第一篇：班组长管理知识范文
班组长管理知识
2015-02-16马汀令可
一、班组长管理行为规范
班组长作为企业的最基层管理者，它的管理职能实质上是执行与操作，执行公司及车间的生产作业计划，进行岗位分解与操作。这是完成企业生产任务、实现经济效益的基础，因此必须从班组长的自身行为做起，来规范全体成员的行为。
㈠ 岗位操作规范。
岗位操作规范就是从企业经营系统的整体出发，科学地落实各岗位的责任，使每个岗位都明确“干什么”、“怎么干”、“什么时间干”、“按什么路线干”和“干到什么程度”，从而使每个岗位都能做到按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作。“五按”是岗位工作规范的基本内容，“五干”则是制定岗位工作具体规范的基本思路和依据。
规范化工作法强调对人在工作中的行为实行强化管理，“五按”与“五干”就是要求职工在生产经营中行为程序化、标准化和规范化，其实施具有客观必要性和重要的现实意义。
实行岗位规范化操作是现代化大生产客观要求，是公平竞争和提高生产率的要求，是提高职工素质的必由之路。
㈡ 岗位操作规范的内容
1、该岗位所有的操作，即应该干些什么?
2、每项操作的操作方法和操作程序，即应该怎么干?按什么路线干?
3、该岗位所有操作的时间安排，即每项操作在什么时间干?
4、执行考核细则，即每项操作怎么干和干到什么程度? ㈢ 岗位操作规范的编制原则
1、科学性。岗位操作规范的制定要有着坚实的科学依据，应严格遵照机器设备的运行要求并充分吸取已有的行为科学、目标管理、定额管理、全面质量管理等方面的研究成果及实践经验，同时，还应遵循科学的制定程序。
2、系统性。首先，整个生产过程的各个环节(岗位)是一个统一的整体，某一岗位的规范的制定决不是孤立的，应从整个生产过程整体优化的角度考虑问题，进行反复综合平衡，全面优化。其次，对一个岗位上的所有操作也应看作一个整体，按照生产工艺的要求，合理搭配每个时间单元的工作内容，保证各项工作间隔时间均匀，生产控制均衡。
3、实践性。为了保证制定出的岗位操作规范切实可行，整个编制过程中要做到专群结合，由下而上，由上而下反复论证、审核，然后经实践验证，最后确定。
4、先进性。岗位操作规范既要考虑现有岗位工作人员的素质条件，又要使操作规范反映先进工人的操作系统具有的先进性。岗位操作规范应是多数人经过培训和努力才能做到的。
5、动态性。岗位操作规范的先进性是相对的，随着设备和技术水平的提高，人员素质的提高，在相对稳定的情况下，应不断做出相应调整，以便保持其科学性，系统性、先进性和实践性。
㈣ 岗位操作规范的调整分为：临时性调整和定期调整
1、临时性调整 岗位规范化操作展示板和操作规程为每个岗位明确规定了“五干”的内容，是为在正常条件下的规范化操作提供的依据。但是，生产中总有些特殊情况，如停电、停水、发生突然性故障等，在这些特殊情况下为了使各岗位仍能协调有序地工作，就必须进行临时性调整。
规范化工作法规定，临时性调整须由生产管理机构统一发出操作指令。操作指令逐级发下，各岗位按操作规范的基本内容，即干什么，怎么干，什么时间干，按什么路线干，干到什么程度。
2、定期调整 为了始终保持岗位操作规范的先进性、科学性、系统性和实用性，应不断收集职工在工作中的创造发明和先进操作经验，针对变化的各种因素，作出定期调整。有的企业每隔1-2年，组织专人对岗位操作规范进行一次修订，并组织岗位人员进行学习、培训和试行，以便不断地提高劳动生产率。
为了保证定期调整时省时高效，应切实作好平时的资料收集准备工作，这项工作主要分以下几部分：
A、收集职工建议。实践是检验真理的标准，岗位人员在日常执行规范的过程中，常常能对规范中的某些细节提出好的修改意见。应注意的是，岗位人员提出的建议应通过一定方式上报。如设立建议箱，定期填写合理化建议表等。在建议未被上级采纳之前，不应擅自实施。车间领导应经常对这些建议进行收集、分析，并通过必要的试验，将好的建议记录在案。
B、车间主任可随时根据生产工艺变化情况和经过验证的建议，修订岗位操作规范，但必须经生产管理部门批准，并填入变更操作指令簿，以备定期修订操作规范时使用。
㈤ 班组长的行为要求班组长的管理规范及行为要求包括：工作标准及工作程 序要求。
1、工作标准 (1) 工作标准
A、在车间主任的领导下，认真搞好班组管理、业务指导。
B、加强对生产系统各项工作的科学管理，严格按各岗位的有关技术管理标准，抓好生产管理工作。
C、加强生产运行的安全观念，确保生产系统运行的安全性、连续性，事故率低于公司标准规定。
D、每周组织一次班组例会，总结上周工作，安排本周工作，并对各岗的工作进行一次检查，对好的及时表扬，对差的及时批评，并提出整改要求。
(2)技术业务标准
A、能够收集、整理上级有关生产管理的决策、决定及指示精神的贯彻意见，并加以分析。
B、熟悉生产过程和工作性质，具备相应企业管理知识和文化知识。
C、能够按照车间领导的要求，高质量地完成公司车间的工作总结报告、经验交流报告、调查报告和有关的情况反映报告，能够抓好新技术、新设备、新工艺的推广应用工作。
D、熟悉各岗位的工作性质，知识广泛，能够独立完成相关的专业技术工作。 (3)素质标准
A、秉公办事、清正廉洁。
B、在文化上不断进取，刻苦钻研，不断更新自己的文化知识。 C、具备相应的文化程度，精通生产系统的专业知识。 D、具备高效的办事工作能力和内外协调能力 (4)工作质量标准
A、凡经手办理的各项工作，不得有重大失误，在技术业务方面失误率应控制在1%以内。
B、凡经手处理的生产系统的各种专业技术文件及标准，必须严格执行并100%落实。
C、高标准地完成领导交办的各项工作，交给工人办理的工作，要有布置、有检查、有落实，工作质量要高于工人。
D、年终职工民主评议满意度在80%以上。
2、工作程序 (1)工作程序
A、将上级领导和部门安排的工作安排到具体的岗位和人员。
B、将班组各岗工作人员在工作中出现的问题向生产主管及车间主任汇报。 (2)把关程序
A、严把作业审批关
B、严把生产系统安全运行关 C、严把各岗位工作质量关 (3)反馈程序
A、将各岗位反馈的信息分析整理反馈给车间领导，以便决策 B、将车间领导安排的各项工作的落实情况及时反馈给领导 C、将生产系统的运行动态反馈给有关领导 (4)请示汇报程序
A、建立正常的请示汇报制度，对职责范围外的业务，应向有关领导请示，批复后方可办理，然后将有关情况向领导汇报。
B、对管理中出现的疑难问题及时向领导汇报。
C、处理突发性事故时，应将处理中的各种情况向领导汇报。
二、班组长管理行为包括规范化、标准化、制度化
㈠ 工作规范化
1、班组长应认真贯彻执行公司领导做出的各项决策和决定，班组内有事多商量，遵循下级服从上级、先民主后集中的原则。
2、岗位工作人员处理各项工作时，应按照本岗位的各种专业管理规定、章程、标准开展活动。
3、各岗位工作人员应按本岗位的“工作程序”、“把关程序”、“反馈程序”、 “请示汇报程序”开展工作。
㈡ 工作标准化
1、班组长必须严格按本岗位“三标”的内容来衡量和检查，对照标准找差距，改进自己的工作。
2、对于各岗位的工作，应该高标准、严要求，确保公司各部门工作系统安全、连续、可靠地进行。 ㈢ 工作制度化
1、学习制度
A、加强专业技术学习，结合生产运行的实际情况，每月组织一次技术业务学习讨论，分析系统运行状况。
B、结合本岗位工作性质和特点，不断更新专业知识。
2、考核制度
A、由班长按各岗的《岗位责任制》、《工作标准》、《技术业务标准》、《工作质量标准》，对各岗进行月、季、半年、全年工作考核。
B、将考核结果与本人见面，同时按各项标准打分，并与工资分配挂钩。 C、对所承办的工作，每出现一次差错按情节轻重扣发当月一定比例的绩效工资，两次以上不合格者扣发当月的绩效工资。
D、对临时性指派工作必须按班长的安排和要求进行，如达不到预期的工作效果，给予教育及自行返工，再不合格者将给予一定的罚款。
E、由于管理不当，造成系统运行间断或给生产造成重大损失者，除给予经济处罚外，按损失程度给予相应的行政处分。
㈣ 请(销)假制度
1、班长轮休，请病、事假，必须按程序向有关领导请假。
2、班内所有工作人员提出轮休必须经过班长批准同意后，按程序办理轮休手续。
3、凡病假不能上班工作者，必须持县级以上医院诊断书，否则按事假处理。
4、因事不能上班工作者必须按下列程序办理请假手续：三天以内必须经班长同意，三天以上的班长同意后必须报主管主任批准方可休假。
三、班组长各项管理工作
㈠ 班组管理
1、班组日常管理。
2、搞好班组文明建设。 ㈡ 设备管理
1、熟悉班组所管设备性能，掌握设备的使用与维护保养规程。
2、包机到人，明确分工，组织搞好设备管理基础工作。 ㈢ 生产管理
1、根据生产任务，组织班组人员实施，保证按质、按量按时完成。
2、管理班组生产所需材料、工具、测试仪器等。开展班组经济核算，保证材料消耗不超过指标。
3、协调好横向协作关系。
4、每周检查本班组各项工作的进展，解决工作中所遇到的问题。
5、认真抓好生产运行记录及其他各种记录的填写，保证班组记录差错率不超过千分之三。
㈣ 安全管理
1、教育班组成员严格执行《公司安全规程》，保障班组安全生产。
2、组织班组成员参加排除事故隐患和处理各种事故。
3、按班组布置内容每周组织一次班组安全活动。
4、每月检查两次消防器材，保证不丢失、性能灵活好用，并做好记录。 ㈤ 质量管理
1、带领和督促班组员工，按作业指导书和质量标准，生产出合格产品。
2、严格执行检验操作规程，实行三检制(即自检、互检、专检)。
3、开展全员质量管理。 ㈥ 其他管理
1、严格考勤和请假制度，坚持每天考勤，出勤率达到上级要求。
2、抓好岗位练兵，有班组长安排，组织实施，做到有安排、有检查，不断提高学习是成就事业的基石
班组职工技术素质。
3、前班后会，组织班组成员按时参加班组里的各种会议和活动。
4、组织每月一次班组工作总结会。
5、认真对班组成员进行考核，组织好先进评比活动和工资分配工作。
6、认真组织好各种管理原始记录、基础资料的收集和填写，确保及时完整、准确，妥善整理保管。
第二篇：班组长管理方法
班组虽然是最基层的管理者，按照管理纵向来分是执行层。别小看这个“兵头将尾”的工作，它在企业发展中起着重要的作用。谷唐咨询认为现在企业执行力竟争力就是基层管理核心能力强弱的竟争。要做一个好的班组，应从以下几个方面去思考：
其一：管理要有原则性。做为领班要时刻意识到自己是一名管理者，要与企业的步调和利益保持一致，要站在管理者的高度去想问题和处理事情，切实履行自己的管理职责，不能对下属员工的过错听之任之，得过且过，否则等到出了大问题，其实是害了员工，毁了企业。具体来说：对上的立场是站在下属反应问题的立场上说话;面对下属时要站在管理者经营者的立场上反应问题。原则不能变，方式方法可以变。
其二：教导要有示范性。企业的目标最终是通过员工去具体实施和实现，而领班在其中起着承上启下、穿针引线的作用。领班要有对企业的忠诚和高度的责任心，在工作中身先士卒勇于奉献，才能真正起到带头的作用。班组里员工的表现好坏，很大因素在于领班是如何做、如何引导的。在具体的引导员工中要有一定的方法。如在培训做榜样的过程中按标准的方法引导 。OJT是教导员工的好方法。谷唐咨询在为某电子厂做现场调研中也发现大部分基础管理者在教导员工中方法是不当的。正确的步骤是：首先口授---示范—试做—检查---鼓励。即做事之前在详细说明做什么，为什么要做，如何做标准是什么，其次是你要先做一一次给他看然后让他自己试做，做完去确认不行要鼓励再努力好的再给予期望。这是一个基础管理在教导员工的一个简单基础的步骤和方法，是非常有用的一工具。
其三：领导要有灵活性。也就是80后员工的有效领导。不能用过去的思维领导现现代80后甚至是90后的员工，这是行不通的。我们的管理要学习新的管
理理念及新的方法。领班与下属员工一起朝夕相处，摸爬滚打在一起，对员工管理思想状况最清楚，对员工的喜怒哀乐最了解。因此，对不同的员工运用不同的管理方法，才能收到良好的效果，才能有效地调动员工和积极性。
第三篇：班组长管理职责
完成车品技室班(组)长管理职责
完成车品技室设有甲、乙两班，组长两人，其主要管理职责如下：
1. 拥护并遵守公司的各项规章制度，并能够影响基层员工，为人忠诚、正直、诚实、敬业，尊重同事。
2. 维护秩序，遵守纪律，服从上级的指示，传达指令，按照公司的生产计划，按时完成检验任务。
3. 熟练掌握本职岗位操作技能，及时解决检验过程中出现的突发事件并及时向上级汇报。
4. 做好新员工的安全教育及检验培训，保证新员工能够独立完成检验工作。
5. 负责本部门内的安全工作，保证检验设备的安全运行。
6. 掌握基层员工的思想动态，出现异常情况及时上报，并能协助上级解决思想问题。
7. 每天组织开好班前会，传达公司领导的各项精神，及时解决班组内各种问题。
8. 做好工作现场的“5S”管理工作。
第四篇：班组长管理决窍
你家班组长管理不到位，请让这个诀窍转给他!
班组职位不大，责不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数：要知道当好班组长的
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9、10 ，即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律，10种能力和10个妙招。
一、班组长的5个角色
(1)责任者。对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量
指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
(2)带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价
者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
(3)桥梁。对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。
(4)同事。对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。 (5)助手。对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。
二、班组长的6项使命
(1)完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。
(2)培训和练兵。按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求，组织质量培训
和进步操纵技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。
(3)质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。
(4)安全防范。开展6S活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。
(5)做好工序衔接。做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。
(6)开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断进步产品质量和服务质量。
三、班组长的7种类型
(1)生产技术型
生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。
(2)盲目执行型
盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了,下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。
(3)得过且过型
在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的,上级要求开
班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有信。
(4)劳动模范型
劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。
(5)哥们义气型
擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们义气中解脱出来，这班组长就做不成了。
(6)事必躬亲型
样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新
司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢?更重要的是，你怎么会有时间思考：这条路走对了吗?
总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有
效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
(7)外科医生型
这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。
大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。
四、班组长的8条权限
(1)有权指挥和治理本班组的生产经营活动。
(2)有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。
(3)有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。
(4)有权拒尽违章指挥和违章作业。
(5)有权向上级提出对本班组职工的赏罚建议。
(6)有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。
(7)有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。
(8)有权维护班组职工的正当权益。
五、班组长的9条戒律
班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：
(1)不要说“我办不到、实在伤脑筋”这类的丧气话。
(2)不要说“不知道、我帮不了你”等话。
(3)不要说 “不行就走人、政策向来如此”。
(4)不要在手下员工眼前抱怨上级领导。
(5)不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。
(6)不要感情用事，要心绪稳定。
(7)不要停步不前，要时常充电，自我充实。
(8)勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自 弃，勿轻言认输。
(9)不要处处为部下护短。假如你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无 恐，你的上司和同级就会以为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。请记住，作为一治理者，让下属满足只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，员工承担他应当承担的责任。
六、班组长的10种能力
(1)专业技术能力
班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须十八般武艺样样精通。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练把握与生产操纵要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术困难，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判定。
(2)目标治理的能力
班组长应具备设定先进可行的主题、时限、数目目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，进步员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。
(3)解决问题的能力
班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题,找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。
(4)组织授权的能力
能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体职员的能力，同心协力，使部分运作达到1+12的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥
班
组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、长大和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。假如什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁。
(5)交流倾听的能力
交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、进步士气，有助于构筑良好的信赖关系。对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑
才会提出建议，假如你用简单的一个不字就把他否定了，他会从此失往创造的信心。善于倾听最少有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚; 二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此
事，何乐而不为?
(6)幽默风趣的能力
幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的治理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可负气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。如:小王:头儿还加班呀，快热死了。班组长：走吧，就知道你小子心里想对象，晚上有约会吧? 一句话
让员工感到很亲切，觉得你和他没有间隔，假如你跟他一本正经地说：小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。那么这名员工以后尽对 不会再与你开玩笑了。
(7)激励减压的能力
激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更轻易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的治理，变要我做为 我要做 。优秀的治理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。
(8)指导培养的能力
班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之
处，以此来进步他们的工作劲头。比如，碰到困难时老师是不会先给学生
答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，授人以鱼，不如授人以渔，这才是成功的老师。
(9)自控和约束能力
当你成为一名治理者后，你的情绪会影响到你的下属及其它部分的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，治理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的优点和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现一会晴天一会下雨的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违反做人的原则。
(10)回故和总结能力
要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升治理水平。正确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地回故总结出来，让员工便于有条理地往执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其它能力只占40%。 结束语
班组长，即我们常说的兵头将尾 ，论职务是不在册的官，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接治理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如班长、组长 、领班、拉长、线长等，还有的地方叫一线督导 。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂(分公司)、车间主任的指令，做好本班组的生产和治理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。
第五篇：班组长管理制度
力姆泰克(北京)传动设备有限公司文件
发[2011]第 0908号
签发人：
班组长管理制度
为配合力姆泰克公司全面流程改革需要，强化制度建设，做到基层管理的制度化，提高基层团队凝聚力建设，特颁布制度如下：
班组长职责：
领导班组成员，积极组织生产，按时按质完成上级下发的各项生产任务;合理安排生产工序，做好巡检工作，严把质量，一旦发现质量问题， 要及时制止，并总结问题所在。
不折不扣的严格执行公司颁布的各项管理制度，并监督组员各项制度的执行情况，对违反者要批评教育;
班组长是本班组现场安全管理的第一责任人，做好安全教育，做好安全防范，避免安全事故，树立安全第一的安全理念;
加强团队建设，了解每个组员的思想政治工作，有工作情绪或者思想纠结，要及时发现并帮助排解，充分调动班组工作积极性;
新员工技能培训，以及班组成员定期技能学习总结;
做好设备维护及现场卫生工作
班组长权利：
班组生产组织权：合理安排班组组员的工单任务分工，保证公平公正;合理调整工序，提高工作效率，保证按期完成任务;制定本班组工作计划， 合理调配人员设备安排，调整现场工作部署。对于不服从班组长工作安排组员，违反正常操作流程等问题，可以给与处罚10-50元，并上报生产主管生效。
班组考核分配权：班组长根据员工的技能水平，可以根据不同的工序技能难度调整工时的比例分配，达到效率最大化，并及时上报生产主管分配比例。有权向生产主管提出本班组的月度奖金分配的主导意见。
制度稽查权：对于违反公司颁布的相关管理制度/安全制度等的组员， 根据情节严重程度有权做出处罚处理10-50元，并上报生产主管生效。
班组建设：
对于班组内部不同意见，在完成班组长安排任务后，可以向生产主管反映具体情况。
执行时间从2011年9月份开始执行
力姆泰克(北京)传动设备有限公司
2011-9-1