，作为这一工作开展的基础。首先，建立信息搜集制度。信息搜集属于财务信息化建设的基础工作，必须保证其及时性、真实性、全面性，这样才能保证后续财务信息化管理工作优质高效开展。具体操作时，可以在每个部门设置“信息员”，负责相关信息及时整理和上传，保证信息供给。其次，完善信息使用制度。在财务信息化管理时，应建立财务信息使用制度，避免随意使用财务信息导致的安全问题。例如，对于信息共享服务系统，不同部门、不同职务的工作人员，在信息获取权限方面应各有不同，做到权限合理，责任明确。再次，信息存储制度。A集团公司在有关方面应建立财务信息数据库，对于财务数据信息进行存储，及时更新。并与一些相关的云平台、大数据中心等建立连接关系，提升其数据量，实现集团公司现有财务管理现状与整个行业管理现状的对比分析，总结其不足，借鉴其经验，强化管理效果。除此以外，在有关方面工作开展时，还可以设置“分级”管理制度。即每个分子公司、每个部门、每个项目皆设置针对性的信息化管理制度，形成针对性的管理组织、方案、目标等，作为具体工作开展的依据，使其于集团公司整体管理方案和规划保持统一，这样可以实现财务信息化建设的精细化，便于具体工作落实与考核。
3.集团公司采取信息化建设的效果
通过上述集团公司财务信息化建设方案的实施，产生良好的财务管理效果，具体表现如下：
其一，提升集团公司财务管理效率。使用上述的信息化方案之后，集团公司财务管理效率提升，可以通过云计算、大数据等技术和软件实施财务管理，及时处理海量的财务数据信息，有效减轻财务人员工作压力[4];其二，提升财务管理的统筹性。采取信息化管理模式之后，能够有效将财务数据信息与其他部门的业务信息整合在一起，实现综合分析，从而有利于各部门与财务部门之间的工作对接，增强相关策略设置的合理性，避免内部矛盾的出现[5];其三，提升财务管理工作质量。上述财务管理信息化建设方案，有助于财务数据信息深度挖掘，提升财务数据信息的使用率，做到及时发现问题，及时解决问题，从而有助于财务管理质量的提升。尤其是在管理会计模式应用之后，财务管理部门可以根据各部门的需求，为其提供财务报告，便于其策略制定。与此同时，在实施财务信息化建设之后，可以增强各部门之间的沟通与交流，有利于集团公司内部关系和氛围的形成。尤其是在财务信息共享机制建立与实施，还在一定程度上增强各部门对财务管理工作的监督效果，从而有利于加强集团公司的内部控制，提升内部控制水平[6]。除此以外，财务管理信息化建设，有利于集团公司与市场之间的对接，体现大局意识。例如，集团公司虽然在财务管理方面基本达到预期目标，但与整个行业相比，其处于劣势，如果按照原有模式开展具体工作，将会导致其失去竞争优势，因此，必须具有大局意识，提升财务管理水平。
4.结束语
综上所述，集团公司在发展过程中，应注重财务管理信息简化建设，根据集团公司的实际情况，在有关方面不断增加投入，提升财务信息化建设水平，强化其实际应用效果。具体操作时，应不断拓展财务信息化建设的深度，组建专业素质较强的财务信息化建设管理团队，完善针对性的制度体系，保证财务管理信息化建设优质高效开展，提升其实际价值，为财务管理工作开展提供有力支持。
参考文献
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作者：郝庚辰
集团公司财务论文 篇3：
内部控制在集团公司财务管理中的价值与应用
摘 要：本文分析了集团公司财务管理内部控制的意义，研究了集团公司财务内部控制的缺陷，探讨了提升集团公司财务内控质量的对策和路径。
关键词：集团公司;财务管理;内部控制
作为公司竞争力构成的主要部分，财务内控关乎公司的战略发展和持久竞争力。因此，集团公司必须将内部控制的落实作为重中之重，通过完善的内部控制机制规范财务管理工作。散漫的财务内控机制会让下属分公司错失发展机会，影响整个集团的效益和效率。集团公司优化财务内控要从整体上提升管理能力着手，避免因为风险控制不当而损害公司长远发展。
一、内部控制对集团公司财务管理的意义
（一）提升会计信息的可靠性、真实性
在集团公司落实完善的内部控制制度，可以为会计信息及时地传递奠定良好的基础，也可以为提升会计信息的真实性、可靠性提供良好的平台，极大地提升会计信息的安全指数。集团公司财务管理工作与内部控制工作的融合，可以对公司整体的经济活动进行更加客观地反馈，便于在掌握和了解实际运营情况之后提升实际管理水平，在保证数据参考性的基础上提升财务管理质量。
（二）防控财务风险
對集团管理来说，风险管理具有关键意义，涉及到集团业务的每一个环节，对集团整体战略发展起到强大的推动作用。集团公司内部控制有效落实一方面可以防范财务风险，另一方面可以提升经营效益，避免财务风险引发的资金风险和效率风险。有效地识别财务风险并建立财务风险预警系统，可以减少不必要的损失。
（三）提升经营者管理水准
内部控制可以帮助集团公司领导者做出更加科学合理的决策，大幅度提升管理者工作成效。内部控制能够梳理各个环节契合性、融合性，进而从细节处带动企业渡过各种危机和风险，在为管理者提供良好发展机遇的同时提高管理者管理水准。
（四）规范管理流程
集团公司内部控制制度更加强调实用性，因此财务管理工作的重点是做好预算管理，根据企业的长远发展目标和愿景制定长期预算、短期预算，通过构建动态管理模式强化财务管理效果。在进行系统分析和研究之时，集团公司要对内部真实的财务运营数据进行搜索、整理，并据此进行预算分析和预算制定，制定适应企业经营活动顺利开展的财务数据表。内部控制可以对数据信息进行有效地跟踪、交流，据此进行高效地财务管理和绩效管理工作。
（五）促进信息化建设
集团公司财务管理与内部控制制度的融合便于更加高效地进行信息化建设。信息技术的快速发展与渗透为各行各业的管理朝着科学化方向发展奠定坚实基础。信息数据库可以在提升财务信息质量的同时节约相应的人力成本和时间成本，大幅度提升工作效率。内部控制应用于集团公司财务管理需要引进更加专业的人才，及时给予员工相应培训，使财务管理内部控制更加顺利地实施，让财务管理内部控制获得更强的保障。
二、内部控制应用于集团公司财务管理过程中存在的问题
第一，企业管理层重视程度不足。我国集团公司的管理层大多对内部控制的规范性重视程度不足，在实际工作中对其投入的精力也相对局限，导致集团公司高速发展受到一定限制。领导层往往忽视将内部控制管理落实到实处的必要性，致使整个内部控制制度流于形式、形同虚设。事实证明，缺乏执行力的公司是难以获得快速发展机会的。如果企业管理者对内部控制和内部管理流程知之甚少，自然无法利用制度发挥出应有的效益，导致公司整体有效运营受到影响。
第二，缺少风险管理意识。集团公司风险敏感度较低，其对风险防范缺乏系统认知和方法，难以根据实际经济情况动态调整经营方向和步伐，无法第一时间发现并抵御风险，进而降低了管理能力。业务工作是风险抵御的切入点，只有在日常生产经营中预估和评判风险，才能对风险形成正确的应对态度，降低风险应对失败带来的财务损失。集团公司目前的风险预测能力较差，无法有效进行风险控制。
第三，缺乏有效的内部控制监控。部分集团公司针对财务管理制定了有效的内部控制制度，但是却对制度执行缺少监控和控制，导致内部控制不受社会、政府、企业内部的监督与管理，致使内部管理质量的提升受到了严重限制。集团公司内部财务管理相对复杂，且要跟随市场经济的变化不断调整管理模式，内部控制制度遇到的情况也相对复杂，导致其受到的监控力度较少，控制效果远远没有达到期望。
三、内部控制在集团公司财务管理中的应用对策
（一）构建健全的财务信息化内部控制机制
为提升集团公司财务管理质量，首先要提升信息化技术应用水平，保证财务管理运行的高效性，进而激发财务人员进行内部控制管理的积极性。健全的信息化内部控制能够在优化管理模式的基础上帮助公司朝着规避风险的方向发展，在遇到问题的时候可以第一时间进行风险防范，明确现阶段生产运营与战略目标的契合程度，为企业可持续发展奠定良好的基础，同时在运营与管理偏离主线的情况下及时纠偏。
（二）构建风险预警制度
集团公司要积极地进行风险预警，明确内部控制想要实现的目标，在遇到问题的时候积极管理，降低风险发生概率。集团公司要注重长期预警和短期预警的结合，针对不同发展阶段面临的问题，给出针对性风险解决对策，为企业的长久生存提供良好的内部环境。风险预警机制可以及时动态地关注负债规模、投资效益、运营能力，让各个业务区间进行资源的合理分配。
（三）完善财务监督制度
财务管理之中，财务监督是重要组成部分。集团公司更好地运营和发展需要以强大的财务监督为底色，这样才能在规避不必要损失的情况下实现企业稳步健康发展。集团公司加强对预算的监督强度，保证预算的正常、科学，才能发挥财务的真正作用，处理各种细则问题，保证公司财务管理的质量有效提升。通过建立健全的内部控制制度，可以为公司提供更加高质的服务模式，加强财务监督让制度有章可循，才能促进公司整体模式的有效发展。
综上而言，内部控制对集团财务管理意义非凡，构成了企业竞争力和长远发展的核心部分，应该引起集团公司的高度重视。当前，集团公司对财务内部控制的重要性认识不足，在落实过程中还存在诸多问题，需要从健全财务内部控制机制、构建风险预警制度、完善财务监督制度等角度来提升财务内部控制制度的效果，为集团公司长期发展奠定良好基础。
参考文献：
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（江苏同力日升机械股份有限公司 212300）
作者：芮文贤