第一篇：房地产项目进度说明
项目进度情况说明
项目进度情况说明(项目部)
一、设备部分
生料均化库内卸料设备 65万元 罗茨风机 35.8万元 袋收尘器(14台) 65万元 RF5/2500旋风预热器 600LK3322推动篦式冷却剂 174LK—7Ⅱ型四通道煤粉燃烧装置 35胶带输送机 235空气炮 8.6除铁器 11水泵 21提升机、FU拉链机、LS螺旋辅送机 69耐火材料 525阀门 79.6定量给料机、固体流量计 新型中型板式给料机 50煤立磨 265熟料斜拉链机 97生料立磨 956回转窑 530反击式破碎机 48高温风机、引风机 、循环风机 158万元 万万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元
23窑头、窑尾、煤磨收尘器 598万元+55万元(安装施工费) 熟料钢板仓 375万元 篦冷机风机 54万元 电机 119.8万元 入均化库钢丝胶带提升机 58.2万元 入窑钢丝胶带提升机 84.8离心风机 10.6小除尘器 46皮带机增加部分(补充合同) 38原料堆场料棚(大棚) 500熟料堆场料棚(大棚) 400原煤料棚(大棚) 300石灰石堆取料机 520原煤堆取料机 380设备安装费 1200合计：8790.4万元
二、非标及非标设备 非标380t 非标设备 290t
三、电气部分
1、主变压器 6
52、配电变压器 59
3、高压配电屏 90万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元
4、消弧消谐装置 16万元
5、低压配电屏 190万元
6、高压电容柜 40万元
7、低压变频柜 100万元
8、直流屏 16万元
9、10KV综保 25万元
10、电缆 270万元
11、一期水阻柜 10万元
12、二期水阻柜 100万元
13、镀锌桥架 40万元 合计约1021万元
另附：如二期高压电机用变频启动则总价再加200万元，且以上款项不包含仪表和灯具的费用。
四、钢构制作材料
河南中亿钢构工程总量：300T 已制作：124T 未制作：176T 重庆中材钢构工程总量：170T 已制作：100T 未制作：70T 增湿塔：130T 已制作：130T(未安装) 钢烟囱：20T 已制作：20T(未安装)
窑尾框架：680T 安装：550T 未安装：130T 合计：(176+70)X5000=123万元
五、土建部分
1、中亿公司(已支付1508万元)
窑头、窑尾、煤磨、均化库、生料磨及废气部分基础均未完工目前还需800万资金。
2、中广公司(已支付816万元)
生料输送、原料输送、原料配料站均未完工目前还需资金200万元。 合计：
第二篇：———铁路项目工程进度说明
一、工程概况：
二、工程投资完成情况：
三、工程实物进展情况：
1)、路基土石方包括：土石方的设计数量、当月完成数量、年累完成数量和占%、开累完成数量和占%，其中：区间路基、站场路基、CFG桩等项目的设计数量、当月完成数量、年累完成数量和占%、开累完成数量和占%。
2)、桥梁工程包括：桥梁的设计数量、当月完成数量、年累完成数量和占%、开累完成数量和占%，其中：钻孔桩设计()根、当月完成()根、开累完成()根，承台、墩柱等同上一样的填写。特大桥设计数量、当月完成数量、年累完成数量和占%、开累完成数量和占%。大中小桥设计数量、当月完成数量、年累完成数量和占%、开累完成数量和占%。预制箱梁和架设箱梁，分别设计数量、当月完成数量、年累完成数量和占%、开累完成数量和占%等进展情况。
3)、隧道工程包括：隧道的设计数量、当月完成数量、年累完成数量和占%、开累完成数量和占%，其中重点隧道;----隧道设计()米、进出口完成()米、1#斜井、2#斜井、3#斜井等进展情况。
4)、涵洞设计数量、当月完成数量、年累完成数量和占%、开累完成数量和占%。
5)、连续梁设计数量、当月完成数量、年累完成数量和占%、开累完成数量和占%。其中重点------连续梁的设计数量、当月完成数量、年累完成数量和占%、开累完成数量和占%。
四、施工现场存在影响进度主要问题及整改措施：
五、业主检查情况
第三篇：房地产企业项目实施进度管控思路
房地产企业中，项目的实施进度管控主要指从项目的可行性研究、宗地购置、策划、设计、施工及交付入伙等全过程的时间控制。
房地产项目的运作时间较长，一般为3-5年，这其中政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售形势的变化等等，都会对项目的运作成本产生影响。项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。
本文将从基本的管控层面对房地产企业的项目实施进度进行简要分析，以期同行的交流与探讨。
首先是项目可行性研究阶段的项目进度计划，这是项目进度控制的雏形。“可行性研究”是指严格意义上的可行性研究，而非大多数企业中为办理项目立项而提交的“可研报告”，同时也不是“打哪指哪”的可行性研究。这一阶段的项目进度计划主要是根据项目的规划草案、建设规模和政府的相关要求(这一点不可忽视)以及以往的建设经验等进行编制，主要是为项目可行性研究中的资金投入计划和销售回款计划等数据提供支撑。此阶段的项目进度计划还处于虚拟状态，但也不能草率编制，同实际差距较大，否则，项目的可行性研究
第四篇：房地产项目总进度控制计划的编制要点
建设工程进度计划是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度目标及资源优化配置原则而编制的计划。而项目总进度控制计划是指根据项目开竣工时间而编制的第一级控制计划，是各专业工程开竣工日期和物料设备到货期的确定依据，也是各专业工作计划或部门工作计划的编制依据，所以，编制高质量且操作性强的项目总进度控制计划对保证工程建设的顺利开展非常重要。
建设工程由于具有投资大、建设周期长、工艺技术复杂、参与方众多、产品独一性、有不可违背的建设程序等特点，其总进度控制计划的编制比较复杂。而房地产开发项目又具有专业工程众多、配合销售、大宗商品等特点，所以总进度控制计划又有其特殊性，如何编制好这个进度计划?我们用下图先对房地产开发项目的参与方、工作程序和衔接关系进行研究(如下图)。
一、房地产开发项目的特点
从图1可以看出开发项目具有以下特点：
1、房地产项目参与方众多
主要参与方有三个：开发商、政府和总承包商，其它参与方有咨询服务单位、专业承包商、材料设备供应商。政府方主要涉及国土、规划、建设局、招标办、质监站、劳保办、消防局等等部门;总承包商可能会出现几个，每个总承包商下面还有多个分包商;专业承包商和材料设备供应商视项目情况有多有少;咨询服务单位有策划、勘察设计、监理、招标代理、销售代理等。所以，对于房地产开发项目，大大小小的参与方一般不会少于四五十个，多的可能达到几百个。
2、具有建设程序，受政府部门管控制约
开发商主要按基本建设程序进行开发，但由于有政府的管理，政府的有关许可或证件办理是项目下一步工作的必要条件，否则是违法的。目前我国政府对建设工程管理的控制点主要是如下五个：用地许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、竣工验收证书(开发商组织、五方参与)、竣工备案证书，在每个控制点上，政府会要求开发商办理完成多个证后，才能取得控制点上的许可证。如施工许可证的办理，一般会要求办理完质监证、中标通知书、劳保缴费等十几个证明等后才能办理。
3、一些专业工程工期特殊
比如在开发过程中，由于销售的需要，样板间、园林需提前竣工。材料设备供应商和专业承包商均在施工阶段介入，但每个专业工程都必不可少，若不能将专业工程工期，专业工程之间、专业工程和总包之间的工艺关系研究透彻，其中某项的阻碍，很有可能会影响到总工期。
4、要注意咨询服务单位的甄选
在建设的各个阶段均有介入，有些咨询单位的工作是必不可少的，如桩检测单位，不提前确定，就会影响到总工期。而有些咨询单位是可用可不用的，根据开发商的实力和要求而确定，如机电顾问。
二、项目总进度计划编制的内容
根据上面进行分析，一个具有较高质量的房地产项目的总进度控制计划中应基本反映以下内容：
1、清楚政府对项目的管理审批程序。
上图分析了我国政府对房地产开发项目有五个主要管理控制点，但实际上，目前各地政府对房地产开发项目的管理部门非常多，基本每个城市都有几十个政府部门参与管理，从开工至竣工，需各个政府部门至少盖上百个章，开发商苦不堪言，但如果开发商为了赶工，某些证件不办齐就开工、或继续下道工序，就会违法。
所以，要编制好房地产项目的总进度控制计划，必须在编制前仔细收集地方政府对房地产项目每一步的管理审批程序，收集后，还要持续跟踪，因为在开发过程中，有些已了解或熟悉的审批程序会根据国家法律政策的改变而变化，若不
持续跟踪和提前了解，办证时才知道发生改变，很有可能会影响工期。
如广州市施工许可证的办理，在九十年代末曾达到要求办理完成近二十项证件后才能办理，目前减少到十二项，但有些项是新增的，如临设和安全需质监站验收，许多开发商不知道新增了此项要求，没提前要求承包商完成，影响了开工日期。
2、各专业分包或甲供材料未漏项，确定每项的合理进场时间。
各专业分包或甲供料的确定基础是项目合同结构。项目合同结构就是分解出项目成本范围内和项目周期内的全部合同，并且对每个合同承包范围的发包方式进行划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础，简单来讲，项目合同结构就是分解出项目中哪些专业工程是开发商平行发包;哪些是纳入总包合同由总承包商分包;哪些是指定分包;哪些是甲供料。只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据施工工期，分析出各专业工程以及甲供料的要求进场时间后，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定出相应的进场控制点。
根据总进度控制计划中的专业工程和甲供材的进场控制点，就可以编制出二级控制计划，如专业工程和甲供料的招标询价计划，专业工程的出图计划，专业工程的报建计划等。
3、 建设工期满足销售、交楼的时间要求，确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间。
房地产项目和其它建设项目相比，有其最大的不同点就是它是一个商品，最终要进入市场进行流通，所以有其作为商品的特殊性，体现在建设过程中，就出现售楼部、看楼通道、样板间的特殊要求。目前许多项目还将园林工程作为配合销售的一项非常重要的专业工程。
但由于售楼部、看楼通道、样板间和园林施工和项目正常建设工期和工艺施工顺序有很大冲突性，所以在编制总进度控制计划时，需仔细研究规划图、场地条件、总承包施工顺序和合同工期、销售要求等条件，和销售部门、设计、监理多次沟通，有时还要反复推敲或用一些非常规的办法，才能编制出售楼部、看楼通道、样板间的要求完成时间。
在总承包招标前，需将这些要求放到合同条件中，要求总包单位在编制施工进度计划时考虑。总承包单位确定后，还要及时地和总承包单位沟通，确定是否
能按合同要求进行，还是开发商在招标时有些要求确实不合理，需进行调整。
4、总进度控制计划的编制应考虑开发商的工作流程。
每个房产公司都有其独有的部门设置和工作流程，但一般来讲，项目总进度控制计划应该由项目总经理组织编写;由工程部负责运作、检查、反馈和调整;而设计图纸、技术条件由设计管理部负责;招标询价由合同预算(或招标采购)部负责;功能标准由策划营销部门负责。所以，在总进度控制计划中应反映出每个专业的设计图纸提供时间、技术条件提供时间、装修标准或功能标准提供时间，招标询价完成时间。
总进度控制计划编制完成后，应交给公司各部门进行会签，并且汇总各部门的意见后进行调整和修改，最后经公司管理层审核通过，通过后的总进度控制计划就是各部门工作的基本依据，并且各部门应根据该计划编制出部门工作计划。
三、小结
以上分析了房地产项目总进度控制计划中应考虑的主要工作要素和主要工作关系，还分析了该计划和专业计划和部门计划的关系，要编制出操作性强的计划，还要具有各专业设计图纸、技术条件准备、招标询价、物料供应、施工的经验工期或工作周期，以及它们之间的工作关系，以及开发商、政府审批以及和施工的工作关系。
在具有以上各项工作要素，经验工期或工作周期，以及分析出各项工作关系后，还可以用微软公司的Project软件编制进度计划，通过软件找出项目总进度控制计划中的关键线路，对关键线路上的工作进行重点管理。在实际运行过程中，根据检查情况，输入到该计划中，通过软件确定出新的关键线路，又按新的关键线路进行管理，这样，对项目的进度管理可以做到基本在控制之中
第五篇：万科地产项目发展进度管理程序
1 目的
1.1 确保项目发展可以按照总部下达的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、物业移交等工作。
1.2 动态掌握项目的实际进展情况及发展过程中存在的问题，及时制定相应的解决措施，对发展节点进行合理调整，使项目发展安排与公司整体经营要求相一致。
2 适用范围
2.1 本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部进度管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
3 职责
3.1 地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展进度节点计划”(参见附表1)。
3.2 地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展总体进度计划”(参见附件2)，并负责组织各部门及地区公司领导对有关计划进行评审，根据评审意见修改有关计划。
3.3 地区发展发展管理部负责进度月报的填报工作。
3.4 地区公司发展管理部负责重大文字情况说明的编写及上报工作。
3.5 总部发展管理部负责“项目发展进度节点计划”的审批工作及“项目发展总体进度计划”的备案工作。
3.6 总部发展管理部负责协调总部设计中心、营销中心对“项目发展进度节点计划”进行审批，及自行审批直接管理部分。
3.7 总部发展管理部负责年度进度计划的编制和下发工作。
4 工作流程
4.1 首次计划上报
4.1.1 地区公司在签订项目土地出让合同或土地转让协议，即获得土地的开发使用权之后的30天内，根据可研报告及公司的期望，编制并首次上报该项目的“项目发展进度节点计划”。
4.1.2 “项目发展进度节点计划”内容包括但不限于7项工作的11个节点：定位开始时间、结束时间，规划设计开始时间、结束时间，第N(N的多少取决于项目的大小，原则上为获得土地当年算起的三年内入伙结利分期的个数)期的设计开始时间、施工图设计完成时间，开工时间，样板区开放时间，开盘时间，竣工时间，入伙时间。
4.1.3 项目分期的原则为：
4.1.3.1 项目分期原则上最多分到三级，即“项目”、“期”、“区”，例如XX项目XX期XX区。分到区后不再以标段及物业类型(例如高层、小高层)进一步命名。期、区均使用中文数字，例如一期二区。
4.1.3.2 项目中含有独立地块的，可以以地块名或分案名命名，例如XX项目XX号地块XX区。
4.1.3.3 当项目建筑面积小于100，000m2时，不宜分期。
4.1.3.4 当项目建筑面积大于等于100，000m2时，可以考虑分期，每一期建筑面积原则上不少于80，000 m2，剩余建筑面积可计一期。
4.1.3.5 当前期策划时，原则上应避免将不同的类型物业(指施工周期完全不同的物业)划为一期。如确实存在，则以区进行划分。
4.1.3.6 为满足结利需要，地区公司在办理报建手续时，可适当考虑将“期”、“区”内的物业按需结利的范围和面积进行分区。
4.1.4 “项目发展进度节点计划”经地区公司总经理批准后上报并执行，总部发展管理部对首次上报计划备案但暂不进行审批。
4.2 中期计划上报
4.2.1 地区公司应在项目定位获总部批准，即项目分期、物业类型、建筑物栋数及布局、建
筑物层数等主要参数均已确定后的14天内，编制并第二次上报该项目一期的“项目发展进度节点计划”。
4.2.2 为保证“项目发展进度节点计划”中各时间里程碑控制目标的客观、严肃和合理性，该计划应经过地区公司营销、设计、发展(报建)及项目等相关部门的评审和确认。
4.2.3 “项目发展进度节点计划”经地区公司总经理批准后上报总部发展管理部。发展管理部将会同营销策划中心、规划设计中心进行审批(“项目发展进度节点计划审批表”见附件
3).如无特殊原因，审批工作将在上报后的14天内完成。审批期间地区公司应继续开展相关工作。
4.2.4 如“项目发展进度节点计划”未获批准，则地区公司应根据总部相关部门的审批意见对原计划进行修改，并在获得审批意见后的7天内重新上报。
4.2.5 地区公司应在规划设计方案获得政府部门审批通过后的14天内，编制并上报该项目一期的“项目发展总体进度计划”。
4.2.6 一期的“项目发展总体进度计划”应与经审批的节点计划相符，内容应该包括定位工作、拆迁工作(如有)、设计工作、报建工作、合约分判工作、施工工作、销售工作、竣工验收工作及入伙工作等的时间安排。
4.2.7 一期的项目“项目发展总体进度计划”经地区公司总经理批准后上报并执行，总部发展管理部对此计划备案但不进行审批，作为日常进度检查的依据。
4.2.8 政府部门审批通过的规划设计方案同前期定位中确定的方案相比出现重大调整，且该调整将导致已审批的“项目发展进度节点计划”发生改变，或规划方案报建工作进度严重超出原计划的报建时间时，应在取得规划设计批复后的14天内，同时上报“项目发展进度节点计划”及调整后的“项目发展总体进度计划”。
4.2.9 调整后的“项目发展进度节点计划”所包括的工作内容同4.1.2条，上报遵循4.2.1～
4.2.3工作程序。
4.3 二期(及以后分期)计划上报
4.3.1 地区公司应该根据“项目发展进度节点计划”中的安排，在项目二期(及以后分期)方案设计工作开始的30天前上报该期的“项目发展进度节点计划”。
4.3.2 该期的“项目发展进度节点计划”所包括的工作内容同4.1.2条，该次上报及以后上报、批工作程序同4.2条。
4.3.3 该期的“项目发展总体进度计划”上报执行4.2.5～4.2.8条。
4.4 项目发展月报上报
4.4.1 地区公司在项目第X期的“项目发展总体进度计划”报总部备案后的当月开始月报工作。
4.4.2 月报内容通过总部开发的“项目发展进度管理软件(CDMS)”进行填报。(“项目发展进度管理软件填报指引”参见附件4).
4.4.3 除
4、
9、12月外的其它月份，每月的20日至25日地区公司收集项目发展资料，每月的15至20日收集项目发展资料，20至25日填报“项目发展进度管理软件”。
4.4.4 地区公司应每月召开项目进度发展评审会，并根据评审会中确定的最新计划时间，及时更新月报。
4.5 重大事件的情况上报
4.5.1 土方及基础施工阶段出现异常情况，且预期工期顺延达30天以上时，地区公司应在出现异常后的7天内向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明造成异常情况的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的影响。
4.5.2 施工中出现因与施工单位、供货单位合同纠纷导致进度受影响或停工，当拖延或停工时间已经达到30天并预测延期或停工的时间还将继续并对工期造成进一步影响时，地区公
司应在该时间(即影响或停工达到30天)立即向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明导致影响或停工的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。
4.5.3 施工中出现质量、安全事故而导致进度受影响或停工时，地区公司应在安全事故发生后的3天内向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明安全事故的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。
4.5.4 施工中外力干扰，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况出现，且预期工期将顺延达15天或以上时，地区公司应在该时间(即影响或停工达到15天)立即向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明发生何种情况的外力干扰、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。
4.6 年度进度计划下发与检讨
4.6.1 每年年底总部将会在对各地区公司在发展及即将发展项目的实际情况调研的基础上，根据总部对项目发展节点的批复、项目实际进展情况以及全年经营活动的整体安排，形成下一年度各项目开工、开盘、竣工及入伙结利的节点进度计划要求，如无重大事件影响，各地区公司应严格执行。
4.6.2 为便于动态了解情况及上市公司信息发布的需要，各地区公司应在每年的5月及11月前对三年内(含本年)在发展项目及即将发展项目的“项目发展进度节点计划”及“项目发展总体进度计划”进行检讨。调整后的“项目发展进度节点计划”在5月及11月底前上报总部发展管理部。对于未调整项目也应书面告知。
4.6.3 因重大事件导致入伙结利时间跨半年度或年度时，应于4月底及10月底之前向总部发展管理部提交书面报告，报告应说明导致不能按时入伙结利的原因或仍可按时入伙结利的可能性以及调整后的“项目发展进度节点计划”。
5 支持性文件
5.1 附件1：《项目发展进度节点计划》
5.2 附件2：《项目发展总体进度计划(高层、小高层、多层、别墅模版)》
5.3 附件3：《项目发展进度节点计划评审表》
5.4 附件4：进度数据库汇总表
6 记录
6.1 《项目发展进度节点计划》
6.2 《项目发展总体进度计划》
6.3 《项目发展进度节点计划评审表》